項目組合管理整合項目與戰(zhàn)略

1、項目組合管理整合項目與戰(zhàn)略錯誤的項目執(zhí)行得再好，仍舊是錯誤。以戰(zhàn)略為引，以項目為體，以知識為綱，周全考慮資源風險投放。在項目型運作的企業(yè)中，項目總監(jiān)們多把目光投注于項目的具體運作上?！巴昝繡LOS頤目”成為我們關注的焦點，CEC&常常將這個標準用來評判 項目經理是否稱職。但是企業(yè)規(guī)模的越來越大了，并行運作的項目數(shù)量不斷 增多，“一擁而上”的使得許多企業(yè)捉襟見肘，導致很多項目的延誤甚至失 敗。我們究其原因，才發(fā)現(xiàn)已到了正視項目的戰(zhàn)略性問題的時候了，企業(yè)如 何將項目與戰(zhàn)略結合起來的思考才剛剛開始。項目組合管理(PPM Project Portfolio Management )則是這種思考的豐 碩

2、成果之一。項目組合管理是對多個相關且有并行情況項目的管理模式，它是幫助實現(xiàn)項目與企業(yè)戰(zhàn)略相結合的有效理論和工具。傳統(tǒng)項目管理強調“如何做項 目”，是一種自下而上的管理方式，關注項目底層數(shù)據(jù)的收集；而項目組合 管理則強調“做什么項目”，是自上而下的管理方式，關注如何將企業(yè)戰(zhàn)略 落地項目組合管理的概念來源于金融領域，哈里馬科維茨( Harry Markowitz ) 于1952年創(chuàng)立了現(xiàn)代資產組合理論(MPT - Modern Portfolio Theory ), 這個理論的核心是解釋組合投資的機制與效應，指出分散投資對象能一定程度的規(guī)避風險，這一理論迅速成為當時經濟學的主導趨勢?！安灰獙⑺械?/p>

3、雞蛋放在一個籃子里”正是這一思想的現(xiàn)實表現(xiàn)。1981年，沃倫麥克法蘭(F.WARRENCFARLA酸授首次將這一理論運用到IT項目的選擇和管理中，通過項目組合的運作方式實現(xiàn)了風險一定情況下的收益最大化。到1990年,通過10年發(fā)展PPM勺概念已得到了廣泛運用。項目組合管理的盛行正切合了企業(yè)發(fā)展的趨勢，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時候，項目機會和項目運作的壓力越來越大，如何證明花在項目上的每塊錢都 能帶來回報，而且符合戰(zhàn)略的要求？多項目管理中,如何協(xié)調高層管理人員 共同確定項目優(yōu)先級，并明確在哪些項目上投資能達到投資回報最大？這樣 一些問題的出現(xiàn)促進了項目組合管理的發(fā)展。項目組合管理提供了對于企業(yè)整個

4、程序、項目和資源的組合精確、全局化的 視角，這種視角可以是企業(yè)級的也可以是任何中間層次的；項目組合管理賦 予管理人員做出信息周詳?shù)臎Q定和采取合適行動的能力，從而使公司股東的利潤最大化。從具體的項目轉到項目的組合；從項目的執(zhí)行轉到項目的決策，逐漸成為項 目型企業(yè)高層戰(zhàn)略的工具榔-個啜e| ?項目資源如何配理?項目何時開展？從圖1可以看出，項目型企業(yè)在運作多個項目的時候，通常包括兩個層面的 工作: 戰(zhàn)略層根據(jù)企業(yè)的遠景和發(fā)展戰(zhàn)略，進行項目組合管理。選擇與戰(zhàn)略一致的項目進 行組合，并評估其是否能為企業(yè)帶來效益。明確各項目資源的配置方式，使 稀缺資源得到集中使用，達到最大的資源投入回報率。執(zhí)行層 在項

5、目組合管理的指導下，建立項目管道，進一步確定項目的可行性和緊迫性，排定項目組合中項目執(zhí)行的優(yōu)先次序。進行具體項目的實施。其中項目組合管理是承上啟下的關鍵環(huán)節(jié)， 它是企業(yè)遠景和發(fā)展戰(zhàn)略的有力支撐，也是項目管理具體執(zhí)行的指導.項目組合管理的效果直接關系到戰(zhàn)略落地、利潤回報的實現(xiàn)程度。以戰(zhàn)略為引、以項目為體不同的行業(yè)、不同的企業(yè)他們的戰(zhàn)略目標、項目類型以及資源擁有情況都不 盡相同，但項目組合管理的過程通常由五步組成:第一步設定戰(zhàn)略目標，這個目標將會影響到哪些項目將會納入到項目組合 中，哪些會排出在外通過開放、非正式的討論公司的戰(zhàn)略和面臨的問題；采取頭腦風暴會的形式設定具體目標；高層會議討論和確定戰(zhàn)略

6、目標；將目標定案并發(fā)布給與會者和相關干系人；第二步獲取詳細的項目清單，根據(jù)不同的需要編制范圍不同的項目清單根據(jù)初步判斷獲取符合戰(zhàn)略目標的所有項目，并編制項目清單；根據(jù)在建項目的狀態(tài)，考慮是否將其納入到項目清單中（有許多企業(yè)希望通過PPM1新請求和重新評估所有的項目）；第三步對項目組合的調整，去除一些不適合的項目重復的項目。兩個或多個項目的工作都是為了一個相同的成果，并且通過一 個項目的方式運作能更好的利用資源，獲得收益，則需要刪除多余的項目； 項目不適應企業(yè)遠景。一些項目可能屬于企業(yè)或某部門的工作范圍，但是其 與自身的發(fā)展遠景不相適應，則需要刪除這些項目；第四步對項目進行評估，確定項目組合對每

7、個項目進行評估，以最終確定項目組合的具體內容；評估項目的商業(yè)價值和項目預算，并確定項目的行動級別； 表1項目級別表級利下一步工作開始”逋過根據(jù)優(yōu)先順序開始項目確認后開始提謖施認流程需霎研究后確認提議進一步研究短期內不會開蛤握議俁置至項目組合J待資漉允許再開展工作內不會開始_1碘明年或等待下次審批第五步項目組合管理，項目組合不通過管理將是一個空的概念建立項目組合管理委員會，由企業(yè)高層組成；定時反饋項目組合情況以及各項目運作情況；對新的項目需求進行審批和評估，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標調整項目組合情況;在項目組合管理的過程中，有多種工具可以借鑒：項目組合管理漏斗 在列出項目清單之后，通過項目組合漏斗逐漸的篩

8、選符合企業(yè)發(fā)展目標的項 目，并進行分類組合。圖2項目組合管理漏斗方展 1 片度1trni*肢】 情假，每個階段的評審標準關系到漏斗的“流量”，如果審批嚴格，將能迅速限制 項目數(shù)量，減少不必要的資源投入，但也容易導致一些優(yōu)質項目的淘汰；如果審批寬松，則能保證大多數(shù)項目通過多次評估，保證優(yōu)質項目的保留，但這樣就沒有發(fā)揮出漏斗的真正效用，增加了資源的浪費。另外有一個核心原則是項目組合管理過程中應該遵守的：企業(yè)高層對項目組合的影響（審批、決策等）應盡量提前。圖3項目組合首理在不同階踐高層的影響力與資源投入從上圖可以看出，項目組合管理委員會對項目組合的影響力隨著項目的進度 逐漸降低，而項目的累計投入逐漸

9、增加。項目組合管理委員會對項目的影響盡量提前，保證在項目投入不大的時候進行方向性的指導，而不至于出現(xiàn)后 期改變帶來的大量資源損失。項目評估矩陣項目評估矩陣用于評估項目在收益和風險方面的關系,決定項目是否屬于項目組合中，達到平衡項目組合的目的圖項目評估他陡一.神通曉竹/日項目覽謹項目評估矩陣從項目收益和項目風險兩個維度對項目進行評估，并將項目對應于四個象限中，以增加決策者對項目的認識和決策。根據(jù)追求高收益，降 低風險的原則，可以看出處于左上區(qū)域的項目將被移出組合，而處于右下區(qū) 域的項目則需要被保留。然而，項目往往是高風險高收益或者低風險低收益 的，那么對它們的評估則顯得不那么顯而易見，則需要用到

10、項目評估矩陣。表2、3列舉了兩個項目案例，A是低風險低收益的項目，B是高風險高收益的項目。通過風險和收益兩個維度的評分可以看出， 圖5中A處于左上區(qū)域, 應該從項目組合中去除；B處于右下區(qū)域，應該保留在項目組合中。另外， 項目的選擇并不能依靠這樣定量的分析方法，還需要綜合考慮定性分析最終 確定項目組合。裝2風陵舉例親屬險類型權重項目已頊目B頒目揄烷1的風隱25%151會組投管理的風隨20%241技術應用的雙陶17項目行動的以除25%41 r項目成本控制的團險10%14風而總分100%g26表3收益舉例衰收益類型在重項目A項目日港足大量潛在用戶的需求25提高隨作的效率16提升內部文把,20%26

11、提高外部客戶服務質量25%05，會帶來落花的投資回報25%5收益，的100%627!以知識為綱事實上，項目組合管理的關鍵是讓項目經理與企業(yè)高層管理者之間能緊密合 作，并且能保證多個項目之間的緊密協(xié)作，充分利用資源。可見資源的有效 利用是項目組合管理的核心，這些資源不僅指人、財和物，還指項目中產生 的知識。知識不同于其他資源的利用，知識的共享能產生數(shù)倍的效益，也正 因為知識的特殊性，使得越來越多的項目型企業(yè)關注與項目中知識的共享。 項目實施中所形成的大量知識經驗，無論是對于企業(yè)內部的信息化建設、管 理提升、項目管理都是非常重要的.對這些知識的傳播與學習可以有效的促 進整個企業(yè)的管理信息化水平的提高，為