某上市地產(chǎn)管理案例內(nèi)訓分享課件

1、目錄第一部分XX地產(chǎn)核心業(yè)務概況及組織架構(gòu)第二部分XX集團運營體系與業(yè)務模式1. 投資決策與收益跟蹤體系2. 項目階段成果管理體系3. 運營決策體系4. 進度計劃管理5. 成本管理體系6. 資金預算管理7. 知識支撐體系第三部分交流溝通積木式的業(yè)務管理與運營模式房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展生命周期C1B1A1C2B2A2C3B3A3管理能力發(fā)展階段本地（C）異地（B）全國（A）底（3）中（2）高（1） 管理精細程度 計劃管控精細程度 企業(yè)發(fā)展階段 對應不同的組織管控模式本地發(fā)展：工程經(jīng)理制跨區(qū)拓展：項目經(jīng)理制全國布局：三級運營管控組織管控的發(fā)展模式固本培元：“工程經(jīng)理制”夯實本地發(fā)展基礎(chǔ)某標桿企業(yè)早期在本地

2、發(fā)展的組織架構(gòu)房地產(chǎn)公司開發(fā)管理部設(shè)計管理部成本控制部總經(jīng)辦財務部A項目工程部B項目工程部C項目工程部土建組安裝組園建組后勤組人力資源部營銷部招投標管理部工程經(jīng)理異地擴張，“項目經(jīng)理制”占據(jù)一方分封藩王某標桿企業(yè)早期在跨區(qū)域發(fā)展的組織架構(gòu)項目經(jīng)理設(shè)計經(jīng)理營銷經(jīng)理成本經(jīng)理工程經(jīng)理后勤組園林組土建組安裝組全國布局，三級管控運籌帷幄（集團、公司、項目）某標桿企業(yè)在全國發(fā)展的組織架構(gòu)集團、地區(qū)公司、項目的職能定位(項目營運)集團地區(qū)運營中心PMO 制度制定 知識管理和資源共享集團關(guān)鍵節(jié)點管控 一級進度計劃管控階段性成果管控 項目預案的審核與控制 項目進度計劃的審核與控制 項目目標成本的審核與控制 項目

3、質(zhì)量與階段性成果的審核與控制 項目投資收益監(jiān)控與應對 項目項目團隊 負責項目計劃的執(zhí)行和反饋 負責上下游及平級的工作評價。項目運營三種組織管控模式的演變類 型職能管理型矩陣式管理型開發(fā)設(shè)計工程銷售職責分工設(shè)計成本工程營銷項目部項目有各部門按照職能展開完成，工程部門負責現(xiàn)場施工項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點對項目環(huán)境的反應較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓實施條件項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作項目數(shù)量較多，需要人才共享 良好的內(nèi)部溝通與文化清晰的考核激勵機制集團管控型項目公司

4、成為開發(fā)工作的全權(quán)負責主體項目執(zhí)行風險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化多項目管理項目負責人的綜合能力要求高項目部缺點發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)勢利于知識積累對項目環(huán)境反應迅速，平衡效率與效果提升開發(fā)效率清晰的責任 設(shè)計成本工程營銷項目部項目部集團項目運營中心公司房地產(chǎn)企業(yè)的不同發(fā)展階段，項目的授權(quán)程度不同，組織結(jié)構(gòu)大約分成三類目錄9第一部分XX地產(chǎn)核心業(yè)務概況及組織架構(gòu)第二部分第三部分XX集團運營體系與業(yè)務模式1. 投資決策與收益跟蹤體系2. 項目階段成果管理體系3. 運營決策體系4. 進度計劃管理5. 成本管理體系6. 資金預算管理7. 知識支撐體系交流溝通積木式的業(yè)務

5、管理與運營模式XX地產(chǎn)運營架構(gòu)投資決策及收益跟蹤體系預案決策會項目啟動會階段成果審查會關(guān)鍵決策會月度運營會項目周例會半年度總結(jié)會投資分析成果啟動階段成果后續(xù)階段成果交房階段成果初步設(shè)計與施設(shè)成果方案設(shè)計與初設(shè)成果施工準備階段成果營銷階段成果知識支撐體系投資決策與收益跟蹤投資決策流程上會資料準備地區(qū)公司發(fā)展部地區(qū)公司PMO會議地區(qū)公司總經(jīng)理審批集團投融資中心集團投融資決策委員會地區(qū)公司發(fā)展部XX地產(chǎn)收益跟蹤XX地產(chǎn)投資評價指標科學決策，降低投資風險，項目收益控制業(yè)務運營報表管理應用界面業(yè)務運營報表體系及表單樣例XX地產(chǎn)運營架構(gòu)階段性成果管理體系預案決策會項目啟動會階段成果審查會關(guān)鍵決策會月度運營

6、會項目周例會半年度總結(jié)會投資分析成果啟動階段成果后續(xù)階段成果交房階段成果初步設(shè)計與施設(shè)成果方案設(shè)計與初設(shè)成果施工準備階段成果施工準備階段成果知識支撐體系XX地產(chǎn)階段成果管理的意義運營質(zhì)量評價階段完成標志運營知識積累對項目各階段性成果的完成質(zhì)量，由地區(qū)公司PMO成員、項目團隊、下游相關(guān)人員進行評價明確項目信息流的管理，每階段成果完成后向項目成員發(fā)出可進入下一階段的明確信號項目運營知識的積累和共享降低項目運營風險，提升項目運營質(zhì)量XX地產(chǎn)階段成果管理流程項目成果管理樣例例：啟動階段子成果項目定位報告：營銷成本敏感分析、價值分醒和目標成查預設(shè)報告：造價售樓處、樣板房選擇、定位及開放計劃：營銷項目一二

7、級計劃：項目負責人投資分析模型（啟動）方案設(shè)計任務書：研發(fā)景觀方案設(shè)計任務書：研發(fā)精裝房定位、限價及建實施方案（如有）：研發(fā)、造價及工程項目成果管理項目階段成果內(nèi)容及相關(guān)屬性XX地產(chǎn)運營架構(gòu)預案決策會項目啟動會階段成果審查會關(guān)鍵決策會月度運營會項目周例會半年度總結(jié)會投資分析成果啟動階段成果后續(xù)階段成果交房階段成果初步設(shè)計與施設(shè)成果方案設(shè)計與初設(shè)成果施工準備階段成果施工準備階段成果知識支撐體系運營決策運營會議體系運營會議體系運營決策非運營會議體系非運營會議體系會議管理會議準備會議管理 會議準備XX地產(chǎn)運營架構(gòu)預案決策會項目啟動會階段成果審查會關(guān)鍵決策會月度運營會項目周例會半年度總結(jié)會投資分析成果

8、啟動階段成果后續(xù)階段成果交房階段成果初步設(shè)計與施設(shè)成果方案設(shè)計與初設(shè)成果施工準備階段成果施工準備階段成果知識支撐體系進度計劃管理常見問題走到哪兒黑，走到哪兒歇;三邊工程一大把；誰影響自己不知道，自己影響誰也不知道給自己留足空間團隊之間信息不對稱;我盡力了，反正沒閑著;說得脫，走得脫;計劃分析和總結(jié)是計財部、計劃專員的事情;工程部最著急眉毛胡子一把抓。精細化 項目計劃越細越好計劃？計劃過細的弊端：難以進行合理分權(quán)違背抓重點的（聚焦）的原則關(guān)聯(lián)復雜、效率下降、難以管控（推卸責任的借口）無法實現(xiàn)重要時間節(jié)點推延對資金流的影響分級計劃管理體系分級計劃管理體系(項目主項計劃)項目主項計劃定義區(qū)域公司層面

9、對各項目的管控計劃一般由集團統(tǒng)一定義指導性模板 要點項目全生命周期的計劃（從立項到交房）項目經(jīng)理負責制（區(qū)域總經(jīng)理）基于關(guān)鍵路徑，控制項目總工期強調(diào)專業(yè)線的橫向協(xié)同 分業(yè)態(tài)模板項目計劃管理 項目全周期計劃說明及圖例：、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務劃分為七個階段：項目論證、項目策劃、設(shè)計管理、采購管理、工程施工管理、銷售管理和客戶關(guān)系管理。、工程施工管理階段和銷售管理階段的時間存在重疊。：代表關(guān)鍵里程碑：代表某個階段的主導的專業(yè)任務，即其輸出會成為本階段其他專業(yè)開展活動的輸入條件。：配合專業(yè)的任務。 項目論證階段項目策劃階段設(shè)計管理階段工程管理階段項目立項主體結(jié)構(gòu)開工開盤銷售入伙竣工銷售管理階段客戶關(guān)系管理階

10、段拓展營銷設(shè)計工程組織項目論證初步產(chǎn)品定位規(guī)劃要點/規(guī)劃草案組織項目策劃/產(chǎn)品、市場及客戶定位研究概念規(guī)劃設(shè)計營銷策劃、項目推廣方案策劃、項目前期推廣及銷售前準備方案設(shè)計擴初設(shè)計施工圖設(shè)計設(shè)計配合、供應商考察及招標、施工準備及樁基等工程施工主體結(jié)構(gòu)施工至具備預售條件工程施工至竣工驗收銷售及入伙配合工程施工配合、銷售配合及入伙配合銷售事務管理成本估算測算預算、標底、合同價進度款、工程變更、招標采購 結(jié)算入伙事務管理客服報建建設(shè)用地規(guī)劃許可證、簽訂土地使用合同設(shè)計方案及施工圖報建、初步設(shè)計報建、基礎(chǔ)提前開工報建 辦理房地產(chǎn)預售許可證產(chǎn)權(quán)初始登記合同備案、按揭辦理工程施工配合設(shè)計配合銷售配合采購管理

11、項目計劃管理并行與高效的協(xié)同 某標桿企業(yè)合理前置（案例）說明及圖例：、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務劃分為七個階段：項目論證、項目策劃、設(shè)計管理、采購管理、工程施工管理、銷售管理和客戶關(guān)系管理。、工程施工管理階段和銷售管理階段的時間存在重疊。：代表關(guān)鍵里程碑：代表某個階段的主導的專業(yè)任務，即其輸出會成為本階段其他專業(yè)開展活動的輸入條件。：配合專業(yè)的任務。項目論證階段項目策劃階段設(shè)計管理階段工程管理階段項目立項主體結(jié)構(gòu)開工開盤銷售入伙竣工銷售管理階段客戶關(guān)系管理階段拓展營銷設(shè)計工程組織項目論證初步產(chǎn)品定位規(guī)劃要點/規(guī)劃草案組織項目策劃/產(chǎn)品、市場及客戶定位研究概念規(guī)劃設(shè)計營銷策劃、項目推廣方案策劃、項目前期推廣

12、及銷售前準備方案設(shè)計擴初設(shè)計施工圖設(shè)計設(shè)計配合、供應商考察及招標、施工準備及樁基等工程施工主體結(jié)構(gòu)施工至具備預售條件工程施工至竣工驗收銷售及入伙配合工程施工配合、銷售配合及入伙配合銷售事務管理成本估算測算預算、標底、合同價進度款、工程變更、招標采購 結(jié)算入伙事務管理客服報建建設(shè)用地規(guī)劃許可證、簽訂土地使用合同設(shè)計方案及施工圖報建、初步設(shè)計報建、基礎(chǔ)提前開工報建 辦理房地產(chǎn)預售許可證產(chǎn)權(quán)初始登記合同備案、按揭辦理工程施工配合設(shè)計配合銷售配合采購管理土地獲取分級計劃管理體系(關(guān)鍵節(jié)點計劃)集團關(guān)鍵節(jié)點計劃定義集團層面（管理層）對各個項目的管控計劃 ，通常指的是由集團統(tǒng)一定義，需要在集團層面重點關(guān)注

13、的里程碑事件。目的實現(xiàn)集團與區(qū)域公司對計劃的分層級管理明確進度計劃管理和控制的重點在集團內(nèi)統(tǒng)一計劃達成情況的評判標準 集團關(guān)鍵節(jié)點示例14個關(guān)鍵節(jié)點：取得國土使用權(quán)證 交地 、完成方案設(shè)計完成初步設(shè)計完成施工圖設(shè)計取得施工許可證項目開工售樓處、樣板區(qū)開放取得預售許可證開盤景觀施工進場竣工備案交房交房完成率95管控規(guī)則：不影響集團管控的14個關(guān)鍵節(jié)點，地區(qū)公司可自行調(diào)整計劃，只需將結(jié)果抄送集團運營中心影響上述14個節(jié)點中紅色的5個節(jié)點，地區(qū)總經(jīng)理應進行書面解釋，并經(jīng)集團總裁審批，以引起關(guān)注;剩余9個關(guān)鍵點的變化由集團運營中心審批集團只考核項目關(guān)鍵節(jié)點的按時達成率。某標桿企業(yè)案例（營銷導向）關(guān)鍵節(jié)

14、點定義示例：1）取得國土使用權(quán)證；2）交地；3）完成方案設(shè)計；4）完成初步設(shè)計；5）完成施工圖設(shè)計；6）取得施工許可證；7）項目開工；8）售樓處、樣板區(qū)開放； 9）取得預售許可證；10）開盤；11）完成40%的銷售金額；12）完成70%的銷售金額；13）完成95%的銷售金額；14）景觀施工進場；15）竣工備案；16）交房；17）交房完成率95%某標桿企業(yè)案例（進度導向）獲取建設(shè)用地規(guī)劃許可證獲取國有土地使用證獲取建設(shè)工程規(guī)劃許可證取得立項核準獲取建筑工程施工許可證發(fā)布開工令主體結(jié)構(gòu)達到預售條件辦理預售許可證開盤獲取竣工驗收備案表業(yè)主收樓序號名稱填寫說明1概念設(shè)計概念設(shè)計完成時方案通過集團或區(qū)域

15、確認的時間（以通過集團或區(qū)域評審的會議記錄時間為準）2規(guī)劃設(shè)計規(guī)劃設(shè)計開始時間，及規(guī)劃方案完成時間（以上報時規(guī)劃局的簽收時間為準）3取得規(guī)劃用地使用許可證規(guī)劃用地使用許可證上的簽發(fā)時間4實施方案實施方案設(shè)計開始時間，完成時間（通過集團或區(qū)域中心確認并上報時規(guī)劃局的簽收時間為準）5樁基施工圖（招投標用）用于招標及施工的樁基施工圖完成時間6施工報建圖施工報建圖完成時間7取得建設(shè)工程規(guī)劃許可證建設(shè)工程規(guī)劃許可證上的簽發(fā)時間8全套施工圖可用于施工及招標的施工圖完成時間9節(jié)能審批對于節(jié)能計算書通過施工圖審批單位或總部項目管理部審批的完成時間，以審批單位的簽發(fā)時間為準10景觀施工圖可用于施工及招標的施工圖

16、完成時間11總包單位確定從施工總包單位招標開始，到簽訂總包合同。（如非工程量清單招標需作說明）12獲得施工許可證獲得施工許可證時間13基礎(chǔ)施工樁基基礎(chǔ)按打樁開始時間，其它按基礎(chǔ)施工開始時間，到正負零結(jié)構(gòu)完成14主體施工從正負零結(jié)構(gòu)施工開始，到結(jié)構(gòu)封頂15銷售展示區(qū)實施時間如有單獨的銷售示范區(qū)（樓），則單列入“銷售示范區(qū)”計劃；如為樣板間，則從樣板間裝修開始到實現(xiàn)展示要求16主體結(jié)構(gòu)達到預售條件一般為多層結(jié)構(gòu)封頂、高層結(jié)構(gòu)達到2/3的時間，但因各地政策不同，亦有不同條件17取得預售許可證取得預售許可證時間18銷售展示區(qū)開放時間展示區(qū)向客戶開放，可供參觀19銷售開盤時間在取得銷售許可證后，正式開盤

17、銷售的時間20外腳手架拆除從腳手架拆除開始到最后完成時間21室外配套、園建從室外配套管網(wǎng)及景觀開始施工到最后完成時間22竣工備案時間取得竣工備案證時間23預驗收模擬驗收時間（各專業(yè)模擬驗收或業(yè)主預驗收）24交付時間開始辦理集中交付的時間某標桿企業(yè)案例（綜合型）如何保證計劃的合理性項目開發(fā)關(guān)鍵節(jié)點(責任矩陣)項目開發(fā)關(guān)鍵節(jié)點（責任矩陣）填表說明：1、本表格標識出項目開發(fā)過程當中各關(guān)鍵節(jié)點的相關(guān)負責部門；2、符號“”表示主責部門；3、符號“”表示協(xié)助部門；4、項目主項計劃當中，關(guān)鍵節(jié)點由相應的主責部門負責；序號項目開發(fā)關(guān)鍵節(jié)點相關(guān)專業(yè)端口運營設(shè)計開發(fā)造價采購工程營銷客服1國有土地使用證獲取2項目運

18、營目標書簽發(fā)3規(guī)劃及建筑概念設(shè)計評審通過4規(guī)劃及建筑方案設(shè)計評審通過5修建性詳細規(guī)劃批復6初步目標成本編制完成7建設(shè)工程規(guī)劃許可證獲取8施工圖完成9目標成本編制完成10銷售示范區(qū)方案的確認11銷售示范區(qū)完工開放 12建筑工程施工許可證獲取13工程開工14地下室正負零完工15主體結(jié)構(gòu)工程完工16外立面完工分級計劃管理體系（專項計劃）項目專項計劃定義各職能部門在項目主計劃的指引下，進一步細化本專業(yè)線的工作計劃，形成項目的專項計劃；一般由地區(qū)公司自定義指導性模板并報集團備案 。要點對項目專項計劃細化安排，例如：報建計劃、設(shè)計計劃、工程計劃、營銷計劃；職能經(jīng)理負責營銷計劃（全生命周期）工程專項計劃（分

19、區(qū)/標段計劃、不到樓棟）設(shè)計專項計劃分級計劃管理體系（樓棟計劃）樓棟施工計劃定義現(xiàn)場工程師在工程專項計劃的指引下，細化形成每棟單體樓的工程施工計劃責任現(xiàn)場工程師負責、工程部經(jīng)理統(tǒng)籌關(guān)注重點別墅、洋房、高層等單體樓的形象進度分級計劃管理體系（月度計劃）分級計劃體系 小結(jié)項目計劃管理 集團領(lǐng)導關(guān)注 集團統(tǒng)一定義 監(jiān)控項目主項計劃的里程碑事件 項目職能負責人關(guān)注 主項計劃的按專業(yè)口的進一步細化 工程、配套、報建、設(shè)計、營銷等專項 現(xiàn)場工程師負責 工程類專項計劃細化到單體樓棟 形象進度展示：“涂灰法” 集團關(guān)鍵節(jié)點計劃 項目主項計劃 專項計劃 樓棟施工計劃 項目經(jīng)理負責 項目全生命周期、覆蓋各專業(yè)口的

20、工作計劃 各職能部門間的 協(xié)同工作項目計劃主要責任人(責任角色)及職責編制人：負責組織計劃的編制；執(zhí)行責任人：執(zhí)行計劃并對計劃負責；回顧人：定期回顧計劃的執(zhí)行情況；復核人：檢查或抽查計劃執(zhí)行情況，復核回顧人的上報信息；調(diào)整申請人：在計劃實施過程中，在影響到集團關(guān)鍵節(jié)點的情況下按流程提出調(diào)整申請；審核人：對計劃的編制及調(diào)整進行審核；批準人：批準計劃的執(zhí)行和調(diào)整。計劃類別編制人執(zhí)行責任人回顧人復核人調(diào)整申請人審核人批準人集團關(guān)鍵節(jié)點項目負責人區(qū)域總經(jīng)理地區(qū)公司計劃運營專員集團計劃運營專員地區(qū)總經(jīng)理（針對定義的7個關(guān)鍵節(jié)點）集團財務部集團計劃運營專員集團運營負責人集團總經(jīng)理項目主項計劃項目負責人部門

21、職能負責人項目負責人部門職能負責人地區(qū)公司計劃運營專員項目負責人（影響集團關(guān)鍵節(jié)點）地區(qū)公司計劃運營專員PMO會議地區(qū)總經(jīng)理專項計劃部門職能負責人部門職能負責人項目職能負責人項目負責人部門職能負責人（影響集團關(guān)鍵節(jié)點）地區(qū)公司計劃運營專員PMO會議地區(qū)總經(jīng)理樓棟計劃現(xiàn)場工程師個人或小組項目職能負責人部門職能負責人部門職能負責人項目職能負責人計劃管理的PDCA計劃執(zhí)行情況對比分析達成率分析計劃的編制、MS project導入、WBS模板導入甘特圖展示方式進度計劃調(diào)整計劃審批、拍照多版本對比分析專項改進計劃PlanDoCheckAction計劃執(zhí)行與匯報多維度評價體系會議與報告計劃編制項目主計劃編

22、制責任矩陣： 負責人 參與人 監(jiān)督人訂閱與推送： 加入關(guān)注 設(shè)定關(guān)注人讓事情找人！落實責任部門及責任人計劃執(zhí)行評價匯報匯報工作延誤亮紅燈機制！項目計劃與執(zhí)行差異警報！執(zhí)行調(diào)整評價體系（三維評價）評價方法范例：某標桿企業(yè)評價工作的原則基于工作完成對公司、本部門及其他部門的價值進行63項目門戶XX地產(chǎn)運營架構(gòu)預案決策會項目啟動會階段成果審查會關(guān)鍵決策會月度運營會項目周例會半年度總結(jié)會投資分析成果啟動階段成果后續(xù)階段成果交房階段成果初步設(shè)計與施設(shè)成果方案設(shè)計與初設(shè)成果施工準備階段成果施工準備階段成果知識支撐體系設(shè)計階段對于項目成本控制的意義XX地產(chǎn)運營架構(gòu)預案決策會項目啟動會階段成果審查會關(guān)鍵決策會月度運營會項目周例會半年度總結(jié)會投資分析成果啟動階段成果后續(xù)階段成果交房階段成果初步設(shè)計與施設(shè)成果方案設(shè)計與初設(shè)成果施工準備階段成果施工準備階段成果知識支撐體系2.6 資金計劃管理預算及資金計劃管理XX地產(chǎn)運營架構(gòu)預案決策會項目啟動會階段成果審查會關(guān)鍵決策會月度運營會項目周例會半年度總結(jié)會投資分析成果啟動階段成果后續(xù)階段成果交房階段成果初步設(shè)計與施設(shè)成果方案設(shè)計與初設(shè)成果施工準備階段成果施工準備階段成果知識支撐體系知識支撐整合化知識體系有序化模塊重組創(chuàng)新化IT支撐模塊化業(yè)務管理模塊化產(chǎn)品研發(fā)模塊化積木式研發(fā)管理到模塊重組積木理論由積木而靈活應對由積木而融合一體重慶成都北京西安上海