標桿地產成本管理模式解析_secret

1、成本管理資料匯編【標桿解析】一、集團成本管理辦法1、目的提高目標成本及預算的嚴肅性加強項目成本過程可控、透明明確成本管理責任控制成本風險，提升集團成本競爭力構建行業(yè)內領先的成本管理體系2、適用范圍本辦法適用于全集團各地區(qū)地產公司的項目成本管理.3、成本管理責任界定項目成本經理：開發(fā)成本的直接責任人；營銷費用統(tǒng)計，預警責任人；負責項目目標成本編制、動態(tài)成本月度回顧。項目營銷經理：項目營銷費用的直接責任人項目財務經理：負責分攤進入項目的“部門費用”；負責牽頭編制項目預算；負責項目收益分析及跟蹤。部門費項包括：項目營銷費用中的人工成本及行政辦公費、管理費用、財務費用稅。項目總監(jiān)：全項目成本的責任人，

2、牽頭編制全項目合約規(guī)劃；檢查、督促項目目標成本制定、動態(tài)成本月度回顧。4、成本管理原理及主要概念4.1、成本管理原理在項目開發(fā)的關鍵環(huán)節(jié)設定目標成本，過程中系統(tǒng)實時自動統(tǒng)計動態(tài)成本。通過對目標成本與動態(tài)成本的比較，檢查，發(fā)現(xiàn)和解決問題，從而達到管控項目成本的目的。4.2、“動態(tài)成本”概念動態(tài)成本=合同簽約金額+已確認合同變更金額+已簽合同的預估變更金額+庫存材料結轉+帶發(fā)生合約規(guī)劃金額4.3、“已確認合同變更”的概念指已簽合同發(fā)生合同金額變更，包括以下4種情況：1）經與相關方確認金額、且簽字蓋章完善的經濟簽證、設計變更及技術洽談。2）經與相關方確認的施工圖預算調整。3）經與相關方確認的工程量調

3、整、材料價格調整。4）進我房確認增加費用的實施方案。若需另簽補充協(xié)議，則視為新合同，不視為變更合同。4.4、“已簽合同預估的變更”的概念指對方已提出變更，但我方尚未完全確認變更及變更金額，或對未提出、我方預計要發(fā)生的合同金額增加。包括：1）未與分供方確認的經濟簽證、設計變更及技術洽商。2）預估的預算調整3）預計發(fā)生的材料漲價、工程量變化等。5、目標成本編制及審批管理1】目標成本的版本：土地版、啟動版、基準版（放案板）、執(zhí)行調整版其中：基準版（放案板）是評價、比對的基準。取得方案審查意見書后10天內提交上線。執(zhí)行調整版是依據(jù)實際情況對基準版的修正。為保證目標成本的嚴肅性、合理性，在成本系統(tǒng)中提交

4、目標成本時至少應提交以下內容（詳見目標成本預算（總結）模板）： 項目技術經濟指標 產品建造標準 含量指標（如含鋼量、窗地比等） 在公司內部找一個標桿項目，便于成本參照對比。土地版目標成本（土地投資論證階段）：根據(jù)發(fā)展部提供的土地信息，由地區(qū)公司總經理主持，地區(qū)公司PMO成員參加，確定擬取得地塊的項目定位（含擬售價格及項目成本設定等）根據(jù)地塊項目定位，公司研發(fā)部門負責完成（項目預案）公司發(fā)展部法則提供土地信息及周邊市政配套情況；根據(jù)項目定位，（項目預案）、土地信息和周邊市政配套情況，由公司造價采購部負責人（或其指定人員）負責完成土地投資論證階段。目標成本（土地版）：目標成本（土地版）按照集團統(tǒng)一

5、指導模板的要求完成；目標成本（土地版）是土地投資論證資料的一部分，需和其他資料一起報投委會委員審核；如土地中標，目標成本（土地版）由項目經理（或造價采購部指定人員）于取得土地中標通知書后3個工作日內，提交到成本系統(tǒng)中，若未取得土地，由地區(qū)公司造價采購部存檔。審批流程：2】6、成本系統(tǒng)控制為保證項目成本在可控范圍內，通過成本系統(tǒng)對項目成本總額及二級費項的動態(tài)成本分別進行控制。若動態(tài)成本相對目標成本超出一值，系統(tǒng)自動預警或項目停止付款及簽合同。具體如下：控制范圍控制條件控制方式單個費項控制（按絕對值）二級費項：超500萬預警二級費項：超1000萬跳閘（停止付款及簽合同）單個費項控制（按相對值）二級

6、費項：差額3%預警二級費項：差額6%跳閘（停止付款及簽合同總額控制（按相對值）總額差值1%預警總額差值2%跳閘（停止付款及簽合同二級費項：指土地費，前期工程費，配套設施費，基礎設施費，建安裝修工程費，工程相關費；營銷設施建造費，調研，推廣，代理，廣告費，營銷設施運行費等。比較方式：動態(tài)成本與最新版目標成本比較。系統(tǒng)發(fā)出待辦預警：“XX項目XX費項動態(tài)成本超出目標成本XXX萬元，請調整目標成本”。發(fā)給地區(qū)、集團相關管理層。系統(tǒng)跳閘：（停止付款及簽合同）說明：當動態(tài)成本超過設定值后，該項目不得發(fā)起新的合同審批，不得發(fā)起新的付款審批?；鶞拾婺繕顺杀咎峤粚徟蟮捻椖浚M入成本系統(tǒng)控制范圍。7、項目竣工

7、成本：是指在項目竣工驗收時點上，項目的全部成本，包括確認的已發(fā)生成本和估算的未發(fā)生成本。已取得結算書的，按結算書反映，沒有取得結算書的，有合同責任人進行專業(yè)判斷，估算，項目成本經理負責審批，其費項包括開發(fā)成本，營銷費用，管理費用，財務費用。項目成本經理負責提供開發(fā)成本數(shù)據(jù)，營銷經理負責提供發(fā)生在本項目的營銷費用，項目財務經理負責分攤到該項目的營銷費用、管理費用、財務費用和營銷費用。最后由項目財務經理匯總形成項目竣工成本。每年1-6月竣工項目，須在6月30日前完成項目竣工成本，并通過審批；每年7-12月竣工項目，須在12月31日前完成項目竣工成本，并通過審批。審批流程：項目成本經理項目財務經理項

8、目總監(jiān)地區(qū)公司PMO（會議形式）地區(qū)總經理（抄送地區(qū)公司PMO成員、項目團隊成員、集團運營中心，集團財務部）。項目竣工成本按集團統(tǒng)一指導模板進行編制。8、項目竣工結算項目竣工結算完成后30個工作日內，由項目成本經理負責，按規(guī)定格式形成項目成本總結和分析，并輸入成本系統(tǒng)歷史成本數(shù)據(jù)庫。9、附件附件1：集團全成本費項及說明附件2：目標成本測算（總結）模板附件3：合約規(guī)劃模板二、目標成本管理辦法1、目的為控制項目開發(fā)成本，規(guī)范目標成本的管理流程，明確相應的責任，將制定本辦法。2、原則2.1、本辦法目標成本包括土地費、前期工程費、配套設施費、基礎設施費、主體建安及裝修工程費、工程相關方費和工程后續(xù)成本

9、。2.2目標成本的編制采用XX集團發(fā)布的標準費項表。2.3、配套設施費、基礎設施費、主體建安及裝修工程費的目標成本劃分為三個分項：合同目標成本、設計變更目標成本、現(xiàn)場簽證目標成本。各分項目標成本占本費項目標成本總額的比例在制定執(zhí)行版目標成本時確定。2.4、合同目標成本的第一責任人為項目成本經理，設計變更目標成本第一責任人為項目研發(fā)經理，現(xiàn)場簽證目標成本第一責任人為項目工程經理。2.5、計財部下達執(zhí)行版目標成本時確定三級費項（共分五級）的金額和責任人，第三級費項的目標成本執(zhí)行結果不得超支。3、程序3.1初稿：在項目的方案設計（階段性成果）完成后5個工作日內，項目成本經理完成目標成本（放案板）初稿

10、。3.2討論：計財部牽頭各部門討論項目的目標成本（方案版），達成一致意見；3.3、審批：方案設計完成后15個工作日內，計財部提交階段性成果項目目標成本（方案版）并通過審批；提交路徑：OA-審批管理-項目成果。3.4、下達：階段性成果項目目標成本（方案版）審批通過之后7個工作日內，計財部在運營管理系統(tǒng)中錄入并達到目標成本（方案版）。3.5、分解：目標成本下達之后15日內，各費項第一責任人完成下級明細費項的分解和資金計劃的編制工作。3.6、方案調整版：當具備下述條件后15日內發(fā)布項目目標成本（方案調整版）：（a）報建圖出圖（b）產品交付標準確定（參考產品配置表）3.7、執(zhí)行版：項目第一施工圖出圖并

11、通過內審后20工作日內，計財部牽頭組織討論并發(fā)布項目目標成本（執(zhí)行版），相關費項第一責任人簽字確認，作為最終的考核依據(jù)。3.8、實際成本的拆分：計財部負責成本拆分工作，原則上當月的拆分工作當月完成。3.9、拆分結果的復核與分析：項目成本經理復合成本拆分結果的正確性和拆分工作的及時性，監(jiān)控項目的動態(tài)成本；每月編寫項目成本月報，提交給項目負責人和總經理；對于三級以上的費項，應作全面復核，對于四級和五級費項，可以抽樣復核；成本月報中的數(shù)據(jù)應與運營管理系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)一致。3.10、超支預警：因交付標準變更引起的成本增加，變更申請人牽頭組織相關部門通過價值工程進行分析后提出目標成本調整申請，并通過公司總經

12、理審批。因非交付標準變更引起的成本超支（包括合同目標成本，設計變更目標成本和現(xiàn)場簽證目標成本）時，費項責任人必須向項目成本經理提出預警，項目成本經理組織專題討論。經討論確認后，費項責任人需要提交專項報告；經總經理審批通過后，合同、設計變更、現(xiàn)場簽證方可鑒定、實施。3.11總結：項目分期工程結束3個月之內，項目成本經理應及時組織成本階段性總結，以及時發(fā)現(xiàn)問題、總結流程，沉淀知識；項目竣工備案6個月之內，計財部和造價部應對項目目標成本的執(zhí)行情況進行總結回顧，并對執(zhí)行不力的責任部門和責任人進行通報三、項目營銷費用的口徑明確及管理辦法 1、營銷費用的定義及范圍營銷費用指營銷部為項目營銷、售房說發(fā)生的相

13、關費用，根據(jù)集團發(fā)布的集團成本費項及說明包括：費項編號費項名稱費項解釋02-01營銷設施建設費指項目為營銷二修建的售樓處、樣板房、體驗區(qū)景觀所發(fā)生的費用。（具體分攤原則見管理辦法）02-02營銷設施運營費項目售樓處，樣板房、景觀樣板區(qū)在運行過程中，發(fā)生的植物及物品更換、調整、保安、保潔等費用。02-03調研、推廣、代理、廣告費項目制作、發(fā)布廣告的各項費用、如報刊、戶外、電視、車身電臺、廣告代理等費用。委托外部代理公司銷售所產生的費用。分攤的部門及公司推廣費。02-04交易相關手續(xù)費指項目按政策規(guī)定由開發(fā)商交納的各種交易稅費，房管部門的面積測量費及產權辦理過程中支付其他費用。02-05其他銷售費

14、用02-06營銷人員人工成本指項目營銷人員的薪資，獎金，福利，培訓，補貼等人工成本及分攤部門人工成本。02-07營銷人員行政辦公費指項目營銷人員的行政辦公費用，如招待、會務、辦公、差旅通訊等費用及分攤的部門行政辦公費用。2、項目營銷費用的額度控制2.1新公司的前2個項目按預計簽約額的3%控制（如項目總貨值小于10億，可按總貨值的4%控制）；其余項目按預計簽約的2%控制（即預計簽約額2%）2.2具體項目，可在上述基準上下浮動，當必須通過地區(qū)公司營銷部負責人和地區(qū)公司總經理的批準。3.營銷費用的管理辦法3.1營銷費用管理責任劃分公司營銷費用的責任人是公司營銷部負責人，其負責營銷費用的預算及過程額度

15、分配和中控；項目營銷費用管理第一責任人是項目營銷經理；項目成本經理有專業(yè)支持和過程預警職責。公司財務部負責人和項目財務經理，分別對成本系統(tǒng)中公司營銷費用合同臺賬和項目營銷費用的合同臺賬進行核查。3.2營銷費用的管理分3部分進行控制：（見下圖）5】3.3為便于營銷費用的管理，在下達項目目標成本時，由項目營銷經理負責，將項目營銷費用至少分上述3部分分別進行下達（當必須總額控制）。否則，系統(tǒng)會自動按45%35%20%的比例自動分攤。3.4、第3部分營銷費用由部門分攤到項目的分攤原則，根據(jù)區(qū)域當期發(fā)生總額按照當期項目簽約額進行分配。售樓處：若為臨時售樓處，其土建、安裝、裝修等成本全部經營銷費用，不考慮

16、殘值；若用會所作售樓處，土建、安裝及硬裝部分不進營銷費用（進項目的建安成本），硬裝、軟裝全部進營銷費用。樣板房：若為臨時樣板房，其土建、安裝、裝修等成本全部經營銷費用，不考慮殘值；若為實體樣板房，土建、安裝部分不進營銷費用硬裝、軟裝部分發(fā)生時全部進營銷費用，賣出后再用硬裝和軟裝的售價進行沖抵（硬裝及軟裝售價=樣板房售價-同期清水房售價）。體驗區(qū)景觀：若為臨時體驗區(qū)景觀，其采購及建造成成本全部進營銷費用（可移植喬木的采購成本按30%進營銷費用）；若為實體體驗區(qū)景觀，其采購及建造成成本全部不進營銷費用，進項目景觀成本（銷售過程中根據(jù)季節(jié)更換的草花成本進營銷費用）。四、資金計劃管理辦法1、前言為保障

17、公司資金的穩(wěn)健運行，同時提高資金使用效率，根據(jù)集團有關制度，制定本辦法。2、分類2.1公司資金計劃公司資金計劃分為月度資金計劃和年度資金計劃，由財務部負責編制；公司資金計劃來源于項目資金計劃和部門資金計劃2.2項目資金計劃，公司在招拍掛取得土地后一周內，計財部牽頭各部門編制項目資金計劃，隨后每月根據(jù)項目實際進度來修訂；2.3部門資金計劃：各部門根據(jù)項目進度和部門的工作計劃，編制部門資金計劃。3、編制原則3.1、合同付款原則上以合同約定為準，如合同實際執(zhí)行已經發(fā)生變化，請據(jù)實調整付款計劃，并以此為準；3.2無合同付款和日常費用，在不影響公司信譽的前提下，鼓勵合理的延遲付款，以降低資金成本、提高資

18、金使用效率。4、程序4.1、年度資金計劃：根據(jù)集團的時間安排，計劃部牽頭組織公司各部門討論、確定公司年度資金計劃。4.2、月度資金計劃每月最后一個自然日24：:00之前，各部門于運營管理系統(tǒng)中提交部門滾動12個月的資金計劃，并提交上月資金計劃執(zhí)行情況總結。次月4日24：00之前，計劃部資金計劃管理員完成并提交公司資金報表；項目資金計劃和上月執(zhí)行情況總結，以及公司滾動12個月資金計劃、上月執(zhí)行情況總結和資金計劃簡報；5、考核資金計劃的考核，以資金計劃達成率作為考核指標（見公司資金計劃考核辦法）。附件：部門資金總結表資金類別合同/預估名稱計劃金額實際執(zhí)行差異達成率重大差異原因分類具體原因項目成本*項目10095-595%計劃錯誤10060-4060%主動合理延遲支付100-1000%工作未完成，新款未支付508030160%工作提前完成，款項提前支付100-1000%主動合理延遲支付*項目-部門管理費用-合計450235-21576%