戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇課件

1、戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦2022/7/27戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦方 振 邦 教 授經(jīng)營(yíng)學(xué)博士博士生導(dǎo)師管理學(xué)基礎(chǔ)，中國(guó)人民大學(xué)出版社管理思想百年脈絡(luò)，中國(guó)人民大學(xué)出版社戰(zhàn)略性人力資源管理，中國(guó)人民大學(xué)出版社戰(zhàn)略性績(jī)效管理，中國(guó)人民大學(xué)出版社 中國(guó)人民大學(xué) 公共管理學(xué)院 組織與人力資源研究所 中國(guó)人民大學(xué) 人力資源開發(fā)與管理研究中心 副主任 中共中央組織部 領(lǐng)導(dǎo)干部考試與測(cè)評(píng)中心 專家 國(guó)務(wù)院國(guó)資委 公開選拔中央企業(yè)高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者 考官 國(guó)家人力資源和社會(huì)保障部 高級(jí)專業(yè)技術(shù)職務(wù)評(píng)審委員 戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦參考資料戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦課程大綱績(jī)效管理在戰(zhàn)略性人力資源管理中的地位什么是績(jī)效？什

2、么是績(jī)效管理？績(jī)效的三個(gè)層次績(jī)效的特點(diǎn)績(jī)效管理系統(tǒng)模型：三個(gè)目的：戰(zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的四個(gè)環(huán)節(jié)：計(jì)劃績(jī)效、監(jiān)控績(jī)效、評(píng)價(jià)績(jī)效、反饋績(jī)效五個(gè)關(guān)鍵決策：評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)主體、評(píng)價(jià)方法、評(píng)價(jià)周期、結(jié)果運(yùn)用績(jī)效管理工具的發(fā)展演變：目標(biāo)管理（MBO）及其案例關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）及其案例平衡計(jì)分卡（BSC）及其案例戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦FANG5課程主要內(nèi)容評(píng)價(jià)什么反饋績(jī)效計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效戰(zhàn)略目的開發(fā)目的管理目的誰來評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)方法結(jié)果應(yīng)用評(píng)價(jià)周期價(jià)格質(zhì)量時(shí)間服務(wù)伙伴關(guān)系品牌功能總成本最低戰(zhàn)略/產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略/全面客戶解決方案/系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)管理流程客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會(huì)流程人力資本信

3、息資本組織資本長(zhǎng)期股東價(jià)值生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機(jī)會(huì)提高客戶價(jià)值使 命核心價(jià)值觀愿景戰(zhàn)略績(jī)效管理系統(tǒng)模型平衡計(jì)分卡（BSC）戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦使 命核心價(jià)值觀愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略性人力資源管理的主要職能及其關(guān)系人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃勝任素質(zhì)招募/甄選培訓(xùn)與開發(fā)員工流動(dòng)管理勞動(dòng)關(guān)系管理職業(yè)生涯管理績(jī)效管理組織架構(gòu)員工激勵(lì)薪酬管理組織文化一般環(huán)境具體環(huán)境業(yè)務(wù)流程工作設(shè)計(jì)/工作分析戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦價(jià)格質(zhì)量時(shí)間服務(wù)伙伴關(guān)系品牌功能總成本最低戰(zhàn)略/產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略/全面客戶解決方案/系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)管理流程客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會(huì)流程人力資本信息資本組織資本長(zhǎng)期股東價(jià)值生產(chǎn)

4、率戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機(jī)會(huì)提高客戶價(jià)值使 命核心價(jià)值觀愿景戰(zhàn)略人力資源管理是如何為組織創(chuàng)造價(jià)值的？戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦FANG8- 指組織中的各級(jí)管理者用來確保自己下屬員工的工作行為和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致，通過不斷改善其工作績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的手段及過程。 是防止員工績(jī)效不佳和提高工作績(jī)效的有力工具。 特別強(qiáng)調(diào)溝通輔導(dǎo)及員工能力的提高。 不僅強(qiáng)調(diào)績(jī)效的結(jié)果，而且重視達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的過程。（Performance Management, PM）什么是績(jī)效管理？戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦FANG9什么是績(jī)效？一般意義上，績(jī)效（performance）指的是工作的效

5、果和效率。績(jī)效是組織期望的為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的能夠被組織評(píng)價(jià)的工作行為及其結(jié)果。 戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦FANG10績(jī)效的三個(gè)層次 組織績(jī)效（對(duì)組織而言）： - 組織任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況 群體績(jī)效（對(duì)部門而言）： - 群體任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況 個(gè)人績(jī)效（對(duì)員工個(gè)人而言）： - 個(gè)體表現(xiàn)出來的能夠被評(píng)價(jià)的與組織及群體目標(biāo)相關(guān)的工作行為及其結(jié)果。 - 是指那些經(jīng)過評(píng)價(jià)的工作行為及其結(jié)果 - 不同主體對(duì)其工作狀況的評(píng)價(jià)。 戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦FANG11關(guān)于個(gè)人績(jī)效的不同觀點(diǎn) 績(jī)效的結(jié)果觀、行為觀、特質(zhì)觀工作態(tài)度（努力）工作業(yè)績(jī)（成果）獨(dú)立從屬調(diào)節(jié)工

6、作能力（水平）無關(guān)特質(zhì)行為結(jié)果戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦FANG12績(jī)效的三個(gè)層次：中國(guó)公共部門的現(xiàn)狀 組織績(jī)效（對(duì)組織而言） 群體績(jī)效（對(duì)部門而言） 個(gè)人績(jī)效（對(duì)普通員工個(gè)人而言） 領(lǐng)導(dǎo)班子考核（領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人考核） 處室長(zhǎng)績(jī)效考核（處室長(zhǎng)考核） 普通公務(wù)員考核 戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦績(jī)效的特點(diǎn) 多因性 多維性 動(dòng)態(tài)性戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦多因性：影響員工工作績(jī)效的主要因素機(jī)會(huì)P=F（S,M,E,O）績(jī)效=F(技能,激勵(lì),環(huán)境,機(jī)會(huì))管理百年脈絡(luò)技能環(huán)境激勵(lì)績(jī)效戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦多維性需要從多個(gè)維度或方面去分析與評(píng)價(jià)績(jī)效（綜合考慮、各維度的權(quán)重不同）操作工人：產(chǎn)量指標(biāo)質(zhì)量原材料的消耗紀(jì)律性團(tuán)結(jié)協(xié)作

7、銷售部長(zhǎng)全局意識(shí) 自律性 組織領(lǐng)導(dǎo)能力 談判能力培育部下能力合同的成交額 投標(biāo)的成功率 回款率新客戶開拓客戶流失率市場(chǎng)動(dòng)態(tài)分析業(yè)務(wù)拓展費(fèi)用戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦動(dòng)態(tài)性員工的績(jī)效是會(huì)發(fā)生變化的。隨著時(shí)間的推移：差-好好-差戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦績(jī)效管理系統(tǒng)模型反饋績(jī)效計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效戰(zhàn)略目的開發(fā)目的管理目的 評(píng)價(jià)什么 誰來評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)方法 結(jié)果應(yīng)用 評(píng)價(jià)周期3：目的4：環(huán)節(jié)5：關(guān)鍵戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦組織為什么要進(jìn)行績(jī)效管理？管理目的開發(fā)目的戰(zhàn)略目的戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦績(jī)效管理的三大目的發(fā)現(xiàn)不足之處，對(duì)員工進(jìn)行針對(duì)性培訓(xùn) 提高員工的知識(shí)、技能和素質(zhì)，促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展。不僅要指出績(jī)效不佳的

8、方面，更重要的是找出導(dǎo)致績(jī)效不佳的原因。戰(zhàn)略目的 管理目的開發(fā)目的 對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)給予評(píng)價(jià)并給予相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，以激勵(lì)員工。發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和提拔專業(yè)骨干和管理人才?？?jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果是組織進(jìn)行薪酬決策、晉升決策、解雇決策的重要依據(jù)。 組織啟動(dòng)績(jī)效管理系統(tǒng)的最終目的：實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略 將員工的工作活動(dòng)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。 通過提高員工的個(gè)人績(jī)效來提高公司整體績(jī)效。戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦績(jī)效管理不等于績(jī)效評(píng)價(jià)不能把績(jī)效評(píng)價(jià)等同于績(jī)效管理，績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效管理是不同的；績(jī)效評(píng)價(jià)只是績(jī)效管理的一部分。如果只做績(jī)效評(píng)價(jià)而忽略績(jī)效管理的其他環(huán)節(jié)，你面臨的將是失?。?zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng) 計(jì)劃績(jī)效

9、新績(jī)效時(shí)間開始時(shí) 監(jiān)控績(jī)效在整個(gè)績(jī)效期間內(nèi) 評(píng)價(jià)績(jī)效績(jī)效時(shí)間結(jié)束時(shí) 反饋績(jī)效績(jī)效時(shí)間結(jié)束時(shí)（績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)件）反饋績(jī)效計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效績(jī)效管理流程戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦績(jī)效管理：計(jì)劃績(jī)效績(jī)效計(jì)劃面談：管理者與自己的下屬員工 將要做什么？ 為什么做？ 需做到什么程度？ 何時(shí)應(yīng)做完？ 怎么做（實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的步驟、措施、方法）進(jìn)行協(xié)商、相互理解并達(dá)成績(jī)效目標(biāo)協(xié)議是整個(gè)績(jī)效管理過程的起點(diǎn)。（新績(jī)效時(shí)間開始時(shí)）重點(diǎn)：評(píng)價(jià)什么？/多長(zhǎng)時(shí)間？戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦績(jī)效管理：監(jiān)控績(jī)效管理者和員工進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效溝通采取有效的管理方式監(jiān)控其行為的方向必要時(shí)提供工作指導(dǎo)確保員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。（在整個(gè)績(jī)效期

10、間內(nèi)）重點(diǎn)：如何指導(dǎo)/激勵(lì)？戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦高任務(wù)高關(guān)系舉例：監(jiān)控績(jī)效的方式領(lǐng)導(dǎo)者行為S1 指示 S4授權(quán)（高）關(guān)系行為（支持行為）（低）任務(wù)行為（指導(dǎo)行為）（高）高R4有能力并愿意R3有能力但不愿意R2無能力但愿意R1無能力且不愿意下屬的成熟度低中不成熟成熟低任務(wù)高關(guān)系低任務(wù)低關(guān)系高任務(wù)低關(guān)系S2推銷S3參與領(lǐng)導(dǎo)不僅表現(xiàn)出指導(dǎo)行為，而且富于支持行為。領(lǐng)導(dǎo)提供較少的指導(dǎo)或支持。領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)的主要角色是提供便利條件和溝通。領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定工作任務(wù)、角色職責(zé)，指示員工做什么，如何做。赫西和布蘭查德：領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論（情境理論）戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦績(jī)效管理：評(píng)價(jià)績(jī)效選擇合理的評(píng)價(jià)方法由不

11、同的評(píng)價(jià)主體對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。（績(jī)效時(shí)間結(jié)束時(shí)）重點(diǎn)：誰來評(píng)價(jià)/什么方法？戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦無法回避的事實(shí)：績(jī)效評(píng)價(jià)的污染與缺失工作績(jī)效評(píng)價(jià)真實(shí)工作績(jī)效污染部分有效部分缺失部分戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦績(jī)效管理：反饋績(jī)效績(jī)效反饋面談：管理者與自己的下屬員工 對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行反饋 分析績(jī)效不佳的原因 對(duì)績(jī)效改進(jìn)進(jìn)行指導(dǎo) 運(yùn)用績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果（績(jī)效時(shí)間結(jié)束時(shí)）重點(diǎn)：績(jī)效改進(jìn)/結(jié)果運(yùn)用？戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦績(jī)效管理工具的發(fā)展演變表現(xiàn)性評(píng)價(jià)平衡計(jì)分卡（The Balanced ScoreCard，BSC）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicators, KPI ）目標(biāo)管理（

12、Management by Objectives, MBO）關(guān)注經(jīng)營(yíng)功能在縱向不斷提升評(píng)價(jià)內(nèi)容范圍在橫向不斷拓展戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦目標(biāo)管理（ management by objectives, MBO）戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦目標(biāo)管理第一步：設(shè)定目標(biāo)第二步：實(shí)施目標(biāo)第三步：評(píng)價(jià)目標(biāo)（management by objectives）員工參與戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicators, KPI ）戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦什么是KPI是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標(biāo)體系，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測(cè)指針。其目的是建立一種機(jī)制，將

13、企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)的取得高效益。是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)是體現(xiàn)對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績(jī)效指標(biāo)反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素是用于評(píng)價(jià)和管理員工績(jī)效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系 戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦KPI的特點(diǎn)：層層分解，層層支撐關(guān)鍵KPI體系包括三個(gè)層面：公司KPI、部門KPI、個(gè)人KPI三個(gè)層面指標(biāo)是根據(jù)戰(zhàn)略，從上到下層層分解而來的公司KPI公司的主要績(jī)效范圍個(gè)人工作的主要績(jī)效范圍個(gè)人KPI部門的主要績(jī)效范圍部門KPI公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦如何建立KPI體系 建立有效的KPI體系，首先必須明確所建立的KPI體系的

14、戰(zhàn)略導(dǎo)向是什么，必須回答如下的問題： 我們的戰(zhàn)略是什么？ 戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦建立KPI體系的步驟（企業(yè)KPI的確定）第一步：確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)，利用頭腦風(fēng)暴法，通過魚骨圖分析，尋找并確定能夠促使企業(yè)成功的關(guān)鍵成功領(lǐng)域，即對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位有重大影響的領(lǐng)域。第二步：確定關(guān)鍵績(jī)效要素關(guān)鍵績(jī)效要素提供了一種“描述性”的工作要求，它是對(duì)關(guān)鍵成功領(lǐng)域進(jìn)行解析和細(xì)化。第三步：確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)將關(guān)鍵績(jī)效要素進(jìn)一步細(xì)化為反映其特性的具體指標(biāo)，并在眾多指標(biāo)中選擇出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。指標(biāo)篩選的原則是有效性、重要性和可操作性。第四步：匯總形成企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫（建庫）戰(zhàn)略性績(jī)效

15、管理篇方振邦第四步：匯總形成企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫（建庫）關(guān)鍵成功領(lǐng)域關(guān)鍵績(jī)效要素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KRA1KPF1KPI1KPI2KPF2KRA2戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦優(yōu)秀制造企業(yè)技術(shù)支持利潤(rùn)與增長(zhǎng)客戶服務(wù)市場(chǎng)領(lǐng)先人力資源優(yōu)秀制造第一步：確定公司關(guān)鍵成功領(lǐng)域（KRA）戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦部門KPI的確定有些企業(yè)KPI是可以直接被部門承接的，這些KPI可以直接承接到部門成為該部門KPI。有些指標(biāo)不能被直接承接或由一個(gè)部門單獨(dú)承接，對(duì)這些指標(biāo)要進(jìn)行進(jìn)一步的分解。 戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦個(gè)人KPI的確定在企業(yè)KPI和部門KPI確定后，確定個(gè)人KPI。個(gè)人KPI的確定方式同部門KPI一樣，是通過對(duì)部門KPI

16、的承接或分解而來的 。個(gè)人工作的主要績(jī)效范圍個(gè)人KPI部門的主要績(jī)效范圍部門KPI戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦KPI的分類財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)服務(wù)指標(biāo)管理指標(biāo)側(cè)重與公司會(huì)計(jì)職責(zé)一致的價(jià)值創(chuàng)造公司投資資本回報(bào)業(yè)務(wù)單元損益確保創(chuàng)造財(cái)務(wù)價(jià)值目標(biāo)范例作用側(cè)重在日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作流程以及跨職能/跨業(yè)務(wù)輔助流程中的創(chuàng)造價(jià)值新品收入占總收入份額細(xì)分的市場(chǎng)份額新渠道的收入份額衡量共享服務(wù)的特定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，如提供維護(hù)確保近期和遠(yuǎn)期的側(cè)重點(diǎn)提供客戶對(duì)公司經(jīng)營(yíng)注意度/滿意度的看法客戶滿意度指數(shù)，例如 服務(wù)質(zhì)量 購(gòu)買價(jià)值 公司形象確保近期和遠(yuǎn)期的側(cè)重點(diǎn)培養(yǎng)與保留人才員工滿意度指數(shù)關(guān)鍵人才流失率員工培訓(xùn)與發(fā)展包括對(duì)公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)判的內(nèi)部

17、和外部的觀點(diǎn)戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置原則成功經(jīng)驗(yàn)原因指標(biāo)數(shù)控制在5-10個(gè)之間每個(gè)指標(biāo)權(quán)重一般不高于30%權(quán)重一般取5的整數(shù)倍得分一般利用線性變化計(jì)算比例每個(gè)指標(biāo)權(quán)重一般不低于5%考核指標(biāo)過多會(huì)導(dǎo)致員工分散注意力，且多數(shù)指標(biāo)重復(fù)過高的權(quán)重易導(dǎo)致員工“抓大頭扔小頭”對(duì)其它與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注；且過高的權(quán)重會(huì)使員工考核風(fēng)險(xiǎn)過于集中，萬一不能完成指標(biāo)，則整年的獎(jiǎng)金薪酬均會(huì)受很大影響權(quán)重太低會(huì)對(duì)考核得分缺少影響力，也易導(dǎo)致員工“抓大頭扔小頭”現(xiàn)象可簡(jiǎn)化計(jì)算的難度可簡(jiǎn)化計(jì)算的難度戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦平衡計(jì)分卡（The Balanced ScoreCard，BSC） 戰(zhàn)略性績(jī)

18、效管理篇方振邦平衡計(jì)分卡的創(chuàng)始人哈佛大學(xué)商學(xué)院財(cái)會(huì)學(xué)教授 羅伯特卡普蘭（ Balanced ScoreCard，BSC） 復(fù)興國(guó)際方案公司總裁戴維諾頓戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦平衡計(jì)分卡的演變（2）突破性業(yè)績(jī) = 描述戰(zhàn)略 + 衡量戰(zhàn)略 + 管理戰(zhàn)略突破性業(yè)績(jī) = 戰(zhàn)略地圖 + 平衡計(jì)分卡 + 戰(zhàn)略中心型組織衡量描述管理如果你不能衡量，那么，你就不能管理；如果你不能描述，那么，你就不能衡量協(xié)同整合戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦對(duì)平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)哈佛商業(yè)評(píng)論（1922）在慶祝創(chuàng)刊75華誕（1997）之際，隆重評(píng)選推出了“過去75年來最具影響力的十大管理理念”，平衡計(jì)分卡名列第二。 調(diào)查表明：在世界500強(qiáng)中

19、有80%的企業(yè)在應(yīng)用BSC。財(cái)富雜志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。 全球許多公共部門也已開始導(dǎo)入平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。 中共中央組織部平衡計(jì)分卡項(xiàng)目（2006）（ The Balanced ScoreCard，BSC） 戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦平衡計(jì)分卡出現(xiàn)的時(shí)代特點(diǎn)企業(yè)最終目的客戶經(jīng)濟(jì)時(shí)代流程再造時(shí)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代集大成新語言無形資產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面誰是我們的目標(biāo)客戶？我們賺誰的錢? 用什么方式賺錢？ 四種客戶價(jià)值主張如何滿足股東的期望：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇:增長(zhǎng)戰(zhàn)略-生產(chǎn)率戰(zhàn)略我們必須做什么？ 必須關(guān)注哪些少數(shù)關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程？組織內(nèi)

20、部需要抓的重點(diǎn)工作有哪些？為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略主題，我們需要關(guān)注哪些無形資產(chǎn)人力/信息/組織無形資產(chǎn)必須與戰(zhàn)略主題協(xié)調(diào)一致創(chuàng)新-成長(zhǎng)先后回答四個(gè)問題：價(jià)格質(zhì)量時(shí)間服務(wù)伙伴關(guān)系品牌功能總成本最低戰(zhàn)略/產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略/全面客戶解決方案/系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)管理流程客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會(huì)流程人力資本信息資本組織資本長(zhǎng)期股東價(jià)值生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機(jī)會(huì)提高客戶價(jià)值使 命核心價(jià)值觀愿景戰(zhàn)略財(cái)務(wù)層面（Financial）客戶層面（Customers）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程（Internal Business Progress）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（Learning and Growth）戰(zhàn)略性績(jī)效管

21、理篇方振邦平衡計(jì)分卡的主要特點(diǎn)戰(zhàn)略管理工具組織管理；保證工作的連續(xù)性績(jī)效評(píng)價(jià)工具衡量戰(zhàn)略執(zhí)行情況績(jī)效溝通工具全員溝通平衡的重要性重視組合因果關(guān)系的重要性本質(zhì)特征，沒有因果就不是BSC戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)：平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡（基本特征）（財(cái)務(wù)：營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn) 非財(cái)務(wù)：客戶保持率、雇員滿意度 ）長(zhǎng)期指標(biāo)與短期指標(biāo)的平衡（長(zhǎng)期發(fā)展：客戶滿意度、雇員滿意度、雇員培訓(xùn)次數(shù) 短期增長(zhǎng)：成本、利潤(rùn) ）外部群體（評(píng)價(jià)指標(biāo)）與內(nèi)部群體（評(píng)價(jià)指標(biāo)）的平衡（股東、客戶 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）客觀指標(biāo)與主觀判斷指標(biāo)的平衡 （財(cái)務(wù)與內(nèi)部維度：收入、利潤(rùn) 客戶與人力資源：滿意度、準(zhǔn)

22、備度）前置指標(biāo)與滯后指標(biāo)的平衡（取得滯后指標(biāo)的績(jī)效動(dòng)因：及時(shí)交貨 代表過去的績(jī)效：客戶滿意度）戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)：因果關(guān)系圖企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的體現(xiàn)【樹根】加拿大學(xué)者歐文.N.諾（Olve N. Roy)和威特.N（Weter N）的BSC因果關(guān)系鏈（1999年）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面價(jià)值鏈分析業(yè)務(wù)流程再造財(cái)務(wù)層面股東滿意企業(yè)存在的目的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉客戶層面客戶關(guān)系管理客戶終身價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)的著力點(diǎn)所在客戶是企業(yè)收入的來源【樹葉及光合作用】【果實(shí)】【樹干】企業(yè)的長(zhǎng)期生命力戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵要素使 命戰(zhàn)略愿景財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長(zhǎng)核心價(jià)值觀目標(biāo)指

23、標(biāo)目標(biāo)值目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案戰(zhàn)略主題預(yù)算預(yù)算預(yù)算戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦 使命：為何存在？存在的理由？為人類作出什么樣的貢獻(xiàn)和創(chuàng)造什么樣的價(jià)值？燈塔，指導(dǎo)和激勵(lì)員工簡(jiǎn)單明了，激發(fā)變革易于理解和溝通長(zhǎng)期性 核心價(jià)值觀：組織堅(jiān)定的信仰指導(dǎo)決策和行動(dòng)的永恒原則領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人信仰3到5條長(zhǎng)期性 愿景：表達(dá)組織的中長(zhǎng)期目標(biāo)總是跟隨使命和核心價(jià)值觀，為制定戰(zhàn)略提供基礎(chǔ)人們對(duì)組織未來的期望：渴望變成、渴望實(shí)現(xiàn)、渴望創(chuàng)造的發(fā)展藍(lán)圖和預(yù)期目標(biāo)，用憧憬的言語傳達(dá)想要展現(xiàn)給世界的形象愿景的三個(gè)因素：挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；市場(chǎng)定位；時(shí)間限制10-30年（3-10年）簡(jiǎn)潔、可行、鼓舞人

24、心、激勵(lì)員工使命核心價(jià)值觀愿景核心理念 *核心目的（使命） *核心價(jià)值觀 生動(dòng)的未來前景 * 膽大包天的目標(biāo) * 生動(dòng)的描述（愿景描述）不變變化柯林斯、波拉斯人追求利潤(rùn)之上的意義戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦平衡計(jì)分卡的框架價(jià)格質(zhì)量時(shí)間服務(wù)伙伴關(guān)系品牌功能總成本最低戰(zhàn)略/產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略/全面客戶解決方案/系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略創(chuàng)新流程法規(guī)與社會(huì)流程人力資本信息資本組織資本知識(shí)/技能/價(jià)值信息系統(tǒng)/數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施文化/領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致/團(tuán)隊(duì)工作長(zhǎng)期股東價(jià)值生產(chǎn)率戰(zhàn)略（少開支）增長(zhǎng)戰(zhàn)略（多銷售）產(chǎn)品/服務(wù)特征客戶關(guān)系形象運(yùn)營(yíng)管理流程生產(chǎn)和交付產(chǎn)品/服務(wù)的流程客戶管理流程提高客戶價(jià)值的流程創(chuàng)造新產(chǎn)品/服務(wù)的流程

25、改善社區(qū)和環(huán)境的流程改善成本結(jié)構(gòu)提高客戶價(jià)值提高資產(chǎn)利用率增加收入機(jī)會(huì)戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦兩大財(cái)務(wù)戰(zhàn)略長(zhǎng)期股東價(jià)值生產(chǎn)率戰(zhàn)略（少開支）增長(zhǎng)戰(zhàn)略（多銷售）改善成本結(jié)構(gòu)提高客戶價(jià)值提高資產(chǎn)利用率增加收入機(jī)會(huì) 增長(zhǎng)戰(zhàn)略（增加銷售）兩個(gè)途徑 途徑1：增加收入機(jī)會(huì)：通過銷售新的產(chǎn)品或發(fā)展新的客戶，創(chuàng)造收入增長(zhǎng) 新收入來源：新產(chǎn)品、新市場(chǎng)、新伙伴（加油站辦超市） 途徑2：提高客戶價(jià)值：通過加深與現(xiàn)有客戶的關(guān)系，創(chuàng)造盈利性收入增長(zhǎng) 銷售更多的現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)/額外的產(chǎn)品或服務(wù)，改善現(xiàn)有客戶的盈利性 生產(chǎn)率戰(zhàn)略（減少開支）兩個(gè)途徑 途徑1：改善成本結(jié)構(gòu)：通過降低直接和間接成本來削減成本 減少現(xiàn)金支出/減少缺陷

26、提高成品率 途徑2：提高資產(chǎn)利用率：更有效地利用財(cái)務(wù)和實(shí)物資產(chǎn) 現(xiàn)有資產(chǎn)的管理能力/進(jìn)行增量投資減少瓶頸財(cái)務(wù)維度提供了價(jià)值的有形定義戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦四種客戶價(jià)值主張價(jià)格質(zhì)量時(shí)間服務(wù)伙伴關(guān)系品牌功能總成本最低戰(zhàn)略產(chǎn)品/服務(wù)特征客戶關(guān)系形象產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略全面客戶解決方案系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦四類創(chuàng)造價(jià)值的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新流程運(yùn)營(yíng)管理流程客戶管理流程法規(guī)與社會(huì)流程1.從供應(yīng)商獲得原材料2.將原材料轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品或服務(wù)3.向客戶分銷產(chǎn)品或服務(wù)4.管理風(fēng)險(xiǎn)生產(chǎn)和交付產(chǎn)品/服務(wù)的流程生產(chǎn)并向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)短波（6-12）1.選擇目標(biāo)客戶2.獲得目標(biāo)客戶3.保留目標(biāo)客戶4.增長(zhǎng)客戶業(yè)務(wù)提高客

27、戶價(jià)值的流程建立并利用客戶關(guān)系中波（12-24）1.識(shí)別新產(chǎn)品和服務(wù)的機(jī)會(huì)2.管理研發(fā)組合3.設(shè)計(jì)和開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)4.將產(chǎn)品和服務(wù)推向市場(chǎng)創(chuàng)造新產(chǎn)品/服務(wù)的流程開發(fā)新產(chǎn)品、服務(wù)、流程和關(guān)系長(zhǎng)波（24-48）1.環(huán)境業(yè)績(jī)2.安全和健康業(yè)績(jī)3.員工雇用4.社區(qū)投資改善社區(qū)和環(huán)境的流程遵章守法滿足社會(huì)的期望建立繁榮的社區(qū)長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造周期長(zhǎng)短流程再造戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦三種無形資產(chǎn)人力資本信息資本組織資本無形資產(chǎn)的價(jià)值：不可能被個(gè)別或獨(dú)立地衡量出來，它們的價(jià)值來自于它們幫助企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的能力知識(shí)（工作所需的一般背景知識(shí)）技能（談判/協(xié)商/項(xiàng)目管理）價(jià)值（價(jià)值取向）執(zhí)行戰(zhàn)略所需的知識(shí)、技能和才干等有

28、用性（戰(zhàn)略能力）信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施支持戰(zhàn)略所需的信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施有用性（戰(zhàn)略信息）文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團(tuán)隊(duì)工作執(zhí)行戰(zhàn)略所需的動(dòng)員和持續(xù)變革流程的組織能力有用性（變革議程）戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦戰(zhàn)略地圖提高每股收益降低單位客戶成本增加和保留高價(jià)值客戶提高單位客戶收入成為可信賴的金融顧問提供卓越的服務(wù)提高客戶忠誠(chéng)度增長(zhǎng)戰(zhàn)略生產(chǎn)率戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)管理使問題最小化提供快速反應(yīng)客戶管理交叉銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)向合適渠道了解細(xì)分客戶創(chuàng)新開發(fā)新產(chǎn)品負(fù)責(zé)的企業(yè)公民員工組成多元化保證戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備就緒人力資本保證戰(zhàn)略信息可利用性信息資本創(chuàng)造以客戶為中心的文化組建領(lǐng)導(dǎo)班子組織協(xié)調(diào)一致共享最佳實(shí)踐組織資

29、本財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦利益相關(guān)者層面（客戶、上級(jí)、捐贈(zèng)人等）如果想要實(shí)現(xiàn)使命與愿景，我們必須怎么對(duì)待我們的利益相關(guān)者？?jī)?nèi)部業(yè)務(wù)流程層面為滿足利益相關(guān)者，我們必須擅長(zhǎng)哪些業(yè)務(wù)流程？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面為了實(shí)現(xiàn)愿景與戰(zhàn)略，我們的組織必須如何學(xué)習(xí)和提高？財(cái)務(wù)層面為了實(shí)現(xiàn)使命與戰(zhàn)略，我們應(yīng)如何開源節(jié)流？?jī)?nèi)部業(yè)務(wù)流程層面為滿足利益相關(guān)者，我們必須擅長(zhǎng)哪些業(yè)務(wù)流程？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面為了實(shí)現(xiàn)愿景與戰(zhàn)略，我們的組織必須如何學(xué)習(xí)和提高？利益相關(guān)者如果想要實(shí)現(xiàn)使命與愿景，我們必須怎么對(duì)待我們的利益相關(guān)者？財(cái)務(wù)層面為了實(shí)現(xiàn)使命與戰(zhàn)略，我們應(yīng)如何開源節(jié)流？?jī)?nèi)部業(yè)務(wù)流程層面為滿足客戶，

30、我們必須擅長(zhǎng)哪些業(yè)務(wù)流程？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面為了實(shí)現(xiàn)愿景與戰(zhàn)略，我們的企業(yè)必須如何學(xué)習(xí)和提高？財(cái)務(wù)層面如果想要成功，我們應(yīng)該如何對(duì)待股東？利益相關(guān)者（客戶、上級(jí)、捐贈(zèng)人等）層面為了實(shí)現(xiàn)愿景和戰(zhàn)略，我們必須怎樣看待我們的客戶？公共組織平衡計(jì)分卡的不同模式使命核心價(jià)值觀愿景戰(zhàn)略使命核心價(jià)值觀愿景戰(zhàn)略使命核心價(jià)值觀愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦1：總成本最低：追求物美價(jià)廉的客戶：提供質(zhì)量穩(wěn)定的、及時(shí)的、低價(jià)格的產(chǎn)品和服務(wù)人力資本信息資本組織資本客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會(huì)流程高效的運(yùn)營(yíng)管理流程成為行業(yè)成本領(lǐng)先者長(zhǎng)期股東價(jià)值提高客戶帳戶份額最大化利用現(xiàn)有資產(chǎn)提高新客戶收入生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略優(yōu)良的品質(zhì)方便

31、的購(gòu)買有限的選擇競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)格建立杰出的供應(yīng)商關(guān)系輸入輸出轉(zhuǎn)換流程在行業(yè)內(nèi)成本最低穩(wěn)定/優(yōu)質(zhì)/快速反應(yīng)/最短周期客戶分銷流程低成本/及時(shí)/零差錯(cuò)管理風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)/運(yùn)營(yíng)/技術(shù)提供優(yōu)秀的售后服務(wù)找出大客戶群偏愛提供有限的產(chǎn)品/服務(wù)提供方便的訂購(gòu)流程善于模仿領(lǐng)先者重點(diǎn)流程創(chuàng)新復(fù)制產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)設(shè)計(jì)選擇關(guān)注環(huán)保投入防止環(huán)境和安全事故減少員工/社區(qū)危險(xiǎn)奉獻(xiàn)社區(qū)降低成本所需的能力和知識(shí)縮短運(yùn)轉(zhuǎn)周期提高產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量培訓(xùn)運(yùn)營(yíng)流程改善能力6西格瑪/TQM加強(qiáng)客戶購(gòu)買體驗(yàn)（容易訂購(gòu)）創(chuàng)造與客戶的電子化關(guān)系創(chuàng)造與供應(yīng)商的電子化關(guān)系關(guān)于成本、質(zhì)量、流程周期和客戶的準(zhǔn)確及時(shí)的數(shù)據(jù)更好/更快更便宜的流程改善文化共享

32、最佳實(shí)踐便于學(xué)習(xí)和復(fù)制建立內(nèi)部標(biāo)桿公開成功經(jīng)驗(yàn)戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦四個(gè)層面的主要目標(biāo)及其指標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)財(cái)務(wù)層面指標(biāo)目標(biāo)客戶層面指標(biāo)目標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面指標(biāo)目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面根據(jù)客戶價(jià)值主張的不同目標(biāo)與指標(biāo)截然不同協(xié)調(diào)一致戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦消費(fèi)者銀行的戰(zhàn)略地圖提高每股收益降低單位客戶成本增加和保留高價(jià)值客戶提高單位客戶收入成為可信賴的金融顧問提供卓越的服務(wù)提高客戶忠誠(chéng)度增長(zhǎng)戰(zhàn)略生產(chǎn)率戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)管理使問題最小化提供快速反應(yīng)客戶管理交叉銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)向合適渠道了解細(xì)分客戶創(chuàng)新開發(fā)新產(chǎn)品負(fù)責(zé)的企業(yè)公民員工組成多元化保證戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備就緒人力資本保證戰(zhàn)略信息可利用性信息資本創(chuàng)造以客戶為中心的文化組建領(lǐng)導(dǎo)班子

33、組織協(xié)調(diào)一致共享最佳實(shí)踐組織資本財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦消費(fèi)者銀行平衡計(jì)分卡層面目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值財(cái)務(wù)層面F1: 提高每股收益凈利潤(rùn)增長(zhǎng)（與計(jì)劃比）+$100MF2: 增加和保留高價(jià)值客戶收入組合（按目標(biāo)群體）30%(A); 70%(B)F3: 提高單位客戶收入單位客戶收入$300F4: 降低單位客戶成本單位客戶成本$75客戶層面C1: 成為可信賴的金融顧問客戶滿意度（調(diào)查）90%C2: 提供卓越的服務(wù)荷包份額50%C3: 提高客戶忠誠(chéng)度目標(biāo)客戶保持率90%內(nèi)部流程層面運(yùn)營(yíng)管理I1: 使問題最小化服務(wù)差錯(cuò)率0.1%I2: 提供快速反應(yīng)要求完成時(shí)間24hrsI3

34、: 了解細(xì)分客戶客戶份額30%客戶管理I4: 轉(zhuǎn)向合適渠道渠道組合變革40%I5: 交叉銷售產(chǎn)品交叉銷售比率2.5創(chuàng)新流程I6: 開發(fā)新產(chǎn)品新產(chǎn)品收入（百分比）50%負(fù)責(zé)的企業(yè)公民I7: 員工組成多元化多元化組合社區(qū)1.0學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面人力資本L1: 保證戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備就緒戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度100%信息資本L2: 保證戰(zhàn)略信息可利用性信息組合準(zhǔn)備度100%組織資本L3: 創(chuàng)造以客戶為中心的文化以客戶為中心的文化認(rèn)知度（客戶調(diào)查）100%L4: 組建領(lǐng)導(dǎo)班子領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)備度（360度調(diào)查）（領(lǐng)導(dǎo)力模型）70%L5: 組織協(xié)調(diào)一致戰(zhàn)略認(rèn)知度（員工調(diào)查）90%L6: 共享最佳實(shí)踐個(gè)人目標(biāo)與BSC目標(biāo)協(xié)調(diào)一致（

35、%）100%KMS利用率/流通率100%戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦平衡計(jì)分卡的指標(biāo)數(shù)量：平衡計(jì)分卡上應(yīng)該包含多少指標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程（Internal Business Progress）客戶層面（Customers）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（Learning and Growth） 財(cái)務(wù)層面（Financial）愿景與戰(zhàn)略5-8個(gè)指標(biāo)3-4個(gè)指標(biāo)5-10個(gè)指標(biāo)3-6個(gè)指標(biāo)高水平的平衡計(jì)分卡30個(gè)左右戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦橫向和縱向協(xié)同組織：分級(jí)開發(fā)平衡計(jì)分卡指標(biāo)目標(biāo)財(cái)務(wù)層面指標(biāo)目標(biāo)客戶層面指標(biāo)目標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面指標(biāo)目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面使命核心價(jià)值觀愿景戰(zhàn)略指標(biāo)目標(biāo)財(cái)務(wù)層面指標(biāo)目標(biāo)客戶層面指標(biāo)目標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面指

36、標(biāo)目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面使命核心價(jià)值觀愿景戰(zhàn)略指標(biāo)目標(biāo)財(cái)務(wù)層面指標(biāo)目標(biāo)客戶層面指標(biāo)目標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面指標(biāo)目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面使命核心價(jià)值觀愿景戰(zhàn)略指標(biāo)目標(biāo)財(cái)務(wù)層面指標(biāo)目標(biāo)客戶層面指標(biāo)目標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面指標(biāo)目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面使命核心價(jià)值觀愿景戰(zhàn)略指標(biāo)目標(biāo)財(cái)務(wù)層面指標(biāo)目標(biāo)客戶層面指標(biāo)目標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面指標(biāo)目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面指標(biāo)目標(biāo)財(cái)務(wù)層面指標(biāo)目標(biāo)客戶層面指標(biāo)目標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面指標(biāo)目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面指標(biāo)目標(biāo)財(cái)務(wù)層面指標(biāo)目標(biāo)客戶層面指標(biāo)目標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面指標(biāo)目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面指標(biāo)目標(biāo)財(cái)務(wù)層面指標(biāo)目標(biāo)客戶層面指標(biāo)目標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面指標(biāo)目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面指標(biāo)目標(biāo)財(cái)務(wù)層面指標(biāo)目標(biāo)客戶層面指標(biāo)目標(biāo)內(nèi)部業(yè)

37、務(wù)流程層面指標(biāo)目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面指標(biāo)目標(biāo)財(cái)務(wù)層面指標(biāo)目標(biāo)客戶層面指標(biāo)目標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面指標(biāo)目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面指標(biāo)目標(biāo)財(cái)務(wù)層面指標(biāo)目標(biāo)客戶層面指標(biāo)目標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面指標(biāo)目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面使命核心價(jià)值觀愿景戰(zhàn)略指標(biāo)目標(biāo)財(cái)務(wù)層面指標(biāo)目標(biāo)客戶層面指標(biāo)目標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面指標(biāo)目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面指標(biāo)目標(biāo)財(cái)務(wù)層面指標(biāo)目標(biāo)客戶層面指標(biāo)目標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面指標(biāo)目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面?zhèn)€人部門業(yè)務(wù)單元支持單元戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦分級(jí)開發(fā)平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵：縱向目標(biāo)協(xié)同1、承接的目標(biāo)2、分解的目標(biāo)3、獨(dú)有的目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定的方法戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦從單一的目標(biāo)導(dǎo)向到過程監(jiān)控過去強(qiáng)調(diào)目標(biāo)結(jié)果，現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)除此外，從計(jì)劃階段、

38、實(shí)施階段，反饋階段對(duì)全過程進(jìn)行監(jiān)控。從報(bào)酬導(dǎo)向到發(fā)展導(dǎo)向更多地著重在員工的個(gè)人發(fā)展和組織的發(fā)展從單維評(píng)價(jià)（結(jié)果）到雙維評(píng)價(jià)（結(jié)果+行為）績(jī)效管理不僅關(guān)注結(jié)果和任務(wù)的完成，更關(guān)注員工的行為表現(xiàn)努力的程度從單一評(píng)價(jià)主體到多個(gè)評(píng)價(jià)主體從上下級(jí)的單一溝通渠道轉(zhuǎn)向360度的多個(gè)方向，以求評(píng)價(jià)的客觀性。績(jī)效管理的發(fā)展趨勢(shì)戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦績(jī)效管理的關(guān)鍵決策反饋績(jī)效計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效戰(zhàn)略目的開發(fā)目的管理目的 評(píng)價(jià)什么 誰來評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)方法 結(jié)果應(yīng)用 評(píng)價(jià)周期3：目的4：環(huán)節(jié)5：關(guān)鍵戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦評(píng)價(jià)指標(biāo)體系：評(píng)價(jià)什么?（適應(yīng)性評(píng)價(jià)/360度）工作態(tài)度（努力）工作業(yè)績(jī)（成果）獨(dú)立從屬調(diào)節(jié)工作能力

39、（水平）無關(guān)特質(zhì)行為結(jié)果戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦評(píng)價(jià)指標(biāo)體系（2）業(yè)績(jī)（ KPI+職位職責(zé)）態(tài)度（與職位相關(guān)）能力（與職位相關(guān)）經(jīng)營(yíng)績(jī)效財(cái)務(wù)績(jī)效服務(wù)績(jī)效計(jì)劃能力組織能力專業(yè)知識(shí)主動(dòng)性紀(jì)律性協(xié)作性領(lǐng)導(dǎo)能力管理績(jī)效創(chuàng)新性職位說明書職位說明書業(yè)績(jī)（BSC）客戶層面財(cái)務(wù)層面內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長(zhǎng)戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦FANG71FANG71績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇：誰來評(píng)價(jià)？司法評(píng)價(jià)主體 上級(jí)監(jiān)督者同事本人下屬立法評(píng)價(jià)主體 選擇正確的績(jī)效評(píng)價(jià)主體內(nèi)部評(píng)價(jià)主體 外部評(píng)價(jià)主體 社會(huì)組織評(píng)價(jià)主體 大眾傳媒評(píng)價(jià)主體 公民（客戶）評(píng)價(jià)主體 戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦案例：日本企業(yè)的適應(yīng)性評(píng)價(jià)株式會(huì)社神戶制鋼所（KOBELCO）360度績(jī)效反饋計(jì)劃培訓(xùn)開發(fā)職位配置戰(zhàn)略性績(jī)效管理篇方振邦例：管理部門人員適應(yīng)性觀察調(diào)查統(tǒng)計(jì)表（1）豐富的知識(shí)見識(shí)（1）洞察力（2）想象力（