外貿(mào)企業(yè)實行工貿(mào)一體化戰(zhàn)略過程中的決策教訓

1、外貿(mào)企業(yè)實行工貿(mào)一體化戰(zhàn)略過程中的決策教訓本人1990-年2，0曾0就1職于安徽省醫(yī)藥保健品進出口公司，早在90年代初期就意識到國家外貿(mào)政策變化的趨勢逐步放開進出口業(yè)務的經(jīng)營權，外貿(mào)專業(yè)公司將隨著外貿(mào)業(yè)務壟斷權的喪失而舉步維艱。因此，向公司主要領導建言，轉(zhuǎn)變經(jīng)營戰(zhàn)略，創(chuàng)辦生產(chǎn)企業(yè)，實行工貿(mào)一體化。通過辦實體，解決出口貨源；利用國際市場信息，搶抓商機，獲取加工制造利潤，實現(xiàn)以工補貿(mào)。1992-年2期0間0，1公司委派我參與了重要的實業(yè)之一海南斯達制藥公司的籌建和生產(chǎn)經(jīng)營管理。現(xiàn)就外貿(mào)企業(yè)實施工貿(mào)一體化戰(zhàn)略中的決策問題談談自己的看法。一、背景情況我國長期實行進出口業(yè)務專營，企業(yè)生產(chǎn)的出口產(chǎn)品必須由

2、省級以上的外貿(mào)專業(yè)公司經(jīng)營，而且外貿(mào)公司嚴格按產(chǎn)品領域經(jīng)營，如醫(yī)藥只能由醫(yī)藥保健品進出口公司經(jīng)營，糧油食品只能由糧油進出口公司經(jīng)營。地市級外貿(mào)公司、生產(chǎn)廠家則只能為省級以上外貿(mào)專業(yè)公司組織貨源或供貨。上世紀九十年代開始，國家首先放開外貿(mào)公司的經(jīng)營范圍，允許自營及代理進出口其他專業(yè)外貿(mào)公司經(jīng)營的產(chǎn)品。再進一步，批準地市縣級外貿(mào)公司的進出口經(jīng)營權。最后，對規(guī)模較大的生產(chǎn)企業(yè)批準進出口經(jīng)營權。外貿(mào)公司進出口業(yè)務的壟斷經(jīng)營權逐步喪失，以賺取進出口產(chǎn)品的差價、截留出口退稅收入為主要收入來源的傳統(tǒng)商業(yè)模式逐步退出歷史舞臺。隨著外貿(mào)業(yè)務經(jīng)營權放開，外貿(mào)公司對業(yè)務人員的吸引力、控制力越來越弱。是把外貿(mào)公司的品

3、牌經(jīng)營好，通過為業(yè)務人員提供商務談判平臺、業(yè)務結算平臺乃至融資服務平臺，將外貿(mào)公司轉(zhuǎn)型為準交易市場，通過收取各種服務費來實現(xiàn)公司的可持續(xù)經(jīng)營；還是另辟蹊徑，通過舉辦實體，實行工貿(mào)一體化戰(zhàn)略；還是將上述兩種模式綜合運用?十多年過去，上述三種模式，都有成功的范例。安徽省醫(yī)藥保健品進出口公司在省內(nèi)較早實施工貿(mào)一體化戰(zhàn)略，于上世紀就是年代初，開始創(chuàng)辦實業(yè)，先后投資、參股了巢湖蜂產(chǎn)品加工廠、懷寧生化廠、阜陽藥材加工廠、海南斯達制藥公司、上海永信生物制品公司、合肥第六制藥廠、惠康大酒店等實體，包括出口貨源基地、三來一補加工基地、純內(nèi)銷型企業(yè)等。并先后在德國、馬來西亞、日本、美國、俄羅斯、阿根廷等國設子公司

4、、辦事處。上述實體，一度比較紅火，對保障出口貨源、彌補外貿(mào)業(yè)務虧損、提升公司在省外貿(mào)系統(tǒng)的地位和影響力發(fā)揮了積極作用。但是，就是九十后期，大部分實體紛紛陷入危機，經(jīng)營虧損、國有資產(chǎn)流失，公司也受累陷入困境，幾乎因銀行貸款預期、拖欠被宣布破產(chǎn)。20年，大部分員工買斷工齡，自謀職業(yè)，僅留下經(jīng)營班子及數(shù)名員工靠收取外貿(mào)業(yè)務管理費和辦公樓房租收入勉強維持。上世紀九十年代一度在全省外貿(mào)系統(tǒng)、全國醫(yī)藥品進出口企業(yè)中經(jīng)營業(yè)績突出、紅紅火火、讓員工感到自豪的省級外貿(mào)企業(yè)從此在人們的視線里消失了。二、外貿(mào)公司工貿(mào)一體化過程中的決策失誤創(chuàng)辦實體尤其是專業(yè)化工廠，其難度遠遠大于辦貿(mào)易公司。從選人、選廠址、選項目、選

5、品種，到基建、購買和安裝設備、組織生產(chǎn)和銷售，許多環(huán)節(jié)都是陌生的。如果不注意方法，真會碰得頭破血流。俗話說，隔行如隔山，專業(yè)的事必須專業(yè)的人去做?；仡櫴♂t(yī)藥保健品進出口公司工貿(mào)一體化戰(zhàn)略實施過程中的重大失誤，我認為主要有兩個：1、投資決策失誤。外貿(mào)企業(yè)的信息相對比較錄通，依據(jù)其對國內(nèi)外市場行情的掌握和預測，只要工作細致、扎實，就能選準投資項目。但是，光有這一點不行，還必須對所選項目在技術、資金、項目所在地的協(xié)作配套條件等方面的可行性進行充分調(diào)查、論證。外貿(mào)企業(yè)往往缺乏這方面的專門人才，比較陌生。較為可靠的辦法，就是舍得花錢去請專家，或委托投資咨詢公司進行可行性研究。否則，憑感覺盲目決策，必將付

6、出很大的代價，甚至吞下一枚苦果。小平同志南巡講話后，全國范圍掀起一股“海南投資熱”。公司領導認為在海南辦實體可以利用特區(qū)優(yōu)惠政策，但由于沒有嚴格進行投資前的可行性研究，在投資項目的具體決策上存在嚴重錯誤：（1）投資項目選擇失當。一開始的投資項目為進料加工出口，即進口基礎化工產(chǎn)品加工成醫(yī)藥原料賴氨阿斯匹林后再出口到國外；而建廠過程中發(fā)現(xiàn)，海南省基礎工業(yè)落后，生產(chǎn)中必需的許多基礎化工輔料如三酸兩堿要從內(nèi)地采購，運費昂貴，投產(chǎn)之日可能就是開始虧損之日。（2）廠址選擇不當。選在距離瓊海縣城北約15公里處的大路鎮(zhèn)，不在交通主干道；在廠房建設過程中，發(fā)現(xiàn)當?shù)厮?、電難以解決。不得不花錢請當?shù)仉娏Σ块T拉一條專

7、線；當?shù)責o法供應自來水，只得自己出資打井，先后請了幾個打井隊，報廢了十來口井眼，耗時半年才打出水來。在此情況下，這個原料藥項目不得不下馬，采購的生產(chǎn)設備幾乎全部報廢或低價變賣，造成很大浪費，令人痛心。199年5，公司決定轉(zhuǎn)產(chǎn)，進口醫(yī)藥原料加工成藥品片劑、針劑、凍干粉等內(nèi)銷，但藥品生產(chǎn)、銷售必須進行認證、取得藥品生產(chǎn)批文和文號，過程復雜、時間長，直至199年8初，公司才逐步走上正規(guī)化。200年4，該公司實行股份制改造，實現(xiàn)全員持股；200年5被一家港資企業(yè)收購；200年7，在新加坡上市。2、用人失察。外貿(mào)公司創(chuàng)辦實體，往往不在本地，在海外設子公司、辦事處更是鞭長莫及，容易失去控制。省醫(yī)藥保健品進

8、出口公司在這方面教訓也是深刻的，許多實體最后經(jīng)營失敗都與駐地負責人胡作非為、中飽私囊導致人性離散有很大關系；海外子公司、辦事處最后基本淪落為派駐人員私接業(yè)務賺取利潤的平臺，移民國外的跳板。三、外貿(mào)企業(yè)工貿(mào)一體化過程中如何加強集團管控外貿(mào)企業(yè)實行工貿(mào)一體化戰(zhàn)略，實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、商業(yè)模式轉(zhuǎn)變是形勢所迫、大勢所趨，也有很多成功的案例。但是，在戰(zhàn)略的具體實施過程中，決策必須慎重，尤其應該高度重視如下幾個問題：1、項目可行性研究。2、經(jīng)營管理人才。首先要選好領頭人，要選用具有奉獻精神、有開拓才能和管理才能的人；其次要選好專業(yè)技術人員，尤其是總工程師要能獨立自主、高效率地組織、管理好生產(chǎn)；再次要選好中層管理

9、干部尤其是財務部門的負責人。建廠初期，由于原料藥項目下馬，工廠打不出水，與當?shù)赜嘘P部門關系沒有理順等原因，廠長思想包袱很重，多次提出辭職；職工的思想情緒也很不穩(wěn)定，為此，公司董事會于199年27月專門在?？谡匍_會議，研究對策。會上，決定原料藥項目下馬，上粉針等加工型生產(chǎn)項目。不久，解決了工廠的水電問題。92年底，粉針生產(chǎn)線建成投產(chǎn)，驗收通過。3、日常經(jīng)營管理要精細化、專業(yè)化決策管理。要建立以董事會領導下的廠長、經(jīng)理或經(jīng)營責任人負責制。任何一基決策都必須經(jīng)過認真、細致、充分的調(diào)研，并落實相應的配套措施，而不能憑想當然，盲目決策。否則，決策失誤，實施中再好的管理，再大的努力也無濟于事。一旦發(fā)現(xiàn)決策

10、失誤，應盡早糾正，以避免越陷越深。人才管理。要建立一套科學、可行的人才錄用、晉升、辭退制度和約束、激勵機制，讓員工能清楚地知道，企業(yè)發(fā)展了，個人能得到什么樣的待遇和發(fā)展。這樣才能廣納人才、留住人才、人盡其才。財務管理。財務管理是企業(yè)管理的核心，財務部門不能僅僅停留于會計核算上，而要充分發(fā)揮其在企業(yè)管理中的重要作用。財務部門要從傳統(tǒng)的財務會計職能向管理會計職能轉(zhuǎn)變。銷售管理。建立一套科學、可行的銷售管理機制，包括產(chǎn)品的市場調(diào)研與定位、銷售計劃的制定與實施、客戶管理、貨物流通管理、貨款管理、銷售獎懲等?？萍纪度肱c產(chǎn)品開發(fā)管理。面對來自國內(nèi)外同行的殘酷競爭，那種依靠傳統(tǒng)品種、傳統(tǒng)劑型不行了，必須加大投資開發(fā)的