組織管理培訓(xùn)課件(71張)

1、11作為一名管理者，你的工作有哪些？2組織管理的位置？31組織概述1.1組織的概念 動(dòng)態(tài)地看，組織是一項(xiàng)活動(dòng)，是企業(yè)把員工組合起來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程，是企業(yè)的一項(xiàng)具體管理職能。靜態(tài)地看，它是企業(yè)的一種管理機(jī)構(gòu)，是由各種管理人員組建起來(lái)的群體結(jié)構(gòu)。41.2組織的特征第一，每個(gè)組織都有一個(gè)明確的目的。目標(biāo)管理法的創(chuàng)始人德魯克認(rèn)為：并不是有了工作才有目標(biāo)，相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。因此，任何一個(gè)組織都會(huì)有其目標(biāo)，否則不能成為組織。第二，每個(gè)組織都是由人員組成的。第三，組織是動(dòng)態(tài)的.即組織是不斷發(fā)展變化的。5第四，組織是一個(gè)開放的系統(tǒng)61.3正式組織與非正式組織1、正式組織。企業(yè)內(nèi)所有成員互

2、相溝通，為既定的共同目標(biāo)采取行動(dòng)，并依法或依有關(guān)規(guī)章制度組建的機(jī)構(gòu)。每一個(gè)正式組織都包含以下內(nèi)容：（1）有一個(gè)職能系統(tǒng)，使人們可以實(shí)現(xiàn)專業(yè)分工。（2）有一個(gè)有效的激勵(lì)系統(tǒng)，引導(dǎo)成員為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力。（3）有一個(gè)權(quán)力（權(quán)威）系統(tǒng)，使成員接受管理者的決定。（4）有一個(gè)科學(xué)的決策系統(tǒng)，為企業(yè)的發(fā)展指明方向。72、非正式組織。人們不按正式的隸屬關(guān)系，而是因感情、愛好、興趣等因素聯(lián)系在一起而形成的群體。（1）非正式組織的特征第一，非正式組織的聯(lián)系紐帶主要是個(gè)人之間的感情。第二，非正式組織的行為規(guī)范是非制度化的。第三，非正式組織具有自衛(wèi)和排他的特性。（2） 非正式組織的類型第一種：情感型。第二種：愛好

3、型。第三種：利益型。第四種：親緣型。8（3） 非正式組織的積極作用第一，非正式組織的存在會(huì)增強(qiáng)組織內(nèi)職工間的凝聚力。情人式的妻子第二，非正式組織的存在會(huì)增加信息溝通，使人們更快地取得一致性。第三，非正式組織的存在可能會(huì)增加激勵(lì)。（4） 非正式組織的消極作用第一，抵制變革。第二，傳播謠言。第三，損害團(tuán)結(jié)。在惠普公司，經(jīng)理們經(jīng)常在空暇之余舉辦咖啡會(huì)談和其他非正式員工聚會(huì)。這些在空暇之余的討論，內(nèi)容涉及方方面面，因此能夠讓員工放松，啟發(fā)他們的思想，也容易產(chǎn)生新的創(chuàng)意，同時(shí)也可以增強(qiáng)員工的企業(yè)責(zé)任心和自豪感。對(duì)員工的這種有利的引導(dǎo)，使員工內(nèi)部得到了良好的溝通，有利于組織的健康發(fā)展。 91.4 組織的重

4、要性(l)組合所有的資源以達(dá)到期望的目標(biāo)和結(jié)果。(2)有效地生產(chǎn)商品和服務(wù)。(3)為創(chuàng)新提供條件。(4)運(yùn)用以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)的現(xiàn)代制造技術(shù)。(5)適應(yīng)并影響變化的環(huán)境。(6)為所有者、顧客和雇員創(chuàng)造價(jià)值。(7)適應(yīng)多樣化、倫理、職業(yè)形態(tài)以及雇員的激勵(lì)與協(xié)調(diào)等進(jìn)一步的挑戰(zhàn)。101.5 組織結(jié)構(gòu)的特征本質(zhì)是反映員工分工與協(xié)作的關(guān)系是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的手段其內(nèi)涵是反映員工職、責(zé)、權(quán)、利關(guān)系的結(jié)構(gòu)體系。112組織結(jié)構(gòu)的基本類型2.1直線職能制經(jīng) 理職能部門職能部門車間主任車間主任車間主任職能部門職能部門班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)圖51直線職能式121、直線職能制的優(yōu)點(diǎn)（1） 責(zé)任和權(quán)力界限定義明確，有關(guān)人員對(duì)其十分

5、明了。（2） 權(quán)力集中在各級(jí)行政部門，從而保證了各級(jí)行政官員對(duì)本部門的控制。（3） 在權(quán)力統(tǒng)一的情況下，仍然可以通過各級(jí)職能部門提供專業(yè)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，因此吸收單純職能型的優(yōu)點(diǎn)。（4） 雖然職能性專家只起建議作用，但是由于他們的興趣遍及整個(gè)組織，因此有助于促進(jìn)整個(gè)企業(yè)的協(xié)調(diào)性。（5） 只要各級(jí)行政官員在自己的活動(dòng)范圍內(nèi)保持自己的主動(dòng)性，不過分依賴職能性專家，那么決策速度就會(huì)像單純的直線制那樣迅速。132、直線職能制的缺點(diǎn)（1） 由于職能性部門只有建議的權(quán)力，沒有執(zhí)行權(quán)力。（2） 如果行政管理人員過分依賴職能部門，就存在職能部門篡奪行政人員權(quán)力的危險(xiǎn)性。（3） 當(dāng)行政管理人員與職能部門產(chǎn)生頻繁沖突

6、時(shí)，將導(dǎo)致組織效率的降低。14董 事 會(huì)總 經(jīng) 理計(jì)劃部人力資源部財(cái)務(wù)部技術(shù)部A事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部職能部門職能部門乙工廠甲工廠丙工廠圖52事業(yè)部制事業(yè)部制是在總公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品、地區(qū)或市場(chǎng)設(shè)立若干分公司或事業(yè)部。2.2事業(yè)部制151、事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)。（1） 采用分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)形式，有利于企業(yè)最高管理部門擺脫日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)，集中精力進(jìn)行全局性的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略決策和規(guī)劃。（2） 各事業(yè)部在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上具有較大的自主權(quán)，有利于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性和主動(dòng)性，便于事業(yè)部根據(jù)環(huán)境的變化，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，更好地把握機(jī)會(huì)，適應(yīng)市場(chǎng)。（3） 便于各事業(yè)部之間開展競(jìng)爭(zhēng)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。（4） 有利于培養(yǎng)和造就一批

7、高級(jí)管理人才。2、事業(yè)部制的缺點(diǎn)。（1）失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。（2）事業(yè)部之間缺乏協(xié)調(diào)。（3）不利于各職能技術(shù)的深度挖掘和提高。（4）產(chǎn)品線的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難。 16在本世紀(jì)初期的大企業(yè)里就出現(xiàn)了各種各樣的委員會(huì)，比如，在1924年的通用汽車公司組織系統(tǒng)中，就設(shè)有董事會(huì)、財(cái)務(wù)委員會(huì)、執(zhí)行委員會(huì)以及部門間關(guān)系委員會(huì)，而在部門間關(guān)系委員會(huì)下又設(shè)有總技術(shù)委員會(huì)、總銷售委員會(huì)、工廠經(jīng)理委員會(huì)、營(yíng)業(yè)委員會(huì)、總采購(gòu)委員會(huì)以及動(dòng)力及維修委員會(huì)。在其他一些大公司里，委員會(huì)的設(shè)置情況大同小異，其名稱與職能也基本相同。1、委員會(huì)組織的優(yōu)點(diǎn)（1）集思廣益。（2）集體決策。（3）有效協(xié)調(diào)。（4）鼓勵(lì)參與。

8、2.3委員會(huì)制172、委員會(huì)組織的缺點(diǎn)（1）做出決定要經(jīng)過很長(zhǎng)時(shí)間，費(fèi)時(shí)費(fèi)錢。（2）責(zé)任不明確，委員的責(zé)任感不強(qiáng)。（3）委員會(huì)可能產(chǎn)生專家之間的學(xué)派之爭(zhēng)，做決策常帶有感情色彩。（4）有些結(jié)果可能是妥協(xié)的結(jié)果，出于對(duì)某些委員的敬畏而順從了他們并非正確的建議。因此，要保證委員會(huì)充分發(fā)揮效能，企業(yè)必須注意以下幾點(diǎn)：第一，選任合適的委員。委員既要有代表性，又要德、能、勤俱備,是勝任工作的人才。第二，決策前做好充分準(zhǔn)備。明確會(huì)議討論的問題和委員會(huì)的權(quán)限，事先通知各委員，使委員們事先做好調(diào)查研究工作，有備而來(lái)。18總經(jīng)理設(shè)計(jì)部采購(gòu)部會(huì)計(jì)部合同管理部人力資源部項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C項(xiàng)目D在本世紀(jì)50年代末，為了

9、實(shí)施龐大的軍事生產(chǎn)計(jì)劃，美國(guó)洛克希德飛機(jī)公司、休斯飛機(jī)公司等最先采用這種矩陣式組織，美國(guó)的其它一些著名的大公司，如通用電氣公司、殼牌石油公司等紛紛采用這種組織形式。1、矩陣式組織的類型（1） 按項(xiàng)目建立的矩陣結(jié)構(gòu)。2.4矩陣式19總經(jīng)理A地區(qū)經(jīng)理B地區(qū)經(jīng)理C地區(qū)經(jīng)理甲產(chǎn)品部經(jīng)理乙產(chǎn)品部經(jīng)理丙產(chǎn)品部經(jīng)理丁產(chǎn)品部經(jīng)理（2） 按產(chǎn)品建立起來(lái)的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。202、矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)（1） 機(jī)構(gòu)的設(shè)置和人員安排比較靈活，有較強(qiáng)的應(yīng)變性，加強(qiáng)了各職能部門之間的配合，使企業(yè)管理中的縱向聯(lián)系與橫向聯(lián)系得到了很好的結(jié)合。（2） 對(duì)人力資源的運(yùn)用富有彈性，同一職能部門的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)可以用在不同的項(xiàng)目或產(chǎn)品之中

10、，能充分發(fā)揮各種職能專家的作用；（3） 在新產(chǎn)品的開發(fā)研制中，有利于技術(shù)進(jìn)步。 3、矩陣式組織的缺點(diǎn)（1） 當(dāng)橫向結(jié)構(gòu)和縱向結(jié)構(gòu)之間發(fā)生矛盾時(shí)，處于雙重領(lǐng)導(dǎo)之下的成員往往會(huì)面臨兩難困境，極易引發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間的權(quán)力爭(zhēng)奪，容易造成互相推卸責(zé)任，互相扯皮的狀況。（2） 穩(wěn)定性較差，容易使成員產(chǎn)生臨時(shí)觀念，易導(dǎo)致人的責(zé)任心下降，人心不穩(wěn)定。（3） 決策效率較低。因?yàn)樵谠黾恿遂`活性的同時(shí)，又過度破壞了組織的整體性，這樣有可能會(huì)降低整個(gè)組織的決策效率。212.5 官僚結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化組織優(yōu)點(diǎn)：高效率；低成本；集權(quán)缺點(diǎn)：可能出現(xiàn)規(guī)則大于事實(shí)； 可能出現(xiàn)規(guī)則高于目標(biāo)； 可能出現(xiàn)保守勝于創(chuàng)新。22 是把實(shí)現(xiàn)

11、組織目標(biāo)所要完成的工作，劃分為若干性質(zhì)不同的業(yè)務(wù)工作，然后再把這些工作“組合”成若干部門，并確定各部門職責(zé)、職權(quán)與信息溝通的過程。3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)3.1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的概念擬完成的工作細(xì)分的工作劃分部門部門責(zé)權(quán)利信息溝通路線組織的目標(biāo)233.2 組織結(jié)構(gòu)的決定因素243.3影響組織設(shè)計(jì)的情景因素1、組織規(guī)模。2、組織戰(zhàn)略。3、組織環(huán)境。 4、技術(shù)因素。 5、企業(yè)文化。253.4 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)因素1規(guī)范化：制度、標(biāo)準(zhǔn)等的適用深度和范圍2專門化：工作分解細(xì)化的程度3標(biāo)準(zhǔn)化：標(biāo)準(zhǔn)的多少4權(quán)力層級(jí)：管理層次5復(fù)雜性：管理問題6集權(quán)化：權(quán)力放在哪一級(jí)7職業(yè)化：人員的專業(yè)化程度8人員比率：管理幅度26

12、警世?。?84的企業(yè)在第一年表現(xiàn)良好，但五年之內(nèi)都以失敗而告終，原因是它們沒有能成功地從創(chuàng)業(yè)階段轉(zhuǎn)化到第二個(gè)階段。 尤其是當(dāng)組織跨入生命周期的未來(lái)階段時(shí)，這種轉(zhuǎn)變將更為困難。不能成功解決轉(zhuǎn)變問題的組織，其成長(zhǎng)會(huì)受到限制甚至導(dǎo)致失敗。從一個(gè)組織內(nèi)部來(lái)說(shuō)，生命周期的危機(jī)是非常真實(shí)的。273.5 組織生命周期理論28創(chuàng)業(yè)階段的特點(diǎn)： 1.當(dāng)一個(gè)組織產(chǎn)生時(shí)，其重點(diǎn)是生產(chǎn)產(chǎn)品和在市場(chǎng)中求得生存；2.組織的創(chuàng)立者即企業(yè)主將他們所有的精力都投入到生產(chǎn)技術(shù)活動(dòng)和營(yíng)銷當(dāng)中;3.組織是非規(guī)范化的和非官僚制的；4.工作時(shí)間也較長(zhǎng)；5.控制也是由企業(yè)主個(gè)人進(jìn)行監(jiān)督；6.成長(zhǎng)開始于一種產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)造。29危機(jī)：領(lǐng)導(dǎo)的

13、必要性 隨著組織開始成長(zhǎng)，雇員數(shù)量增加會(huì)帶來(lái)問題。 所有者是創(chuàng)造性的和技術(shù)導(dǎo)向型的，他們面臨著管理問題，但是他們可能會(huì)傾向于將精力集中于制造和銷售產(chǎn)品或發(fā)明新的產(chǎn)品和服務(wù)上。 在危機(jī)出現(xiàn)時(shí)，企業(yè)主必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)不斷的成長(zhǎng)或任用更能干的管理者來(lái)做這些事情。30集體化階段特點(diǎn)：如果前期領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)得到解決，組織獲得有力的領(lǐng)導(dǎo)并開始提出明確的目標(biāo)和方向。部門也隨著權(quán)力分級(jí)、工作分派及勞動(dòng)分工而建立。員工與組織的使命一致，每個(gè)成員都感到自己是集體的一部分。盡管規(guī)范的制度已開始出現(xiàn)，但溝通與控制基本上是非規(guī)范的。31危機(jī)：委派的必要 如果新的管理階層成功了，那么低層級(jí)的雇員就會(huì)逐漸發(fā)現(xiàn)他們自己受到“

14、自上而下”領(lǐng)導(dǎo)體制的強(qiáng)大約束，低層級(jí)的管理者開始在他們的作用范圍內(nèi)獲得自信并希望有更大的自主權(quán)。 當(dāng)高層管理者由于其得力的領(lǐng)導(dǎo)和愿景使組織獲得成功而又不想放棄其職責(zé)時(shí)，就會(huì)發(fā)生自主權(quán)危機(jī)。 高層管理者希望使組織的所有組成部分都協(xié)調(diào)和聯(lián)系在一起，而組織則需要尋找一種機(jī)制去控制和協(xié)調(diào)各部門而不直接受高層的監(jiān)督。32規(guī)范化階段的特點(diǎn)：規(guī)范化階段包括規(guī)章、程序及控制系統(tǒng)的建立與運(yùn)用。溝通更為規(guī)范，可能需增加工程師、人力資源專家或其他人員。高層管理通常只關(guān)心諸如戰(zhàn)略和計(jì)劃等問題，而將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)留給中層管理者。產(chǎn)品群體或其他分權(quán)化單位的形成可能會(huì)提高協(xié)調(diào)性。以利潤(rùn)為基礎(chǔ)的激勵(lì)制度的實(shí)施可能會(huì)保證管理者向

15、著對(duì)全公司而言最好的方向去努力。新的協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)能夠通過建立高層管理者與經(jīng)營(yíng)單位之間的關(guān)系來(lái)使組織繼續(xù)成長(zhǎng)。33危機(jī)：太重的官僚習(xí)氣在組織發(fā)展的這個(gè)階段，制度和規(guī)程的繁衍可能開始束縛中層管理者，組織似乎被官僚化。中層管理者可能厭惡職員的干涉，創(chuàng)新會(huì)受到限制。組織似乎太大、太復(fù)雜，以至于不能通過規(guī)范的程序來(lái)管理。34精細(xì)階段的特點(diǎn)：通過合作與團(tuán)隊(duì)工作的新意識(shí)可以解決官僚習(xí)氣的危機(jī)。貫穿組織的是管理者提高面對(duì)問題和共同工作的技能，官僚制可能達(dá)到了極限。社會(huì)控制和自我約束降低了增加規(guī)范控制的必要性，管理者也學(xué)會(huì)在官僚制中工作而不助長(zhǎng)它。規(guī)范制度可以被管理者團(tuán)隊(duì)和工作人員簡(jiǎn)化和替代。為實(shí)現(xiàn)合作，通常

16、需要公司跨部門形成團(tuán)隊(duì)。組織也可以被細(xì)分為多重部門以保持小公司的哲學(xué)觀。35危機(jī)：更新的需要在組織達(dá)到成熟之后，它可能進(jìn)入暫時(shí)的衰退期?！懊?020年就會(huì)產(chǎn)生更新的需要。組織脫離與環(huán)境的結(jié)合就可能發(fā)展緩慢、過度官僚。必須經(jīng)歷提高效率和創(chuàng)新階段，高層管理者在該階段也常被更換。363.6組織設(shè)計(jì)的程序確定組織目標(biāo)確定業(yè)務(wù)內(nèi)容層次化與部門化配備職務(wù)人員規(guī)定職責(zé)權(quán)限聯(lián)成一體371、分工明晰。2、統(tǒng)一指揮。法約爾曾經(jīng)說(shuō)過:“一個(gè)下屬人員不管采取什么行動(dòng)，都只應(yīng)接受一位上司的命令.” 他認(rèn)為“這是一項(xiàng)普遍的、永久必要的準(zhǔn)則”。3、權(quán)責(zé)對(duì)稱。4、層幅適當(dāng)。5、 授權(quán)原則。6、部門化原則。3.7組織設(shè)計(jì)的原則

17、383.8 橫行協(xié)調(diào)的方式： 結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)方式 制度性協(xié)調(diào)方式：如會(huì)議制度，現(xiàn)場(chǎng)辦公； 人際關(guān)系協(xié)調(diào)方式：?jiǎn)T工聯(lián)誼會(huì)，意見箱。39組織橫向結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)圖團(tuán)隊(duì)全職整合員任務(wù)組直接聯(lián)系信息系統(tǒng)橫向需要協(xié)調(diào)的程度聯(lián)系機(jī)制的信息容量高高40 信息系統(tǒng) ： 現(xiàn)代組織實(shí)現(xiàn)橫向聯(lián)系的一個(gè)重要手段是跨職能的信息系統(tǒng)。計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)可以使遍布組織的管理者和一線員工進(jìn)行例行信息交流。 直接聯(lián)系：相關(guān)部門增加一個(gè)協(xié)調(diào)員的職位，協(xié)調(diào)員屬于一個(gè)部門，但他負(fù)責(zé)與其他部門的溝通與協(xié)調(diào)。 任務(wù)組：為了解決某一問題而由不同部門派代表組成的一個(gè)臨時(shí)委員會(huì)。每個(gè)委員代表一個(gè)部門的利益，并將任務(wù)組的信息帶回本部門。 專職調(diào)度員：為了協(xié)調(diào)

18、而設(shè)立一個(gè)專門的職位或部門，負(fù)責(zé)相關(guān)部門間的橫向溝通與協(xié)調(diào)。 團(tuán)隊(duì)：團(tuán)隊(duì)是一個(gè)長(zhǎng)期的任務(wù)組。41專職調(diào)度員4243 集權(quán)就是把較多和較重要的權(quán)力集中在組織的高層或幾個(gè)人手中，分權(quán)就是把較多和較重要的權(quán)力分散到組織的中下層去。集權(quán)和分權(quán)是相對(duì)的概念，沒有絕對(duì)的集權(quán)，也沒有絕對(duì)的分權(quán)，只是集權(quán)和分權(quán)的程度不同。4.2集權(quán)制和分權(quán)制的特點(diǎn)1、集權(quán)制是集權(quán)程度較高的領(lǐng)導(dǎo)方式。2、分權(quán)制是分權(quán)程度較高的領(lǐng)導(dǎo)方式。3、集權(quán)與分權(quán)的權(quán)衡。4權(quán)力分配4.1集權(quán)和分權(quán)的含義44在組織中由一個(gè)人來(lái)行使所有的決策權(quán)是不可能的，隨著組織的發(fā)展和管理層次的出現(xiàn)，就必須把職權(quán)授予下屬。1、授權(quán)的概念。授權(quán)就是委派工作和分

19、配權(quán)力的過程。因此授權(quán)也叫委派。授權(quán)包括以下幾個(gè)方面：（1）上級(jí)分配給下級(jí)一項(xiàng)任務(wù)或職責(zé)，指明下級(jí)該做什么工作。（2）授予下級(jí)相應(yīng)的職權(quán)去完成所分派的任務(wù)。例如：使用資金、指揮別人工作、對(duì)外代表公司等權(quán)力。（3）確定下級(jí)對(duì)上級(jí)應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。4.3授權(quán)452、授權(quán)的原因（1）任何組織都不可能一個(gè)人獨(dú)自控制，必須通過權(quán)力的分散來(lái)控制。（2）權(quán)力和責(zé)任是相輔相成的沒有權(quán)力，下級(jí)就不能很好地完成任務(wù)。（3）只有授權(quán)，才能緩解壓力，贏得時(shí)間。（4）有效的授權(quán)可以增加下級(jí)的滿意度和成就感，起到良好的激勵(lì)作用。3、授權(quán)的原則（1）明確具體。（2）事前授權(quán)。（3）選擇合適的人授權(quán)。（4）不可越級(jí)授權(quán)。（5）授

20、權(quán)適度。（6）適度控制。 461、組織變革的基本原因。（1）環(huán)境要求與組織內(nèi)部要求之間的矛盾。（2） 組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)之間的矛盾。（3） 科學(xué)、理性與人性之間的矛盾。2、組織變革的外部原因。（1）技術(shù)。（2）政治、法律。（3）經(jīng)濟(jì)。（4）社會(huì)趨勢(shì)。5組織變革5.1組織變革的原因473、組織變革的內(nèi)部原因。（1）組織目標(biāo)的選擇與修正。（2）組織職能的轉(zhuǎn)變。（3）組織成員內(nèi)在動(dòng)機(jī)與需求的變化。組織需要變革的信號(hào)：第一，決策效率低或經(jīng)常出現(xiàn)決策失誤。第二，組織溝通渠道不暢，信息不靈，人際關(guān)系混亂，部門協(xié)調(diào)不力。第三， 組織職能難以正常發(fā)揮，如不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，人員素質(zhì)差；產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量下降等。第四，缺

21、乏創(chuàng)新 。48技術(shù)不斷進(jìn)步員工的變化勞動(dòng)生產(chǎn)質(zhì)量知識(shí)爆炸變革的推動(dòng)力量暫時(shí)均衡的現(xiàn)狀來(lái)自個(gè)人方面：慣性和依賴性、擔(dān)心情況不明、擔(dān)心收入降低。來(lái)自組織方面：對(duì)權(quán)利的威脅、組織結(jié)構(gòu)、資源限制、組織間的協(xié)議變革的阻礙力量1、庫(kù)特盧因模式。庫(kù)特盧因從探討組織變革中組織成員的態(tài)度出發(fā)，提出組織變革經(jīng)歷三個(gè)階段：（1）現(xiàn)狀的解凍（2）轉(zhuǎn)變到新的狀態(tài)（3）重新凍結(jié)新的現(xiàn)狀5.2組織變革的模式492、卡斯特的變革模式。美國(guó)華盛頓大學(xué)弗里蒙特E.卡斯特教授與詹斯E羅森茨把組織變革分為六個(gè)步驟：（1）回顧和反省。 （2）覺察問題。（3）分析問題。 （4）提出解決問題的方案。（5）實(shí)行變革。（6）檢查變革的成果。5

22、01.形成緊迫感。研究市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)和潛在的危機(jī)或機(jī)遇，商談對(duì)策。2.建立聯(lián)合指導(dǎo)委員會(huì)。建立一個(gè)強(qiáng)大的致力于變革的委員會(huì)，使委員會(huì)同心協(xié)力。3.努力構(gòu)思設(shè)想。制定相應(yīng)的戰(zhàn)略，指明變革的方向，確立實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的戰(zhàn)略。4. 傳播變革設(shè)想。委員會(huì)以自己的言行告訴員工該怎么做5. 授權(quán)各級(jí)員工采取行動(dòng)消除障礙鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和反傳統(tǒng)的觀念和行動(dòng)6. 創(chuàng)造短期的利益。制定旨在取得收益的計(jì)劃，大力獎(jiǎng)勵(lì)給組織帶來(lái)收益的人7. 利用已得的信譽(yù)，改變不符合變革的制度結(jié)構(gòu)和政策，雇傭、提拔和培養(yǎng)能實(shí)施改革設(shè)想的人8.使新方法在組織文化中制度化。采取面向顧客和提高生產(chǎn)力的行動(dòng),采取措施，加強(qiáng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)

23、和解決領(lǐng)導(dǎo)人的接班問題3、約翰 科特的八階段變革模式：組織變革的方式有漸進(jìn)式的和轉(zhuǎn)型式的變革之分。513、組織關(guān)系網(wǎng)絡(luò)化 4、組織邊界的柔性化52早在20世紀(jì)60年代一些大公司便開始建立起了團(tuán)隊(duì)工作小組。例如，瑞士的富豪（Volvo）汽車公司廢除了傳統(tǒng)的裝配線流水作業(yè)形式，而代之以有高度自我管理權(quán)的團(tuán)隊(duì)來(lái)裝配汽車；波音公司采用了由設(shè)計(jì)、工藝和制造等不同部門組成的跨部門團(tuán)隊(duì)來(lái)共同開發(fā)波音737飛機(jī)，這些團(tuán)隊(duì)均取得了較大的成功。隨著社會(huì)的不斷發(fā)展，團(tuán)隊(duì)組織得到了更大的發(fā)展：根據(jù)1999年8月20日美國(guó)商業(yè)周刊的報(bào)道，在美國(guó)1000家最大上市公司中，1987年有28%的公司聲稱至少建立起了一種自主的

24、工作團(tuán)隊(duì)，1996年則有78%的公司聲稱建立了工作團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)不僅僅是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上相互作用和相互依賴的個(gè)體，為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定目標(biāo)而結(jié)合在一起的工作群體。 6新型企業(yè)組織形式6.1團(tuán)隊(duì)53 1.團(tuán)隊(duì)型組織的優(yōu)點(diǎn)（1）能更準(zhǔn)確地對(duì)千變?nèi)f化的市場(chǎng)作出反應(yīng)。（2）可在企業(yè)內(nèi)部建立合作、協(xié)調(diào)的機(jī)制以提高管理效率。 （3）可進(jìn)行靈活生產(chǎn)，變分工等級(jí)制為合作與協(xié)調(diào)。（4）可更好地培養(yǎng)員工的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)。（5）可通過員工參與決策來(lái)提高其積極性。542.團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別 工作群體工作團(tuán)隊(duì)信息共享 目標(biāo) 集體績(jī)效中性或消極 協(xié)同配合 積極個(gè)體化 責(zé)任 個(gè)體或共同的隨機(jī)或不同 技能 相互補(bǔ)充553

25、.團(tuán)隊(duì)類型1）任務(wù)解決型團(tuán)隊(duì)：為解決問題而組建的團(tuán)隊(duì)。2）自我管理型團(tuán)隊(duì)：自由度很大的任務(wù)型團(tuán)隊(duì)。3）跨職能型團(tuán)隊(duì)：為了一項(xiàng)任務(wù)而召集不同部門同級(jí)員工組建的團(tuán)隊(duì)。4）虛擬型團(tuán)隊(duì)：五湖四海的員工為了共同的目標(biāo)，通過互聯(lián)網(wǎng)等現(xiàn)代技術(shù)而組織的團(tuán)隊(duì)。如總部設(shè)在加利福尼亞的信用卡讀卡機(jī)制造商利用虛擬團(tuán)隊(duì)，分布在世界各地的3000名員工可以一起設(shè)計(jì)方案、做市場(chǎng)計(jì)劃和銷售介紹等。564.團(tuán)隊(duì)績(jī)效的決定因素團(tuán)隊(duì)績(jī)效情景：足夠的資源領(lǐng)導(dǎo)信任績(jī)效評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)工作設(shè)計(jì)：自治權(quán)技能多樣性任務(wù)確定性任務(wù)重要性組成：能力 人格角色 差異規(guī)模 機(jī)動(dòng)性對(duì)團(tuán)隊(duì)工作的偏愛過程：共同的目的特定的目標(biāo)團(tuán)隊(duì)功效矛盾社會(huì)惰性571)情景：

26、足夠的資源：資金、人才、技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)：決策、公平、計(jì)劃信任：努力向上，兩小無(wú)猜?？?jī)效評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)：個(gè)人激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)相結(jié)合582)工作設(shè)計(jì)：自治權(quán)：?jiǎn)T工擁有工作自主權(quán)的大小技能多樣性：需要員工掌握技能的多少任務(wù)確定性：分工是否具體任務(wù)重要性某人工作對(duì)團(tuán)隊(duì)影響的重要性593)組成：能力：團(tuán)隊(duì)需要三種不同技能的人（技術(shù)專長(zhǎng)、決策專長(zhǎng)、領(lǐng)導(dǎo)專長(zhǎng)） 人格：團(tuán)隊(duì)成員的外向度、認(rèn)同感、責(zé)任心和情緒穩(wěn)定性都較高。否則，一個(gè)爛蘋 果可能壞掉一整桶。角色：團(tuán)隊(duì)需要有不同角色的人。 差異：文化的多樣性。規(guī)模：理想的規(guī)模是79人。 機(jī)動(dòng)性：有具有機(jī)動(dòng)性的個(gè)體組成的團(tuán)隊(duì)。對(duì)團(tuán)隊(duì)工作的偏愛；團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該愿意成為群體一員。60

27、4)過程：共同的目的：團(tuán)隊(duì)有共同的愿景。特定的目標(biāo)：任何階段都應(yīng)該有具體的目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)功效：團(tuán)隊(duì)對(duì)自己有信心成功。矛盾：任務(wù)性矛盾有利于團(tuán)隊(duì)，人際關(guān)系矛盾不利于團(tuán)隊(duì)。社會(huì)惰性：免費(fèi)搭便車。61團(tuán)隊(duì)是萬(wàn)能的嗎？多人能比個(gè)人更好地完成工作嗎？共同目標(biāo)優(yōu)于個(gè)體目標(biāo)嗎？個(gè)體的工作互相獨(dú)立嗎？626.2 扁平化組織傳統(tǒng)的管理鏈扁平化組織631. 扁平化組織的特征 扁平化組織是一種通過減少管理層次，壓縮職能機(jī)構(gòu)，裁減人員而建立起來(lái)的一種緊湊而富有彈性的新型團(tuán)體組織，它具有敏捷、靈活、快速、高效的優(yōu)點(diǎn)。特征是：(1)圍繞工作流程而不是部門職能來(lái)建立組織結(jié)構(gòu)；(2)縱向管理層次簡(jiǎn)化；(3)企業(yè)資源和權(quán)力側(cè)重于基

28、層；(4)顧客需求驅(qū)動(dòng)。 扁平化組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于不但降低了企業(yè)管理的協(xié)調(diào)成本，同時(shí)還大大提高了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)和顧客的反應(yīng)速度及滿足市場(chǎng)與用戶需要的能力。 642組織結(jié)構(gòu)扁平化對(duì)企業(yè)管理的影響(1)企業(yè)在勞動(dòng)分工基礎(chǔ)上，更強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)觀念，系統(tǒng)和協(xié)作觀念是貫穿扁平化組織組建和運(yùn)作的核心概念 (2)減少中間層，導(dǎo)致“中層革命”。 (3)知識(shí)的影響力凸現(xiàn)并日益加強(qiáng)。 (4)靈活指揮。但隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，統(tǒng)一指揮原則經(jīng)常無(wú)法實(shí)現(xiàn)，而靈活指揮成為企業(yè)控制過程的靈魂。 (5)分權(quán)。 (6)加大控制幅度。 653. 扁平化組織的建立與完善1）扁平化組織是手段不是目的，而是手段，應(yīng)與企業(yè)目標(biāo)一致；2）扁平化組織要

29、求企業(yè)高層實(shí)現(xiàn)管理角色和領(lǐng)導(dǎo)方式的轉(zhuǎn)換，團(tuán)隊(duì)式的民主管理和知識(shí)管理成為主角；3）扁平化組織要求對(duì)應(yīng)的企業(yè)文化：開放、平等、民主、信任；4）扁平化組織對(duì)管理者的職業(yè)生涯產(chǎn)生了較大影響，管理層的減少減少了行政管理者的升遷機(jī)會(huì)。666.3虛擬組織1、虛擬組織的概念虛擬組織指決策集中化程度較高，部門化程度較低或沒有的組織。 可以租借，何必?fù)碛?！將研發(fā)、生產(chǎn)、配送、營(yíng)銷、服務(wù)等相關(guān)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給那些最恰當(dāng)?shù)墓咀觯∶绹?guó)戴爾沒有生產(chǎn)工廠，其計(jì)算機(jī)全部是購(gòu)進(jìn)零部件進(jìn)性組裝。業(yè)務(wù)外包672.虛擬企業(yè)的類型虛擬企業(yè)中國(guó)加工廠廣告公司物流公司銷售公司技術(shù)研發(fā)公司投資公司啞鈴型企業(yè)；錘子型企業(yè)；柔性組織；無(wú)邊界組織686

30、.4戰(zhàn)略聯(lián)盟組織1. 戰(zhàn)略聯(lián)盟組織的概念戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)之間或企業(yè)的部門之間為實(shí)現(xiàn)某一目的而以協(xié)議或聯(lián)合組成新機(jī)構(gòu)的方式而形成的聯(lián)盟。它是一種松散的、動(dòng)態(tài)的和開放的企業(yè)組織形式。692. 戰(zhàn)略聯(lián)盟組織的特征（1）聯(lián)盟各方的企業(yè)一般都具有某個(gè)方面的比較優(yōu)勢(shì)，有可相互利用之處。寶潔公司與零售巨人沃爾瑪組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，一方面是寶潔利用沃爾瑪強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)，另一方面則是沃爾瑪利用受人歡迎的寶潔產(chǎn)品。（2）聯(lián)盟各方都有自己的發(fā)展戰(zhàn)略，合作又是為了實(shí)現(xiàn)各自與聯(lián)合體的戰(zhàn)略目標(biāo)。（3）聯(lián)盟各方的經(jīng)營(yíng)行為只受所定協(xié)議、契約的制約，在此之外都縣有獨(dú)立平等的法人資格。（4）聯(lián)盟的期限一般都比較長(zhǎng)以聯(lián)盟各方的發(fā)展需要而定

31、。（5）聯(lián)盟各方都是為了追求聯(lián)合的協(xié)同效應(yīng)，獲得預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。703. 戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要形式（1）研究開發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟。（2）制造生產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟。即聯(lián)合各自的核心生產(chǎn)能力，共同生產(chǎn)一種產(chǎn)品。歐洲空中客車公司生產(chǎn)的A300和A310寬體客機(jī)由德國(guó)負(fù)責(zé)生產(chǎn)機(jī)身，英國(guó)負(fù)責(zé)生產(chǎn)機(jī)翼，西班牙負(fù)責(zé)生產(chǎn)尾翼而在法國(guó)總裝。這種把歐洲各國(guó)飛機(jī)制造的優(yōu)勢(shì)結(jié)合在一起的聯(lián)盟，取得了很大的成功。（3）聯(lián)合銷售戰(zhàn)略聯(lián)盟。（4）合資企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。71 為了進(jìn)行存儲(chǔ)芯片開發(fā)，日本東芝、德國(guó)西門子和美國(guó)摩托羅拉曾建立起研究與開發(fā)“戰(zhàn)略聯(lián)盟”；為了建立網(wǎng)上汽車零配件生產(chǎn)和使用企業(yè)之間的供銷系統(tǒng)，美國(guó)通用、福特和德國(guó)大眾克萊斯勒公司共同出資建立了供三方使用的網(wǎng)絡(luò)供銷平臺(tái)，這樣通過更大范圍的競(jìng)爭(zhēng)和更大規(guī)模的采購(gòu)與銷售，估計(jì)將使這三家公司的零配件成本降低5%左右。1、不是井里沒有水，而是你挖的不夠深。不是成功來(lái)得慢，而是你努力的不夠多。2、孤單一人的時(shí)間使自己變得優(yōu)秀，給來(lái)的人一個(gè)驚喜，也給自己一個(gè)好的交代。3、命運(yùn)給你一個(gè)比別人低的起點(diǎn)是想告訴你，讓你用你的一生去奮斗出一個(gè)絕地反擊的故事，所以有什么理由不努力!4、心中沒有過分的貪求，自然苦就少?？诶锊徽f(shuō)多余的話，自然禍就少。腹內(nèi)的食物能減少，自然病就少。思緒中沒有過分欲，自然憂就少。大悲是無(wú)淚的，同樣大悟無(wú)言。