農(nóng)村中小學教師聘任制的實踐與思考

1、農(nóng)村中小學教師聘任制的實踐與思考自1997年開始，我鎮(zhèn)中小學便以中國教育改革和發(fā)展綱要和教師法為依據(jù)，結(jié)合本地實際努力探索和實踐，相繼推行了以教職工全員聘任制為重點的學校內(nèi)部管理體制改革。通過改革，引入競爭激勵機制，激發(fā)學校內(nèi)部活力，充分調(diào)動廣大教職工的積極性，逐步建立了與市場經(jīng)濟相適應的學校用人制度。經(jīng)過10年多的探索實踐，在各校的實際操作運行中，教師聘任制改革的作用發(fā)揮得如何，是否達到了預期的效果，還存在哪些問題有待完善和解決，如何加以改進等，本人在進行充分調(diào)查研究的基礎上，進行了較深層的思考和探討，以期對農(nóng)村中小學開展教師全員聘任有所幫助和指導。一、教師全員聘任制的操作程序改革中小學用人

2、制度，實行教職工全員聘任制涉及到教職工的切身利益和“飯碗”問題，政策性很強。在10余年的摸索實踐中，我們?nèi)?zhèn)基本形成了一套有利于指導中小學開展的全員聘任工作的操作模式，其主要的操作步驟如下：第一，作為學校各項工作的第一責任人校長，首先根據(jù)學校工作需要，提名副校級干部（副校長）人選，實行領導班子組建制，副校長推薦中層干部，中心學校組建考核小組，對各校提名的人選進行考核后，從而聘任組建各中小學校領導班子，并按照下列程序：政教處主任校長副校長教務處主任班主任科任教師總務處主任領導班子組建后，校長對各分管副校長、分管副校長對各室主任、各室主任對所管理人員逐層簽訂任期目標責任狀。從而建立起校長為首的學校

3、領導集體，增強領導班子的凝聚力和戰(zhàn)斗力。第二，認真搞好“三定一聘”，實行教職工聘任制?？偟乃悸肥牵喊凑铡皟?yōu)化勞動組合，提高工作效率”，“人盡其才，各盡其能，德才兼?zhèn)洌瑩駜?yōu)聘任”的原則，實行“三定一聘”（即定編、定崗、定責、聘任）。定編，每學年暑期，由中心學校根據(jù)上級上級主管部門制定的編制標準，結(jié)合本鎮(zhèn)教職工的實際情況，核定所屬中小學教職工的編制總數(shù)。定崗，由各學校根據(jù)中心學校分配的教職工數(shù)和工作需要確定班次、學科教師等各種工作崗位。定責，由學校依據(jù)各種崗位的工作特點制定崗位目標責任制。聘任，就是以校長為核心的校委會聘任教職工。為了實現(xiàn)公平競爭，擇優(yōu)聘任，各校可以打破學校界限，實行全鎮(zhèn)范圍內(nèi)教職

4、工的全員聘任制。在操作方法上，首先公開條件，由學校向全體教職工公布編制總數(shù)及崗位設置，公布各種崗位的目標責任制和受聘條件，然后在考試、考核的基礎上實行雙向選擇，逐層聘任：先由中學進行聘任，然后中心小學進，后村辦小學；先聘崗位領導，崗位領導再聘教職員；先聘教學人員，后聘后勤服務人員；先高年級，后低年級；先大課后小課。從而達到優(yōu)化教職工結(jié)構(gòu)的目的。第三，加大分流力度，妥善處理落聘人員。為了維護穩(wěn)定大局，在穩(wěn)定中求發(fā)展，我們在做好思想工作的同時對落聘人員采取了一系列措施進行分流。一是實行順向流動，初中流向中心小學，中心小學流向村小，強校流向弱校，以充實薄弱學校教師隊伍；二是以校辦產(chǎn)業(yè)為依托，興辦經(jīng)濟

5、實體；三是從事社會化、企業(yè)化的后勤服務；四是年高體弱者，實行內(nèi)部退養(yǎng)；五是停薪留職，自主發(fā)展；六是離職進修，學習提高；七是辭職辭退。對于既不另謀他業(yè)，又不服從組織安排的落聘人員，讓其待崗，六個月后停發(fā)基本生活費，自尋出路。二、實施全員聘任取得的成效實行教師全員聘任制以來，把教職工的人事管理權交給學校校長，為學校的內(nèi)部管理注入了新的生機與活力，促進了各項工作的順利進行，取得了明顯的成效。一是實行層層聘任，優(yōu)化了教師隊伍結(jié)構(gòu)。實行教師聘任制以后，學校因事設崗，因崗定責，逐層聘員，克服了過去那種因人設崗、人浮于事的被動局面，充分體現(xiàn)能者上、平者讓、庸者下的優(yōu)化組合原則。二是引入競爭機制，激發(fā)教職工的

6、工作熱情。教師聘任制實行后，優(yōu)秀教師學校爭著要，任其自行選擇；后進教師無人問津，到處不受歡迎。從而使廣大教職員工認識到：教育不再是改革的避風港，落后就要下崗。由于增強了憂患意識，教職工人人感到有壓力，個個擔心搞不好工作會落聘。在這種內(nèi)驅(qū)動力的作用下，各學校出現(xiàn)了教師爭課代，職工爭事做的良好局面，使更多的教師愛崗敬業(yè)，勤奮上進，自學進修，鉆研業(yè)務，從而全面促進了學校各項工作的有效開展。三是完善崗位責任制，促進了學校管理水平的提高。在實施教師聘任制過程中，教職工能否被學校聘用，今后能否續(xù)聘，必須對其履行職責的情況進行科學的考核。為此，各學校建立健全了校內(nèi)各種崗位責任制及其量化考核標準，根據(jù)工作性質(zhì)

7、從不同角度提出了工作的具體要求，把學校工作責任目標層層分解，落實到每個工作崗位和每個教職工，形成了較嚴密的目標責任體系，使學校的管理工作逐步走向科學化、規(guī)范化、制度化。三、全員聘任中出現(xiàn)的問題任何一個新生事物的發(fā)展都不可能是一帆風順的，教師全員聘任制的實施也是如此。在實際運行過程中，我們也發(fā)現(xiàn)了一些值得注意和研究的問題。一是引進優(yōu)秀人才從教的宏觀調(diào)控機制尚未建立。目前的教師聘任制僅僅局限于教育行業(yè)內(nèi)部，是一個封閉的系統(tǒng)。隨著改革不的斷深入，從機關、企事業(yè)單位下崗的高學歷人才不斷增多，對社會上愿意從教的優(yōu)秀人才，學校即使缺編也不能聘任，特別是一些偏遠的薄弱學校，尤其如此。這樣既造成了大量人才資源

8、的浪費，又不利于提高教育教學質(zhì)量。與此同時，由于聘任制的實行，一定程度上限制了的人才的合理流動。當前學校面臨一個比較普遍的問題是，想進的人進不來，想流的人流不動，即使“動”了也是通過非正常手段的“調(diào)動”。二是核定編制不嚴密，薄弱學校骨干教師流失較多。在聘任工作中，由于只按學校規(guī)模和學生人數(shù)、班數(shù)核定了學校本學年教職工編制數(shù)和工作崗位，而沒有核定高、中級專業(yè)技術職務崗位數(shù)，導致村小學骨干教師往鄉(xiāng)鎮(zhèn)中心小學擠，鄉(xiāng)鎮(zhèn)中心小學骨干教師往中學擠，造成了薄弱學校骨干教師嚴重不足，中學和中心小學教師人才資源相對浪費。核編不嚴的另一種表現(xiàn)是少數(shù)學校編制過寬，而村辦小學編制過緊。三是相當一部分人特別是學校領導，

9、在思想認識上存在著求穩(wěn)怕亂的想法，在行動上表現(xiàn)為不愿改革，不敢改革。少數(shù)學校制訂的教師聘任制方案只是為了應付檢查，沒有真正付諸實施；有的在改革中一味回避矛盾，想方設法躲避矛盾，把精力沒有放在改革上，使現(xiàn)行“聘任制”中缺乏明確的目標條款（如學校的某職位需要做什么工作、校方提供什么樣的工作條件、給予舒適待遇、任該職要遵守什么規(guī)章制度、工作業(yè)績要達到什么標準等），使“聘任制”中的聘方和被聘方?jīng)]有達成明確的目標共識，聘任后的工作缺乏監(jiān)督考核的依據(jù)，導致改革成效甚微。四是綜合配套的改革措施不完善。主要有以下幾個方面：校長負責制不健全。首先是校長的選拔任用制度落后，實行任命制校長只對上級負責，不對學校教職

10、工負責，使校長脫離群眾監(jiān)督；其次是當前對校長的責、權、利強調(diào)得較多，而對校長的義務、任期目標、考核續(xù)聘和監(jiān)督制約機制則考慮較少，基本上是沿襲過去的做法。由此導致少數(shù)校長作風不夠民主，個人說了算。個別人甚至以聘任教師為由，拉幫結(jié)派，以權謀私。各類崗位人員考核獎懲制度不完善，還沒有探索出一套科學、準確、合理的考評標準，考評結(jié)果往往受到一些人為因素的影響。人事糾紛仲裁制度尚未建立。少數(shù)落聘教職工觀念未轉(zhuǎn)變，不是主動另謀聘任，而是經(jīng)常纏著原單位領導要求上崗，有的還找關系企圖搞人情聘任，該辭退的教職工難以辭退。這些都干擾了學校聘任工作的正常進行。五是聘任制的實行，從某種程度上加大了學校領導人的權力系數(shù)，

11、強化了人們之間目前已經(jīng)過重的人身依附關系，進一步促進了“關系網(wǎng)”的合法發(fā)展。這必然帶來兩方面的不利后果：一方面造成人才管理上的各種“漏洞”，使不正之風在人才管理領域再度出現(xiàn)。另一方面，從涉及范圍與強度，聘任制都給予單位領導又以更大的權力任人唯“賢”或任人唯“親”，這樣“以權謀私”的現(xiàn)象將會越發(fā)嚴重，精通“關系學者”，將會得其所需，而有才不善走關系者將“被權迫動”。況且聘任制的用人標準在實際運作過程中，往往并無客觀的明確標準。 同時，聘任制的實行，加劇了人才“單位所有制”的實際壟斷，加強了人事管理體制結(jié)構(gòu)的靜態(tài)程度。加之現(xiàn)行考核機制不夠科學合理。雖然我們有全面實行的區(qū)域性的學科會考制度，但相對于

12、不同級別（特級、高級、中級、初級）的從教人員，沒有確定各自應達的與自己級別相對應的業(yè)績標準；再如缺乏嚴格可靠以及可行的監(jiān)考制度等，使得對聘任的效果無法進行客觀的鑒定，最后仍憑主觀印象或受主觀因素影響很大的標準來評價聘任的效果，這不可避免地會出現(xiàn)很多弊端通過拉關系獲取好評價來取代認真艱苦的工作；用考試舞弊以及篡改學生考試成績的弄虛作假手法，來制造“好”的業(yè)績；不同職稱級別的人員享有不同待遇卻允許有相同的業(yè)績，最終不但使精華與庸劣分辨不出，而且使需要調(diào)動的積極性根本無法調(diào)動起來。 六是中小學教師聘任制與社會改革不同步。就學校來說，目前仍未擺脫行政“附屬”的關系，基本上與行政單位一樣，由人事部門履行

13、養(yǎng)老保險職能，由衛(wèi)生部門履行醫(yī)療保險職能，所有這些保險制度實際上是通過有關人員所在單位來實現(xiàn)的，造成了事實上的單位保險，在這種傳統(tǒng)的社會保障制度下，一個人一旦離開了所在“單位”，就會失去相應的社會保險待遇。因此，嚴重制約了中小學勞動人事制度從封閉管理向開放型管理轉(zhuǎn)變，阻礙了中小學教師人事管理體制改革的全面深化。四、完善全員聘任制的對策思考面對教師聘任工作中存在的問題，筆者認為應著力從以下幾個方面加以解決。第一，建立引進優(yōu)秀人才從教的師資調(diào)控的開放系統(tǒng)。市教育局可以以人事科為依托成立師資交流開發(fā)中心，聘請教育界專家做評委，面向社會，招聘人才，充實缺編嚴重的鄉(xiāng)鎮(zhèn)。對新招聘的教師包括分配的大中專畢業(yè)

14、生和各單位落聘教師，一律交由師資交流開發(fā)中心，按照人才市場的新機制管理其勞動工資關系，這部分人主要用于補充薄弱學校的教師，他們不再受“終生單位所有制”的束縛，與用人單位簽訂聘任合同，合同期滿用人單位可以辭退，辭退后不與用人單位發(fā)生任何關系，但可以返回師資交流開發(fā)中心，參加其他學校的聘任。在下一年度仍未聘用者，將其勞動工資關系轉(zhuǎn)入人事部門代理，與教育脫鉤。第二，廣泛宣傳，統(tǒng)一思想，強化改革意識。實行教師聘任制波及到教職工的切身利益，必然會受到舊的思想勢力的沖擊。為此，必須從統(tǒng)一思想認識入手，抓好兩項工作。一是培訓骨干，增強領導干部改革的決心。要分層召開教育管理人員、中小學校長培訓會，學習中國教育

15、改革發(fā)展綱要和有關改革文件，明確實施教師聘任制的目的和意義，消除部分領導怕冒風險、怕出亂子的消極思想，增強改革的信心和決心。二是講清政策，消除部分教職工的思想顧慮。在實行教師聘任制過程中，不少教職工思想上存在著怕落聘的疑慮，對此要采取多種形式宣傳聘任政策。從而使每個教職工都改變觀念，支持改革。第三，嚴格核定可聘數(shù)，合理制定聘任政策。根據(jù)學校布局和管理體制，按照編制數(shù)核定本學年可聘教職工人數(shù)和高、中級職務設崗數(shù)，聘任時兩者均不得突破，以保證聘任中教師流動的正確導向，促使部分重點學校教師因受可聘數(shù)和職務設崗數(shù)的限制，而到薄弱學?；蜣r(nóng)村偏遠學校去應聘任教，也可保證薄弱學校的骨干教師安心工作和相對穩(wěn)定

16、。對于缺編較多的學校，可結(jié)合人員現(xiàn)狀，按從緊的原則核定可聘數(shù)，以逐步達到編制數(shù)。要從當?shù)氐膶嶋H出發(fā)，制定聘任的具體政策措施。如限定教師流動的范圍和比例，規(guī)定應聘、待聘、解聘、高聘、低聘等相應的硬性條件、待遇和操作辦法，以保證聘任工作有章可循。第四，制定綜合配套的改革措施，保證教師聘任制順利實施。當前，要在實施按編制數(shù)實行單位經(jīng)費總額包干制和校內(nèi)結(jié)構(gòu)工資制的基礎上做文章，著重抓好以下三項制度建設。一是完善校長負責制。首先要改革校長的選拔任用制度，采用群眾推薦、公開招考、組織考核的方式選拔一批教職工信賴的優(yōu)秀校長。其次要在明確規(guī)定校長責、權、利的同時，提出校長的義務和任期目標。校長的任期一般以三年

17、為宜，任期目標由校長制定，經(jīng)教代會討論通過后報教育主管部門審定備案，為今后考核提供依據(jù)?？己嗣磕暌M行一次，按照分級辦學、分級管理、分級考核的原則在教職工民主評議的基礎上進行?？己私Y(jié)果作為今后是否續(xù)聘的重要依據(jù)，以加強對校長的監(jiān)督和管理。二是進一步完善教職工考核評價制度。對各崗位人員的量化考評標準與評分辦法，要做到科學、準確、合理，目標、責任、考核、獎懲四統(tǒng)一，考核結(jié)果要與本人的報酬、提級、晉職和聘任直接掛鉤，從而建立起激勵、約束機制，鼓勵爭先創(chuàng)優(yōu)，優(yōu)勝劣汰。三是健全監(jiān)督約束機制和校內(nèi)人事糾紛仲裁制度。當前在教師聘任工作中，要強化學校黨支部的保證監(jiān)督職能和教代會的民主管理職能，學校的聘任政策和

18、方案必須經(jīng)黨支部和教代會審議通過后實施。在當前社會上人事糾紛仲裁機構(gòu)尚不健全的情況下，可暫由學校黨支部和教代會代行聘任中的調(diào)解和仲裁職能，對聘任結(jié)果不公正的有權糾正。這樣就可以進一步理順各方關系，促進學校全面發(fā)展。第五，切實加強領導，爭取部門支持，為實施教師聘任制提供組織保證。實施教師聘任制是一項復雜而系統(tǒng)的工程，除教育部門自身要加強領導外，還必須主動向當?shù)攸h委和政府領導匯報，引起領導重視，綜合制定聘任紀律，確保杜絕人情聘任，放手讓學校聘任合適的教職工。為教師聘任制營造公正公平的聘任環(huán)境。五、一些更深層次的思考要讓中小學教師實行全員聘任制取得顯著的成效：需要要具備以下基本條件：（）有足夠的教師

19、后備資源；（）有自由的勞動力市場，人員流通渠道暢通；（）教師工資福利相對較高，教師職業(yè)具有一定吸引力。因此，要使中小學教師人事管理制度適應社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，深化中小學教師人事管理體制改革，真正落實聘任制，迎接世紀教育對教師素質(zhì)要求的挑戰(zhàn)，需要我們積極大膽探索和謀求良策。 必須要明確改革的目的，宣傳并樹立新的正確的教師聘任制觀念，改革的核心在于運用正確的政策導向、思想教育和物質(zhì)激勵手段，打破平均主義、實行多勞多得，優(yōu)質(zhì)優(yōu)酬、優(yōu)勝劣汰的市場原則，調(diào)動廣大教師的積極性，提高教師隊伍素質(zhì)，轉(zhuǎn)換學校內(nèi)部運行機制，提高辦學水平和效益。讓改革的精神深入到每一個教職工的心里。學校必須制定出有效的聘任方案，方案應該是得到教代會甚至是全體教師的通過，從而變單向的由校長決定聘任的方式為多向的由校長、年級主任、班主任，特別是業(yè)務、常規(guī)教學檔案說話的方式。 真正實行具體內(nèi)容上的高評低聘、低評高聘、落聘限薪、形式上的雙向選擇性聘任，及時公布聘任結(jié)果。 完善學校內(nèi)部人事管理體制，必須以校長的領導素質(zhì)為前提。 要建立公平的競爭機制。每個教職工在競爭面前人人平等，只以能力高低為用人的唯一標準。如實行職稱雙軌制，既有國家核準的，也有校內(nèi)因事