戰(zhàn)略管理課件：第11章 組織結(jié)構(gòu)和控制

1、第篇:戰(zhàn)略實(shí)施第11章組織結(jié)構(gòu)和控制IRELAND | HOSKISSON | HITTTHE MANAGEMENT OF STRATEGYCONCEPTS AND CASES 10E戰(zhàn)略管理過(guò)程 學(xué)習(xí)目標(biāo)1、定義組織結(jié)構(gòu)和組織控制，討論戰(zhàn)略控制和財(cái)務(wù)控制的區(qū)別2、描述戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)間的關(guān)系3、討論用來(lái)實(shí)施業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的職能型結(jié)構(gòu)4、解釋用來(lái)實(shí)施不同多元化戰(zhàn)略的三種事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的形式5、討論用來(lái)實(shí)施三種國(guó)際化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)6、定義戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)，討論戰(zhàn)略中心企業(yè)如何在業(yè)務(wù)層、公司層和國(guó)際層面實(shí)施該網(wǎng)絡(luò)又一個(gè)公司倒下了：Borders宣布破產(chǎn) 成立于1971年的最早的連鎖店之一Borders公司，于2011

2、年宣布破產(chǎn)，此時(shí)公司的負(fù)債是12.93億美元，資產(chǎn)為12.75億美元。 該案例強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略實(shí)施的重要性。Borders公司曾經(jīng)利用先進(jìn)的庫(kù)存系統(tǒng)和知識(shí)豐富的員工來(lái)推行創(chuàng)新戰(zhàn)略，甚至為顧客提供濃咖啡（星巴克出現(xiàn)之前相當(dāng)流行）。 引導(dǎo)案例 又一個(gè)公司倒下了：Borders宣布破產(chǎn) 起初，戰(zhàn)略實(shí)施得非常好 1991 - Borders將一些小型圖書(shū)連鎖店和庫(kù)存系統(tǒng)賣(mài)給了凱馬特（Kmart）。 1995 - Borders從首次公開(kāi)募股中被剝離出來(lái) 一系列的錯(cuò)誤導(dǎo)致公司破產(chǎn)國(guó)際多元化發(fā)展使Borders公司減少了對(duì)美國(guó)這個(gè)最大、最有利可圖的圖書(shū)零售市場(chǎng)的關(guān)注。 當(dāng)Barnes & Noble這樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

3、發(fā)展在線(xiàn)銷(xiāo)售能力時(shí)，Borders卻將網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)通過(guò)協(xié)議交由亞馬遜來(lái)處理。這對(duì)Borders是個(gè)災(zāi)難，因?yàn)樗鼘⒆约旱念櫩秃蜆I(yè)務(wù)交到了主要競(jìng)爭(zhēng)者的手里。 引導(dǎo)案例 又一個(gè)公司倒下了：Borders宣布破產(chǎn) 2007- Borders位于威斯康星州麥迪遜市的書(shū)店竟然沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)連接 ！ Borders的管理非常差，尤其是公司的高層管理者。 結(jié)構(gòu)上的欠缺以及財(cái)務(wù)上的控制，使它無(wú)法糾正出現(xiàn)的錯(cuò)誤，也沒(méi)有能力對(duì)市場(chǎng)的變化作出有效的調(diào)整，戰(zhàn)略（如國(guó)際化戰(zhàn)略）也得不到有效實(shí)施。 引導(dǎo)案例 介紹 戰(zhàn)略的實(shí)施依靠:結(jié)構(gòu)薪酬機(jī)制組織文化領(lǐng)導(dǎo)力本章將重點(diǎn)介紹結(jié)構(gòu)注意：戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的匹配程度將會(huì)影響公司獲得超額利潤(rùn)的能

4、力。 介紹組織結(jié)構(gòu)和控制，就是要為戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)層、公司層、國(guó)際化、合作）的實(shí)施提供框架 不存在適合于所有戰(zhàn)略的最佳結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)的選擇和控制應(yīng)當(dāng)為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)提供支持 結(jié)構(gòu)要跟隨戰(zhàn)略的變化而改變 有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力意味著能夠?yàn)榻M織選擇適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)和控制組織結(jié)構(gòu)與公司業(yè)績(jī)研究表明，當(dāng)公司的戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)和控制不匹配時(shí)，公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)就會(huì)下滑舉例: CEO伊梅爾特在通用電氣的成功就在于，在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)，公司重組金融公司和金融服務(wù)公司的過(guò)程中，他一直關(guān)注著戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)是否相匹配 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)指明了公司正式的報(bào)告關(guān)系、程序、控制、授權(quán)以及決策制定過(guò)程 指明了在公司戰(zhàn)略下，管理者應(yīng)該做什么工作以及

5、如何去做因 是戰(zhàn)略有效實(shí)施過(guò)程中非常重要的一部分 組織結(jié)構(gòu)與公司戰(zhàn)略相匹配是非常重要的 組織結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略管理的先驅(qū)阿爾弗雷德錢(qián)德勒（Alfred Chandler）在研究中發(fā)現(xiàn)，極低的效率會(huì)迫使組織改變結(jié)構(gòu)。當(dāng)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配時(shí)，可以對(duì)戰(zhàn)略起到很好的支持需要考慮的兩個(gè)問(wèn)題結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性:為公司提供了持續(xù)、可預(yù)測(cè)地管理日常工作所需的能力 結(jié)構(gòu)的靈活性:為公司提供了探尋競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)，促使公司在未來(lái)獲得成功Source: A. Chandler, 1962, Strategy and Structure, Cambridge, MA: MIT Press. 組織控制組織控制指導(dǎo)著戰(zhàn)略的使用，指明了

6、應(yīng)如何比較現(xiàn)實(shí)結(jié)果和期望的結(jié)果，當(dāng)兩者之間的差距大到無(wú)法接受時(shí)，會(huì)建議采取正確的行動(dòng)。 兩種類(lèi)型:戰(zhàn)略控制財(cái)務(wù)控制 戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制主要是一些主觀(guān)標(biāo)準(zhǔn)，用來(lái)判斷在外部環(huán)境條件和自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)下，公司使用的戰(zhàn)略是否恰當(dāng)。 公司的戰(zhàn)略控制主要關(guān)注的是：公司應(yīng)該做的事情（由外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)表明）和公司能夠做的事情（由競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)表明），兩者是否相符。 戰(zhàn)略控制還可以用來(lái)評(píng)估公司對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施所需條件的專(zhuān)注程度業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)公司層戰(zhàn)略（相關(guān)）:知識(shí)、市場(chǎng)和貫穿整個(gè)業(yè)務(wù)的技術(shù)的共享 聚焦與戰(zhàn)略行動(dòng)的內(nèi)容 財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制主要是一些客觀(guān)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)比先前已經(jīng)建立的量化標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)主要用來(lái)衡量公司的經(jīng)營(yíng)

7、業(yè)績(jī)。 聚焦于短期的財(cái)務(wù)結(jié)果會(huì)計(jì)指標(biāo)投資回報(bào)率（ROI）資產(chǎn)回報(bào)率（ROA）市場(chǎng)指標(biāo)經(jīng)濟(jì)附加值（ EVA） 制定風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避型決策公司采取非相關(guān)多元化戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)控制組織結(jié)構(gòu)和控制戰(zhàn)略控制財(cái)務(wù)控制業(yè)務(wù)層：差異化戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略控制（如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的有效性等主觀(guān)指標(biāo) ）公司層：相關(guān)多元化戰(zhàn)略在公司范圍內(nèi)強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)單位之間的能力和活動(dòng)共享時(shí)使用戰(zhàn)略控制 業(yè)務(wù)層：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)控制（如定量的成本目標(biāo)）公司層：非相關(guān)多元化戰(zhàn)略活動(dòng)和能力無(wú)須共享則強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)控制 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系 交互關(guān)系 一方發(fā)生變化則另一方也隨之改變，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略制定和實(shí)施之間的相互關(guān)系戰(zhàn)略 結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略對(duì)結(jié)構(gòu)的影響比結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略的影響更

8、為重要 戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展模式錢(qián)德勒發(fā)現(xiàn)，公司傾向于以某些可以預(yù)知的模式來(lái)發(fā)展壯大 ： 數(shù)量 地域 整合（橫向，縱向） 產(chǎn)品/業(yè)務(wù)多元化成長(zhǎng)模式?jīng)Q定結(jié)構(gòu) 1 Chandler, 1962Source: A. Chandler, 1962, Strategy and Structure, Cambridge, MA: MIT Press. 戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展模式 當(dāng)公司的規(guī)模變大，復(fù)雜性增加時(shí)，會(huì)對(duì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整公司實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)可以選擇以下三種主要的組織結(jié)構(gòu) :簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)事業(yè)部型結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展模式圖11.1 戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)發(fā)展模式 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu): 簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)公司的所有者兼經(jīng)營(yíng)者直接作

9、出所有主要決定，并監(jiān)督所有活動(dòng)員工只是作為管理者監(jiān)督權(quán)力的延伸來(lái)提供服務(wù) 適用于集中戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：實(shí)施這些戰(zhàn)略的公司通常只為單一地域市場(chǎng)提供單一產(chǎn)品關(guān)系多為非正式的，規(guī)則較少，任務(wù)的專(zhuān)業(yè)化程度有限，信息系統(tǒng)較為簡(jiǎn)單隨著公司逐漸發(fā)展壯大，復(fù)雜性不斷增加，管理和組織面臨更多的挑戰(zhàn)；公司傾向于從簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槁毮苄徒Y(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu): 職能型結(jié)構(gòu) CEO 和有限的公司員工制定所有決策 在占主導(dǎo)地位的職能領(lǐng)域設(shè)置職能型管理者生產(chǎn) 營(yíng)銷(xiāo) 工程 研發(fā)財(cái)務(wù) 人力資源 職能部門(mén)內(nèi)有利于知識(shí)的共享 職能部門(mén)間不利于不同職能部門(mén)之間的交流與協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu): 職能型結(jié)構(gòu)有利于職業(yè)生涯規(guī)劃和職能人員的專(zhuān)業(yè)發(fā)展 職

10、能部門(mén)經(jīng)理只注重本部門(mén)利益而忽視了公司的整體利益有利于多元化水平較低的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和部分公司層戰(zhàn)略（如單一或主導(dǎo)業(yè)務(wù)）的實(shí)施當(dāng)從簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)向職能型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變時(shí)，公司應(yīng)努力避免形成一些無(wú)法提升創(chuàng)新性和創(chuàng)造性的官僚制度 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu): 事業(yè)部型結(jié)構(gòu)每一個(gè)運(yùn)營(yíng)部門(mén)代表著一項(xiàng)獨(dú)立業(yè)務(wù)或利潤(rùn)中心公司總部授權(quán)部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)本部門(mén)的日常運(yùn)作和戰(zhàn)略決策 公司總部將每一個(gè)運(yùn)營(yíng)部門(mén)聯(lián)系在一起每一個(gè)部門(mén)都是一個(gè)獨(dú)立的、自我約束的業(yè)務(wù)單元，并擁有自己的職能層次 部門(mén)各自負(fù)責(zé)自己的日常運(yùn)營(yíng) 業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略授權(quán)給各部門(mén)負(fù)責(zé) 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu): 事業(yè)部型結(jié)構(gòu) 適合于多元化公司 三大優(yōu)勢(shì)： 公司總部能更加精確地監(jiān)督每一個(gè)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)，簡(jiǎn)化

11、了控制方便了部門(mén)間的對(duì)比，從而改進(jìn)了資源配置過(guò)程激發(fā)業(yè)績(jī)較差的部門(mén)經(jīng)理努力尋找改進(jìn)部門(mén)業(yè)績(jī)的方法 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu): 適合的結(jié)構(gòu) 沒(méi)有一種結(jié)構(gòu)（簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)、職能型結(jié)構(gòu)、事業(yè)部型結(jié)構(gòu)）先天就優(yōu)于其他結(jié)構(gòu) 公司必須為特定的戰(zhàn)略選擇“適合”的組織結(jié)構(gòu) 管理者應(yīng)專(zhuān)注于戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)是否匹配，而不是盲目尋找“最佳”結(jié)構(gòu)。 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能型結(jié)構(gòu)的匹配公司可以使用不同形式的職能型組織結(jié)構(gòu)來(lái)支持它的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略:成本領(lǐng)先（寬范圍或聚焦）差異化（寬范圍或聚焦） 整體成本領(lǐng)先/差異化 結(jié)構(gòu)：簡(jiǎn)單職能型事業(yè)部型結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能型結(jié)構(gòu)的匹配組織結(jié)構(gòu)的特征會(huì)影響結(jié)構(gòu)的選擇:專(zhuān)門(mén)化：是指完成工作所需的職位形式和數(shù)量 集中化

12、：是指決策制定權(quán)在不同層次管理者之間的分布情況規(guī)范化：有關(guān)工作規(guī)則和程序的正規(guī)化程度 利用職能型結(jié)構(gòu)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略圖11.2 實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的職能型結(jié)構(gòu) 利用職能型結(jié)構(gòu)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)的特征會(huì)影響結(jié)構(gòu)的選擇: 專(zhuān)門(mén)化: 圍繞專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域來(lái)進(jìn)行部門(mén)設(shè)計(jì)從工程到財(cái)務(wù)集中化: 高度集中化，員工聚集在一起規(guī)范化：清楚的界定報(bào)告關(guān)系; 簡(jiǎn)單的溝通渠道 利用職能型結(jié)構(gòu)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和職能型結(jié)構(gòu)導(dǎo)致:運(yùn)營(yíng)是主要職能專(zhuān)注于生產(chǎn)過(guò)程的優(yōu)化而不是新產(chǎn)品的研發(fā) 較少的決策層級(jí)和權(quán)力結(jié)構(gòu) 集中化的公司員工 高度正規(guī)的工作規(guī)則和程序，低成本文化決策制定權(quán)集中在職能型員工手中 工作專(zhuān)業(yè)化簡(jiǎn)單的報(bào)告

13、關(guān)系整體結(jié)構(gòu)機(jī)械化;結(jié)構(gòu)化的工作角色 利用職能型結(jié)構(gòu)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先和五種競(jìng)爭(zhēng)力低成本對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是有效的防御議價(jià)能力強(qiáng)的顧客會(huì)要求降低價(jià)格成本領(lǐng)先者可以吸收供應(yīng)商的提價(jià)和要求，并能迫使供應(yīng)商降低價(jià)格效率的不斷提高和成本的不斷降低是很難模仿的，從而給潛在競(jìng)爭(zhēng)者造成了巨大的進(jìn)入壁壘價(jià)格的靈活性能夠留住顧客，因而成本領(lǐng)先者比替代品更有優(yōu)勢(shì) 利用職能型結(jié)構(gòu)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)工藝流程過(guò)時(shí)聚焦于成本的降低而忽視了顧客的感受與需求戰(zhàn)略被模仿，要求公司提供更多的價(jià)值以留住顧客 利用職能型結(jié)構(gòu)實(shí)施差異化戰(zhàn)略圖 11.3 實(shí)施差異化戰(zhàn)略的職能型結(jié)構(gòu) 利用職能型結(jié)構(gòu)實(shí)施差異化戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu)

14、的特征會(huì)影響結(jié)構(gòu)的選擇: 專(zhuān)門(mén)化：圍繞專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域來(lái)進(jìn)行部門(mén)設(shè)計(jì)從工程到財(cái)務(wù)集中化：產(chǎn)品設(shè)計(jì)和營(yíng)銷(xiāo)由高度集中化的總部來(lái)進(jìn)行協(xié)調(diào)，而不是進(jìn)行放權(quán)規(guī)范化：清楚的界定報(bào)告關(guān)系; 簡(jiǎn)單的溝通渠道 利用職能型結(jié)構(gòu)實(shí)施差異化戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略和智能型結(jié)構(gòu)導(dǎo)致:強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷(xiāo)和重視新產(chǎn)品的研發(fā)多數(shù)職能是分權(quán)化的，但研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)由集中化的員工負(fù)責(zé)跨職能的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)它團(tuán)隊(duì)復(fù)雜且靈活的報(bào)告關(guān)系以開(kāi)發(fā)為導(dǎo)向的文化決策制定分權(quán)化寬泛的工作描述非正式的規(guī)則和程序整體結(jié)構(gòu)是有機(jī)的，結(jié)構(gòu)化的工作角色較少 利用職能型結(jié)構(gòu)實(shí)施差異化戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略可以帶來(lái):公司為了能夠以可接受的成本來(lái)生產(chǎn)和運(yùn)輸產(chǎn)品/服務(wù)而設(shè)計(jì)一整套行動(dòng)，重視顧客的感受目標(biāo)顧

15、客 能夠認(rèn)同產(chǎn)品價(jià)值定制化的產(chǎn)品盡可能多的差異化特征 與眾不同的特征包括：反應(yīng)迅速的顧客服務(wù)、快速的產(chǎn)品創(chuàng)新、領(lǐng)先的技術(shù)、良好的聲譽(yù)和地位差異化的口味、工程設(shè)計(jì)、績(jī)效 利用職能型結(jié)構(gòu)實(shí)施差異化戰(zhàn)略差異化與五種競(jìng)爭(zhēng)力忠誠(chéng)的顧客: 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最好防御獨(dú)特的產(chǎn)品降低了顧客對(duì)價(jià)格的敏感性高利潤(rùn)率可以減少供應(yīng)商造成的影響巨大的進(jìn)入壁壘：顧客忠誠(chéng)和產(chǎn)品的獨(dú)特性擁有忠誠(chéng)顧客的公司能夠有效抵御替代品的威脅 利用職能型結(jié)構(gòu)實(shí)施差異化戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：差異化產(chǎn)品造成的價(jià)格差距過(guò)大顧客不愿意再為公司提供的差異化支付過(guò)高的價(jià)格（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成功模仿） 重復(fù)的體驗(yàn)降低了顧客對(duì)差異化產(chǎn)品價(jià)值的認(rèn)同市場(chǎng)上出現(xiàn)偽造產(chǎn)品

16、利用職能型結(jié)構(gòu)實(shí)施整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略這種類(lèi)型的公司通過(guò)低成本和差異化來(lái)創(chuàng)造價(jià)值：通過(guò)強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)和工藝流程來(lái)獲得相對(duì)較低的成本，產(chǎn)品變化較少以新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)為基礎(chǔ)的合理的差異化來(lái)源雖然難以實(shí)施，但在全球經(jīng)濟(jì)中應(yīng)用比較多 利用職能型結(jié)構(gòu)實(shí)施整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)帶來(lái)的挑戰(zhàn)需要將專(zhuān)門(mén)化、集中化和規(guī)范化結(jié)合在一起部分集權(quán)、部分分權(quán)的決策制定模式半專(zhuān)業(yè)化的工作規(guī)則和程序既要求一些正式工作行為，又要求一些非工作正式行為 公司層戰(zhàn)略和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的匹配 公司的持續(xù)成功會(huì)導(dǎo)致： 產(chǎn)品多元化 市場(chǎng)多元化 產(chǎn)品和市場(chǎng)多元化 公司不斷擴(kuò)大多元化，最終導(dǎo)致了職能型結(jié)構(gòu)所無(wú)法解決的一些問(wèn)題： : 信

17、息處理 協(xié)調(diào) 控制 公司層戰(zhàn)略和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的匹配多元化戰(zhàn)略的實(shí)施需要公司從職能型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向事業(yè)部型結(jié)構(gòu)不同水平的多元化使每一種戰(zhàn)略的有效實(shí)施都需要運(yùn)用一種獨(dú)特的組織結(jié)構(gòu)在矩陣型組織中，組織結(jié)構(gòu)由專(zhuān)業(yè)化的職能部門(mén)和專(zhuān)業(yè)化的產(chǎn)品業(yè)務(wù)或項(xiàng)目?jī)商捉Y(jié)構(gòu)結(jié)合而成 事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的三種形式圖 11.4 事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的三種形式 實(shí)施相關(guān)約束型戰(zhàn)略的事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的合作形式圖 11.5 實(shí)施相關(guān)約束型戰(zhàn)略的事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的合作形式 實(shí)施相關(guān)約束型戰(zhàn)略的事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的合作形式 結(jié)構(gòu)整合使所有部門(mén)間建立起緊密聯(lián)系 公司總部行使集中化的決策制定權(quán) 主觀(guān)性報(bào)酬，除部門(mén)業(yè)績(jī)外還強(qiáng)調(diào)整個(gè)公司的業(yè)績(jī) 組織文化強(qiáng)調(diào)合作共享范圍經(jīng)濟(jì)（

18、通過(guò)不同部門(mén)間競(jìng)爭(zhēng)力的共享來(lái)節(jié)省成本）對(duì)相關(guān)約束型戰(zhàn)略是非常重要的 依靠有效的整合機(jī)制創(chuàng)造出的合作關(guān)系來(lái)進(jìn)行部門(mén)間競(jìng)爭(zhēng)力的共享 共享有形資源和無(wú)形資源合作結(jié)構(gòu)綜合了不同的結(jié)構(gòu)特征（集中化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化）而形成一個(gè)整合機(jī)制來(lái)促進(jìn)部門(mén)間的合作。 實(shí)施相關(guān)聯(lián)系型戰(zhàn)略的事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元形式圖 11.6 實(shí)施相關(guān)聯(lián)系型戰(zhàn)略的事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元形式 實(shí)施相關(guān)聯(lián)系型戰(zhàn)略的事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元形式 不同業(yè)務(wù)之間很少共享資源和資產(chǎn)，但卻注重不同業(yè)務(wù)間知識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)力的轉(zhuǎn)移（相關(guān)聯(lián)系型戰(zhàn)略） 有三個(gè)層次的組織結(jié)構(gòu)來(lái)支持多元化戰(zhàn)略的實(shí)施：公司總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 (SBUs)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元下的部門(mén)

19、實(shí)施相關(guān)聯(lián)系型戰(zhàn)略的事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元形式每一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的不同部門(mén)之間，以共享產(chǎn)品、共享市場(chǎng)，或兩者兼有來(lái)相互聯(lián)系 不同戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的部門(mén)之間很少有相似之處 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的部門(mén)依靠共享產(chǎn)品或市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)發(fā)展范圍經(jīng)濟(jì) 事業(yè)部所用的整合機(jī)制，同樣可以很好地應(yīng)用于獨(dú)立的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元內(nèi)的部門(mén) 每一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元都是一個(gè)利潤(rùn)中心，有自己的預(yù)算 在對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，財(cái)財(cái)務(wù)控制更重要 實(shí)施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)形式圖 11.7 實(shí)施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)形式 實(shí)施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)形式 財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)對(duì)非相關(guān)戰(zhàn)略非常重要通過(guò)兩種類(lèi)型的財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造價(jià)

20、值： 以?xún)?nèi)外部投資為基礎(chǔ)的有效的財(cái)務(wù)資源配置來(lái)節(jié)省成本 高效的內(nèi)部資本市場(chǎng)配置：對(duì)收購(gòu)資產(chǎn)的重組 高效的內(nèi)部資本市場(chǎng)是該戰(zhàn)略的關(guān)鍵，它要求部門(mén)間進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)而不是合作. 明確的業(yè)績(jī)期望以及各部門(mén)的可衡量性使部門(mén)之間為為了資源而展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng) 在進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)時(shí)各部門(mén)是獨(dú)立的；但仍保持戰(zhàn)略控制 實(shí)施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)形式 內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的三個(gè)好處：1. 創(chuàng)造靈活性，資源可以分配到最有潛力的部門(mén)2. 對(duì)地位的現(xiàn)狀和慣性進(jìn)行挑戰(zhàn)3. 外部競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的挑戰(zhàn)也會(huì)刺激內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)公司總部只雇傭較少的員工 財(cái)務(wù)和審計(jì)是公司總部最重要的職能，對(duì)各部門(mén)的現(xiàn)金流進(jìn)行管理并確保業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性 在進(jìn)行收購(gòu)和剝離時(shí)，法律事

21、務(wù)職能是很重要的實(shí)施相關(guān)約束型、相關(guān)聯(lián)系型和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)特征 表11.1的關(guān)鍵點(diǎn):事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的三種主要形式應(yīng)該與特定的公司層戰(zhàn)略相匹配 它們的區(qū)別主要體現(xiàn)在集中化程度、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重點(diǎn)、水平結(jié)構(gòu)（整合機(jī)制）以及激勵(lì)性報(bào)酬機(jī)制幾個(gè)方面 合作形式 -集中化程度最高、成本最昂貴競(jìng)爭(zhēng)形式 -集中化程度最低、官僚成本最低戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元要求一定程度的集權(quán)性以及一些保持部門(mén)間相關(guān)性的機(jī)制。部門(mén)的激勵(lì)性報(bào)酬是根據(jù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和公司整體的業(yè)績(jī)表現(xiàn)來(lái)進(jìn)行分配。 國(guó)際化戰(zhàn)略與全球結(jié)構(gòu)的匹配 國(guó)際化戰(zhàn)略使公司能夠探索:新市場(chǎng)新資源新核心競(jìng)爭(zhēng)力新技術(shù)國(guó)際化戰(zhàn)略的三種主要類(lèi)型: 多國(guó)化全球化跨國(guó)化 實(shí)施多國(guó)化戰(zhàn)略

22、的全球地理區(qū)域結(jié)構(gòu)圖 11.8 實(shí)施多國(guó)化戰(zhàn)略的全球地理區(qū)域結(jié)構(gòu) 運(yùn)用全球地理區(qū)域結(jié)構(gòu)實(shí)施多國(guó)化戰(zhàn)略多國(guó)化戰(zhàn)略：公司將戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)決策授權(quán)給每個(gè)國(guó)家的業(yè)務(wù)單元，從而使產(chǎn)品特征更適應(yīng)當(dāng)?shù)仡櫩偷男枨笃?。全球地理區(qū)域結(jié)構(gòu)：強(qiáng)調(diào)國(guó)家利益，有利于公司更好地適應(yīng)當(dāng)?shù)氐牟町?聚焦于每一個(gè)國(guó)家內(nèi)的各種競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)?shù)匦枨笤斐傻牟町惢Y(jié)構(gòu)要與一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的文化相適應(yīng)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)差異造成的不確定性由公司總部來(lái)協(xié)調(diào)各獨(dú)立子公司之間的財(cái)務(wù)資源配置 實(shí)施全球化戰(zhàn)略的全球產(chǎn)品分區(qū)性結(jié)構(gòu)圖 11.9 實(shí)施全球化戰(zhàn)略的全球產(chǎn)品分區(qū)性結(jié)構(gòu) 實(shí)施全球化戰(zhàn)略的全球產(chǎn)品分區(qū)性結(jié)構(gòu)全球化戰(zhàn)略： 向不同國(guó)家的市場(chǎng)提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，由公司總部制定競(jìng)爭(zhēng)

23、性戰(zhàn)略全球產(chǎn)品分區(qū)性結(jié)構(gòu)：全公司總部掌握著決策制定權(quán)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和整合各業(yè)務(wù)單元的決策和行動(dòng) 強(qiáng)調(diào)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì) 公司總部以合作方式配置財(cái)務(wù)資源有助于全球會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)的完善風(fēng)險(xiǎn)較低統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)化導(dǎo)致學(xué)習(xí)過(guò)程效率較低 實(shí)施跨國(guó)戰(zhàn)略的混合結(jié)構(gòu)的混合形式圖 11.10 實(shí)施跨國(guó)戰(zhàn)略的混合結(jié)構(gòu)的混合形式 實(shí)施跨國(guó)戰(zhàn)略的混合結(jié)構(gòu)的混合形式跨國(guó)戰(zhàn)略：公司將多國(guó)戰(zhàn)略的本土反應(yīng)和全球化戰(zhàn)略的效率結(jié)合在一起，經(jīng)常通過(guò)全球混合結(jié)構(gòu)來(lái)實(shí)施 協(xié)調(diào)的靈活性： 通過(guò)整合網(wǎng)絡(luò)來(lái)建立共同的愿景和個(gè)人承諾混合結(jié)構(gòu)：結(jié)合了地理區(qū)域結(jié)構(gòu)和全球產(chǎn)品分區(qū)結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和機(jī)制的一種結(jié)構(gòu)。 實(shí)施跨國(guó)戰(zhàn)略的混合結(jié)構(gòu)的混合形式資產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)可以是集中化的也可以是分權(quán)化的職能可以是整合的也可以是非整合的