聯(lián)想并購(gòu)IBM案例分析(作業(yè))

1、聯(lián)想收購(gòu)IBM案例分析（20101339006王葉財(cái)務(wù)管理）案例介紹：2004年12月8日，在中國(guó)個(gè)人電腦市場(chǎng)占有近30%市場(chǎng)份額的聯(lián)想集團(tuán)宣布，以12.5億美元的現(xiàn)金和股票收購(gòu)知名品牌IBM的全球臺(tái)式電腦和筆記本業(yè)務(wù)，及5億美元的凈負(fù)債轉(zhuǎn)到聯(lián)想名下，交易總額達(dá)到17.5億美元。屆時(shí)，IBM將持有聯(lián)想集團(tuán)18.9%的股份，成為聯(lián)想的第二大股東。此次聯(lián)想收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)，將組建起繼戴爾、惠普之后的世界第三大個(gè)人電腦廠商，并意味著聯(lián)想的個(gè)人電腦年出貨量將達(dá)1190萬(wàn)臺(tái)，銷(xiāo)售額將達(dá)120億美元，從而使聯(lián)想在目前個(gè)人電腦業(yè)務(wù)規(guī)?；A(chǔ)上增長(zhǎng)4倍。這一具有歷史意義的交易，將對(duì)全球PC業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響

2、。一、收購(gòu)動(dòng)因?qū)τ贗BM而言，賣(mài)掉PC業(yè)務(wù)的動(dòng)機(jī)主要有以下幾個(gè)：1、PC產(chǎn)業(yè)已經(jīng)度過(guò)了它的黃金時(shí)期，就在04年底，Gartner發(fā)布了警示，從2005年開(kāi)始，全球PC市場(chǎng)將進(jìn)入為時(shí)3年的低迷時(shí)期。由于PC制造商標(biāo)準(zhǔn)化自己的部件，從網(wǎng)絡(luò)端口到鍵盤(pán)，今天幾乎所有的電腦都是用同樣組件制造并按同一方式工作的，一些相互競(jìng)爭(zhēng)的品牌有時(shí)是在同一亞洲工廠中制造出來(lái)的。因此，公司從單一制造商那里購(gòu)買(mǎi)設(shè)備已經(jīng)變得不太重要，價(jià)格戰(zhàn)隨之爆發(fā)。IBM公司繼續(xù)留在資本集約和高度風(fēng)險(xiǎn)的PC產(chǎn)業(yè)中再也沒(méi)有什么意義了。實(shí)際上，IBM公司多年來(lái)一直在撤退。在1999年，IBM公司停止在零售商店中銷(xiāo)售電腦。2002年，公司外包了大

3、量的PC制造業(yè)務(wù)。并購(gòu)前，IBM公司在北卡羅萊納的Raleigh的PC業(yè)務(wù)集中地僅有2000名員工，還不到公司員工的1%2、IBM的PC業(yè)務(wù)連年虧損，已失去金字招牌的光彩，變成了一個(gè)沉重的包袱。IBM于1981年率先打開(kāi)個(gè)人電腦市場(chǎng)，直到1994年之前，IBM直是個(gè)人電腦領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。但從那以后，個(gè)人電腦銷(xiāo)售額不斷下滑，虧損有增無(wú)減。到1998年，個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的虧損達(dá)到了9.92億美元。2003年和2004年，PC業(yè)務(wù)收入約占IBM總業(yè)務(wù)收入的10%已不再是IBM的核心業(yè)務(wù)。同時(shí)，PC業(yè)務(wù)一直在虧損，2004年稅前虧損0.1億美元，毛利率為-0.1%，2003年稅前虧損3.49億美元，毛利率為

4、-3.7%，為所有部門(mén)虧損之最。盈利始終是上市公司的目標(biāo)，IBM賣(mài)掉個(gè)人電腦業(yè)務(wù)不僅可以讓損益表的虧損減少，把握時(shí)機(jī)把不值錢(qián)的個(gè)人電腦品牌換成對(duì)一家將有更高成長(zhǎng)率的個(gè)人電腦公司的部分持股，是個(gè)好投資。3、IBM正日益變得更多地從事服務(wù)和軟件業(yè)務(wù)，而不是硬件。自九十年代組織改造后，IBM完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，重新定位，不再以計(jì)算機(jī)硬件公司自居，而提供顧客完整解決方案，因此IBM積極進(jìn)入顧客服務(wù)，成立全球服務(wù)部門(mén)，擴(kuò)大軟件的服務(wù)。至此之后，IBM銷(xiāo)售的成長(zhǎng)幾乎全來(lái)自服務(wù)和軟件部門(mén)，并且它們逐漸成為IBM的優(yōu)勢(shì)。如今客戶(hù)的需求正在轉(zhuǎn)移，具體表現(xiàn)在他們的需求從零散的系統(tǒng)轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)解決方案、從各自獨(dú)立運(yùn)作轉(zhuǎn)向整合

5、的基礎(chǔ)設(shè)施、從專(zhuān)屬轉(zhuǎn)向開(kāi)放的標(biāo)準(zhǔn)、從維護(hù)信息系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)向更加專(zhuān)注于業(yè)務(wù)創(chuàng)新、從手工操作變?yōu)樽詣?dòng)化和自感式方向發(fā)展。在這樣的趨勢(shì)下，剝離PC業(yè)務(wù)后，IBM將戰(zhàn)略重點(diǎn)放在更高價(jià)值的領(lǐng)域，IBM將直面市場(chǎng)和客戶(hù)需求的變化趨勢(shì)，進(jìn)一步加強(qiáng)系統(tǒng)科技、軟件和服務(wù)方面的能力，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，幫助客戶(hù)實(shí)現(xiàn)價(jià)值。聯(lián)想收購(gòu)IBM的動(dòng)機(jī)分析：和其發(fā)展戰(zhàn)略有關(guān)。概括起來(lái)，那就是擴(kuò)大規(guī)模，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)走國(guó)際化的道路促進(jìn)公司的發(fā)展。2004年前，聯(lián)想制定了多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，但中國(guó)市場(chǎng)的嚴(yán)酷事實(shí)讓聯(lián)想嘗進(jìn)了苦頭.多元化經(jīng)營(yíng)的失敗也讓聯(lián)想清醒地認(rèn)識(shí)到反展還是要有自己的核心業(yè)務(wù)一PC業(yè)務(wù)。但是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)讓聯(lián)想意識(shí)

6、到必須走出國(guó)門(mén)尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。事實(shí)上，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)激烈，國(guó)外市場(chǎng)進(jìn)入緩慢，這是中國(guó)企業(yè)普遍面臨的問(wèn)題。在嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)前面，聯(lián)想選擇了一招險(xiǎn)棋，以12.5億美元的代價(jià)并購(gòu)了IBM的PC業(yè)務(wù)。雖說(shuō)是險(xiǎn)棋，但也是很高明之舉。試想一下，如果聯(lián)想不并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)部門(mén)，而是按照現(xiàn)在的路走下去，雖然中國(guó)PC市場(chǎng)在全球市場(chǎng)一支獨(dú)秀,在未來(lái)的一段時(shí)間內(nèi)會(huì)保持高速增長(zhǎng)，但是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也是非常激烈的，低端有國(guó)內(nèi)廠商價(jià)格血拼，高端有歐美日各大品牌無(wú)可動(dòng)搖的優(yōu)勢(shì)，聯(lián)想一不能象新天下那樣控制成本，二沒(méi)有國(guó)外品牌的研發(fā)實(shí)力，當(dāng)中國(guó)市場(chǎng)逐漸開(kāi)放之后，聯(lián)想面臨的路會(huì)越來(lái)越窄。而國(guó)外市場(chǎng)更是聯(lián)想無(wú)法觸及的夢(mèng)想，聯(lián)想一沒(méi)有核心技術(shù)，

7、二沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)渠道，用什么去擴(kuò)展國(guó)外市場(chǎng)？而IBM有聯(lián)想夢(mèng)想擁有的一切，技術(shù)，渠道，研發(fā)能力，一流的管理團(tuán)隊(duì)等等，并且IBM在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)幾乎很少有跟聯(lián)想重疊的業(yè)務(wù)，因此聯(lián)想的產(chǎn)品涵蓋的范圍。當(dāng)然對(duì)IBM本身的營(yíng)銷(xiāo)確實(shí)會(huì)帶來(lái)很大的風(fēng)險(xiǎn)，很可能會(huì)將IBM一些老客戶(hù)推向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。IBM的PC業(yè)務(wù)在運(yùn)營(yíng)體系上已經(jīng)非常成熟，聯(lián)想明智地選擇了讓IBM的品牌獨(dú)立，請(qǐng)IBM的資深副總裁來(lái)?yè)?dān)任CEO從目前的情況來(lái)看，聯(lián)想是抱著一種尊敬和學(xué)習(xí)的態(tài)度切入到IBM現(xiàn)有業(yè)務(wù)中。如果兩者順利融合，聯(lián)想在研發(fā)，品牌，渠道等各方面將會(huì)發(fā)生質(zhì)的飛躍，而IBM也會(huì)給聯(lián)想在管理方面帶來(lái)巨大的飛躍，這樣的聯(lián)想才是真正的世界性的PC巨子。二

8、、收購(gòu)過(guò)程2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)有限公司召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)，宣布收購(gòu)IBM公司PC業(yè)務(wù)部門(mén)。此次聯(lián)想收購(gòu)IBM公司的PC業(yè)務(wù)部門(mén)的實(shí)際交易價(jià)格為17.5億美元，其中含6.5億美元現(xiàn)金、6億美元股票以及5億美元的債務(wù)。聯(lián)想將通過(guò)公司內(nèi)部現(xiàn)金和向銀行貸款來(lái)籌集現(xiàn)金。在股份收購(gòu)上，聯(lián)想會(huì)以每股2.675港元，向IBM發(fā)行包括8.21億股新股，及9.216億股無(wú)投票權(quán)的股份。本次收購(gòu)?fù)瓿珊?，?lián)想將成為全球第三大PC廠商，年收入規(guī)模約120億進(jìn)入世界500強(qiáng)企業(yè)。新公司管理層的安排是IBM高管沃德出任聯(lián)想集團(tuán)CEO楊元慶改任董事長(zhǎng)，柳傳志退居幕后。新聯(lián)想總部設(shè)在美國(guó)紐約，員工總數(shù)達(dá)19000人，（約

9、9500來(lái)自IBM,約10000來(lái)自聯(lián)想集團(tuán)）。在北京和羅利（美國(guó)北卡羅來(lái)納州）設(shè)立主要運(yùn)營(yíng)中心。新公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)為中方股東、聯(lián)想控股將擁有聯(lián)想集團(tuán)45%左右的股份，IBM公司將擁有18.5%左右的股份。聯(lián)想與IBM2003年合并出貨量總額約為1190萬(wàn)臺(tái)，2003年合并年收入超過(guò)120億美元。三、收購(gòu)后的分析收購(gòu)IBM給聯(lián)想的發(fā)展創(chuàng)造了優(yōu)勢(shì)。對(duì)于聯(lián)想而言，并購(gòu)IBMPC資產(chǎn)意味著公司在國(guó)際擴(kuò)張的道路上取得了重大突破。憑借其當(dāng)前2.2%的市場(chǎng)份額，以及IBM5.5的份額，聯(lián)想將一舉成為全球第三大PC制造商。中國(guó)企業(yè)從該交易中看到的絕不僅僅是藍(lán)色巨人帶給聯(lián)想的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，而是聯(lián)想已成為首家收購(gòu)

10、全球馳名品牌的中國(guó)國(guó)有控股公司，而且與此前中國(guó)公司的多數(shù)跨國(guó)交易不同，聯(lián)想收購(gòu)IBM的業(yè)務(wù)，不是因?yàn)檎拿罨蚴召?gòu)自然資源的宏觀經(jīng)濟(jì)需求。對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這首先在心理上是一次信心跳躍，畢竟聯(lián)想和IBM之間的這筆交易可能會(huì)是中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)一個(gè)新時(shí)代的開(kāi)端。聯(lián)想與IBM的博弈不是簡(jiǎn)單收購(gòu)式的買(mǎi)賣(mài)行為，而是各自企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，是兩個(gè)企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作，這種強(qiáng)強(qiáng)合作的形式，可以互相促進(jìn)，各取所需，這種合作利用對(duì)方的品牌優(yōu)勢(shì)，將產(chǎn)生強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢(shì)和多樣化的產(chǎn)品。當(dāng)然，聯(lián)想收購(gòu)IBM后仍然面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。四、個(gè)人總結(jié)：聯(lián)想收購(gòu)IBMPC屬于何種戰(zhàn)略？聯(lián)想收購(gòu)IBMPC主要屬于橫向一體化戰(zhàn)略。所謂橫向一體

11、化戰(zhàn)略指同業(yè)間的兼并（合并）。聯(lián)想處于成長(zhǎng)型產(chǎn)業(yè)IT產(chǎn)業(yè)中；作為中國(guó)第一大計(jì)算機(jī)廠商，聯(lián)想具有市場(chǎng)占有率和技術(shù)等方面的優(yōu)勢(shì)，規(guī)模上的優(yōu)勢(shì)使其具有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模的能力。IBMPC與聯(lián)想同屬于計(jì)算機(jī)行業(yè)，雙方的工作語(yǔ)言是共同的，管理模式基本上是一個(gè)層次，奠定了雙方業(yè)務(wù)整合的基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)上的互補(bǔ)性也使橫向一體化戰(zhàn)略成為可能。所以聯(lián)想走出國(guó)門(mén)，收購(gòu)IBMPC,尋找新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)屬于橫向一體化戰(zhàn)略。聯(lián)想還行嗎？很多人都有這樣的疑問(wèn)。但我認(rèn)為，能行。因?yàn)槁?lián)想有強(qiáng)大的中國(guó)作為后盾。但是前提是不折騰。戰(zhàn)略上不能來(lái)回折騰。并購(gòu)上不能盲目蠻上。團(tuán)隊(duì)上不能內(nèi)斗內(nèi)耗。聯(lián)想的最大優(yōu)勢(shì)在中國(guó)。是廣大中國(guó)消費(fèi)者支持了聯(lián)想。他們

12、不僅扶持了聯(lián)想從一個(gè)20萬(wàn)元的小公司成長(zhǎng)壯大，而且在IBMPC勺并購(gòu)后更加支持聯(lián)想。此次并購(gòu)，極大地提升了聯(lián)想國(guó)內(nèi)的品牌形象。中國(guó)區(qū)，準(zhǔn)確地說(shuō)是中國(guó)消費(fèi)者，為整個(gè)聯(lián)想貢獻(xiàn)了超過(guò)100%的利潤(rùn)，凈利潤(rùn)率在5-6%之間。令人遺憾的是，國(guó)內(nèi)的消費(fèi)者得到的反而是更高的價(jià)格。這樣的行為，不僅對(duì)中國(guó)消費(fèi)者不公平，對(duì)聯(lián)想自己也造成了隱患。高端的ThinkPad產(chǎn)品，銷(xiāo)量不到三分之一，銷(xiāo)售額超過(guò)一半，利潤(rùn)則超過(guò)三分之二。如此高的利潤(rùn)，短期內(nèi)是不錯(cuò)。但是，也給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手機(jī)會(huì)。只要對(duì)手抓住中國(guó)的ThinkPad這塊軟肋強(qiáng)攻。由于價(jià)格超高，聯(lián)想的最大的利潤(rùn)池就會(huì)漏水。中國(guó)區(qū)的盈利情況會(huì)急轉(zhuǎn)直下。這時(shí)候，聯(lián)想就真正危

13、險(xiǎn)了。海外的業(yè)務(wù)是最大的問(wèn)題。首先銷(xiāo)售額由于產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)策略和商業(yè)模式的問(wèn)題，更由于領(lǐng)導(dǎo)的無(wú)能，不能持續(xù)增長(zhǎng)。其次，費(fèi)用與成本居高不下，侵蝕了薄薄的利潤(rùn)。為了改善這部分，聯(lián)想必須收縮戰(zhàn)線，再也不能沉迷于在上百個(gè)國(guó)家銷(xiāo)售電腦的大公司夢(mèng)里了。IBM可以這樣，因?yàn)樗羞@樣的資本。但聯(lián)想不行，不可好大喜功。另外，商業(yè)模式必須改變。目前的PC亍業(yè)有兩個(gè)極端：戴爾的以直銷(xiāo)為主和宏基的以大型渠道為主。聯(lián)想雖然講了4年的雙模式。雙模式到底是什么，公司上下，包括楊元慶沒(méi)有一個(gè)人能說(shuō)清，更沒(méi)有簡(jiǎn)單易行的操作方法。嘴上的商業(yè)模式是無(wú)法產(chǎn)生效益的。聯(lián)想告訴了我們什么？1）私募基金的錢(qián)不是那么好拿的。他們的目的是最短時(shí)間變現(xiàn)退出。他們永遠(yuǎn)是急功近利的。這與股東的長(zhǎng)期增長(zhǎng)的目標(biāo)在根本上是沖突的。2）管理層天生就是為自己謀福利的，小到各種好處，大到拿著大把現(xiàn)金到處并購(gòu)。沒(méi)有約束的管理層