年終獎帶來的沖突——案例分析：績效薪酬制度

1、吉泓、陳嵐 、冼潔 沈哲、韓劍、莫成麟年終獎帶來的沖突(chngt)10會雙第4組共二十八頁第一部分(b fen)：案例描述第二部分：問題(wnt)分析第三部分：解決方案第一部分10會雙第4組共二十八頁第二部分第三部分第一部分案例描述(mio sh)：管理層的難題2003年，國產(chǎn)手機市場萎縮嚴重，公司盈利額驟減，而今年的績效標(biāo)準卻是在去年的基礎(chǔ)上往上調(diào)整的，這樣一來，導(dǎo)致獎金非常低！這對按績效付酬的薪酬制度而言無疑是一大挑戰(zhàn)，特別是核心員工及中層管理人員，他們的薪酬收入中績效獎金占了非常重要的一部分。如何兌現(xiàn)(duxin)對一些新員工的入職承諾？共二十八頁艱難(jinnn)的博弈各部門總監(jiān)、總

2、裁：反對補貼，加大市場投入財務(wù)困難行業(yè)蕭條無法發(fā)出年終獎HR：無法實現(xiàn)承諾的年終獎無法挽留住員工第二部分第三部分第一部分共二十八頁公司沒有(mi yu)誠信？研發(fā)、設(shè)計等部門經(jīng)理：公司沒能實現(xiàn)年薪承諾沒有信用，受騙感想要離職HR應(yīng)該如何處理？問題出在哪里？第二部分第三部分第一部分共二十八頁問題(wnt)分析第二部分第一部分第三部分影響企業(yè)員工滿意度的關(guān)鍵因素之一：對工作回報的期望導(dǎo)火索：公司沒有管理好員工期望，公司承諾沒有達到，與員工期望相差甚遠，從而使員工對組織失去信心。績效薪酬制度的失??！共二十八頁績效薪酬制度(zhd)的缺陷：第二部分第一部分第三部分71沒有考慮員工風(fēng)險和企業(yè)風(fēng)險的平衡2

3、沒有使員工充分理解薪酬與公司績效的關(guān)系3缺乏有效的績效管理體系4缺乏動態(tài)性和及時溝通共二十八頁員工風(fēng)險(fngxin)VS企業(yè)風(fēng)險第二部分第一部分第三部分業(yè)績獎金的比例比較高，員工風(fēng)險就比較高，公司風(fēng)險相應(yīng)就低；反過來，如果基本工資比例比較高，員工風(fēng)險自然降低，而公司風(fēng)險則相應(yīng)增加。L公司技術(shù)(jsh)和研發(fā)人員的業(yè)績獎金波動過大，已經(jīng)造成了員工對公司誠信的質(zhì)疑，公司薪酬包的設(shè)計肯定是有問題的。員工風(fēng)險企業(yè)風(fēng)險員工風(fēng)險企業(yè)風(fēng)險共二十八頁績效薪酬制度(zhd)的缺陷：第二部分第一部分第三部分91沒有考慮員工風(fēng)險和企業(yè)風(fēng)險的平衡2沒有使員工充分理解薪酬與公司績效的關(guān)系3缺乏有效的績效管理體系4缺乏

4、動態(tài)性和及時溝通共二十八頁員工理解導(dǎo)致沖突的一個(y )重要原因第二部分第一部分第三部分績效薪酬的最主要目的公司目標(biāo)沒有明確宣傳員工不知道公司的目標(biāo)，也不知道的個人的績效薪酬跟公司業(yè)績有之間有直接的關(guān)系。 導(dǎo)致員工最后只認到手的薪酬，而不管公司目標(biāo)。這是導(dǎo)致沖突的一個重要原因。實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)維護公司的價值規(guī)范如果公司的價值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰或者是員工對其不理解，就很可能發(fā)生企業(yè)所獎勵的行為和結(jié)果與公司的目標(biāo)相背離的情形。從L公司的案例來看共二十八頁績效薪酬制度(zhd)的缺陷：第二部分第一部分第三部分111沒有考慮員工風(fēng)險和企業(yè)風(fēng)險的平衡2沒有使員工充分理解薪酬與公司績效的關(guān)系3缺乏有效的

5、績效管理體系4缺乏動態(tài)性和及時溝通共二十八頁績效(j xio)管理體系第二部分第一部分第三部分績效薪酬的基礎(chǔ)是有效的績效管理體系。如果沒有公平合理、準確完善(wnshn)的績效評價體系，績效薪酬就會成為無源之水，無本之木。缺乏有效的績效管理體系“三級指標(biāo)體系”不明確針對關(guān)鍵員工的獎勵都是建立在入職之初HR做出的承諾的基礎(chǔ)之上的，而不是建立在公司與部門、崗位的業(yè)績指標(biāo)之上。從L公司的案例來看公司級（總經(jīng)理）指標(biāo)、部門的指標(biāo)、崗位的指標(biāo)共二十八頁績效(j xio)薪酬制度的缺陷：第二部分第一部分第三部分131沒有考慮員工風(fēng)險和企業(yè)風(fēng)險的平衡2沒有使員工充分理解薪酬與公司績效的關(guān)系3缺乏有效的績效管

6、理體系4缺乏動態(tài)性和及時溝通共二十八頁第二部分第一部分第三部分過去(guq)的成功不一定現(xiàn)在依然有效，績效薪酬應(yīng)根據(jù)實際情況不斷進行調(diào)整。甚至經(jīng)常需要完全重新設(shè)計新的績效薪酬。動態(tài)性績效薪酬企業(yè)目標(biāo)外部經(jīng)營環(huán)境員工工作內(nèi)員工工作方式其他情況公司司并沒有隨著經(jīng)營環(huán)境的變化而調(diào)整績效薪酬計劃。從L公司的案例來看共二十八頁第二部分第一部分第三部分及時(jsh)溝通從L公司的案例來看，公司平時很少跟員工溝通公司經(jīng)營狀況，員工到年底才突然知道年終獎金減少，失落感肯定很大，大大超出(choch)心理預(yù)期。共二十八頁HR總監(jiān)(zn jin)的不足：第二部分第一部分第三部分一、制度的權(quán)威性公司制度的最大誠信，

7、不是因為其可以妥協(xié)，而在于其權(quán)威性和延續(xù)性。公司確定的薪酬制度，即使存在某些問題，也只能在下一年度做出調(diào)整。二、人力資源管理者的責(zé)任人力資源部門負責(zé)人不能僅僅只是員工利益的代言人。應(yīng)站在戰(zhàn)略的高度去審視員工利益與公司利益出現(xiàn)沖突時自己所應(yīng)該做的事情。與領(lǐng)導(dǎo)和員工的溝通，均缺乏能夠據(jù)理力爭的數(shù)據(jù)。于薇一直試圖站在員工的角度，通過與高層(o cn)的博奕，最大限度維護員工利益、減緩員工與組織的沖突。但她忽視了下面二個基本問題共二十八頁第三(d sn)部分第二部分第一部分解決方案做好管理層與員工的溝通，穩(wěn)定人心，積極尋求解決辦法?！熬裱a救”，尋求其他的年終獎勵方式。 當(dāng)務(wù)之急重新設(shè)計薪酬制度 解決

8、根本共二十八頁第三(d sn)部分第二部分第一部分管理層和員工溝通(gutng)的橋梁對管理層2、提醒管理層人力資源的重要性。廣泛了解員工的處境和態(tài)度后，向領(lǐng)導(dǎo)反饋員工的意見，提出可行性建議。對管理層1、對薪酬情況、解員工處境及態(tài)度等收集充分信息，向管理層提交完備的分析報告。對員工3、聯(lián)合各部門負責(zé)人，共同解決問題。4、對那些有強烈離職意向的員工，只能按程序作為個案處理。對員工1、信息充分透明，讓員工了解企業(yè)困難，爭取理解。2、舉行關(guān)鍵員工和有離職傾向的員工座談會，針對性傾聽員工的意見，加強溝通。 HR部門部門會議、反思、傾聽，團結(jié)一致，共同解決問題。共二十八頁正文(zhngwn)內(nèi)容：第三(

9、d sn)部分第二部分第一部分1、向管理層提交完備的分析報告。 準備充分的數(shù)據(jù)，作為依據(jù)分析今年公司的業(yè)績獎金方案對員工產(chǎn)生的各種影響。包括：分析公司今年經(jīng)營狀況對于員工，尤其是核心員工的收入影響程度；分析今年市場上同行的做法及同行所給予的薪資待遇；分析本公司易被競爭對手爭奪的關(guān)鍵人才和可能的人才流失情況等。 在掌握數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，于薇向高層提出的建議才會顯得更有說服性，大大增加高層采納建議的可行性。管理層和員工溝通的橋梁共二十八頁第三(d sn)部分第二部分第一部分2、向管理層反饋員工意見并提出可行性建議可建議公司總裁、中高層管理者及主要部門責(zé)任人集體降薪或減少當(dāng)年績效獎金，以顯示公司領(lǐng)導(dǎo)與企

10、業(yè)共命運的決心。建議總裁發(fā)出致全體員工的一封信，說明公司面臨的困難，主動地承擔(dān)責(zé)任，坦誠地把現(xiàn)狀告訴員工，說明今年的獎金不如往年的原因，同時申明公司的態(tài)度，說明明年公司將做出哪些調(diào)整，以更透明的溝通方式，與員工就獎金問題達成共識。管理層和員工(yungng)溝通的橋梁共二十八頁第三(d sn)部分第二部分第一部分主動與公司員工進行溝通管理層和員工溝通(gutng)的橋梁1、保持信息的充分透明，可通過郵件方式，將公司的年度經(jīng)營業(yè)績告訴員工，并對年終獎金發(fā)放政策向員工解釋，向員工講解公司今年面臨的困境，以及未來發(fā)展戰(zhàn)略和舉措，盡力爭取員工的理解。2、舉行關(guān)鍵員工和有離職傾向的員工的座談會，有針對性

11、傾聽員工的意見和收集員工建議，在溝通中盡量降低矛盾。共二十八頁第三(d sn)部分第二部分第一部分聯(lián)合各部門負責(zé)人，共同解決問題3、努力動員公司其他各部門負責(zé)人主動去了解本部門關(guān)鍵員工對于本次業(yè)績獎金方案的看法。從案例看，市場總監(jiān)、產(chǎn)品總監(jiān)、營銷總監(jiān)都反對增加預(yù)算給公司關(guān)鍵員工發(fā)放獎金。但事實上，正是在這三個領(lǐng)域最可能發(fā)生關(guān)鍵人才的流失。這樣的情況一旦發(fā)生，這三個領(lǐng)域的工作都將受到很大的影響。于薇可和這三位部門負責(zé)人進行充分溝通，給予足夠的提醒，將問題的嚴重性闡明，并邀請他們加入到自己的行列里，一起解決困難。4、那些有強烈離職意向的員工，則只能按程序作為個案處理。管理層和員工(yungng)溝

12、通的橋梁共二十八頁第三(d sn)部分第二部分第一部分新穎(xnyng) 的年終獎勵方法增強認同感、改善企業(yè)氛圍、豐富企業(yè)文化。發(fā)放精神獎勵獎勵旅游時值春運高峰，給員工購買機票車票為員工及家人統(tǒng)一購買保險實物獎金建立培訓(xùn)基金，鼓勵帶薪學(xué)習(xí)紅包形式發(fā)放獎金共二十八頁第三(d sn)部分第二部分第一部分重新設(shè)計(shj)薪酬制度豐年補欠業(yè)績波動可能性較大的企業(yè)。市場好的年份，不將所有業(yè)績獎金一次性發(fā)完，設(shè)封頂（如120），預(yù)留一部分獎金，作為公司獎金池，以應(yīng)對可能的市場蕭條、業(yè)績不佳、重大危機等情況。差異化設(shè)計銷售人員獎金要與企業(yè)財務(wù)結(jié)果緊密掛鉤，但研發(fā)、設(shè)計等職能部門則不應(yīng)該太依賴企業(yè)業(yè)績。二分

13、法和乘數(shù)法結(jié)合的績效薪酬設(shè)計。危機處理方案立模擬“行業(yè)不景氣”的危機處理方案，一旦市場出現(xiàn)整體蕭條或者重大危機時就可以啟動危機處理方案。績效薪酬需要保持一定的動態(tài)性，及時更新調(diào)整。有效的溝通績效薪酬意味著員工要承擔(dān)一定的風(fēng)險，因此企業(yè)應(yīng)及時為員工提供各種相關(guān)信息，同時就績效進展情況向員工提供經(jīng)常性的反饋。員工的心理預(yù)期會有一個逐步降低的過程。共二十八頁第三(d sn)部分第二部分第一部分二分法和乘數(shù)(chn sh)法結(jié)合的績效薪酬設(shè)計*二分法把年終獎按個人業(yè)績和整體績效分為兩部分，然后使用乘數(shù)法把獎金設(shè)定為個人績效與公司績效共同作用的結(jié)果。共二十八頁第三(d sn)部分第二部分第一部分重新(chngxn)設(shè)計薪酬制度除此之外：在L公司未來的績效方案設(shè)計中，一定程度上弱化純粹財務(wù)指標(biāo)，加強對內(nèi)部管理和過程管理的關(guān)注，也將有助于緩解企業(yè)年終業(yè)績獎金的大幅度變動。共二十八頁共二十八頁內(nèi)容摘要吉泓、陳嵐 、冼潔。沒有考慮(kol)員工風(fēng)險和企業(yè)風(fēng)險的平衡。沒有考慮(kol)員工風(fēng)險和企業(yè)風(fēng)險的平衡。員工風(fēng)險VS企業(yè)風(fēng)險。應(yīng)站在戰(zhàn)略的高度去審視員工利益與公司利益出現(xiàn)沖突時自己所應(yīng)該做的事情。與領(lǐng)導(dǎo)和員工的溝