美的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)咨詢(xún)和建議書(shū)

1、“九尾蟻”小組案例分析美的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)咨詢(xún)及建議書(shū)組名:組長(zhǎng):成員:九尾蟻閆莎李丹朱偉偉陳瑜偌目錄 TOC o 1-5 h z “九尾蟻”小組案例分析 1第一部分美的集團(tuán)概況 3 HYPERLINK l bookmark3 o Current Document 美的的發(fā)展歷程 3 HYPERLINK l bookmark5 o Current Document 美的集團(tuán)產(chǎn)品業(yè)務(wù)簡(jiǎn)介 4第二部分 美的第一、二階段組織結(jié)構(gòu)分析 6創(chuàng)業(yè)階段 6 HYPERLINK l bookmark11 o Current Document 單一業(yè)務(wù)時(shí)期 7第三部分美的第三階段組織結(jié)構(gòu)分析 10 HYPERLIN

2、K l bookmark17 o Current Document 背景概況 1 0 HYPERLINK l bookmark19 o Current Document 事業(yè)部制度的特點(diǎn) 1 0第四部分 不相關(guān)多元化與事業(yè)部制的再度改造13 HYPERLINK l bookmark23 o Current Document 美的組織結(jié)構(gòu)改造的原因 13 HYPERLINK l bookmark25 o Current Document 事業(yè)部制改造 15 HYPERLINK l bookmark27 o Current Document 美的事業(yè)部改造的認(rèn)識(shí) 16第五部分 “美的”啟示18 H

3、YPERLINK l bookmark29 o Current Document 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重要性 18 HYPERLINK l bookmark35 o Current Document 美的集團(tuán)各階段組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)析 19基于美的組織結(jié)構(gòu)的啟示 2 1新社會(huì)條件下美的組織結(jié)構(gòu)的再探索 23第一部分美的集團(tuán)概況美的的發(fā)展歷程美的于 1968 年在廣東順德正式創(chuàng)建。美的創(chuàng)始人的何享健帶領(lǐng) 23 位居民籌資 5000 元?jiǎng)?chuàng)辦北滘公社塑料生產(chǎn)組。從生產(chǎn)加工塑料瓶蓋開(kāi)始創(chuàng)業(yè)。 先后生產(chǎn)加工過(guò)汽車(chē)掛車(chē)剎車(chē)閥和電風(fēng)扇零配件， 并取得良好收益。 隨著競(jìng)爭(zhēng)逐漸加大， 他們意識(shí)到生產(chǎn)零配件始終是配角， 沒(méi)有多

4、少經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，于是決定自創(chuàng)品牌。改革開(kāi)放給家電制造業(yè)帶來(lái)了機(jī)會(huì)， 1980 年，美的正式進(jìn)入家電行業(yè)并擁有了自己的廠(chǎng)房， 生產(chǎn)出第一臺(tái)金屬風(fēng)扇， 并正式投產(chǎn)， 它開(kāi)始制造風(fēng)扇，進(jìn)入家電行業(yè)。1981 年它開(kāi)始使用美的品牌。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)始激烈起來(lái)， 美的意識(shí)到單一產(chǎn)品已經(jīng)不足以適應(yīng)企業(yè)的生存與發(fā)展。從1985 年，美的開(kāi)始了制冷空調(diào)的生產(chǎn)，并以造型美觀(guān)、噪聲小、重量輕、性能穩(wěn)定、價(jià)格便宜等特點(diǎn)贏(yíng)得消費(fèi)者的青睞，隨后幾年里，美的相繼進(jìn)入了電飯煲、空調(diào)電機(jī)等業(yè)務(wù)。之后，通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外家電行 業(yè)的分析，美的決定實(shí)行“走出國(guó)門(mén)戰(zhàn)略”，開(kāi)始了它的海外貿(mào)易。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大， 1992 年成立了美的集

5、團(tuán)， 并進(jìn)行內(nèi)部股份制改造。 1993 年，美的集團(tuán)在深交所上市，成為中國(guó)第一家由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改組而成的上市公司。 1997 年，美的開(kāi)始了具有重要意義的事業(yè)部制改造，為集團(tuán)“二次創(chuàng)業(yè)”奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。 1999 年，在全集團(tuán)范圍內(nèi)推行員工持股制， 促使產(chǎn)權(quán)和分配機(jī)制改革， 使員工和企業(yè)形成“命運(yùn)共同體”。 2004年 6 月，美的與全球知名空調(diào)制造商?hào)|芝開(kāi)利合資合作，同年相繼并購(gòu)合肥榮事達(dá)和廣州華凌，實(shí)現(xiàn)了在中國(guó)家電業(yè)的重大重組。如今， 美的已經(jīng)發(fā)展成為以家電業(yè)為主， 涉足物流等領(lǐng)域的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)， 旗下?lián)碛腥疑鲜泄尽?四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)， 是中國(guó)最具規(guī)模的白色家電生產(chǎn)基地和出口基地之一

6、。美的集團(tuán)產(chǎn)品業(yè)務(wù)簡(jiǎn)介目前，美的集團(tuán)總資產(chǎn)達(dá)100 多億元，員工近8 萬(wàn)人，總占地面積1萬(wàn)畝，營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)遍及全球。擁有美的、華凌、榮事達(dá)、威靈等十余個(gè)知名家電品牌。美的的品牌個(gè)性包括：好奇的 進(jìn)取的 探索的 細(xì)心地。美的的使命是； “ 為人類(lèi)創(chuàng)造美好生活 ”具體來(lái)講包括（為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值、 為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)、 為股東創(chuàng)造利益、 為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富） 。 它的愿景是“ 做世界的美的 ” 致力于成為國(guó)內(nèi)家電行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者， 躋身全球家電綜合實(shí)力前五強(qiáng)，使“美的”成為全球的知名品牌。美的的精神： 1 開(kāi)放：博采眾長(zhǎng)、勇于嘗試； 2 和諧：合作協(xié)同、承擔(dān)責(zé)任； 3 務(wù)實(shí)：追求實(shí)效、不事張揚(yáng)；4 創(chuàng)新：發(fā)展科技、創(chuàng)

7、新機(jī)制。由于美的集團(tuán)的規(guī)模相大，所以它有明確的內(nèi)部層級(jí)定位，對(duì)于整個(gè)集團(tuán)來(lái)講，資本經(jīng)營(yíng)，股東價(jià)值最大化。在二級(jí)集團(tuán)要產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)，成為市場(chǎng)領(lǐng)先者。對(duì)于最下面的經(jīng)營(yíng)單位要實(shí)行產(chǎn)品經(jīng)營(yíng), 建立產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力美的集團(tuán)主要產(chǎn)品有家用空調(diào)、商用空調(diào)、大型中央空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、飲水機(jī)、電飯煲、電磁爐、電壓力鍋、微波爐、烤箱、風(fēng)扇、取暖器、 空氣清新機(jī)、洗碗機(jī)、消毒柜、抽油煙機(jī)、熱水器、吸塵器、豆?jié){機(jī)、電水壺等家電產(chǎn)品和空調(diào)壓縮機(jī)、冰箱壓縮機(jī)、電機(jī)、磁控管、變壓器等家電配件產(chǎn)品，擁有中國(guó)最大最完整的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈、 微波爐產(chǎn)業(yè)鏈、洗衣機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈、 冰箱產(chǎn)業(yè)鏈和洗碗機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈，擁有中國(guó)最大最完整的小家電產(chǎn)品群和廚房家 電產(chǎn)

8、品群。美的的組織結(jié)構(gòu)圖（主要的大事業(yè)部）美的集團(tuán)機(jī)電集團(tuán) 地產(chǎn)發(fā)展集團(tuán)日用家電集團(tuán)制冷家電集團(tuán)的的組織結(jié)構(gòu)變化美的集團(tuán)由成立之初的街道小廠(chǎng)，經(jīng)過(guò)30 多年的不斷調(diào)整、發(fā)展與壯大，經(jīng)歷了數(shù)次的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的變革，從創(chuàng)業(yè)階段到現(xiàn)在經(jīng)歷了 4 次組織變化：一，1968-1979的創(chuàng)業(yè)階段與并不完善的組織結(jié)構(gòu)；二，1980-1996的單一業(yè)務(wù)時(shí)期與直線(xiàn)職能制結(jié)構(gòu)；三， 1997 2000 的相關(guān)多元化與事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的創(chuàng)建；四，2001-2008的不相關(guān)多元化與事業(yè)部制的再度改造；下來(lái)我們將分階段對(duì)美的的組織結(jié)構(gòu)變化進(jìn)行探討，了解他進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變化的原因， 以及通過(guò)結(jié)構(gòu)變化給企業(yè)帶來(lái)的好處。 以及對(duì)未

9、來(lái)美的的組織形態(tài)的思考。第二部分 美的第一、二階段組織結(jié)構(gòu)分析創(chuàng)業(yè)階段在這個(gè)創(chuàng)業(yè)的初級(jí)階段， 何享健以及他的創(chuàng)業(yè)隊(duì)伍從生產(chǎn)加工塑料瓶蓋到?jīng)Q定自創(chuàng)品牌，是逐漸由小做大的。這一階段，我國(guó)還處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)還不激烈，企業(yè)也談不上戰(zhàn)略，加上企業(yè)規(guī)模小，人員不多，在組織結(jié)構(gòu)方面沒(méi)有完善和標(biāo)準(zhǔn)的形式，因此，企業(yè)在這時(shí)一年內(nèi)沒(méi)有很大的飛躍。雖然是這樣一種情況， 但是還是有優(yōu)勢(shì)的： 這一時(shí)期的初步發(fā)展形成了集團(tuán)的雛形 （其中最重要的是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)） ， 為之后的發(fā)展與規(guī)模的壯大奠定了人力資源與資本的基礎(chǔ)。同時(shí)，這也是企業(yè)精神與文化形成的初始階段。單一業(yè)務(wù)時(shí)期在這一時(shí)期，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展是處于改革開(kāi)放這個(gè)

10、大背景之下。直線(xiàn)職能制是一種以直線(xiàn)制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠(chǎng)長(zhǎng)（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)，實(shí)行廠(chǎng)長(zhǎng)（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮于職能部門(mén)參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。由于發(fā)展戰(zhàn)略的改變， 美的集團(tuán)開(kāi)始進(jìn)軍家電行業(yè)， 并且志在創(chuàng)立自己的品牌， 隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大， 原有的組織結(jié)構(gòu)不能滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展的要求， 這就必然使得美的在組織結(jié)構(gòu)方面做出相應(yīng)的調(diào)整。 最終， 將組織結(jié)構(gòu)在直線(xiàn)制的基礎(chǔ)上改進(jìn)為直線(xiàn)職能制。這個(gè)階段美的的發(fā)展概況主要是集中于家電，產(chǎn)品比較單一，這種單一的生產(chǎn)銷(xiāo)售模式就決定了它仍然只適合于直線(xiàn)型的組織結(jié)構(gòu)， 在直線(xiàn)型結(jié)構(gòu)的帶動(dòng)下，才能發(fā)揮一個(gè)集體的整體效益，體現(xiàn)出組織的效能，大大降低管理成本，進(jìn)而

11、提升產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力。直線(xiàn)型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)與優(yōu)缺點(diǎn)縱觀(guān)直線(xiàn)型職能制，然后結(jié)合美的的當(dāng)時(shí)的實(shí)際狀況，我們總結(jié)出直線(xiàn)型在當(dāng)時(shí)的優(yōu)點(diǎn)， 或者說(shuō)是美的選擇直線(xiàn)型的原因， 這就得結(jié)合直線(xiàn)型本身的特點(diǎn)來(lái)說(shuō)了。直線(xiàn)職能制的特點(diǎn)是：廠(chǎng)長(zhǎng) （經(jīng)理） 對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門(mén)均實(shí)行垂直式領(lǐng)導(dǎo)， 各級(jí)直線(xiàn)管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對(duì)直接下屬有指揮和命令的權(quán)力， 并對(duì)此承擔(dān)全部責(zé)任。 職能管理部門(mén)是廠(chǎng)長(zhǎng)（經(jīng)理）的參謀和助手，沒(méi)有直接指揮權(quán)，它與業(yè)務(wù)部門(mén)的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。這就很好的解決了直線(xiàn)型結(jié)構(gòu)所帶來(lái)的弊病。直線(xiàn)制的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易信息溝通迅速，解決問(wèn)題及

12、時(shí)，管理效率比較高直線(xiàn)制的缺點(diǎn)：缺乏專(zhuān)業(yè)化的管理分工 ,經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)依賴(lài)于少數(shù)幾個(gè)人. 當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí) ,管理工作會(huì)超過(guò)個(gè)人能力所限, 不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問(wèn)題 . 這也從另一個(gè)方面促使美的集團(tuán)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與改革。 2.2.2 美的采用直線(xiàn)型的原因分析客觀(guān)方面：國(guó)家政策的變化。這是最重要也是最根本的推動(dòng)因素。 1978 年之前，美的的創(chuàng)業(yè)之初中國(guó)還處于高度集權(quán)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下。此時(shí)，市場(chǎng)需求低下，缺乏合理的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企業(yè)沒(méi)有目標(biāo)。 1978 年改革開(kāi)放之后，中國(guó)實(shí)行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)， 企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)激烈。 所以， 此時(shí)美的集團(tuán)想要在家電行業(yè)內(nèi)創(chuàng)立自己的品牌，就必須進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)改革以適

13、應(yīng)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大。市場(chǎng)需求增加，競(jìng)爭(zhēng)加劇。這一因素直接影響著美的組織結(jié)構(gòu)的形成。美的改直線(xiàn)型為直線(xiàn)職能制， 減輕了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)階層的壓力， 從而也加快了企業(yè)運(yùn)行效率在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中保持了較好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。主觀(guān)方面：企業(yè)戰(zhàn)略的變化。 在企業(yè)發(fā)展的前期階段， 美的實(shí)際上只是一個(gè)生產(chǎn)零部件的小作坊， 基本沒(méi)有任何戰(zhàn)略和目標(biāo)可言。 改革開(kāi)放后， 美的開(kāi)始進(jìn)軍風(fēng)扇制造業(yè)， 并志在創(chuàng)立自己的品牌。 由于這種戰(zhàn)略思想的改變， 是的美的在組織結(jié)構(gòu)上不得不做出相應(yīng)地調(diào)整，從而導(dǎo)致直線(xiàn)職能制組織結(jié)構(gòu)的形成。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大。 由于直線(xiàn)型組織結(jié)構(gòu)與單一的產(chǎn)品種類(lèi)在阻礙了美的的迅速發(fā)展。 因此， 直線(xiàn)職能型組織結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)，

14、 既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下充分發(fā)揮各專(zhuān)業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用，最終，為美的實(shí)現(xiàn)自己創(chuàng)建品牌的戰(zhàn)略目標(biāo)邁出了堅(jiān)實(shí)的一步?？偟膩?lái)說(shuō)， 這一階段促進(jìn)美的集團(tuán)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的最重要的因素是國(guó)家政策的調(diào)整， 這種從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變?yōu)橹袊?guó)市場(chǎng)及私有企業(yè)注入的活力使得原本陳舊簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)不足以滿(mǎn)足市場(chǎng)及主管戰(zhàn)略的需求， 從而導(dǎo)致了美的集團(tuán)此次組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。第三部分 美的第三階段組織結(jié)構(gòu)分析背景概況美的事業(yè)部制始建于1997 年， 時(shí)逢美的在市場(chǎng)中遭遇敗績(jī)， 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大幅滑坡。在此前的 1994 年， 1995 年美的空調(diào)全國(guó)銷(xiāo)售排名在第三四名左右，到1996 年

15、卻落至第七位， 1997 年銷(xiāo)售年度的空調(diào)銷(xiāo)售臺(tái)數(shù)和銷(xiāo)售收入還要低于1996 銷(xiāo)售年度。當(dāng)時(shí)，中國(guó)早期的空調(diào)大王華寶由于業(yè)績(jī)下滑和順德市產(chǎn)業(yè)整合等原因被科龍收購(gòu)， 空調(diào)行業(yè)內(nèi)和順德企業(yè)界則風(fēng)傳美的也要被科龍收購(gòu)的消息。 此前一直保持強(qiáng)勁增長(zhǎng)勢(shì)頭的美的危機(jī)重重。 這一階段美的和中國(guó)其他企業(yè)一樣， 是直線(xiàn)式管理。 對(duì)于所有產(chǎn)品， 總裁既抓銷(xiāo)售又抓生產(chǎn)。 在公司發(fā)展早期，這種集權(quán)式管理曾對(duì)公司發(fā)展起了推動(dòng)作用。 1997 年前后，美的的規(guī)模得到迅速擴(kuò)張，產(chǎn)品類(lèi)型急劇增多，在短短的幾年間進(jìn)入了電飯煲、空調(diào)電機(jī)、飲水機(jī)等領(lǐng)域。由于各個(gè)產(chǎn)品具有不同的特點(diǎn)，銷(xiāo)售人員同時(shí)在區(qū)域內(nèi)負(fù)責(zé)多項(xiàng)產(chǎn)品，總部各職能部門(mén)

16、也同時(shí)負(fù)責(zé)對(duì)應(yīng)多項(xiàng)產(chǎn)品，這樣就很容易造成專(zhuān)業(yè)性不強(qiáng)，工作重點(diǎn)不明確等缺陷， 而當(dāng)時(shí)銷(xiāo)售公司只負(fù)責(zé)銷(xiāo)售， 廣告公司負(fù)責(zé)市場(chǎng)推廣， 服務(wù)公司只負(fù)責(zé)售后服務(wù)， 經(jīng)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)產(chǎn)銷(xiāo)計(jì)劃， 這樣很大程度上造成了產(chǎn)研銷(xiāo)脫節(jié)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大幅度下滑，體制性缺陷已經(jīng)日益明顯。最終，經(jīng)過(guò)美的高層反復(fù)調(diào)研與論證，建立了事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制度的特點(diǎn)事業(yè)部制是“經(jīng)營(yíng)之神”松下幸之助在1927 年首創(chuàng)的，其后風(fēng)行于產(chǎn)品多 元化的企業(yè)中。究其原因，事業(yè)部制度具有以下特點(diǎn)：1 、按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動(dòng)組合起來(lái)，成立專(zhuān)業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)， 即事業(yè)部。 如產(chǎn)品品種較多， 每種產(chǎn)品都能形成各自市場(chǎng)的大企業(yè)， 可按產(chǎn)品設(shè)置若干事

17、業(yè)部，凡與該產(chǎn)品有關(guān)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、技術(shù)、銷(xiāo)售、服務(wù)等業(yè)務(wù)活動(dòng)，均組織在這個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部之中， 由該事業(yè)部總管； 在銷(xiāo)售地區(qū)廣、 工廠(chǎng)分散的情況下， 企業(yè)可按地區(qū)劃分事業(yè)部； 如果顧客類(lèi)型和市場(chǎng)不同， 還可按顧客 （市場(chǎng)）成立事業(yè)部。 這樣， 每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程， 為企業(yè)貢獻(xiàn)出一份利潤(rùn)。、在縱向關(guān)系上，按照“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”的原則，處理企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部之間的關(guān)系。 實(shí)行事業(yè)部制之間的關(guān)系。 實(shí)行事業(yè)部制， 企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層要擺脫日常的行政事務(wù)， 集中力量研究和制定企業(yè)發(fā)展的各種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方針， 而把最大限度的管理權(quán)限下放到各事業(yè)部， 使他們能夠依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目

18、標(biāo)、政策和制度，完全自主經(jīng)營(yíng)，充分發(fā)揮各自的積極性和主動(dòng)性。例如，通用汽車(chē)公司當(dāng)初按照斯隆模型改組后， 各事業(yè)部出售的汽車(chē)在公司規(guī)定的價(jià)格幅度內(nèi)，除此之外，事業(yè)部是完全自治的。、在橫向關(guān)系方面，各事業(yè)部均為利潤(rùn)中心，實(shí)行獨(dú)立核算。這就是說(shuō)，實(shí)行事業(yè)部制， 則意味著把市場(chǎng)機(jī)制引入到企業(yè)內(nèi)部， 各事業(yè)部間的經(jīng)濟(jì)往來(lái)將遵循等價(jià)交換原則，結(jié)成商品貨幣關(guān)系。4、企業(yè)高層和事業(yè)部?jī)?nèi)部，仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。從企業(yè)高層組織來(lái)說(shuō)， 為了實(shí)現(xiàn)集中控制下的分權(quán)， 提高整個(gè)企業(yè)管理工作的經(jīng)濟(jì)性， 要根據(jù)具體情況設(shè)置一些職能部門(mén)，如資金供應(yīng)和管理、科研、法律咨詢(xún)、公共關(guān)系、 物資采購(gòu)等部門(mén)。 從事業(yè)部來(lái)說(shuō)，

19、 為了經(jīng)營(yíng)自己的事業(yè)， 也要建立管理機(jī)構(gòu)。因事業(yè)部規(guī)模小，產(chǎn)品單一，故一般采用職能制結(jié)構(gòu)。由些可見(jiàn)，事業(yè)部制與職能制結(jié)構(gòu)相比， 主要區(qū)別在于其企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)下的格第一級(jí)部門(mén)， 是按照事業(yè)部分設(shè)還是按照職能部分設(shè)。事業(yè)部制對(duì)美的的影響在美的確定了事業(yè)部制度以后，對(duì)美的的生產(chǎn)線(xiàn)的擴(kuò)大和效益的擴(kuò)大產(chǎn)生了重大的意義， 不僅讓美的品牌力大大提升， 而且其影響力更大了， 這些都是事業(yè)部制度帶來(lái)的豐碩成果， 那么為何事業(yè)部制能帶來(lái)如此豐碩的成果呢？我們從事業(yè)部制度的優(yōu)點(diǎn)說(shuō)起：、每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)，能夠規(guī)劃其未來(lái)發(fā)展，也能靈活自主的適應(yīng)市場(chǎng)出現(xiàn)的新情況迅速作出反應(yīng)， 所以， 這種組織結(jié)構(gòu)既有高度的

20、穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性。、有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)和直接管理具體經(jīng)營(yíng)工作的繁雜事務(wù)， 而成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)， 同時(shí)又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。、事業(yè)部經(jīng)理雖然只是負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)比所屬企業(yè)小的多的單位，但是，由于事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，相當(dāng)于一個(gè)完整的企業(yè)，所以，他能經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗(yàn)。 顯然， 這有利于培養(yǎng)全面管理人才， 為企業(yè)的未來(lái)發(fā)展儲(chǔ)備干部。、 事業(yè)部作為利潤(rùn)中心， 既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核， 易于評(píng)價(jià)每種產(chǎn)品對(duì)公司總利潤(rùn)的貢獻(xiàn)大小， 用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。、按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于

21、組織專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，采用專(zhuān)用設(shè)因而備， 并能使個(gè)人的技術(shù)和專(zhuān)業(yè)知識(shí)在生產(chǎn)和銷(xiāo)售領(lǐng)域得到最大限度地發(fā)揮， 有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。6、各事業(yè)部門(mén)之間可以有比較、有競(jìng)爭(zhēng)。由此而增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展。7 、 各事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)， 責(zé)任明確， 使得目標(biāo)管理和自我控制能有效的進(jìn)行，在這樣的條件下，高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度便可以適當(dāng)擴(kuò)大。第四部分 不相關(guān)多元化與事業(yè)部制的再度改造 4.1 美的組織結(jié)構(gòu)改造的原因由于家電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的近一步升級(jí)以及美的自身企業(yè)的發(fā)展壯大。 1997年開(kāi)始的相關(guān)多元的事業(yè)部結(jié)構(gòu)以經(jīng)不能促進(jìn)美的的發(fā)展了， 必須進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的改革才能使美的更好的發(fā)展。 因此

22、美的開(kāi)始了不相關(guān)多元以及事業(yè)部的進(jìn)一步改革。2000 年的家電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，由于產(chǎn)品過(guò)剩，各大企業(yè)紛紛采取了降價(jià)來(lái)擴(kuò)大銷(xiāo)售，其中，彩電的價(jià)格戰(zhàn)士最為慘烈的。從6月份彩電峰會(huì)”上九大品牌信誓旦旦不打價(jià)格戰(zhàn)到8月變臉大降價(jià)，活脫脫勾劃出彩電市場(chǎng)風(fēng)云莫測(cè)的戲劇性變化和彩電巨頭的無(wú)奈。 當(dāng)年中國(guó)彩電業(yè)更是出現(xiàn)了全行業(yè)虧損的局面。統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，全國(guó)過(guò)剩的彩電達(dá)2 0 0 0萬(wàn)臺(tái)、 空調(diào)8 0 0萬(wàn)臺(tái)、冰箱1 0 0 0萬(wàn)臺(tái)、洗衣機(jī)11 0 0萬(wàn)臺(tái)。絕大部分家電產(chǎn)品供大于求、 產(chǎn)業(yè)集中度偏小的現(xiàn)實(shí)注定了價(jià)格戰(zhàn)在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)仍將是我國(guó)家電業(yè)的主旋律。 面對(duì)這樣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境與壓力，美的必須以更加有效地組織結(jié)構(gòu)

23、來(lái)應(yīng)對(duì)。此外， 美的從 1997 年就開(kāi)始走多元化的發(fā)展道路， 但當(dāng)時(shí)的美的只是在家電產(chǎn)品上實(shí)行多元化發(fā)展， 生產(chǎn)和研發(fā)更多的家電產(chǎn)品。 但從 2000 年開(kāi)始美的開(kāi)始了非相關(guān)多元化的發(fā)展歷程。 他開(kāi)始進(jìn)入汽車(chē)業(yè)、 地產(chǎn)業(yè)、 金融業(yè) 但與其他在這個(gè)領(lǐng)域的發(fā)展的企業(yè)不同的是，他在這些行業(yè)的發(fā)展更多的是為家電行業(yè)提供保障。 例如在汽車(chē)行業(yè)的發(fā)展， 便與他的家電產(chǎn)品的運(yùn)輸。 對(duì)于小的企業(yè)來(lái)講， 這種做法可能會(huì)沒(méi)有必要， 因?yàn)樗鼤?huì)提高成本。但對(duì)于美的這樣的大型企業(yè)來(lái)講，這要比他外包更經(jīng)濟(jì)。2003 年，美的相繼收購(gòu)云南、湖南客車(chē)企業(yè)，正式進(jìn)軍汽車(chē)業(yè)，進(jìn)入多元化發(fā)展，在2004 年 12 月 25 日成

24、立了美的地產(chǎn)發(fā)展集團(tuán)，隸屬于美的集團(tuán)，是一家以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為主，涉足高爾夫球場(chǎng)經(jīng)營(yíng)、物業(yè)管理、餐飲、教育、園林綠化、建筑施工等領(lǐng)域的綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)。正是由于這些新的行業(yè)的發(fā)展也需要美的對(duì)他的組織結(jié)構(gòu)作想也的轉(zhuǎn)變，以適應(yīng)這些行業(yè)的發(fā)展。進(jìn)入這些不同的新行業(yè)，美的也需要進(jìn)行適應(yīng)這個(gè)行業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的改革，不能以原先的事業(yè)部結(jié)構(gòu)來(lái)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。例如，他進(jìn)入了 IT 行業(yè)，這個(gè)行業(yè)需要的就不是事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)，更可能需要的是類(lèi)似于網(wǎng)絡(luò)型的組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制改造2001 年，美的集團(tuán)正式分拆為兩個(gè)集團(tuán)公司（美的股份和威尚集團(tuán)）和一個(gè)投資公司（美的技術(shù)投資公司） ，美的股份下設(shè)六大事業(yè)部：空調(diào)、家庭電器、廚

25、具、電機(jī)、壓縮機(jī)和磁控管，這部分為原美的集團(tuán)公司主要部分資產(chǎn)， 約占集團(tuán)公司資產(chǎn)70% 。 對(duì)于這六大事業(yè)部進(jìn)行了進(jìn)一步的改變。美的將大的事業(yè)不進(jìn)行了更為細(xì)致的拆分。2002 年 7 月，美的將家庭電器事業(yè)部按產(chǎn)品分為風(fēng)扇、飲水設(shè)備、微波爐和電飯煲四個(gè)事業(yè)部。 ， 因?yàn)樵谌蚧袌?chǎng)的大背景下， 隨著美的小家電越做越大， 產(chǎn)品策略分工不清晰及對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度不夠快的缺點(diǎn)使美的面臨著困境， 因此必須改革小家電的經(jīng)營(yíng)策略和經(jīng)營(yíng)模式。 改革的最好方式就是集中優(yōu)勢(shì)資源，按產(chǎn)品劃分，組建組織簡(jiǎn)單、反應(yīng)迅速的事業(yè)部，實(shí)現(xiàn)研產(chǎn)銷(xiāo)一體化。在 2002 年 ， 冰箱事業(yè)部也從空調(diào)事業(yè)部分拆出來(lái)， 以產(chǎn)品為主線(xiàn)成立

26、事業(yè)部， 專(zhuān)業(yè)化運(yùn)作； 對(duì)事業(yè)部充分授權(quán)， 明確權(quán)責(zé)利， 獨(dú)立經(jīng)營(yíng)和核算，調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者活力釋放。原先美的想使冰箱的運(yùn)作在采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、品牌建設(shè)、 促銷(xiāo)、 物流等各個(gè)環(huán)節(jié)上都與空調(diào)有最大程度的資源共享。 因?yàn)楸渑c空調(diào)在很多方面十分接近。 比如在銷(xiāo)售業(yè)務(wù)上， 許多區(qū)域由原來(lái)各個(gè)區(qū)域的空調(diào)銷(xiāo)售人員負(fù)責(zé)銷(xiāo)售， 冰箱渠道基本與空調(diào)渠道重合， 但銷(xiāo)售業(yè)績(jī)并未達(dá)到原定目標(biāo)。 因?yàn)楸涞匿N(xiāo)售特點(diǎn)如銷(xiāo)售季節(jié)、 渠道也并未如想象的與空調(diào)基本一樣。此外， 銷(xiāo)售人員業(yè)績(jī)考核中， 空調(diào)仍然占有大部分的比例， 冰箱的完成情況對(duì)業(yè)務(wù)員的績(jī)效考核影響并不大。 這樣銷(xiāo)售人員用于冰箱銷(xiāo)售中的精力有限， 這不可避免地影響到冰箱

27、銷(xiāo)售。 所以， 美的決定將冰箱業(yè)務(wù)從空調(diào)事業(yè)部中分拆。美的按照產(chǎn)品逐步建立了事業(yè)部體系。 各個(gè)事業(yè)部在集團(tuán)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下， 擁有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng)， 擁有很大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)， 實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、 獨(dú)立核算。 既是受公司控制的利潤(rùn)中心， 又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位，對(duì)銷(xiāo)研產(chǎn)以及行政、人事等管理負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。此外，各事業(yè)部?jī)?nèi)部的銷(xiāo)售部門(mén)基本上設(shè)立了市場(chǎng)、計(jì)劃、服務(wù)、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)管理等五大模塊，將以上功能放到銷(xiāo)售部門(mén)，形成了以市場(chǎng)為導(dǎo)向的組織架構(gòu)。對(duì)于美的集團(tuán)總部， 它將主要精力集中在總體戰(zhàn)略決策上、 控制規(guī)模額度和投資額度、各事業(yè)部核心管理層任免的人事權(quán)以及市場(chǎng)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)工作。 他不直接參與具體

28、的生產(chǎn)銷(xiāo)售工作， 只是對(duì)企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)進(jìn)行規(guī)劃與控制。美的事業(yè)部改造的認(rèn)識(shí)美的對(duì)于事業(yè)部的改造有一個(gè)顯著的特點(diǎn)就是 “權(quán)力的收放”。 美的CEO 何享健對(duì)美的推行事業(yè)部制的原則是：“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度。”他認(rèn)為在集中關(guān)鍵權(quán)力的同時(shí)，要有程序、有步驟地考慮放權(quán)。對(duì)于授權(quán)給什么人、這個(gè)人具體擁有什么權(quán)力、操作范圍有多大、流程是什么樣的， 都應(yīng)該有章法可循。 這種對(duì)于權(quán)力的制衡既能防止權(quán)力過(guò)度集中， 又杜絕放權(quán)后的權(quán)力濫用和失控。 比如在投資方面， 美的集團(tuán)總部設(shè)立的資金管理中心嚴(yán)格控制了集團(tuán)的資產(chǎn)，對(duì)利潤(rùn)和資金進(jìn)行集中管理。事業(yè)部雖有自己獨(dú)立的投資權(quán)， 但每一年事業(yè)部都要提前上

29、報(bào)投資規(guī)劃， 由集團(tuán)的企劃投資部根據(jù)一年的投資規(guī)劃統(tǒng)一安排。美的的主管認(rèn)為， 企業(yè)分權(quán)離不開(kāi)一些必要的條件： 一是要有一支高素質(zhì)的經(jīng)理人隊(duì)伍， 能夠獨(dú)當(dāng)一面； 二是企業(yè)的文化氛圍的認(rèn)同； 三是企業(yè)原有的制度比較健全、 規(guī)范； 四是監(jiān)督機(jī)制非常強(qiáng)勢(shì)。 美的就是依據(jù)這些條件來(lái)進(jìn)行權(quán)力的授予。例如 2002 年 8 、 9 月間，美的空調(diào)事業(yè)部推行了事業(yè)部本部制， 在事業(yè)部?jī)?nèi)部成立了三個(gè)本部： 國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)本部、 海外營(yíng)銷(xiāo)本部和制造本部， 將原來(lái)二級(jí)子公司相對(duì)分散的管理以本部為中心統(tǒng)一管理。 如制造本部將順德的本部工廠(chǎng)和蕪湖工廠(chǎng)統(tǒng)一起來(lái)， 并把原來(lái)的電子科技公司微創(chuàng)合并過(guò)來(lái)進(jìn)行集中式管理； 研發(fā)部門(mén)保留

30、基礎(chǔ)研究的模塊， 將對(duì)應(yīng)于各項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的部門(mén)放到相應(yīng)本部，如研發(fā)家用空調(diào)的項(xiàng)目組放到制造本部，研發(fā)出口空調(diào)的項(xiàng)目組則放到海外營(yíng)銷(xiāo)本部。事業(yè)部也將管理、人力資源、研究等職能相對(duì)集中到事業(yè)部統(tǒng)一管理。2002 年 7 月，家庭電器事業(yè)部一分為四，因?yàn)榧彝ル娖鞯乃膫€(gè)產(chǎn)品都已經(jīng)發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模，面臨著一些1997 年美的建立事業(yè)部制之前同樣的問(wèn)題。 美的需要建立專(zhuān)門(mén)的事業(yè)部來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)， 防止造成產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)混亂的局面。在 1999 年，美的內(nèi)部曾一度有這樣的說(shuō)法：事業(yè)部制發(fā)展了幾年，出現(xiàn)了事業(yè)部權(quán)力過(guò)大， 集團(tuán)不易監(jiān)管， 不便統(tǒng)一資源的現(xiàn)象， 因此集團(tuán)有意將部分權(quán)力回收，統(tǒng)一監(jiān)管。 1999 年底， 美

31、的投資控股的安得物流公司成立，使這種說(shuō)法似乎有馬上兌現(xiàn)的跡象。 外界紛紛猜測(cè)美的要將事業(yè)部物流權(quán)上收，以統(tǒng)一號(hào)令。然而幾年下來(lái)，安得仍然只是美的各事業(yè)部的物流供應(yīng)商之一，在與外界物流公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)上服務(wù)于各事業(yè)部。因?yàn)槊赖臅簳r(shí)無(wú)法通過(guò)內(nèi)部的物流公司來(lái)統(tǒng)一公司的制造物流和銷(xiāo)售物流， 因?yàn)楝F(xiàn)在即使整個(gè)中國(guó)都找不到具備這樣能力的物流公司。目前美的的組織形態(tài)有些類(lèi)似于混合性組織。美的集團(tuán)進(jìn)行總的控制，而旗下的二級(jí)集團(tuán)負(fù)責(zé)實(shí)際經(jīng)營(yíng)。使得產(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)有了更強(qiáng)的適應(yīng)性， 核心 部門(mén)的效率得到了實(shí)現(xiàn)。經(jīng)過(guò)不斷的改革變化，美的取得了輝煌的成就。2005年美的整體銷(xiāo)售收入 350億元，2007年750億元，到2

32、010年預(yù)計(jì)達(dá)到1000億元。并且在今年美的已經(jīng)躋身世界 500強(qiáng)企業(yè)之列?！钡谖宀糠帧懊赖摹眴⑹緲I(yè)組織結(jié)構(gòu)的重要性一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)在一個(gè)企業(yè)中到底扮演如何的角色呢，下面我們從企業(yè)價(jià)值鏈的模型來(lái)看，一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)在其產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的角色：輔助活動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)在這個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈中，我們看到企業(yè)的結(jié)構(gòu)是從屬于輔助活動(dòng)，但是它也 直接決定著企業(yè)的價(jià)值，對(duì)企業(yè)的價(jià)值的實(shí)現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用。企業(yè)組織結(jié) 構(gòu)是企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的中間環(huán)節(jié)，也是不可或缺的環(huán)節(jié)，所以在企業(yè)運(yùn)作的流程中， 必須要考慮一個(gè)適合本企業(yè)的好的組織結(jié)構(gòu)。的集團(tuán)各階段組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)析第一階段沒(méi)有明顯的組織結(jié)構(gòu)第二階段根據(jù)美的的介紹，我們畫(huà)出美

33、的集團(tuán)在第二階段的組織結(jié)構(gòu)圖:可以簡(jiǎn)單的看出來(lái)這種流線(xiàn)型的組織結(jié)構(gòu)模式，它自身存在著很大的問(wèn)題，這種模式只適合于規(guī)模比較小的企業(yè)， 它缺少了部門(mén)之間的橫向聯(lián)系， 部門(mén)之間的聯(lián)系甚少， 這無(wú)疑大大降低了企業(yè)的自身活力。 隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大， 會(huì)使得管理的難度加大，而且管理的效能越來(lái)越低。第三階段隨著產(chǎn)品線(xiàn)的拉長(zhǎng)，美的在這一階段實(shí)行的是事業(yè)部制，而事業(yè)部制本身也是優(yōu)缺點(diǎn)兼?zhèn)涞?，下面我們具體分析下，事業(yè)部制度的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： 1 、 責(zé)權(quán)利劃分比較明確，能較好地調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理人員地積極性；) 事業(yè)部制以利潤(rùn)責(zé)任為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定地利潤(rùn)；2)通過(guò) 事業(yè)部門(mén)獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)， 能為公司不斷培養(yǎng)出

34、高級(jí)管理人才。、 每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)，能夠規(guī)劃其未來(lái)發(fā)展，也能靈活自主的適應(yīng)市場(chǎng)出現(xiàn)的新情況迅速作出反應(yīng)。 所以， 這種組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性。、 有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)，成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，同時(shí)有能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。、 事業(yè)部作為利潤(rùn)中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)， 進(jìn)行嚴(yán)格的考核， 也使得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)他、 易于評(píng)價(jià)每種產(chǎn)品對(duì)公司總利潤(rùn)的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。5、各事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)，責(zé)任明確，使得目標(biāo)管理和自我控制能有效的進(jìn)行，在這樣的條件下，高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度便可以適

35、當(dāng)擴(kuò)大。缺點(diǎn)：1）需要較多素質(zhì)較高地專(zhuān)業(yè)人員來(lái)管理事業(yè)部2）管理機(jī)構(gòu)多，管理人員比重大，對(duì)事業(yè)部經(jīng)理要求高3）分權(quán)可能架空公司領(lǐng)導(dǎo)，削弱對(duì)事業(yè)部地控制4）事業(yè)部間競(jìng)爭(zhēng)激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難5）由于各事業(yè)部利益的獨(dú)立性，容易滋長(zhǎng)本位主義6）對(duì)公司總部的管理工作要求較高，否則容易發(fā)生失控由于這些優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)并存，所以事業(yè)部制的存在也只有短短幾年， 因?yàn)殡S著事業(yè) 規(guī)模的擴(kuò)大，美的集團(tuán)又開(kāi)始尋找其他的模式了。第四階段隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，美的集團(tuán)開(kāi)始進(jìn)軍不相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)。 開(kāi)始在金融、物流、 房地產(chǎn)、電力行業(yè)展露頭角，所以，原本的事業(yè)部制就不再適合美的了，管理戰(zhàn) 線(xiàn)拉得很長(zhǎng)，使得管理效率大大降低。所

36、以美的走上了對(duì)事業(yè)部制的改造進(jìn)程， 轉(zhuǎn)而形成一種超級(jí)事業(yè)部制度，其實(shí)這是產(chǎn)品多元化的需要?；诿赖慕M織結(jié)構(gòu)的啟示戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略從美的的這四次組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換，我們看到了一個(gè)現(xiàn)象，美的的每一次轉(zhuǎn)型都是他戰(zhàn)略調(diào)整的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，第一次轉(zhuǎn)型是規(guī)模的擴(kuò)大，第二次是產(chǎn)品多元,第三次是衍生產(chǎn)品和規(guī)模的擴(kuò)大導(dǎo)致的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。所以， 每一次組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換就是一次戰(zhàn)略的調(diào)整。20 世紀(jì)著名的管理學(xué)家錢(qián)德勒教授細(xì)致的研究了企業(yè)戰(zhàn)略與組織的關(guān)系，從而得出了環(huán)境決定戰(zhàn)略， 戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)。 基于這個(gè)原理出發(fā)， 我們做了更深入的探討，力證戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)。生產(chǎn)力水平?jīng)Q定了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的發(fā)展趨勢(shì)，在一定生產(chǎn)力

37、水平制約下， 企業(yè)采用什么組織結(jié)構(gòu)， 是與它采取什么企業(yè)行為密切相關(guān)的。 而決定企業(yè)行為的正是企業(yè)所制定的戰(zhàn)略。 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整， 并不是為調(diào)整而調(diào)整， 而是要尋找、 選擇與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)， 切不可生搬硬套。 企業(yè)是按產(chǎn)品設(shè)置組織結(jié)構(gòu)還是按職能設(shè)置組織結(jié)構(gòu)， 是按地理區(qū)域設(shè)置分公司還是按用戶(hù)設(shè)置分部， 是建立戰(zhàn)略事業(yè)部結(jié)構(gòu)還是采用更為復(fù)雜的矩陣結(jié)構(gòu)， 一切必須以與戰(zhàn)略相匹配為原則，以提高企業(yè)溝通效率、激勵(lì)員工參與為目標(biāo)。埃德森斯潘賽說(shuō)： “在理想的企業(yè)結(jié)構(gòu)中，思想既自上而下流動(dòng)，又自下而上流動(dòng)，思想在流動(dòng)中變得更有價(jià)值， 參與和對(duì)目標(biāo)分擔(dān)比經(jīng)理的命令更為重要。 ” 對(duì)特定戰(zhàn)略或特

38、定類(lèi)型的企業(yè)來(lái)說(shuō)，都應(yīng)該有一種相對(duì)理想的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)總是處在一個(gè)復(fù)雜多變的生態(tài)環(huán)境中。 所謂企業(yè)生態(tài)環(huán)境指企業(yè)生存與發(fā)展所處的自然與社會(huì)環(huán)境，它包括：市場(chǎng)環(huán)境、政策環(huán)境、科技環(huán)境、地域環(huán)境、 地緣政治環(huán)境等等。 因?yàn)槠髽I(yè)本身是一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)， 它不斷的與其生態(tài)環(huán)境發(fā)生物質(zhì)、 能量、 信息的交換， 企業(yè)生態(tài)環(huán)境的復(fù)雜性使得企業(yè)與其環(huán)境的相互作用異常的復(fù)雜。 企業(yè)對(duì)周?chē)h(huán)境的反應(yīng)速度和企業(yè)本身組織結(jié)構(gòu)的彈性， 成為企業(yè)能否持續(xù)生存和發(fā)展的關(guān)鍵所在。企業(yè)面臨的生態(tài)環(huán)境隨時(shí)都發(fā)生著變化。 當(dāng)環(huán)境變化只是細(xì)微的， 不影響全局的時(shí)候， 企業(yè)可以通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略行為的微調(diào)，使企業(yè)在運(yùn)行中達(dá)到平衡；一旦這種變化是

39、對(duì)企業(yè)有重大影響的， 那么制定新戰(zhàn)略在所難免，此時(shí)創(chuàng)建與新戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略順利實(shí)施的重要保戰(zhàn)略決定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，反過(guò)來(lái)，組織結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的順利實(shí)施也有著 重大影響。由于技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)行為的變化，通常認(rèn)為，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的威脅往往存在 于外部。肯定外部的變化的作用是毫無(wú)疑問(wèn)的， 但是，對(duì)戰(zhàn)略的更大威脅往往來(lái) 自于企業(yè)內(nèi)部。一個(gè)可靠的戰(zhàn)略也會(huì)因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)觀(guān)念的誤導(dǎo)或組織的重大失誤而大 失其效。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不僅在很大程度上決定了目標(biāo)和政策是如何建立的，而且還決定了企業(yè)的資源配置。戰(zhàn)略指導(dǎo)下的企業(yè)行為演變的同時(shí)， 其組織結(jié)構(gòu)也 應(yīng)相應(yīng)地發(fā)生變化，以新的組織結(jié)構(gòu)實(shí)施新的戰(zhàn)略，以使企業(yè)行為達(dá)到目標(biāo)最大

40、 化。社會(huì)條件下美的組織結(jié)構(gòu)的再探索基于前面的環(huán)境決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織，那么，隨著現(xiàn)代化的加快，企業(yè) 的生存壓力逐漸加大，企業(yè)的結(jié)構(gòu)也應(yīng)該隨著企業(yè)的其他元素的變化而變化，美 的的多元化事業(yè)部也需要解決一個(gè)問(wèn)題了，那就是管理機(jī)構(gòu)龐大的弊端，所以， 這里面就要強(qiáng)調(diào)一個(gè)縮小管理團(tuán)隊(duì)的概念。于是，一個(gè)新的組織結(jié)構(gòu)必須在醞釀 中。首先，我們列出來(lái)現(xiàn)在目前存在的所有種類(lèi)的組織結(jié)構(gòu)圖， 并且將他們的適用范圍和實(shí)用性以量化的形式展現(xiàn)。直線(xiàn)制職能制直線(xiàn)職能M型矩陣制網(wǎng)絡(luò)制混合制制小型、需專(zhuān)業(yè)要求中型、專(zhuān)大型、多科研和項(xiàng)純粹化和跨國(guó)、大要緊密配高的臨時(shí)門(mén)化組織元化組織目型組織虛擬化組型多元化合的組織性組織織組織

41、各個(gè)組織結(jié)構(gòu)的適用范圍直線(xiàn)制管理集中，權(quán)責(zé)分明，人員精干職能制.能夠?qū)嵐芾韺觾?nèi)的分工.便于發(fā)揮職能專(zhuān)長(zhǎng)直線(xiàn)職能制.保持呃管理活動(dòng)的一致性.能夠?qū)崿F(xiàn)管理層內(nèi)的分工協(xié)作.便于發(fā)揮職能專(zhuān)長(zhǎng)M型.組織高層可以擺脫日常事務(wù).中層管理者有較大發(fā)揮空間.資源配置優(yōu)化的余地較大矩陣制.有利于專(zhuān)業(yè)活動(dòng)的充分展開(kāi).有利于工作的迅速轉(zhuǎn)換.有利于工作的機(jī)動(dòng)組合網(wǎng)絡(luò)制.具有圖度靈活性和機(jī)動(dòng)性.有利于品牌化的發(fā)展和提高.能夠充分利用品牌的價(jià)值混合制15.管理適應(yīng)性廣，協(xié)調(diào)余地大.有利于綜合型人才的培養(yǎng).有利于管理多樣性的發(fā)展從這些適用的范圍來(lái)看，我們對(duì)其進(jìn)行篩選，首先把目標(biāo)定格在職能型和 M型，然后還可以吧網(wǎng)絡(luò)型討論進(jìn)來(lái)，但是，