Zara案例-供應(yīng)鏈及運(yùn)營(yíng)流程剖析電子版本

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。Zara案例供應(yīng)鏈及運(yùn)營(yíng)流程剖析-Zara案例供應(yīng)鏈及運(yùn)營(yíng)流程剖析一、ZARA簡(jiǎn)介猶如思科總裁約翰錢伯斯所說，“在新經(jīng)濟(jì)當(dāng)中，不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚。”如今已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)瞬息萬變的時(shí)代，顧客的需求在不斷發(fā)生變化，追求個(gè)性化，偏好生命周期短的時(shí)尚產(chǎn)品，要應(yīng)對(duì)這種改變，唯一的策略的就是極速反應(yīng)。ZARA是Inditex集團(tuán)旗下的一個(gè)子公司，Inditex集團(tuán)是西班牙排名第一，并與近年超越了美國(guó)的GAP、瑞典的H&M成為全球排名第一的服裝零售集團(tuán)。1975年，Inditex集團(tuán)的創(chuàng)辦人奧特加為了清理掉由

2、于客戶臨時(shí)取消訂單而積壓的女性睡衣庫存，在西班牙西北部的偏遠(yuǎn)市鎮(zhèn)開設(shè)了一個(gè)叫ZARA的小服裝店，而如今，昔日名不見經(jīng)傳的ZARA已經(jīng)成長(zhǎng)為全球時(shí)尚服裝的領(lǐng)先品牌，身影遍布全球60多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，門店數(shù)已達(dá)1000余家。ZARA的發(fā)展，得益于它快速、少量、多款的全新營(yíng)銷模式，這種策略與傳統(tǒng)服裝零售商大不相同，傳統(tǒng)零售商一般會(huì)把精力集中于對(duì)流行趨勢(shì)提前做出判斷，從一個(gè)服裝概念出現(xiàn)，到最后掛到零售店里，這個(gè)過程大概花費(fèi)半年的工夫，而ZARA集中于對(duì)已存在的時(shí)尚潮流的快速反應(yīng)上。要知道時(shí)裝最緊要的就是緊跟時(shí)尚，賣時(shí)尚就像賣蔬菜，賣面包，只有剛上市的時(shí)候才能吸引消費(fèi)者的眼球。ZARA的首席執(zhí)行官凱斯特拉

3、諾就曾經(jīng)說過，“在時(shí)裝界，庫存就像是食品，很快就會(huì)變質(zhì)。我們所做的一切就是減少反應(yīng)時(shí)間”。二、極速的供應(yīng)鏈ZARA的極速反應(yīng)，無論是采取快速、少量、多款的營(yíng)銷模式，還是努力減少反應(yīng)時(shí)間，都離不開其高效整合的供應(yīng)鏈，沒有這樣的供應(yīng)鏈，也造就不了ZARA。ZARA的供應(yīng)鏈包含了服裝設(shè)計(jì)，原料采購與服裝生產(chǎn)，服裝的物流配送和服裝銷售與信息管理。（一）服裝設(shè)計(jì)ZARA的服裝設(shè)計(jì)師基本上都是二十五六歲的年輕人，不能與高檔品牌時(shí)裝公司的世界頂級(jí)設(shè)計(jì)師相提并論。但是ZARA就很好地避免了這一點(diǎn)，他們的服裝設(shè)計(jì)是基于模仿而不是多數(shù)服裝企業(yè)熱衷的原創(chuàng)性設(shè)計(jì)，所以設(shè)計(jì)師的任務(wù)不是進(jìn)行原創(chuàng)的設(shè)計(jì)，而是捕捉當(dāng)下最為流

4、行的時(shí)尚元素，用自己的的方法來詮釋這些元素，再重新組合成他們的ZARA自己的產(chǎn)品主題系列。一個(gè)遠(yuǎn)在西班牙的服裝公司，為什么能夠這么迅速地捕捉到世界各地的流行信息呢？原因是ZARA有一個(gè)特殊的團(tuán)隊(duì)，被稱之為“CoolHunter”，就是酷獵手。傳統(tǒng)世界服裝行業(yè)，高檔品牌時(shí)裝公司，每年都會(huì)在巴黎、米蘭、東京等時(shí)尚中心開時(shí)裝發(fā)布會(huì)，酷獵手們就會(huì)混在T臺(tái)邊的觀眾中，從這些頂級(jí)設(shè)計(jì)師和頂級(jí)品牌的設(shè)計(jì)師中汲取靈感，同時(shí)，他們會(huì)將這些時(shí)尚元素通過e-mail反饋給ZARA的設(shè)計(jì)師們；不僅如此，酷獵手還負(fù)責(zé)搜集交易會(huì)、酒吧、餐廳、街頭行人、時(shí)尚雜志、影視明星、大學(xué)校園等等地方和場(chǎng)所的流行元素，并且在第一時(shí)間發(fā)

5、回ZARA的總部；并且，ZARA的各門店通過信息系統(tǒng)把銷售的庫存信息反饋給總部，總部根據(jù)這些信息可以分析得出暢銷或滯銷的產(chǎn)品款式特征，以便完善老款式或?yàn)樵O(shè)計(jì)新款提供參考。這樣一來，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)就可以迅速、準(zhǔn)確地做出設(shè)計(jì)和決策了，然后再重新組合成ZARA自己的產(chǎn)品的主題系統(tǒng)，這里流行款式從設(shè)計(jì)到上架平均只需要10天到15天，而傳統(tǒng)服裝業(yè)一般為120天。（二）原料采購與服裝生產(chǎn)在服裝界，大家?guī)缀醵际遣捎玫谝皇澜绲姆b設(shè)計(jì)，在第三世界的工廠里生產(chǎn)，也就是在A國(guó)采購布料，B國(guó)印染，C國(guó)再來一道精雕細(xì)繡，最終在D國(guó)產(chǎn)生一條裙子，這樣做的最大優(yōu)勢(shì)是成本低，缺點(diǎn)是速度慢，為了規(guī)避由于速度慢而產(chǎn)生的庫存積壓，ZA

6、RA的做法就非常獨(dú)特。與其他服裝公司做法不同的是，ZARA把采購和生產(chǎn)大部分都安排在歐洲進(jìn)行，而且相當(dāng)一部分都是在西班牙總部周圍一個(gè)非常小的輻射范圍內(nèi)，縮短空間距離?；ň拶Y自己設(shè)立了20個(gè)高度自動(dòng)化的染色剪裁中心，把人力密集型的工作外包給周邊的400家工廠，甚至交給家庭作坊來做，方圓200英里的生產(chǎn)基地的地下都被挖空，架設(shè)地下傳送帶網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)設(shè)計(jì)方案確定并決定投產(chǎn)后，設(shè)計(jì)師利用ZARA倉庫備有的面料以及裝飾品輔料制作樣品，把設(shè)計(jì)好的樣品通過信息系統(tǒng)發(fā)給附近的工廠，工廠立即安排剪裁，安排加工，一周之內(nèi)生產(chǎn)完畢，通過檢驗(yàn)標(biāo)簽后馬上傳送到配送中心，然后服裝產(chǎn)品通過配送中心被迅速的分發(fā)到全國(guó)甚至世界各地

7、的專賣店。（三）服裝的物流配送ZARA原先在總部拉科魯尼亞，擁有一個(gè)建筑面積超過5萬平方米的配送中心，而且這個(gè)配送中心的實(shí)際利用率也只有50%左右。并且在2001年10月，ZARA又花了一億歐元在西班牙首都馬德里的東北的的薩拉戈薩市，建立一個(gè)物流中心。新建配送中心，就是為了要擴(kuò)大配送范圍，提高自己的配送速度。不但如此，ZARA還建了兩個(gè)空運(yùn)基地，一個(gè)在拉科魯尼亞，另外一個(gè)在智利的圣地亞哥，ZARA就可以保證所有的歐洲的連鎖店在一天之內(nèi)收到貨物，美國(guó)兩天就可以到達(dá)，再遠(yuǎn)一點(diǎn)的中國(guó)、日本控制在三天之內(nèi)，ZARA的營(yíng)銷費(fèi)用幾乎全部投入與物流系統(tǒng)的擴(kuò)充和改善。生產(chǎn)好的服裝成品，將通過地下傳送帶網(wǎng)絡(luò)運(yùn)送

8、到配送中心。為確保每一筆訂單能夠準(zhǔn)時(shí)、準(zhǔn)確地到達(dá)目的地，采取每小時(shí)能挑選并分揀超過80000件衣服而出錯(cuò)率不到0.5%的激光條形碼讀取工具對(duì)服裝成品記性分揀。根據(jù)各門店下達(dá)的訂單進(jìn)行配送，通常訂單收到后8小時(shí)內(nèi)貨物就可以被運(yùn)走，每周給門店配貨兩次。在歐洲的各門店由物流中心用卡車直接運(yùn)送；利用兩個(gè)空運(yùn)基地運(yùn)送到美國(guó)和亞洲，再用第三方物流運(yùn)送到門店；有時(shí)也會(huì)利用輪船來運(yùn)輸，再結(jié)合第三方物流。（四）服裝銷售與信息管理1、快速、少量、多款的營(yíng)銷模式。ZARA一年大概推出12000種時(shí)裝，每種款式只供應(yīng)20到30萬件。當(dāng)一款時(shí)裝被售完后，不再補(bǔ)貨，這樣做的目的就是要把庫存量講到最低，產(chǎn)品積壓少，資金周轉(zhuǎn)

9、就快，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)就小。并且，像時(shí)裝這樣的流行事物，越不容易得到，顧客就越發(fā)得向往，這種人為造成的“缺貨“，極大地增強(qiáng)了由于商品緊俏而引發(fā)的購買欲。2、滯銷產(chǎn)品的處理。盡管使用上述營(yíng)銷模式，還是有積壓，在ZARA連鎖店里，如果有產(chǎn)品超過兩周沒有配送出去，他就會(huì)被配送到所在國(guó)其他連鎖店里集中打折出售，通常這樣的產(chǎn)品數(shù)目被控制在總數(shù)的110%以下。這樣一來連鎖店里的產(chǎn)品更新速度相當(dāng)快，對(duì)顧客的吸引也就越大，款式存貨相當(dāng)?shù)?，打折產(chǎn)品也就比較少，而且即使打折銷售行業(yè)內(nèi)的平均水平是6到7折。ZARA一般控制在8.5折之內(nèi)。3、巧用店鋪打廣告。雖然說ZARA這個(gè)品牌定位于中端，但是基本選在最好的城市，最繁華的

10、地段開專賣店，比如說巴黎的香榭麗舍大街，紐約的第五大道，上海的南京路，還有北京的世貿(mào)天階、西單大悅城等等，這都是黃金地段，在它周圍都是世界頂級(jí)名牌，專賣店的外觀非常豪華，面積也大，動(dòng)輒1000多平米，有的甚至是5000到15000平米的大店鋪，店鋪是ZARA最好的活廣告，所以ZARA很少利用其他媒介打廣告，省下了不少費(fèi)用，更多的依靠?jī)?yōu)越的地理位置，把顧客吸引到店里來。4、及時(shí)的信息反饋管理。ZARA的各門店每天都會(huì)把銷售信息發(fā)回總部，并根據(jù)當(dāng)前庫存和銷售狀況每周向總部發(fā)兩次補(bǔ)貨訂單。總部拿到各門店的信息后，分析判斷各種產(chǎn)品是暢銷還是滯銷。如果產(chǎn)品滯銷則取消原定生產(chǎn)計(jì)劃；如果產(chǎn)品暢銷且總部存有相

11、應(yīng)面料，則之前留出的冗余產(chǎn)能可以迅速追加生產(chǎn)、快速補(bǔ)貨以抓住銷售機(jī)會(huì)，如果沒有相應(yīng)面料則停產(chǎn)或利用現(xiàn)有面料生產(chǎn)與暢銷品相似的產(chǎn)品，一般暢銷品最多也只補(bǔ)貨兩次。三、結(jié)論與思考有人總結(jié)ZARA定位“一流的形象，二流的設(shè)計(jì)、三流的價(jià)格”。顧名思義，樣式時(shí)尚，生產(chǎn)不求形似，只求神似，再加上便宜的價(jià)格，這三個(gè)元素相加到一塊，就引發(fā)了快速時(shí)尚的迅速蔓延。ZARA的極速的供應(yīng)鏈，擁有強(qiáng)有力的生產(chǎn)策略和極速的營(yíng)銷模式，完全不同業(yè)界其他服裝企業(yè)。ZARA作為快速時(shí)尚模式的領(lǐng)導(dǎo)品牌，聲名顯赫，利潤(rùn)豐厚，真可謂是“名利雙收”，ZARA顯然成為贏利性品牌的典范。ZARA品牌在時(shí)尚服飾業(yè)界正以驚人的速度崛起，2005年

12、閃電般地躋身全球100個(gè)最具價(jià)值品牌榜，并將ARMANI等大牌甩在身后。如今，許多企業(yè)將創(chuàng)新視之為自己的立身之本，為此做出了很多的努力。例如，利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)，不斷地提升產(chǎn)品的工業(yè)設(shè)計(jì)，采用先進(jìn)管理方法降低各類成本，將倉儲(chǔ)、運(yùn)輸外包給第三方物流，采用更加有效的營(yíng)銷策略等等，但是這些企業(yè)似乎只著眼于對(duì)供應(yīng)鏈單個(gè)方面進(jìn)行優(yōu)化改善，更加注重成本的管理，如何有效的降低成本，并沒有從企業(yè)戰(zhàn)略、定位的角度去考慮分析問題從而提高企業(yè)的效益。反觀ZARA的供應(yīng)鏈，從各個(gè)環(huán)節(jié)看，沒有什么特別的地方，創(chuàng)新的地方就在于其高效地整合了整個(gè)供應(yīng)鏈，大大縮短了生產(chǎn)到零售終端之間的距離，為其企業(yè)的戰(zhàn)略以及定位服務(wù)，創(chuàng)造了最大的

13、價(jià)值。這一點(diǎn)值得中國(guó)的服裝企業(yè)借鑒思考。補(bǔ)充：Zara全程供應(yīng)鏈及運(yùn)營(yíng)流程剖析(一)與時(shí)尚保持同步的產(chǎn)品組織與設(shè)計(jì)商業(yè)評(píng)論把Zara譽(yù)為“服裝行業(yè)的Dell”；哈佛商學(xué)院稱Zara為“歐洲最值得研究的品牌”；沃頓商學(xué)院等全球知名的商學(xué)院將Zara視為研究“未來制造業(yè)的典范”；有人還認(rèn)為Zara是“時(shí)裝行業(yè)的Swatch手表”Zara為什么能運(yùn)作如此成功呢？Zara的全程供應(yīng)鏈可劃分為四大階段，即產(chǎn)品組織與設(shè)計(jì)、采購與生產(chǎn)、產(chǎn)品配送、銷售和反饋，所有環(huán)節(jié)都圍繞著目標(biāo)客戶運(yùn)轉(zhuǎn)，整個(gè)過程在不斷滾動(dòng)循環(huán)和優(yōu)化。紡織服裝周刊的流程管理版面將分期深入剖析Zara的全程供應(yīng)鏈及運(yùn)營(yíng)流程。Zara：拿什么來演

14、繹“時(shí)裝神話”先看看Zara的幾組基本數(shù)據(jù)：從設(shè)計(jì)理念到上架Zara平均只需1015天，而大多數(shù)服裝企業(yè)需要69個(gè)月甚至更長(zhǎng)時(shí)間；庫存周轉(zhuǎn)Zara每年達(dá)到12次左右，其它運(yùn)作一流的服裝企業(yè)也只能達(dá)到34次，而國(guó)內(nèi)大多數(shù)服裝企業(yè)是0.81.2次；Zara每年推出12000多種產(chǎn)品給顧客，運(yùn)作一流的服裝企業(yè)平均只能推出3000到4000款，而國(guó)內(nèi)多數(shù)服裝企業(yè)能推出上千款的寥寥無幾；2004年Zara銷售服裝2.36億件，這對(duì)即使追求數(shù)量的中國(guó)眾多服裝企業(yè)來說，也是可望而不可及的天文數(shù)字；Zara年2005年銷售額達(dá)44.41億歐元，息稅前利潤(rùn)7.12億歐元(約72.89億人民幣)，中國(guó)服裝企業(yè)前1

15、0強(qiáng)加起來的銷售額、利潤(rùn)都還遠(yuǎn)不如它。Zara是西班牙Inditex集團(tuán)旗下的一個(gè)子公司，它既是服裝品牌，也是專營(yíng)Zara品牌服裝的連鎖零售品牌。Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服裝零售商(前二名分別是美國(guó)的GAP和瑞典的H&M)，2005年其全球銷售額67.41億歐元，銷售數(shù)量達(dá)4.29億件，純利潤(rùn)8.03億歐元。截至2006年6月它在全球64個(gè)國(guó)家和地區(qū)開設(shè)了2899多家專賣店，旗下共有8個(gè)服裝零售品牌，Zara是其中最有名的品牌。Zara創(chuàng)于1975年，目前在全球62個(gè)國(guó)家擁有917家專賣店(自營(yíng)專賣店占90%，其余為合資和特許專賣店)。產(chǎn)品組織與設(shè)計(jì)：與時(shí)尚保持同步不說“

16、產(chǎn)品設(shè)計(jì)”或“產(chǎn)品開發(fā)”而是說“產(chǎn)品組織與設(shè)計(jì)”，是因?yàn)閆ara的開發(fā)模式基本是模仿(或抄襲)，而不是一般服裝企業(yè)所強(qiáng)調(diào)的原創(chuàng)性設(shè)計(jì)或開發(fā)。Zara認(rèn)為經(jīng)營(yíng)服裝不一定要自己來創(chuàng)新設(shè)計(jì)，就如麥肯錫所說不要試圖“重新發(fā)明一個(gè)輪子”，可以通過直接整合市場(chǎng)上已有的眾多資源，實(shí)現(xiàn)更準(zhǔn)確地搜集時(shí)尚信息、更快速地開發(fā)出相應(yīng)產(chǎn)品、節(jié)省產(chǎn)品導(dǎo)入時(shí)間、形成更多產(chǎn)品組合、大大降低產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的效果。所以Zara設(shè)計(jì)師的主要任務(wù)不是創(chuàng)造產(chǎn)品而是在藝術(shù)指導(dǎo)決策層的指導(dǎo)下重新組合現(xiàn)成產(chǎn)品，詮釋而不是原創(chuàng)流行。Zara主要利用以下方式來整合流行信息：根據(jù)服裝行業(yè)的傳統(tǒng)，高檔品牌時(shí)裝公司每年都會(huì)在銷售季節(jié)前提前6個(gè)月左右發(fā)布

17、時(shí)尚信息，一般是3月份發(fā)布秋冬季時(shí)裝9月份發(fā)布春夏季時(shí)裝。這些時(shí)裝公司會(huì)在巴黎、米蘭、佛羅倫薩、紐約、倫敦、東京等世界時(shí)尚中心來發(fā)布其新款服裝，而Zara的設(shè)計(jì)師就混在T臺(tái)旁觀眾中，他們從這些頂級(jí)設(shè)計(jì)師和頂級(jí)品牌的設(shè)計(jì)中獲取靈感；Zara在全球各地都有極富時(shí)尚嗅覺的買手，他們購買當(dāng)區(qū)各高檔品牌或主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的當(dāng)季流行產(chǎn)品，并把樣品迅速集中返回總部做“逆向工程”；Zara有專人搜集時(shí)裝展示會(huì)、交易會(huì)、咖啡館、餐廳、酒吧、舞廳、街頭藝人、大街行人、時(shí)尚雜志、影視明星、大學(xué)校園等地方和場(chǎng)所所展示的流行元素和服裝細(xì)節(jié)，如01年6月麥當(dāng)娜到西班牙巴塞羅那舉行演唱會(huì)，為期三天的演出還在進(jìn)行中，就發(fā)現(xiàn)臺(tái)下已

18、經(jīng)有觀眾穿著麥當(dāng)娜在演唱會(huì)上穿的衣服，之后西班牙大街上更是迅速掀起了一股麥當(dāng)娜時(shí)裝熱，而這服裝都來自當(dāng)?shù)豘ara店；Zara全球各專賣店通過信息系統(tǒng)返回銷售和庫存信息，供總部分析暢銷/滯銷產(chǎn)品的款式、花色、尺碼等特征，供完善或設(shè)計(jì)新款服裝時(shí)參考。另外，各門店可以把銷售過程中顧客的反饋意見、或者他們自己對(duì)款式、面料或花色的一些想法和建議、甚至是來自光顧Zara商店的顧客們身上穿的可模仿的元素等各種信息反饋給Zara總部。Zara設(shè)計(jì)的產(chǎn)品以上信息被迅速返回總部后，馬上會(huì)有專業(yè)的時(shí)裝設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)分類別(現(xiàn)在主要是分女裝、男裝和童裝，他們分別有一個(gè)獨(dú)立的寬敞的窗明幾凈的開放空間，女裝約占銷售的58%，

19、男裝22%、童裝20%，因?yàn)榕藢?duì)時(shí)尚更敏感、更舍得在這上面花銷)、款式及風(fēng)格進(jìn)行改版設(shè)計(jì)，加入一部分獨(dú)有的西班牙風(fēng)情元素，重新組合成新的產(chǎn)品主題系列。Zara公司總部有一個(gè)260人的由設(shè)計(jì)專家、市場(chǎng)分析專家和買手(負(fù)責(zé)采購樣品、面料、外協(xié)和生產(chǎn)計(jì)劃等)組成的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，一起共同探討將來可能流行的服裝款式、花色、面料等，并討論大致的成本和零售價(jià)等問題，并迅速達(dá)成共識(shí)。然后由設(shè)計(jì)師快速手工繪出服裝的樣式，然后進(jìn)一步討論修改。接下來設(shè)計(jì)師在CAD上進(jìn)行細(xì)化和完善，保證款式、面料紋路、花色等搭配得更好，并要給出詳細(xì)的尺寸和相應(yīng)的技術(shù)要求。然后這個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)一步討論、確定成本和零售價(jià)等問題，決定是否投產(chǎn)，款

20、式設(shè)計(jì)出來后決定投產(chǎn)比例約1/4到1/3。（產(chǎn)品組織與設(shè)計(jì)的整體流程圖如下）在產(chǎn)品組織與設(shè)計(jì)階段Zara與大多數(shù)服裝企業(yè)不同的是：Zara是從顧客需求最近的地方出發(fā)并迅速對(duì)顧客的需求做出反應(yīng)，始終迅速與時(shí)尚保持同步，而不是去預(yù)測(cè)6-9個(gè)月以后甚至更長(zhǎng)時(shí)間的需求；該團(tuán)隊(duì)不單只是設(shè)計(jì)人員而是由設(shè)計(jì)人員、市場(chǎng)人員、采購和計(jì)劃調(diào)度人員跨職能部門的成員構(gòu)成，保證了信息快速傳遞、計(jì)劃可執(zhí)行、易執(zhí)行；該團(tuán)隊(duì)不僅負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)下季度的新產(chǎn)品款式，同時(shí)還不斷改進(jìn)當(dāng)季產(chǎn)品；而且Zara沒有設(shè)首席設(shè)計(jì)師一職，整個(gè)設(shè)計(jì)的過程是開放的、非正式的，但正式和非正式溝通是非常地頻繁。采購與生產(chǎn)：垂直整合快速反應(yīng)設(shè)計(jì)方案確定并決定投

21、產(chǎn)后馬上開始制作樣衣，由于面料和小裝飾品等輔料在Zara倉庫里都有，所以制作樣衣只需要很短的時(shí)間。同時(shí)生產(chǎn)計(jì)劃和采購人員開始制定原材料采購計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃。決定自產(chǎn)還是外包首先是依據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)、產(chǎn)品投放時(shí)間長(zhǎng)短、產(chǎn)品需求的數(shù)量和速度、專業(yè)技術(shù)要求、工廠的生產(chǎn)能力、綜合性價(jià)比、市場(chǎng)專家的意見等確定各個(gè)產(chǎn)品是自己生產(chǎn)還是外包出去。Zara公司在西班牙擁有22家工廠，約50%的產(chǎn)品是通過它自己的工廠來完成的，其它50的產(chǎn)品由400余家外協(xié)供應(yīng)商來完成，這些供應(yīng)商有70位于歐洲(集中在西班牙Zara總部加利西亞省和葡萄牙北部)，剩余的主要分布在亞洲。查看有無相應(yīng)的面料庫存如果從公司內(nèi)部的工廠不能獲得滿意的

22、價(jià)格、有效的運(yùn)輸和質(zhì)量保證或者產(chǎn)能有限，采購人員可以選擇外包；如果決定自產(chǎn)，且有現(xiàn)成的面料庫存，則直接領(lǐng)用面料開始生產(chǎn)；如果沒有現(xiàn)成的面料，則可以選擇采購已染色的面料生產(chǎn)，或采購/領(lǐng)用原紗(一般提前6個(gè)月就向西班牙、印度、遠(yuǎn)東和摩洛哥等地用輪船買來原坯布-未染色的織布，放在倉庫里面)然后進(jìn)行染色和后整理再生產(chǎn)。一般內(nèi)部工廠只安排生產(chǎn)下季預(yù)期銷量的15%，這樣為當(dāng)期暢銷產(chǎn)品補(bǔ)貨預(yù)留了大量產(chǎn)能。Zara公司自己的工廠生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)，其面輔料是盡量從Inditex集團(tuán)內(nèi)相關(guān)廠家購買，其中約40的面料供應(yīng)來自于內(nèi)部。其中有50的布料是未染色的，這樣就可以迅速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)上花色變換的潮流。為防止對(duì)某個(gè)供應(yīng)商的依

23、賴，同時(shí)也鼓勵(lì)供應(yīng)商更快地反應(yīng)，Zara剩余的原材料供應(yīng)來自于附近的260家供應(yīng)商，每家供應(yīng)商的份額最多不超過4。外協(xié)縫制廠進(jìn)行縫制面料準(zhǔn)備好了后，則會(huì)下達(dá)生產(chǎn)指令，用高速裁床按要求迅速裁剪布料。裁剪好的面料及配套的拉鏈、鈕扣等被一同通過地下傳送帶(其累計(jì)長(zhǎng)達(dá)200多公里)運(yùn)送到當(dāng)?shù)赝鈪f(xié)縫制廠，這樣所有的縫制工作全部被外包。這些外協(xié)縫制廠所雇的絕大多數(shù)員工是非正式工人，如在家或退休的中年婦女、老年婦女和年輕的小女孩，這些人生活在小鎮(zhèn)或是村莊上想通過這種方式增加他們家庭的收入。據(jù)估計(jì)為Zara工作的女裁縫的工資(約500美元/月)可能不到產(chǎn)業(yè)工人工資(約1300美元/月)的一半。Zara外協(xié)加工

24、廠在包裝Zara為這些工廠提供了一系列容易執(zhí)行的指令，一般一段時(shí)間一個(gè)工廠集中做一款服裝以減少差錯(cuò)。其運(yùn)作模式達(dá)到成組單元的效果，因此在其它公司需要幾個(gè)月時(shí)間的工作Zara在幾天之內(nèi)就能完成。在Zara總部拉科魯尼亞附近約有500家這樣的外協(xié)縫制廠，他們幾乎專為Zara公司工作，Zara公司密切監(jiān)督他們的工作流程以保證產(chǎn)品的質(zhì)量。外協(xié)縫制廠把衣服縫制好之后，再送回Zara做慰燙、貼標(biāo)簽和包裝等最后處理并接受檢查，然后送到物流配送中心。在采購與生產(chǎn)階段Zara與大多數(shù)服裝企業(yè)不同的是：Zara的大部分生產(chǎn)是安排在歐洲進(jìn)行，且很多都是在西班牙總部周圍一個(gè)很小的輻射范圍內(nèi)，而其它中高檔服裝公司如Be

25、netton、Gap、HM、Nike等基本上是采用“第一世界的時(shí)裝在第三世界的工廠里生產(chǎn)”模式，后者最大的優(yōu)點(diǎn)就是成本低，但缺點(diǎn)也同樣明顯-速度慢；Inditex在西班牙擁有資本密集型的制造工廠，而且它是一個(gè)垂直整合的團(tuán)體，它擁有染色、設(shè)計(jì)、裁剪和服裝加工的一條龍的最新設(shè)備，采用延遲制造的策略，提前買來白坯布，標(biāo)準(zhǔn)化的半成品大大縮短了產(chǎn)品生產(chǎn)周期，而通過保持對(duì)染色和加工領(lǐng)域的控制，使得Inditex具有按需生產(chǎn)的能力，能為新的款式提供所需的布料；而中國(guó)絕大多數(shù)服裝企業(yè)都沒有積壓面料的習(xí)慣，結(jié)果造成大量成品服裝庫存積壓，而成品基本不再具有可變性；Zara并不擁有勞動(dòng)密集型的衣服縫制過程，而是通過

26、與西班牙和葡萄牙的一些小加工廠來簽訂合同來降低成本，正是這種垂直整合的模式，使得Zara能夠以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快得多的速度、小得多的批量進(jìn)行生產(chǎn)(10-15天即可)，而中國(guó)的大服裝企業(yè)多采用吊掛流水線，每批批量都非常大，這樣產(chǎn)品出來的周期也就比較長(zhǎng)，從采購面料到門店上架至少3個(gè)月以上，而且產(chǎn)能、面料都耗盡的情況下斷送了根據(jù)市場(chǎng)需求變化進(jìn)行調(diào)整的彈性，而面料往往是制約整個(gè)服裝響應(yīng)周期的瓶頸。強(qiáng)調(diào)速度的產(chǎn)品配送產(chǎn)品配送：不惜代價(jià)地?fù)寱r(shí)間產(chǎn)品包裝檢查完畢后，將通過長(zhǎng)約20公里的地下傳送帶運(yùn)送到科魯尼亞配送中心(除了總部和馬德里兩物流中心外，在巴西、阿根廷和墨西哥還擁有幾個(gè)較小的配送中心以應(yīng)對(duì)南半球與歐洲相

27、反的季節(jié)和遙遠(yuǎn)的路途，為了應(yīng)對(duì)快速增長(zhǎng)非歐洲（主要是美國(guó)和亞洲）市場(chǎng)需求和給新開的門店快速配送，將還要建立新的配送中心。事實(shí)上這些地區(qū)配送中心還未建立也大大阻礙了其新門店的擴(kuò)張速度，見Inditex在各地銷售比例變化趨勢(shì)圖。Inditex在各地銷售比例變化趨勢(shì)而且Inditex旗下的各品牌國(guó)際化進(jìn)程都在加快，國(guó)際市場(chǎng)銷售占總銷售的比例在不斷攀升，見Inditex各品牌國(guó)際市場(chǎng)銷售比例變化表。其中到2005年底，其門店已經(jīng)開到的國(guó)家和地區(qū)Zara達(dá)59個(gè)，MassimoDutti有27個(gè)，Pullandbear有23個(gè)，Bershka有20個(gè)。而國(guó)際化比例最高的Zara占整個(gè)集團(tuán)銷售的67.4%

28、，它在亞洲、美國(guó)取得的成功經(jīng)驗(yàn)將會(huì)帶動(dòng)其它品牌擴(kuò)張速度，從而會(huì)對(duì)其產(chǎn)品配送提出更高的要求。Inditex各品牌國(guó)際市場(chǎng)銷售比例變化表200320042005Zara63.5%65.8%68.9%Kiddysclass13.4%12.8%14.0%Pullandbear31.0%30.2%33.2%MassimoDutti40.9%41.9%45.6%Bershka33.8%35.7%41.5%Stradivirus16.6%15.4%17.4%Oysho35.1%31.5%31.8%ZaraHome8.5%12.7%23.0%為確保每一筆訂單準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)確到達(dá)其目的地，Zara沒有采取耗時(shí)較多且易出

29、錯(cuò)的人工分檢方法而是借用激光條形碼讀取工具(出錯(cuò)率不到0.5)，它每小時(shí)能挑選并分撿超過80000件衣服。除了和當(dāng)前崗位所需的具體技能外，員工還接受IT技能、英語等方面的培訓(xùn)以提升技能和經(jīng)驗(yàn)。Zara配送中心快速掃描每個(gè)專賣店的訂單都會(huì)獨(dú)立放在各自的箱子里，采用直配的模式。為加速物流周轉(zhuǎn)，Zara總部還設(shè)有雙車道高速公路直通配送中心。通常訂單收到后8個(gè)小時(shí)以內(nèi)貨物就可以被運(yùn)走，每周給各專賣店配貨2次?？启斈醽喤渌椭行挠?200員工，每周通常運(yùn)作4天，運(yùn)送貨物的數(shù)量根據(jù)需求相應(yīng)變化。物流中心的卡車都按固定的發(fā)車時(shí)刻表不斷開往各地。從物流中心用卡車直接運(yùn)送到歐洲的各個(gè)專賣店，利用附近的兩個(gè)空運(yùn)基地

30、(一個(gè)較小的就在拉科魯尼亞，另一個(gè)較大的在智利的圣地亞哥)運(yùn)送到美國(guó)和亞洲，再用第三方物流的卡車送往各專賣店。Zara高速運(yùn)轉(zhuǎn)的配送中心這樣，歐洲的專賣店可在24小時(shí)內(nèi)收到貨物，美國(guó)的專賣店可在48小時(shí)內(nèi)收到，日本的專賣店在4872小時(shí)之間收到。Inditex特別強(qiáng)調(diào)速度的重要性，該公司的一位高級(jí)經(jīng)理說：“對(duì)于我們來說，距離不是用千米來衡量的，而是用時(shí)間來衡量的”。它在物流中心及相關(guān)設(shè)施上的投資超過1億歐元!在產(chǎn)品配送階段Zara與大多數(shù)服裝企業(yè)不同的是：Zara更強(qiáng)調(diào)的是速度，甚至有些不惜代價(jià)地?fù)寱r(shí)間，因?yàn)槭r(shí)間的概念也就沒有了時(shí)尚的概念，而其它服裝企業(yè)更注重的是成本；其配送中心在快速、高

31、效地運(yùn)作，實(shí)際上只是一個(gè)服裝周轉(zhuǎn)中心，其主要功能是周轉(zhuǎn)而不是存儲(chǔ)，而國(guó)內(nèi)眾多服裝企業(yè)的配送中心是越建越大且里面成品堆積如山的倉庫；Zara的各專賣店基本上是采用從配送中心直配的模式，而國(guó)內(nèi)大多數(shù)服裝企業(yè)都是當(dāng)?shù)卦O(shè)分公司建倉庫，從而也在各級(jí)中間環(huán)節(jié)積壓了大量成品庫存；Zara高頻、快速、少量、多款的補(bǔ)貨策略也保證了專賣店的出樣豐富但庫存少。銷售和反饋：“消費(fèi)快餐一樣消費(fèi)時(shí)裝”及時(shí)傳達(dá)銷售信息Zara的各專賣店每天把銷售信息發(fā)回總部(自動(dòng)計(jì)算并更新期末庫存：期末數(shù)量=期初+進(jìn)貨-銷售+銷售退貨-盤虧+盤盈)，并且根據(jù)當(dāng)前庫存和近2周內(nèi)銷售預(yù)期每周向總部發(fā)兩次補(bǔ)貨訂單(對(duì)店長(zhǎng)的考核重點(diǎn)是預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率、

32、庫存周轉(zhuǎn)率、人均銷售、坪效和增長(zhǎng)率，而國(guó)內(nèi)眾多服裝企業(yè)基本只考核銷售額)，訂單必須在規(guī)定時(shí)間前下達(dá)：西班牙、歐洲南部其它專賣店通常是每周三15點(diǎn)之前和每周六18點(diǎn)之前。其它地區(qū)是每周二15點(diǎn)之前和周五18點(diǎn)之前(其它地區(qū)運(yùn)輸距離遠(yuǎn)，提前下訂單則可和西班牙當(dāng)?shù)氐挠唵渭悠饋砑猩a(chǎn)，可一定程度上加大生產(chǎn)批量、減少生產(chǎn)轉(zhuǎn)換時(shí)間、降低成本)。如果錯(cuò)過了最晚的下訂單時(shí)間則只有等到下一次了，Zara對(duì)這個(gè)時(shí)間限制的管理是非常嚴(yán)格，因?yàn)樗鼘⒂绊懝?yīng)鏈上上游多個(gè)環(huán)節(jié)。專賣店就是最好的活廣告廣告方面，與很多時(shí)尚品牌不同，Zara很少打廣告，它的廣告成本僅占其銷售額的0.3%，而行業(yè)平均水平則是3-4%。因?yàn)閆a

33、ra認(rèn)為自己的專賣店就是最好的活廣告。在店鋪選址方面，Zara一般是選擇高檔的商業(yè)區(qū)和繁華的交通樞紐，如巴黎的香榭麗舍大街、紐約的第五大道、米蘭的艾瑪紐大道、東京的Shibuya購物區(qū)、上海的南京西路，因此它周圍全是Chanel、ChristineDior、GeorgeArmani、LouisVuitton、Prada等全球頂級(jí)品牌，一是便于確定其時(shí)尚消費(fèi)者購買其產(chǎn)品，一是便于Zara的員工獲取最新時(shí)尚信息。盡管在這些地方開店的費(fèi)用很高，但Zara總是在店里留出寬敞的空間，為顧客營(yíng)造一種輕松愉快的購物環(huán)境：2000年Zara店的平均面積為910平方米，到2005年底其全球?qū)Ｙu店的總面積達(dá)96.18萬平方米，平均每個(gè)分店的面積為1128.9平方米?！叭鞯膬r(jià)格”深受顧客青睞價(jià)格方面，有人總結(jié)Zara是“一流的形象、二流的生產(chǎn)、三流的價(jià)格”：一流的形象是因?yàn)槠溥x址、櫥窗、店面