1.4-項(xiàng)目四-識(shí)別運(yùn)用古典管理理論課件

1、1.4 項(xiàng)目四識(shí)別運(yùn)用古典管理理論案例引入與討論：聯(lián)合郵包服務(wù)公司的科學(xué)管理 聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇傭了15萬員工，平均每天將900萬個(gè)包裹發(fā)送到美國各地和180個(gè)國家。為了實(shí)現(xiàn)他們的宗旨，“在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送”，UPS的管理當(dāng)局系統(tǒng)地培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。讓我們以送貨司機(jī)的工作為例，介紹一下他們的管理風(fēng)格。 UPS的工業(yè)工程師們對(duì)每一位司機(jī)的行駛路線進(jìn)行了時(shí)間研究，并對(duì)每種送貨、暫停和取貨活動(dòng)都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。這些工程師們記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿院子、上樓梯、中間休息喝咖啡時(shí)間，甚至上廁所時(shí)間，將這些數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)中，從而給出每一位發(fā)動(dòng)機(jī)每天中工作的詳

2、細(xì)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。 為了完成每天取送130件包裹的目標(biāo)，司機(jī)們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)定的程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時(shí)，他們松開安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動(dòng)機(jī)，拉起緊急制動(dòng)，把變速器推到檔上，為送貨車完畢的啟動(dòng)離開作好準(zhǔn)備，這一系列動(dòng)作嚴(yán)絲合縫。然后，司機(jī)從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把他記在腦子里，然后以每秒英尺的速度快步跑到顧客的門前，先敲一下門以免浪費(fèi)時(shí)間找門鈴。送完貨后，他們回到卡車上的路途中完成登錄工作。 這種刻板的時(shí)間表是不是看起來有點(diǎn)繁瑣？也許是，它真能帶來高效率嗎？毫無疑問！生產(chǎn)率專家公認(rèn)，UPS是世界上效率最高的公司之一。舉例來說吧，聯(lián)

3、邦捷運(yùn)公司平均每人每天不過取送80件包裹，而UPS卻是130件。在提高效率方面的不懈努力，看來對(duì)UPS的凈利潤產(chǎn)生發(fā)積極的影響。雖然這是一家未上市的公司，但人們普遍認(rèn)為它是一家獲利豐厚的公司。 聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）為獲得最佳效率所采用的程序并不是UPS創(chuàng)造的，他們實(shí)際上是科學(xué)管理的成果。 學(xué)生討論：聯(lián)合郵包服務(wù)公司管理的主要手段是什么？教師點(diǎn)評(píng) 推行標(biāo)準(zhǔn)化管理一、古典管理理論的產(chǎn)生 19世紀(jì)末至20世紀(jì)的二十年代 二、主要學(xué)派的觀點(diǎn) 1泰勒的科學(xué)管理理論 （1）泰勒簡介 “科學(xué)管理之父”。泰勒（1856-1915）出生于美國費(fèi)城。1875年進(jìn)入費(fèi)城的一家機(jī)械廠當(dāng)學(xué)徒。1878年進(jìn)入費(fèi)城的

4、米德維爾鋼鐵公司當(dāng)技工，1884年被提拔為總工程師。1890年至1893年間，泰勒在一家制造紙板纖維的制造投資公司擔(dān)任總經(jīng)理。1893年至1898年期間，他獨(dú)立開業(yè)從事管理咨詢工作。1889年至1901年間，他受雇于賓夕法尼亞的伯利恒鋼鐵公司從事管理顧問工作，進(jìn)行了著名的搬運(yùn)生鐵塊和鐵鍬試驗(yàn)。1901年以后，他用大部分的時(shí)間宣傳他的科學(xué)管理理論。1906年出任美國機(jī)械工程學(xué)會(huì)主席。泰勒還是一個(gè)多產(chǎn)的科學(xué)家，擁有100多項(xiàng)專利權(quán)和多項(xiàng)發(fā)明創(chuàng)造。他一生非常勤奮努力，自學(xué)獲得了博士學(xué)位，并受邀到哈佛大學(xué)講授科學(xué)管理課程。泰勒還積極參與社會(huì)活動(dòng)，曾在多個(gè)社會(huì)組織中擔(dān)任過職務(wù)。他的主要著作有計(jì)件工資制、

5、工廠管理和科學(xué)管理原理等等。1915年 3月21日，59歲的泰勒因患肺炎在費(fèi)城逝世。后人在他的墓碑上刻著：科學(xué)管理之父F.W.泰勒 1898年，泰勒在伯利恒鋼鐵廠進(jìn)行了著名的搬運(yùn)生鐵塊和鐵鍬實(shí)驗(yàn)。 當(dāng)時(shí)這家工廠共有5座煉鋼高爐，每天有大量的生鐵塊要從倉庫搬運(yùn)到各高爐車間里。那個(gè)時(shí)候還沒有機(jī)械化的搬運(yùn)工具，全部工作都是由工人們手工鏟運(yùn)，所以工作量巨大，效率極低。這些搬運(yùn)工作當(dāng)時(shí)是由大約75個(gè)工人組成的搬運(yùn)組來負(fù)責(zé)完成的。搬運(yùn)工人們每人每天的標(biāo)準(zhǔn)工資是1.15美元，每人每天能夠搬運(yùn)的生鐵塊重量大約是1213噸。 在這樣一種背景下，泰勒開始了他的科學(xué)實(shí)驗(yàn)。經(jīng)過認(rèn)真篩選，他從這75個(gè)搬運(yùn)工人中挑選出了

6、4個(gè)人，然后再對(duì)這4個(gè)人進(jìn)行了詳細(xì)地調(diào)查研究，包括了解他們的生活背景，工作習(xí)慣以及個(gè)人抱負(fù)等等。最后泰勒從中挑選出了一個(gè)名叫施密特的人來參加他的科學(xué)實(shí)驗(yàn)。泰勒規(guī)定如果施密特嚴(yán)格地按照他的要求來工作，那么就可以得到每天1.85美元的標(biāo)準(zhǔn)工資。由于之前施密特每天的標(biāo)準(zhǔn)工資是1.15美元，這樣就可以多賺0.7美元，所以施密特愉快地接受了這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)。 泰 勒調(diào)整和變換施密特在勞動(dòng)過程中的各種動(dòng)作，并觀察這些變化帶來的結(jié)果，最終實(shí)踐總結(jié)出了一套最佳的搬運(yùn)工作流程和動(dòng)作規(guī)范，其中包括每一次彎腰的幅度， 動(dòng)作速度，握鏟的位置，勞動(dòng)和休息的間隔時(shí)間等等。通過采用這套標(biāo)準(zhǔn)的工作流程和動(dòng)作規(guī)范，大大地提高了施密特的

7、工作效率，每天搬運(yùn)的生鐵塊由原來的1213噸一下子提高到了47 噸，而且施密特在這個(gè)提高效率的過程中，并沒有感到額外的疲勞。 然后泰勒按照這套標(biāo)準(zhǔn)來嚴(yán)格培訓(xùn)所有工人，要求他們?nèi)堪凑崭倪M(jìn)后的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工作，相應(yīng)地就發(fā)新的標(biāo)準(zhǔn)工資給他們。 隨后泰勒又對(duì)搬運(yùn)生鐵塊的勞動(dòng)工具鐵鍬進(jìn)行了研究。之前工人們都是各自帶著自己的鐵鍬來上班工作的，因此每個(gè)人鏟所有的原料都使用著同一把鐵鍬。泰勒發(fā)現(xiàn)這樣極不合理，因?yàn)橥话谚F鍬鏟不同的原材料，由于重量不同，就會(huì)讓工人們的工作速度和效率很受影響。 又經(jīng)過了進(jìn)一步的實(shí)踐總結(jié)，泰勒發(fā)現(xiàn)當(dāng)每一鏟重量是21磅時(shí)，工人們的工作速度和工作效率是最佳的。所以泰勒就不讓工人們自帶鐵鍬

8、了，而是為每一種原材料專門訂做一批對(duì)應(yīng)的特制鐵鍬，這樣鏟輕的原材料用的鐵鍬就大，鏟重的原材料用的鐵鍬就小，使得每一鏟的重量都達(dá)到了21磅。 泰勒還為此專門建了一間大工具房，用來存放各種鐵鍬。泰勒同時(shí)還設(shè)計(jì)了兩張卡片，在工人們每天領(lǐng)取工具時(shí)發(fā)給他們。一張卡片說明工人們剛領(lǐng)到的工具適合鏟哪些原材料，另一張卡片上記載了這個(gè)工人前一天的工作情況和他應(yīng)得的收入。據(jù)說光泰勒的這一項(xiàng)變革就可以為工廠每年增加8萬美元的收入。 泰勒的這兩項(xiàng)研究使得工人們每天的搬運(yùn)生鐵量提高了3倍多，也使得工人們每天的日工資增加了1.6倍多。這兩項(xiàng)改進(jìn)大大地提高了工人們的勞動(dòng)效率，這使得工廠勞動(dòng)力從原來的400600人減少到了1

9、40人。這一研究取得了巨大的成功。 泰勒科學(xué)管理理論產(chǎn)生的背景 18世 紀(jì)中葉，隨著瓦特蒸汽機(jī)的誕生，工業(yè)革命在英國轟轟烈烈地拉開了序幕。工廠和機(jī)器化生產(chǎn)取代了傳統(tǒng)的手工業(yè)小作坊式的生產(chǎn)，這使得整個(gè)社會(huì)進(jìn)入了前所未有 的迅猛大發(fā)展時(shí)期。這種迅猛發(fā)展促使了工業(yè)化管理思想發(fā)生了巨變。英國人亞當(dāng)斯密在他著名的國富論一書中提出了勞動(dòng)分工的思想，這種思想大大地提高 了工人們的生產(chǎn)效率。英國工業(yè)革命取得的巨大成功促使各國紛紛效仿跟隨，這使得工業(yè)革命迅速地由英國蔓延傳播到了全世界各地。泰勒科學(xué)管理理論正是在這樣的一種背景下誕生的。當(dāng)時(shí)泰勒是美國費(fèi)城米德瓦爾鋼鐵工廠的一名工人。經(jīng)過大量的觀察和實(shí)驗(yàn)，泰勒對(duì)工人

10、們的工作流程進(jìn)行了改 良，去掉了那些不必要的動(dòng)作和無畏的時(shí)間浪費(fèi)，設(shè)計(jì)出了一套精簡而又標(biāo)準(zhǔn)的工作流程和工作規(guī)范，這使得工人們的工作效率得到了大大地提升。在這個(gè)基礎(chǔ)上， 他總結(jié)出了一套科學(xué)的管理方法，這就是后來著名的泰勒科學(xué)管理理論。（2）泰勒的主要思想與貢獻(xiàn) 科學(xué)制定工作定額。 合理用人。必須為工作挑選“第一流的工人”，主張對(duì)工人進(jìn)行培訓(xùn)。 推行標(biāo)準(zhǔn)化管理。 實(shí)行有差別的計(jì)件工資制。 管理職能和作業(yè)職能的分離。 實(shí)行“例外原則”。即強(qiáng)調(diào)高層管理者應(yīng)把例行的一般日常事務(wù)授權(quán)給下級(jí)管理者去處理，自己只保留對(duì)重要事項(xiàng)的決定權(quán)和監(jiān)督權(quán)。 （1）科學(xué)化和標(biāo)準(zhǔn)化泰勒強(qiáng)調(diào)將工人們的工作流程、動(dòng)作規(guī)范和勞動(dòng)工

11、具等等進(jìn)行科學(xué)化和標(biāo)準(zhǔn)化處理。他 通過認(rèn)真仔細(xì)地觀察工人們?cè)趧趧?dòng)過程中的每一個(gè)細(xì)節(jié)，包括他們的每一個(gè)動(dòng)作，使用工具的習(xí)慣，甚至勞動(dòng)和休息的時(shí)間等等，然后從中進(jìn)行歸納總結(jié)，去掉那些 多余的動(dòng)作，調(diào)整優(yōu)化那些必不可少的動(dòng)作，從而設(shè)計(jì)出一套最優(yōu)化、最合理的工作流程和動(dòng)作規(guī)范，并以此作為標(biāo)準(zhǔn)來要求各工人們嚴(yán)格遵守。這就是工作流程和 動(dòng)作規(guī)范的科學(xué)化和標(biāo)準(zhǔn)化。泰勒還用同樣的觀察總結(jié)和實(shí)驗(yàn)的方法，制訂出標(biāo)準(zhǔn)的勞動(dòng)工具以及規(guī)范的勞動(dòng)環(huán)境等等，以此來大大地優(yōu)化工人們的勞動(dòng)過程，提高工人們的勞動(dòng)效率。 2）實(shí)行合理的日工作量和差別計(jì)件工資制有了科學(xué)化和標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)范，就可以嚴(yán)格地計(jì)算出工人們完成每一道工序所需要的

12、準(zhǔn)確時(shí)間，然后再根據(jù)工人們一天總的工作時(shí)間，就可以計(jì)算出工人們每人每天標(biāo)準(zhǔn)的工作量了。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的日工作量就是“合理的日工作量”，然后按照這個(gè)來對(duì)工人們進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲。根據(jù)是否達(dá)到或者超過這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的日工作量，實(shí)行不同的計(jì)算工資標(biāo)準(zhǔn)，這就是差別計(jì)件工資制。 （3）挑選合適的工人，并進(jìn)行工作標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)化訓(xùn)練根據(jù)工作崗位的實(shí)際要求，再結(jié)合工人們的工作意愿和個(gè)人特點(diǎn)等等情況，挑選出最合適、最匹配的工人，然后按照前面制訂出來的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)的工作流程和工作方法，對(duì)這些挑出來的工人們進(jìn)行強(qiáng)化訓(xùn)練，要求每一個(gè)工人都嚴(yán)格地按照定好的標(biāo)準(zhǔn)來工作。（4）管理功能獨(dú)立出來執(zhí)行泰勒科學(xué)管理理論，需要有專門的人負(fù)責(zé)制訂標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)工

13、人和檢查落實(shí)。泰勒把這部分工作與現(xiàn)場(chǎng)工人們的工作分離出來，由公司當(dāng)局設(shè)立專門的部門進(jìn)行。現(xiàn)場(chǎng)工人們則只需嚴(yán)格按照這個(gè)部門制訂出來的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行即可。 （1）專業(yè)分工原則。一方面是工人的勞動(dòng)分工，如根據(jù)每一個(gè)工人的特長安排適當(dāng)?shù)墓ぷ?，以提高生產(chǎn)效率；另一方面是根據(jù)職能的分工，如計(jì)劃職能與執(zhí)行職能的分離等，以提高管理效率（2）最優(yōu)化思想。泰羅的時(shí)間研究的目的在于確定最優(yōu)的工時(shí)定額；動(dòng)作研究的目的在于尋求一種達(dá)到最優(yōu)工時(shí)定額的最優(yōu)操作方法。通過時(shí)間與動(dòng)作研究，達(dá)到最優(yōu)的生產(chǎn)效率（3）“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)。泰羅認(rèn)為人的行為動(dòng)機(jī)是為了追求個(gè)人的經(jīng)濟(jì)利益。企業(yè)主的欲望是利潤最大化，工人的欲望是追求最高的工資。普

14、通人都趨向于偷懶，改革作業(yè)管理的一個(gè)直接目的，就是消除工人“磨洋工”的傾向科學(xué)管理的主要觀點(diǎn)（1）工作定額原理 （2）標(biāo)準(zhǔn)化 （3）差別計(jì)件工資制 （4) 計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離（5）例外原則 （6) 工人和雇主雙方都必須來一次“心理革命” 科學(xué)管理的主要內(nèi)容二、法約爾的一般管理理論（1）法約爾簡介 法約爾（18411925）與泰羅處于同一個(gè)時(shí)代，他1860年從圣艾帝安國立礦業(yè)學(xué)院畢業(yè)后進(jìn)入康門塔里福爾香堡采礦冶金公司，成為一名采礦工程師，并在此度過了整個(gè)職業(yè)生涯。從采礦工程師到礦井經(jīng)理直至公司總經(jīng)理，由一名工程技術(shù)人員逐漸成為專業(yè)管理者，他在實(shí)踐中逐漸形成了自己的管理思想和管理理論，對(duì)管理

15、學(xué)的形成和發(fā)展作出了巨大貢獻(xiàn)。他對(duì)管理的研究成果主要集中在1916年出版的工業(yè)管理和一般管理一書中。與泰羅相比，泰羅所注意的主要是工人一級(jí)的生產(chǎn)技術(shù)方面，強(qiáng)調(diào)技術(shù)能力在管理中的重要性；而法約爾則自上而下地來考察管理，強(qiáng)調(diào)管理能力及合理的管理原則和管理技術(shù)對(duì)所有組織的應(yīng)用。法約爾的一般管理理論對(duì)管理學(xué)的發(fā)展產(chǎn)生了巨大的影響，后來成為管理過程學(xué)派的理論基礎(chǔ)(該學(xué)派將法約爾尊奉為開山祖師)。因此，繼泰勒的科學(xué)管理理論之后，一般管理理論被譽(yù)為管理學(xué)史上的第二座豐碑。 （2）法約爾的主要管理思想與貢獻(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)。即技術(shù)活動(dòng)、商業(yè)活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)、安全活動(dòng)、會(huì)計(jì)活動(dòng)及管理活動(dòng)，并將其稱為六大經(jīng)營職能。

16、管理的基本職能。即計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。 管理的一般原則。14項(xiàng)原則：(1)勞動(dòng)分工；(2)權(quán)力和職責(zé)一致；(3)紀(jì)律；(4)統(tǒng)一指揮；(5)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；(6)個(gè)人利益服從整體利益；(7)報(bào)酬的公平合理；(8)權(quán)力的集中與分散；(9)組織層次與部門的協(xié)調(diào)；(10)維護(hù)秩序；(11)公平；(12)人員穩(wěn)定；(13)首創(chuàng)精神；(14)團(tuán)結(jié)精神。 管理者的素質(zhì)與訓(xùn)練。區(qū)別了經(jīng)營和管理兩個(gè)不同的概念明確了管理職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制五大職能歸納了管理的一般原則：14項(xiàng)管理原則倡導(dǎo)管理教育：管理能力可以通過教育來獲得一般管理理論的主要內(nèi)容管理工作的五大要素 法約爾管理思想的另一內(nèi)容是他首

17、先把管理活動(dòng)劃分為計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制五大要素，并對(duì)這五大管理要素進(jìn)行了詳細(xì)的分析和討論。法約爾認(rèn)為，“計(jì)劃就是探索未來和制定行動(dòng)方案；組織就是建立企業(yè)的物質(zhì)和社會(huì)的雙重結(jié)構(gòu)；指揮就是使其人員發(fā)揮作用；協(xié)調(diào)就是連接、聯(lián)合、調(diào)和所有的活動(dòng)和力量；控制就是注意一切是否按已制定的規(guī)章和下達(dá)的命令進(jìn)行?！狈s爾還認(rèn)，管理的這五大要素并不是企業(yè)經(jīng)理或領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的責(zé)任，它同企業(yè)其它五大類工作一樣，是一種分配于領(lǐng)導(dǎo)人與整個(gè)組織成員之間的職能。另外，法約爾特別強(qiáng)調(diào)，不要把管理同領(lǐng)導(dǎo)混同起來。領(lǐng)導(dǎo)是錄求從企業(yè)擁有的資源中獲得盡可能大的利益，引導(dǎo)企業(yè)達(dá)到目標(biāo)，保證六大類工作順利進(jìn)行的高層次工作。法約爾在工業(yè)

18、管理與一般管理中首先提出了一般管理的14條原則。1、勞動(dòng)分工。實(shí)行勞動(dòng)的專業(yè)化分工可以提高效率。這種分工不僅限于技術(shù)工作，也適用于管理工作。但專業(yè)化分工要適度，不是分得越細(xì)越好。2、權(quán)力與責(zé)任。權(quán)力與責(zé)任是互為依存互為因果的。權(quán)力是指“指揮他人的權(quán)以及促使他人服從的力”。而責(zé)任則是隨著權(quán)力而來的獎(jiǎng)罰。法約爾認(rèn)為，一個(gè)人在組織階梯上的位置越高，明確其責(zé)任范圍就越困難。避免濫用權(quán)力的最好辦法乃是提高個(gè)人的素質(zhì)，尤其是要提高其道德方面的素質(zhì)。3、更為重要的是法約爾將管理人員職位權(quán)力和個(gè)人權(quán)力劃出了明確的界限。職位權(quán)力由個(gè)人的職位高低而來。任何人只要擔(dān)任了某一職位，就須擁有一種職位權(quán)力。而個(gè)人權(quán)力則是

19、由于個(gè)人的智慧、知識(shí)、品德及指揮能力等個(gè)性形成的。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人必須兼有職位權(quán)力及個(gè)人權(quán)，以個(gè)人權(quán)力補(bǔ)充職位權(quán)力。 3、紀(jì)律。法約爾認(rèn)為，紀(jì)律實(shí)際上是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人同下屬人員之間在服從、勤勉、積極、舉止和尊敬方面所達(dá)成的一種協(xié)議。紀(jì)紀(jì)律對(duì)于企業(yè)取得成功是絕對(duì)必要的。法約爾還認(rèn)為，紀(jì)律是領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)造的。無論哪種社會(huì)組織，其紀(jì)律狀況取決于領(lǐng)導(dǎo)人的道德狀況。一般人在紀(jì)律不良時(shí)，總是批評(píng)下級(jí)。其實(shí)，不良的紀(jì)律來自不良的領(lǐng)導(dǎo)。高層領(lǐng)導(dǎo)人和下屬一樣，必須接受紀(jì)律的約束。制定和維護(hù)紀(jì)律的最有效方法是各級(jí)都要有好的領(lǐng)導(dǎo)，盡可能有明確而公平的協(xié)定，并要合理地執(zhí)行懲罰。4、統(tǒng)一指揮。無論什么時(shí)候，一個(gè)下屬都應(yīng)接受而且

20、只應(yīng)接受一個(gè)上級(jí)的命令。法約爾認(rèn)為，這不僅是一條管理原則，而且是一條定律。雙重命令對(duì)于權(quán)威、紀(jì)律和穩(wěn)定性都是一種威脅。在工業(yè)、商業(yè)、軍隊(duì)、家庭和國家中，雙重命令經(jīng)常是沖突的根源。這些沖突有時(shí)非常嚴(yán)重，特別應(yīng)該引起各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的注意。法約爾雖然欽佩泰勒在時(shí)間研究與動(dòng)作研究方面的卓越貢獻(xiàn)，但他對(duì)泰勒提出的八個(gè)職能工長制提出了反對(duì)意見。他認(rèn)為，這種觀念否定了統(tǒng)一指揮原則。5、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。這項(xiàng)原則表明，凡是具有同一目標(biāo)的全部活動(dòng)，僅應(yīng)有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人和一套計(jì)劃。只有這樣，資源的應(yīng)用與協(xié)調(diào)才能指向?qū)崿F(xiàn)同一目標(biāo)。不要把統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則與統(tǒng)一指揮原則混同起來。人們通過建立完善的組織來實(shí)現(xiàn)一個(gè)社會(huì)團(tuán)體的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，而統(tǒng)一指

21、揮取決于人員如何發(fā)揮作用。統(tǒng)一指揮必須在統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下才能存在，但并不來源于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。6、個(gè)人利益服從集體利益。集體的目標(biāo)必須包含員工的目標(biāo)。但個(gè)人均不免有私心和缺點(diǎn)。這些因素常促使員工將個(gè)人利益放在集體利益之上。因此身為領(lǐng)導(dǎo)，必須經(jīng)常監(jiān)督又要以身作則，才能緩和兩者的矛盾，使其一致起來。7、合理的報(bào)酬。法約爾認(rèn)為，薪給制度應(yīng)當(dāng)公平，對(duì)工作成績與工作效率優(yōu)良者應(yīng)有獎(jiǎng)勵(lì)。但獎(jiǎng)勵(lì)不應(yīng)超過某一適當(dāng)?shù)南薅?，即?jiǎng)勵(lì)應(yīng)以能激起職工的熱情為限，否則將會(huì)出現(xiàn)副作用。他還認(rèn)為，任何良好的工資制度都無法取代優(yōu)良的管理。8、適當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)。提高下屬重要性的作法就是分權(quán)，降低這種重要性的作法就是集權(quán)。就集權(quán)的制度本身來說

22、，無所謂好與壞。一個(gè)組織機(jī)構(gòu)，必須有某種程度的集權(quán)，但問題是集權(quán)到何種程度才為合適。恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)程度是由管理層和員工的素質(zhì)、企業(yè)的條件和環(huán)境決定的。而這類因素總是變化的，因此一個(gè)機(jī)構(gòu)的最優(yōu)的集權(quán)化程度也是變化的。所以領(lǐng)導(dǎo)人要根據(jù)本組織的實(shí)際情況，適時(shí)改變集權(quán)與分權(quán)的程度。9、跳板原則。企業(yè)管理中的等級(jí)制度是從最高管理人員直至最基層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)系列。為了保證命令的統(tǒng)一，各種溝通都應(yīng)按層次逐漸進(jìn)行。但這樣可能產(chǎn)生信息延誤現(xiàn)象。為了解決這個(gè)問題，法約爾提出了“跳板”原則。 法約爾用圖來解釋跳板原則（參看圖2-1）。他說：“在一個(gè)等級(jí)制度表現(xiàn)為-A-S雙梯形式的企業(yè)里，假設(shè)要使它的F部門與P部門發(fā)生聯(lián)

23、系，這就需要沿著等級(jí)路線攀登從F至A的階梯，然后再從A下到P。這之間，在每一級(jí)都要停下來。然后，再從P上升到A，從A下降到F，回到原出發(fā)點(diǎn)?！?“非常明顯，如果通過F-P這一跳板，直接從F到P，問題就簡單多了，速度也快了，人們經(jīng)常也是這樣做的。” “如果領(lǐng)導(dǎo)人E與O允許他們各自的下屬F與P直接聯(lián)系，等級(jí)制度就得到了捍衛(wèi)；如果F與P立即向他們各自的領(lǐng)導(dǎo)人匯報(bào)他們所共同商定的事情，那么，整個(gè)情況都完全合乎規(guī)則。” “只要F與P雙方意見一致，而且他們的活動(dòng)都得到了他們直接領(lǐng)導(dǎo)人的同意，這種直接關(guān)系就可以繼續(xù)下去；他們的協(xié)作一旦中止，或他們的直接領(lǐng) 導(dǎo)人不再同意了，這種直接關(guān)系就中斷，而等級(jí)路線又恢復(fù)

24、了原樣?！?法約爾認(rèn)為，“跳板”原則簡單、迅速、而且可靠，它減少了許多“文件旅行”，既維護(hù)了統(tǒng)一指揮原則，又大大地提高了組織的工作效率。但是，在實(shí)際工作當(dāng)中，違反“跳板”原則的現(xiàn)象屢見不鮮，而怕負(fù)責(zé)任是這種現(xiàn)象的主要原因，換句話說，領(lǐng)導(dǎo)人管理能力不夠是違反“跳板”原則的主要原因。10、秩序。所謂秩序是指“凡事各有其位”。法約爾認(rèn)為這一原則既適用于物質(zhì)資源，也適用于人力資源，如設(shè)備、工具要排列有序，人員要有自己確定的位置，他們都應(yīng)在自己的工作崗位上發(fā)揮作用。他認(rèn)為要使人們做到這點(diǎn)，不僅有賴于有效的組織，而且也有賴于審慎的選人。11、公平。什么叫公平？它與公道有什么區(qū)別？法約爾認(rèn)為，公道是執(zhí)行已訂

25、立的協(xié)定。但制定協(xié)定時(shí)，人們不可能預(yù)測(cè)到將來所發(fā)生的一切事情，因此，要經(jīng)常地說明它，補(bǔ)充它的不足之處。領(lǐng)導(dǎo)人為了激勵(lì)其下屬人員全心全意地做好工作，應(yīng)該善意地對(duì)待他們。公平就是由善意和公道產(chǎn)生的。在怎樣對(duì)待下屬人員問題上，領(lǐng)導(dǎo)人要特別注意他們希望公平和希望平等的愿望。為了使這種愿望得到最大的滿足，而同時(shí)又不忽視其它原則，不忘記總體的利益，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該充分發(fā)揮自己的能力，努力使公平感深入人心。 在正常情況下，幾乎每個(gè)人都有平等的愿望，都希望領(lǐng)導(dǎo)者能公平地對(duì)待他們以及他們的工作。領(lǐng)導(dǎo)者如果不公平，往往導(dǎo)致他們積極性下降，甚至造成思想上的混亂。 12、保持人員穩(wěn)定。一個(gè)人要有效地、熟練地從事某項(xiàng)工作，需

26、要相當(dāng)長的時(shí)間。假如他剛剛開始熟悉自己的工作就被調(diào)離了，那么他就沒有時(shí)間為本組織提供良好的服務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)者的工作更是如此，熟悉工作的過程需要更長的時(shí)間。所以，一個(gè)成功的企業(yè)管理人員必須是穩(wěn)定的。人員多有變動(dòng)的機(jī)構(gòu)必然是不成功的。人員不必要的流動(dòng)是管理不善的原因和結(jié)果。因此任何組織都有必要增大職工做長期的服務(wù)。13、首創(chuàng)精神。首創(chuàng)精神是創(chuàng)立和推行一項(xiàng)計(jì)劃的動(dòng)力。除領(lǐng)導(dǎo)人要有首創(chuàng)精神外，還要使全體成員發(fā)揮其首創(chuàng)精神，這樣，將促使職工提高自己的敏感性和能力，對(duì)整個(gè)組織來說將是一種巨大的動(dòng)力。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要在不違背職權(quán)和紀(jì)律的情況下，增大和發(fā)揮下級(jí)的首創(chuàng)精神。高明的領(lǐng)導(dǎo)人可以犧牲自己的虛榮心來滿足下級(jí)的虛

27、榮心。14、人員的團(tuán)結(jié)。一個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)集體精神的強(qiáng)弱取決于這個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)職工之間的和諧和團(tuán)結(jié)情況。培養(yǎng)集體精神的有效方法有嚴(yán)守統(tǒng)一指揮原則并加強(qiáng)情況的交流，多用口頭溝通。在一個(gè)企業(yè)中，全體成員的和諧與團(tuán)結(jié)是這個(gè)企業(yè)發(fā)展的巨大力量，所以領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)盡一切可能保持和鞏固人員的團(tuán)結(jié)。 以上是法約爾提出的14條管理原則，它們包含了許多成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)，為后人的管理研究與實(shí)踐指明了方向。但并不是說，人們只要記住這些原則，就能進(jìn)行有效的管理，要真正使管理有效，還必須積累自己的經(jīng)驗(yàn)，并掌握住應(yīng)用這些原則的尺度。 知識(shí)深化與技能訓(xùn)練：福特的流水線生產(chǎn) 有人把泰勒的科學(xué)管理原理（1911年）當(dāng)作科學(xué)管理的開端，幾乎與

28、此同時(shí)，亨利福特成為了與泰勒在管理思想與實(shí)踐上不可分割的一對(duì)人物，生產(chǎn)線成為了那個(gè)時(shí)代企業(yè)的主導(dǎo)形象。 福特公司在1910年1月建成了海蘭公園工廠，從那時(shí)起到1927年，該廠共生產(chǎn)了1500萬輛T型車。它是那個(gè)時(shí)代工業(yè)成功的標(biāo)志。 現(xiàn)在，福特公司及其創(chuàng)始人亨利福特（18631947）的成就得到了公正的贊揚(yáng)。亨利福特被例行公事地稱贊為大規(guī)模生產(chǎn)和生產(chǎn)線的創(chuàng)造者。 很顯然，裝配線的概念和科學(xué)管理也有非常密切的聯(lián)系。福特和泰勒的觀點(diǎn)極為相似他們是在兩條平行的跑道上奔跑的。亨利福特談及“降低部分工人思考的必要性和將工人的移動(dòng)次數(shù)減至最低，因?yàn)楣と艘苿?dòng)一次只可能做一件事”時(shí)，也得到了泰勒明確的回應(yīng)。這一思想應(yīng)用到T型車的生產(chǎn)上時(shí)，整個(gè)生產(chǎn)過程就被分解為84個(gè)步驟。1將工人和工具按生產(chǎn)的順序排列，以保證每一個(gè)生產(chǎn)部件在安裝好前通過最短的距離。 2使用工作滑梯或其他形式的傳遞工具，以保證工人在完成了工作后總是能把部件放在同一位置上這個(gè)位置必須是他的雙手最便于取放部件之處如果可能，就讓部件在重力的作用下到達(dá)下一個(gè)工人的工作地點(diǎn)。 3使用讓部件以最方便的距離進(jìn)行傳送的有滑梯的裝配線。 在福特和他的工程師做了大量完善的工作后，裝配線開始運(yùn)行了。福特創(chuàng)造出一個(gè)復(fù)雜的系列生產(chǎn)系統(tǒng)，確保了零件、分組合作和組合件能在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間運(yùn)送到裝配線上。福