班組長(zhǎng)細(xì)節(jié)管理

1、班組長(zhǎng)細(xì)節(jié)管理第1章 認(rèn)知教育班組長(zhǎng)的定義班組在企業(yè)中的地位和作用班組長(zhǎng)的素質(zhì)和要求管理的原則和要義管理者的基本要求新官如何上任班組長(zhǎng)的定義1.1定義班組長(zhǎng)是指在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，直接管轄20個(gè)左右的生產(chǎn)線作業(yè)員工，并對(duì)其生產(chǎn)結(jié)果負(fù)責(zé)的人。管理控制的幅度，因公司及行業(yè)區(qū)別而有所不同，而其稱呼也有所不同，有組長(zhǎng)、班長(zhǎng)、領(lǐng)班、拉長(zhǎng)等稱謂。班組長(zhǎng)一般由車間主管任命或由群眾推選經(jīng)現(xiàn)場(chǎng)、車產(chǎn)主管批準(zhǔn)產(chǎn)生。班組長(zhǎng)的工作是將生產(chǎn)資源投入以生產(chǎn)出成品的管理，即對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)人員、材料、設(shè)備、作業(yè)方法、生產(chǎn)環(huán)境等生產(chǎn)要素，直接指揮和監(jiān)督，以達(dá)成企業(yè)的各項(xiàng)管理目標(biāo)。班組長(zhǎng)的使命班組長(zhǎng)的使命是：為了達(dá)成所屬集團(tuán)（公司、部門等

2、）追求的目的，根據(jù)現(xiàn)有的條件，高效率地達(dá)成自己應(yīng)承擔(dān)的組織的目標(biāo)或者被分擔(dān)的業(yè)務(wù)。班組長(zhǎng)的任務(wù)指揮工作。即保質(zhì)保量完成具體的工作（產(chǎn)品及服務(wù)的提供）。領(lǐng)導(dǎo)人員。提高部下及同事的能力，創(chuàng)造有工作意義的勞動(dòng)環(huán)境。（）（）必須同時(shí)進(jìn)行，連續(xù)不斷地努力實(shí)現(xiàn)。班組長(zhǎng)應(yīng)有的精神準(zhǔn)備具有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的意識(shí)；經(jīng)常留意革新的挑戰(zhàn)性；具有不被既定觀念約束的柔軟性；基于高敏度的信息管理下的先見(jiàn)性；根據(jù)三現(xiàn)主義（現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)）觖決問(wèn)題；具有與其他人一起運(yùn)營(yíng)組織的影響力；具有高度的專業(yè)知識(shí)和敬業(yè)精神；一定的社會(huì)知識(shí)和被人信賴的人品。2自我角色的認(rèn)知對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)班組長(zhǎng)是基層的管理員，直接管理作業(yè)人員，是Q（品質(zhì)）、C（成本

3、）、D（交貨期）指標(biāo)達(dá)成的最直接的責(zé)任者。對(duì)主管人員來(lái)說(shuō)班組長(zhǎng)是主管人員命令、決定的貫徹者和執(zhí)行者，同時(shí)對(duì)自己的某方面工作起著輔助和補(bǔ)充作用。并且在對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理過(guò)程中，班組長(zhǎng)既是管理精神傳播的窗口，又是主管與作業(yè)人員溝通的橋梁。對(duì)作業(yè)員工來(lái)說(shuō)班組長(zhǎng)是直接的領(lǐng)導(dǎo)，并對(duì)其進(jìn)行作業(yè)指導(dǎo)，評(píng)價(jià)其作業(yè)能力及作業(yè)成果。對(duì)班組長(zhǎng)來(lái)說(shuō)對(duì)班組長(zhǎng)來(lái)說(shuō)其他班組長(zhǎng)是同事，是工作上的協(xié)作配合者，同時(shí)又在晉升方面形成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。班組長(zhǎng)在企業(yè)、公司、員工、同事之間，扮演著不同的角色，不同的角色賦于其不同的價(jià)值：首先，班組長(zhǎng)是企業(yè)價(jià)值和利潤(rùn)的創(chuàng)造者。這是最基本的一點(diǎn)，也最容易被忽略。很多班組長(zhǎng)常常以為只要與上司搞好關(guān)系、與下屬和

4、平共處就可以了，這是很錯(cuò)誤的。價(jià)值是一只看不見(jiàn)的手，無(wú)處不在。正所謂鐵打的營(yíng)盤流水的水兵，上司和下屬會(huì)經(jīng)常更換，但企業(yè)追求價(jià)值和利潤(rùn)的目標(biāo)永遠(yuǎn)不會(huì)改變，有不少班組長(zhǎng)在大的人事變更中往往被降職或解雇，這除了人際關(guān)系的原因外，與沒(méi)有為企業(yè)創(chuàng)造較大的價(jià)值有很大關(guān)系。 退一步來(lái)說(shuō)，愿意為企業(yè)付出的人，即使在這個(gè)企業(yè)失去工作，也會(huì)有別的企業(yè)爭(zhēng)著要，這個(gè)現(xiàn)實(shí)相信沒(méi)有人會(huì)不知道。其次，班組長(zhǎng)是中層管理人員的左右手。是“左右手”而非“左右腦”，表示工作的重點(diǎn)是具體實(shí)施，即以最好的方法貫徹上司的指示和命令。具體要注意以下幾點(diǎn)：是輔助上司工作，而非設(shè)計(jì)主導(dǎo)；協(xié)助上司開(kāi)展工作，與上司形成配合和互補(bǔ)關(guān)系；指出上司不足

5、時(shí)要注意方式；原則上只接受直接上司的工作指令，只向直接上司負(fù)責(zé)和報(bào)告工作。再次，班組長(zhǎng)是作業(yè)人員的幫助者和支持者。經(jīng)常有人認(rèn)為班組長(zhǎng)一旦晉升，就有了“權(quán)力”，就可以“管人”，所以對(duì)員工頤指氣使，動(dòng)輒呵斥處分，引起員工的不滿和對(duì)抗。有這種“官”思想的人為數(shù)不少。班組長(zhǎng)多數(shù)從優(yōu)秀員工中提拔上來(lái)，所以原來(lái)的工友對(duì)這個(gè)轉(zhuǎn)變一般有一個(gè)適應(yīng)過(guò)程。如果對(duì)作業(yè)人員以幫助者及支持者的身份出現(xiàn)解決他們工作上的困難相信很快會(huì)獲得員工的擁戴，以權(quán)相壓只會(huì)適得其反。最后，班組長(zhǎng)是同事之間的戰(zhàn)友和兄弟?，F(xiàn)代化生產(chǎn)最直接的特點(diǎn)是高度的協(xié)作分工，所以同事之間工作交流配合頻繁。同事之間往往又是晉升的競(jìng)爭(zhēng)者，上面的位置只有一個(gè)，

6、你上去了，我就要接受做你的下屬的現(xiàn)實(shí)。因?yàn)檫@個(gè)關(guān)系，所以面和心不合、互相拆臺(tái)及互相攻擊的事時(shí)發(fā)生。作為上司，晉升下屬主要考慮是否更有利于工作。試想，對(duì)于兩個(gè)工作都很出色的下屬，一個(gè)工作上與別人合作融洽，人際關(guān)系、口碑都可圈可點(diǎn)；另一個(gè)不愿意協(xié)助同事完成工作，沒(méi)有容人之腹，上司會(huì)考慮提拔誰(shuí)呢？從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，如果某個(gè)同事平時(shí)與他人不配合，處處刁難別人，他一旦成為上司，就會(huì)主所有人不服氣，甚至消極抵抗，這種情形下，任你有通天的手腕能力，也很難開(kāi)展工作。 協(xié)助同事企業(yè)利潤(rùn)配合上司指導(dǎo)下屬3對(duì)企業(yè)的正確認(rèn)識(shí)一方面要按公司的要求，保質(zhì)保量完成生產(chǎn)任務(wù)；另一方面要代表員工向上級(jí)反映大家的意見(jiàn)和要求，班組

7、長(zhǎng)在這里起的是一種橋梁的溝通作用。員工與自己朝夕相處，應(yīng)該怎樣體恤和激勵(lì)，相信大家都有方法。作為基層管理人員工班組長(zhǎng)，很可能對(duì)企業(yè)只是一個(gè)模糊的概念，或者僅是一個(gè)名稱或符號(hào)。該用什么樣的心態(tài)對(duì)企業(yè)，以下三點(diǎn)是要明白的最基本要求：企業(yè)不是順風(fēng)車 把企業(yè)當(dāng)成一輛順風(fēng)車，或者是一個(gè)跳板，抱著騎驢找馬的心態(tài)的管理者，是企業(yè)最為忌諱的。人才是企業(yè)的發(fā)展之本，只有把企業(yè)當(dāng)成是自己施展抱負(fù)的舞臺(tái)，才能讓企業(yè)發(fā)展壯大。個(gè)人在整個(gè)過(guò)程中既得到了鍛煉，又使自身的人力資源升值，何樂(lè)而不為呢？所以我們應(yīng)在工作中傾注自己的全部熱情，積極參與管理，與企業(yè)共同謀求發(fā)展。企業(yè)不是收容所企業(yè)任用一位員工，都希望他能給企業(yè)創(chuàng)造更

8、大的利潤(rùn)，這就是所謂的利益驅(qū)動(dòng)。當(dāng)員工不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)時(shí)，他就失去了利用價(jià)值，這是很殘酷的現(xiàn)實(shí)。所以我們必須明白，企業(yè)不是收容所，努力工作才是我們的安身立命之本。從另一角度來(lái)說(shuō)，如果企業(yè)真的像收容所，來(lái)者不拒，人人都有飯吃，皆大歡喜，那么我們反而要小心，怕它哪一天轟然倒下時(shí)砸著自己。企業(yè)不是福利院企業(yè)只有盈利才能生存發(fā)展，而成果和業(yè)績(jī)是企業(yè)贏利的前提條件，所以企業(yè)往往以業(yè)績(jī)的多少來(lái)客觀衡量管理者工作的優(yōu)劣。管理者要使自己的“價(jià)格”更可觀，就首先要為企業(yè)創(chuàng)造更可觀的“價(jià)值”，工作沒(méi)有做好，或者還看不到成績(jī)時(shí)，就想跟企業(yè)討價(jià)還價(jià)的員工，只會(huì)自討沒(méi)趣。因?yàn)槠髽I(yè)不是福利院，所以付出每一個(gè)銅板都要有充

9、足的理由。2.在企業(yè)中的地位和作用2.1班組在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本單位 企業(yè)生存的目的和意義在于利潤(rùn)，班組的生存在是因?yàn)槟軐?shí)現(xiàn)這個(gè)目的。在企業(yè)追求利潤(rùn)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中，班組是最基本的生產(chǎn)單位，直接創(chuàng)造利潤(rùn)。它像人體的毛細(xì)血管，單個(gè)看似乎微不足道，但無(wú)數(shù)的微細(xì)血管構(gòu)成了整體，整體的好壞可以從中評(píng)估出來(lái)。 因?yàn)榘嘟M是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本單位，所以企業(yè)要降低成本、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，首先就要從班組抓起。如果不從這個(gè)根本上抓，那么一切的改善活動(dòng)都只是在刮表面風(fēng)，難有實(shí)質(zhì)性的突破。2班組是企業(yè)最基層的管理單位管理是否深入到基層是衡量管理水平的指標(biāo)之一。班組是企業(yè)最基層的管理單位，直接面對(duì)每一個(gè)員工，

10、企業(yè)的精神最終是要通過(guò)班組貫徹到每位員工，然后通過(guò)員工的工作成果產(chǎn)品反映出來(lái)。所以企業(yè)的管理、思想、文化一定要深入到班組這一個(gè)層次，企業(yè)才能煥發(fā)生機(jī)。目前有很多企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到班組建設(shè)的重要性，班組課程受到了很多企業(yè)的歡迎就說(shuō)明這點(diǎn)。其實(shí)，從效益角度來(lái)看，班組培訓(xùn)比高級(jí)人員培訓(xùn)更直接、見(jiàn)效明顯。3班組是生產(chǎn)流程的銜接要素整個(gè)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，就是一個(gè)產(chǎn)品的制造過(guò)程。這個(gè)過(guò)程有的長(zhǎng)有的短，但是銜接整個(gè)生產(chǎn)流程的，是一個(gè)個(gè)班組，每一個(gè)班組都是其中一個(gè)環(huán)節(jié)。因?yàn)樯a(chǎn)流程是由一個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成，所以需要更多的協(xié)調(diào)與合作，社會(huì)化大生產(chǎn)尤其如此。很多企業(yè)認(rèn)為班組只要完成生產(chǎn)指令就行了，溝通協(xié)調(diào)是經(jīng)理們的事，這

11、種認(rèn)識(shí)是很錯(cuò)誤的。如果班組不能實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)，那么問(wèn)題層層上報(bào)到經(jīng)理要浪費(fèi)多少管理成本？時(shí)間要耽誤多少？其實(shí)很多現(xiàn)場(chǎng)的問(wèn)題是很簡(jiǎn)單的，依一定原則把握就可以了。2.4班組是提高職工素質(zhì)的基本場(chǎng)所 一些知名的跨國(guó)大型企業(yè)，如松下、理光、麥當(dāng)勞、可口可樂(lè)等，都不約而同把培養(yǎng)人才當(dāng)作是企業(yè)的使命。培養(yǎng)人才為了什么？當(dāng)然是為了創(chuàng)造更大的價(jià)值。再看看這些企業(yè)在哪里培養(yǎng)人才？既非研究所，也非在大學(xué)，答案可能大家都沒(méi)有想到，是在現(xiàn)場(chǎng)，在班組，在生產(chǎn)的第一線。如果沒(méi)有一支認(rèn)真負(fù)責(zé)、精益求精的員工隊(duì)伍，想制造精品、創(chuàng)立名牌，很難。這樣的員工隊(duì)伍既不是在廠長(zhǎng)的幾次訓(xùn)話中形成的，也不是發(fā)幾次獎(jiǎng)金或罰幾次款就能夠鍛造，它需要

12、班組長(zhǎng)、師傅長(zhǎng)期的嚴(yán)格要求，工作上手把手具體指導(dǎo)；需要同事之間無(wú)障無(wú)礙的切磋產(chǎn)流，才能在集體的氣氛里逐漸影響形成。2.5班組是激發(fā)創(chuàng)意、解決問(wèn)題的團(tuán)隊(duì) 看一個(gè)企業(yè)有沒(méi)有活力，首先看班組有沒(méi)有活力，不斷創(chuàng)意、不斷改善是保持活力的“靈丹妙藥”。單純的生產(chǎn)工作是枯燥乏味的，員工對(duì)付這種枯燥乏味一般是消極怠工或跳槽，來(lái)去之間，對(duì)企業(yè)和個(gè)人都是巨大損失。如果班組是激發(fā)創(chuàng)意、解決問(wèn)題的團(tuán)隊(duì)，永遠(yuǎn)生機(jī)勃勃，員工在這個(gè)團(tuán)隊(duì)每天都保持著新鮮感、成就感，每天都面對(duì)新的挑戰(zhàn)，那么他就會(huì)快樂(lè)工作，不斷進(jìn)步。員工的工作能力不斷提高，企業(yè)的水平、效益自然相對(duì)提高。班組長(zhǎng)的素質(zhì)要求任何一個(gè)人，都可能成為一名出色的管理者。但

13、真正成為管理者的人并不多，這并非誰(shuí)有管理的天分，只是大多數(shù)據(jù)人都沒(méi)有注意到管理的能力這個(gè)問(wèn)題。管理者需要有比非管理者更出色的能力，而這些能力并不神秘，只要注意，我們都可以做到。這些管理能力是：專業(yè)能力 在所管轄的團(tuán)隊(duì)內(nèi)，對(duì)自己的業(yè)務(wù)（人員、機(jī)器、材料、方法）嫻熟，能夠指導(dǎo)下屬并向上司提供建議幫助正確判斷，這是開(kāi)展工作必須具備的能力，隨著工作經(jīng)驗(yàn)漸豐富。班組長(zhǎng)作為基層管理人員，這方面的能力特別重要。 由于我國(guó)教育制度上的缺陷，有管理技能，又有專業(yè)知識(shí)的人不多，許多人要在實(shí)踐中摸索成長(zhǎng)。如果固守自己的思想，不愿意深入學(xué)習(xí)專業(yè)（行業(yè)）知識(shí)，很難想象能管理好技術(shù)上的問(wèn)題。學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)，不限年齡、學(xué)歷、

14、性別，任何人只要肯努力，方法得當(dāng)?shù)脑?，不出幾年都能達(dá)到較高水平。目標(biāo)管理能力 在處理業(yè)務(wù)時(shí)，設(shè)定主題、時(shí)限、數(shù)量等具體的目標(biāo)，提高員工們的參與意識(shí)，具備使PDCA這一循環(huán)不斷地周而復(fù)始的能力。問(wèn)題解決能力具有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的意識(shí)和想象預(yù)測(cè)能力，一旦發(fā)現(xiàn)妨礙目標(biāo)達(dá)成或業(yè)務(wù)開(kāi)展的問(wèn)題，立即分析現(xiàn)狀，找到原因。善于用“為什么？為什么？為什么”的三問(wèn)思維，從360度全方位思考對(duì)策，并提出對(duì)策直至解決工作上的問(wèn)題。組織能力為了達(dá)成部門的目標(biāo)，利用班組每一個(gè)員工的特點(diǎn)進(jìn)行任務(wù)的分擔(dān)，發(fā)揮全體人員的能力，同心協(xié)力，使部門運(yùn)作達(dá)到的效應(yīng)。交流、交際能力 為了能夠進(jìn)行直接地意見(jiàn)溝通、交流必要的信息，在應(yīng)該具備高度的說(shuō)

15、話、傾聽(tīng)、商談、疏通及說(shuō)服對(duì)方的能力。交流能力隨著工作經(jīng)驗(yàn)和悟性會(huì)逐漸提高。 良好的溝通協(xié)調(diào)能減少摩擦、融洽氣氛、提高士氣，有助于構(gòu)筑良好的信賴關(guān)系。傾聽(tīng)的能力很多管理者都有這樣的體會(huì)，一位因感到自己待遇不公而憤憤不平的員工找你評(píng)理，你只需認(rèn)真地聽(tīng)他傾訴，當(dāng)他傾訴完時(shí)，心情就會(huì)平靜許多，甚至不需你作出什么決定來(lái)解決此事。這只是傾聽(tīng)的一大好處，善于傾聽(tīng)還有其他兩大好處：一是讓別人感覺(jué)你很謙虛；二是你會(huì)了解更多的事情。每個(gè)人都希望受到重視，并且都有表達(dá)自己意見(jiàn)的愿望。所以，友善的傾聽(tīng)者自然成為最受歡迎的人。幽默的能力管理者進(jìn)行管理的目的是為了使他的下屬能夠準(zhǔn)確、高效地完成工作。輕松的工作氣氛有助于

16、達(dá)到這種效果，幽默可以使工作氣氛變得輕松，使人感到親切。幽默的管理者能使他的下屬體會(huì)到工作的愉悅。在一些令人尷尬的場(chǎng)合，恰當(dāng)?shù)挠哪部梢允箽夥疹D時(shí)變得輕松起來(lái)?？梢岳糜哪u(píng)下屬，這樣不會(huì)使下屬感到難堪。當(dāng)然，對(duì)于那些悟性較差或頑固不化的人，幽默往往起不了作用。激勵(lì)的能力要讓員工充分地發(fā)揮自己的才能努力去工作，就要把員工的“要我去做”變成“我要去做”，實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的最佳方法就是對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。如果我們用激勵(lì)的方式而非命令的方式安排員工工作，更能使員工體會(huì)到自己的重要性和工作的成就感。激勵(lì)的方式并不會(huì)使你的管理權(quán)力被削弱。相反，你會(huì)更加容易地安排工作，產(chǎn)能使他們更加愿意服從你的管理。優(yōu)秀的管理

17、者不僅要善于激勵(lì)員工，還要善于自我激勵(lì)。作為一個(gè)管理者，每天有很多繁雜的事務(wù)，及大量棘手的事情需要解決，其所面對(duì)的壓力可想而知。自我激勵(lì)是緩解這種壓力的重要手段。通過(guò)自我激勵(lì)的方式，可以把壓力轉(zhuǎn)化成動(dòng)力，增強(qiáng)工作成功的信心。指導(dǎo)員工的能力在經(jīng)過(guò)深思熟慮后，為了順利地展開(kāi)日常業(yè)務(wù)而傳授必要的知識(shí)及方法；指出員工在意識(shí)和行動(dòng)上的不足之處；使大家理解業(yè)務(wù)的定位、重要性；提高他們的工作勁頭。（）培養(yǎng)能力部下的培養(yǎng)是管理人員的重要任務(wù)。培養(yǎng)能力是熟悉每一個(gè)部下的欲求，在工作中讓他們自由發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，使他們?cè)诔删透信c工作能力能夠長(zhǎng)期地有計(jì)劃地得到提高。（）控制情緒的能力一個(gè)成熟的管理者應(yīng)該有很強(qiáng)的情緒控

18、制能力。當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者情緒很糟的時(shí)候，很少有下屬敢匯報(bào)工作，因?yàn)閾?dān)心他的壞情緒會(huì)影響到對(duì)工作和自己的評(píng)價(jià)，這是很自然的。從這點(diǎn)意義上講，當(dāng)你成為一個(gè)管理者的時(shí)候，你的情緒已經(jīng)不單單是自己私人的事情了，會(huì)影響到你的下屬及其他部門的員工；而你的職務(wù)越高，影響力越大。（）自我約束的能力不沉湎于惰性及日常業(yè)務(wù)之中，描繪“理想的自畫像”，經(jīng)常以此自律自己的行動(dòng)。為此必須了解自己的長(zhǎng)處與短處，在有限的時(shí)間內(nèi)有效地活用，努力增進(jìn)自己的知識(shí)、人格、健康的能力。（）概念化能力。把握事物的本質(zhì)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、了解問(wèn)題時(shí)不可缺少的能力。越高層次的管理人員，對(duì)于概念化能力的要求就越高。概念化能力取決于工作環(huán)境和個(gè)人悟性，帶

19、有潛能性質(zhì)。書(shū)本上的管理方法再高明，其他公司的管理手法再先進(jìn)，卻不一定適用于自己，所以班組長(zhǎng)在實(shí)際的工作中，要努力親身實(shí)踐，不恥下問(wèn)，才能不斷提高自己的能力。管理的原則和要義 4.1管理的概念.管理是指具有某種目的的企業(yè)組織，為了因應(yīng)環(huán)境的變化，從“制造產(chǎn)品或服務(wù)”的階段開(kāi)始規(guī)劃、執(zhí)行與控制生產(chǎn)的行為。它是一種方法，也是一種制度；是一種科學(xué)，也是一種藝術(shù)。管理的概念包含以下內(nèi)容。管理目的：高品質(zhì)、低成本、嚴(yán)守納期。管理區(qū)分：品質(zhì)管理、成本管理、過(guò)程管理。管理步驟：P（計(jì)劃、策劃）；D（實(shí)施生產(chǎn)活動(dòng)）；C（評(píng)價(jià)實(shí)績(jī)與標(biāo)準(zhǔn)的差異）；A（總結(jié)調(diào)整，排除差異，繼續(xù)防止）。方法：運(yùn)用規(guī)則、觀念、工具，以

20、達(dá)成管理的目標(biāo)。制度：管理的運(yùn)行需要條理，這個(gè)條理則由大家制定，由大家遵守?？茖W(xué)性：基于理論研究、實(shí)踐驗(yàn)證，匯集整理成若干的方法，而且此方法，既簡(jiǎn)易又可有效地達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。藝術(shù)性：管理的執(zhí)行，既沒(méi)有太多異常狀況，也沒(méi)有完全一成不變，管理的尺度分寸，依賴管理者的靈活掌握、巧妙運(yùn)用。4.2管理者的思考方向正確做好應(yīng)做的事情就是管理。真正的管理就是循環(huán)PDCA的管理周期，可以運(yùn)用以下三個(gè)原則來(lái)觀察、展開(kāi)工作。以全局的眼光看待問(wèn)題 制訂計(jì)劃工掌握問(wèn)題時(shí)，必須觀察整體以確定自己應(yīng)該的立場(chǎng)，使所采取的措施符整體要求。 eq oac(,1)大處著眼，小處著手。制訂計(jì)劃或掌握問(wèn)題時(shí)，要結(jié)合整體來(lái)進(jìn)行觀察，才

21、能掌握大局，了解重點(diǎn)所在，從而有的放矢。 eq oac(,2)以系統(tǒng)方法來(lái)觀察，追查問(wèn)題發(fā)生的原因。從制造設(shè)計(jì)企劃銷售的根源，來(lái)思考問(wèn)題發(fā)生的來(lái)源，發(fā)現(xiàn)部門間的差異。 eq oac(,3)觀察整個(gè)過(guò)程，具備前瞻的戰(zhàn)略思維。要求能從事重視計(jì)劃的活動(dòng)。在企業(yè)時(shí)如能經(jīng)常想到“如果、萬(wàn)一”再來(lái)計(jì)劃，做好事前評(píng)估，如此思考以后才能順利執(zhí)行的計(jì)劃。反省工作方法觀察工作的結(jié)果，積極地經(jīng)常思考現(xiàn)在的做法是否適當(dāng)、有無(wú)問(wèn)題等。 eq oac(,1)不要重復(fù)相同的失敗。不會(huì)導(dǎo)致失敗的行動(dòng)非常重要，更重要就是不重復(fù)相同的失敗。因此，要總結(jié)失敗的原因，采取措施防止犯相同的錯(cuò)誤。 eq oac(,2)從重視結(jié)果到重視過(guò)

22、程。不良的方法會(huì)產(chǎn)生不好的結(jié)果，僅關(guān)注結(jié)果而不注意過(guò)程和方法的話，問(wèn)題還會(huì)卷土重來(lái)，所以要從產(chǎn)生不良的過(guò)程分析找出解決的方法。 eq oac(,3)從重視追究責(zé)任到重視檢討原因。產(chǎn)生不良結(jié)果時(shí)追究責(zé)任，“誰(shuí)沒(méi)有做好”，是從獎(jiǎng)懲分明的角度非做不可的，但更要進(jìn)一步檢討“為什么會(huì)這樣”。重視原因檢討，找出防止對(duì)策，從問(wèn)題的源頭消除不良的因素。（3）在他人的立場(chǎng)。站在對(duì)方的立場(chǎng)來(lái)考慮問(wèn)題，注意整體的協(xié)調(diào)，采取相應(yīng)行動(dòng)與改善；避免以自我為中心，避免不顧他人的感受，才是真正的管理。（4）下一工序即客戶。要考慮誰(shuí)是自己的后續(xù)工序，自己的顧客是誰(shuí)，采取對(duì)后續(xù)工序有利的方法來(lái)改善工作。（5）從重視個(gè)別效率到重視

23、整體目標(biāo)。正確有效履行本身職責(zé)固然重要，但是，很多措施對(duì)自己來(lái)說(shuō)是改善，對(duì)其他部門而言很可能是破壞或妨礙。所以除了明確自己的工作目的是什么，還要確認(rèn)對(duì)后續(xù)工序的影響，從提高整體目標(biāo)來(lái)加以改善。 5.管理者的基本要求 所謂管理者，不僅是指職務(wù)體制上的系長(zhǎng)、職長(zhǎng)、班長(zhǎng)等有一定職務(wù)的人，也包括在工作單位里能管理他人的人或者能指導(dǎo)他人工作的人。 5.1對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理干部的十項(xiàng)要求熱愛(ài)自己的職業(yè)熱愛(ài)現(xiàn)場(chǎng)（自己能力發(fā)揮的舞臺(tái)）熱愛(ài)產(chǎn)品（自己辛勤工作的成果）熱愛(ài)下屬（下屬成長(zhǎng)是自己最大的成就） （）走動(dòng)式管理不是只聽(tīng)匯報(bào)，而應(yīng)常常巡視現(xiàn)場(chǎng)，隨身攜帶小筆記本記錄相關(guān)事項(xiàng) 。 （）運(yùn)用合適的教育方法，引導(dǎo)下屬自己提

24、出想法，不斷提高下屬工作能力。必須明確提出力所能及的目標(biāo)，賦予員工強(qiáng)烈的責(zé)任感和成就感。（）按照未來(lái)可能的發(fā)展變化，以各種前瞻性的設(shè)想來(lái)開(kāi)展工作，以發(fā)展的眼光來(lái)決定下一步將要進(jìn)行的工作。保持“現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)、及時(shí)、及應(yīng)、及至”的實(shí)干作風(fēng)。（）培養(yǎng)問(wèn)題意識(shí)，保持認(rèn)識(shí)問(wèn)題的眼力和敏銳性，找問(wèn)題應(yīng)有著眼點(diǎn)：地面墻面天花板設(shè)備工具品質(zhì)、安全、效率、現(xiàn)物 （）積極動(dòng)手、主動(dòng)報(bào)告、利用一切機(jī)會(huì)發(fā)掘自己、挑戰(zhàn)自己。（）積極掌握業(yè)務(wù)知識(shí)和管理方法（樹(shù)立“專家權(quán)威”）。（）必須讓員工了解原因和重要性，促使作業(yè)人員自發(fā)地積極行動(dòng)。善用“紅白臉”，運(yùn)用各種激勵(lì)手段（樹(shù)立“組織權(quán)威”）。（）以身作則，如帶頭拾起地上

25、的垃圾（樹(shù)立“人格權(quán)威”）。（10）傾注一切熱情和力量去面對(duì)工作，下定背水一戰(zhàn)的決心。不可以：說(shuō)起來(lái)重要，干起來(lái)次要，忙起來(lái)不要！ 5.2現(xiàn)場(chǎng)管理的要點(diǎn) 作為上司，要有效領(lǐng)導(dǎo)員工，必須注意以下要點(diǎn)：導(dǎo)演和啦啦隊(duì)長(zhǎng)如果把一個(gè)團(tuán)體比做一支拔河隊(duì)的話，那么你一定要去當(dāng)啦啦隊(duì)長(zhǎng)，這比去當(dāng)拔河隊(duì)里最強(qiáng)壯最有力的那個(gè)隊(duì)員要好得多。作為上司應(yīng)該是承擔(dān)導(dǎo)演的角色，為隊(duì)員提供一個(gè)良好的工作環(huán)境及表演舞臺(tái)，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)能量得到最大限度發(fā)揮，而不是既導(dǎo)又演，擔(dān)當(dāng)主角。樂(lè)觀積極遇到困難正常人的正常反應(yīng)是：這可怎么辦？作為上司，出現(xiàn)這種情緒往往影響整體士氣，員工看到上司都這樣，自然信心大受挫折。不妨換一種方式，對(duì)部下說(shuō)：

26、咱們的運(yùn)氣真好，又到了顯示能力的時(shí)候了！你樂(lè)觀和積極的態(tài)度會(huì)變成促進(jìn)下屬的巨大動(dòng)力。每個(gè)人都有失敗的經(jīng)歷。如果你遇到失敗，要第一個(gè)從陰影中擺脫出來(lái)。如果你遲遲不能自拔，因此對(duì)下屬發(fā)泄，那就會(huì)完全失掉下屬的向心力，要知道，他們失敗后的痛苦是和你一樣沉重的。實(shí)事求是 對(duì)于上司一些不合適的決策，甚至誰(shuí)一看都知道的錯(cuò)誤決斷，你也不愿意向上司提出并尋求合理的建議，而是一味地愚忠和盲從，損害了大家的利益，那么，在你服從了上司指示的同時(shí)，卻失去了下屬的信任。 正確的做法是你要向上司及時(shí)提出，在維護(hù)上司尊嚴(yán)的同時(shí)，盡量讓上司收回或修改成命。即使上司一意孤行，你也不可率領(lǐng)下屬進(jìn)行“抵抗”，有了耐心的溝通和協(xié)調(diào)，

27、不管最終你的做法如何，都會(huì)得到下屬和上司的理解。合理分配工作 如果你經(jīng)常向下屬抱怨自己有多忙，那就錯(cuò)了。 正確的做法是：把工作都合理地分配出去。當(dāng)工作進(jìn)展不順利或做得不理想時(shí)，不要只是責(zé)怪下屬，要勇于反省和承認(rèn)錯(cuò)誤。把權(quán)力下放給下屬，將責(zé)任放在自己肩上承擔(dān)，這樣才能讓下屬放開(kāi)手腳，大膽工作。用人不疑如果你懷疑下屬的工作能力，就應(yīng)該盡快撤換他。否則你事事參與、過(guò)問(wèn)，甚至監(jiān)督下屬工作的話，自己疲于奔命不算，下屬也會(huì)因此放棄自己的創(chuàng)造性，完全按照你的“正確指示”去工作，不再運(yùn)用自己的常識(shí)、經(jīng)驗(yàn)甚至靈感。正所謂疑人不用，用人不疑。既然你任用了他，就不妨放開(kāi)手腳，讓下屬在摸索中成長(zhǎng)，只要他自己沒(méi)有放棄，

28、就給他足夠的信任和寬松的環(huán)境。認(rèn)真傾聽(tīng)對(duì)任何下屬的建議你都該認(rèn)真傾聽(tīng)。在通常情況下，下屬都會(huì)經(jīng)過(guò)深思熟慮才會(huì)提出建議，如果你用簡(jiǎn)單的一個(gè)“不”字就把他否定了，他會(huì)從此失去創(chuàng)造的信心。而傾聽(tīng)和討論則會(huì)使下屬認(rèn)清自己的不足，并有機(jī)會(huì)充實(shí)和提高。維護(hù)下屬的自尊當(dāng)你已經(jīng)有三次連續(xù)讓下屬難堪而你內(nèi)心很快意時(shí)，你就要注意反省了：這很可能是你自己心智不成熟的表現(xiàn)，就像小孩子為引起全家注意而故意淘氣一樣。另外指責(zé)下屬能力太差是不明智的。他要是能力比你強(qiáng)，那么坐在這個(gè)位置上的應(yīng)該是他了。應(yīng)該對(duì)下屬給予耐心和信心，指導(dǎo)幫助其克服工作中的困難。下屬對(duì)于能夠設(shè)身處地的為自己著想的上司，會(huì)報(bào)以感激和忠誠(chéng)。稱贊下屬經(jīng)常稱

29、贊下屬，尤其是當(dāng)著很多的面稱贊下屬，會(huì)讓人覺(jué)得你賞罰分明，更愿意追隨。這種稱贊還會(huì)輾轉(zhuǎn)傳回下屬的耳朵，他由此得到的成就感要比你直接稱贊他強(qiáng)幾倍，他自然會(huì)更熱愛(ài)工作。而如果總對(duì)外人抱怨下屬則會(huì)讓人覺(jué)得你的無(wú)能，至少會(huì)認(rèn)為你沒(méi)能物色到出色的人選。當(dāng)著一個(gè)下屬的面批評(píng)另一個(gè)下屬是更嚴(yán)重的失誤，你將至少失去兩個(gè)下屬的心。關(guān)心下屬除了關(guān)心下屬的工作外，還要關(guān)心下屬的生活。飽含人情味的關(guān)切話語(yǔ)能營(yíng)造一個(gè)良好的工作氛圍；實(shí)際為下屬解決一二件生活小難題，下屬他自然會(huì)通過(guò)加倍努力工作來(lái)回報(bào)你。為下屬制造機(jī)會(huì) 每個(gè)人都是為了希望而工作，如果他感到?jīng)]有前途和希望時(shí)，就會(huì)悲觀、消沉、不再努力。所以要不斷為下屬制造機(jī)會(huì)

30、，所做的一切都要讓所有人明白這是通過(guò)努力工作換來(lái)的。言行一致 最容易得到也最容易失掉的是下屬對(duì)你的信賴。信賴產(chǎn)生于你的言行一致上。不要輕易對(duì)下屬許諾，能夠說(shuō)到做到當(dāng)然對(duì)下屬有莫大的激勵(lì)，但如果你說(shuō)到卻沒(méi)做到，你就會(huì)失去信用，其后果比你什么也不說(shuō)不知嚴(yán)重多少倍。讓出榮譽(yù) 作為上司，擁有支配權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。但是有過(guò)分的虛榮心和表現(xiàn)欲的話，會(huì)嚴(yán)重挫傷下屬的積極性。作為上司，和下屬比長(zhǎng)較短是很不應(yīng)該的，應(yīng)該幫助下屬完善，扶助其成長(zhǎng)，一旦下屬工作有了成績(jī)，上司有義務(wù)為下屬請(qǐng)功和表彰，面對(duì)鮮花、掌聲、獎(jiǎng)金，上司需要具備退到幕后的智慧和勇氣。6.新官如何上任每年都有無(wú)數(shù)的新官上任，他們都要面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)。首先，

31、上司會(huì)對(duì)你這位新提拔上來(lái)的愛(ài)將賦于更高的期望，采取新的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，不管你有沒(méi)有適應(yīng)過(guò)來(lái)。其次，員工對(duì)你這位曾經(jīng)的同事可能是十二分的不順眼、不滿意、不服氣，他們雖然嘴上沒(méi)說(shuō)什么，但卻一副“走著瞧”的神態(tài)。面對(duì)以上種種情況，究竟該怎么辦？是大膽決斷，還是邊走邊看？是一上任就改弦更張，還是按兵不動(dòng)？是樹(shù)立權(quán)威，還是推行工作？是隨大流，還是獨(dú)來(lái)獨(dú)往？是爭(zhēng)取共識(shí)，還是自行其事？以上這些問(wèn)題并沒(méi)有一個(gè)具體明確的答案，完全取決于你自己上任時(shí)的具體處境。不過(guò)，以下步驟還是可以提醒你應(yīng)該注意些什么。6.1改變思想如果你想成功，你需要改變你自己以接受新的態(tài)度、新的價(jià)值觀的新的世界觀。當(dāng)我們接受這些新的觀點(diǎn)和方法時(shí)，

32、 會(huì)與舊有的專業(yè)身份產(chǎn)生很大的沖突，這種變化對(duì)每個(gè)人來(lái)說(shuō)都充滿了挑戰(zhàn)。因此，新的管理者就亟須一種心理轉(zhuǎn)變過(guò)程。首先，成為一個(gè)管理者意味著要學(xué)會(huì)用更開(kāi)闊、更嚴(yán)肅、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光來(lái)看待問(wèn)題。要明白自己的角色到底是什么，怎樣才能進(jìn)入角色，怎樣才能有影響力，等等。而這是一個(gè)長(zhǎng)期的學(xué)習(xí)過(guò)程。其次，在最初的時(shí)間里，新的管理者常會(huì)感到壓抑、無(wú)法控制地緊張，即我們通常所說(shuō)的領(lǐng)導(dǎo)者壓力。這些壓力來(lái)自于上體、組織的不完善。不管你的精力有多充沛，你也不能把每件事都處理妥當(dāng)，這需要管理者對(duì)壓力有高度的承受力和紓解能力。另外，當(dāng)你的管理者角色與你的行為者角色發(fā)生沖突時(shí)，你怎樣調(diào)整？調(diào)節(jié)自己并使自己適應(yīng)這方面的管理角色是轉(zhuǎn)

33、變的一個(gè)主要方面。作為管理者，你必須學(xué)習(xí)用新的方法來(lái)界定成功，你必須學(xué)會(huì)樂(lè)于看到下屬成功并樂(lè)于幫助他們成功?？吹较聦俪晒?huì)令管理者更有成就感。這種感覺(jué)確實(shí)需要有一個(gè)學(xué)習(xí)和適應(yīng)過(guò)程。 6.2開(kāi)展工作分析形勢(shì) 在就職之前，如果連自己想取得什么成就、主要目標(biāo)是什么、可能遇到哪些主要困難等問(wèn)題都沒(méi)有一個(gè)總體概念，那么，在你還沒(méi)有邁出第一步時(shí)，現(xiàn)實(shí)就會(huì)給你當(dāng)頭一棒。 在上任前策劃好想做的事情要費(fèi)些時(shí)間和精力去反省，因?yàn)樵谠械膷徫簧喜灰欢ㄓ羞@些問(wèn)題，所以，在上任前要抽出一些時(shí)間，好好地把可能出現(xiàn)的問(wèn)題思考一番。要想保證反省的效果，就要盡可能多地收集新領(lǐng)域和員工的信息。 如果你入的是一個(gè)新行業(yè)，最好在到任

34、前抓緊時(shí)間掌握一些該行業(yè)的基本情況和熱門話題。讀一些必要書(shū)籍，而且可以要求公司提供相關(guān)材料。變革慢行 即使你本來(lái)就是企業(yè)員工，也需要慎重行事。在考慮變革的必要性及穩(wěn)妥地進(jìn)行變革前，應(yīng)分析一下單位的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、團(tuán)隊(duì)實(shí)質(zhì)以及自己與前任領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的差異。即使你具備卓越的能力，可能為團(tuán)隊(duì)管理水平帶來(lái)質(zhì)的飛越，仍然必須看清形勢(shì)，考慮好后果。因?yàn)樽鲞@些變革還來(lái)日方長(zhǎng)。早出成績(jī) 早出成績(jī)至關(guān)重要。新任領(lǐng)導(dǎo)靠成就得以立身，換了新領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)也同樣靠業(yè)績(jī)成名。 首先，要選好努力方向。你的目標(biāo)應(yīng)是那些被人們明確視為“成功”的地方，團(tuán)隊(duì)付出的努力要最少，失敗的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)最小。然后，根據(jù)常識(shí)來(lái)決定做一方還是多方努力。你瞄準(zhǔn)的目

35、標(biāo)可以是任意的一個(gè)項(xiàng)目，如改變團(tuán)隊(duì)形象、大幅度改善質(zhì)量或服務(wù)、月產(chǎn)量或利潤(rùn)再上一個(gè)臺(tái)階、糾正前任的一個(gè)錯(cuò)誤等。 要保證早出成績(jī)，就要投注個(gè)人全部的智慧和熱情，作出顯著貢獻(xiàn)。最能鼓舞士氣的莫過(guò)于領(lǐng)導(dǎo)人身先士卒參與戰(zhàn)斗并提供實(shí)際的幫助。吸取失敗的教訓(xùn) 如果工作不當(dāng)，雄心勃勃的你就不得不面對(duì)一些失敗。要正視失敗，承認(rèn)失敗，并從中學(xué)習(xí)，吸取失敗的教訓(xùn)。 記下每次失敗的經(jīng)過(guò)及后果，分析主要原因，找出自己在判斷和行動(dòng)上的弱點(diǎn)。最終的原因不可以是“運(yùn)氣不佳”或“別人辦的蠢事”，那樣不能使你受益，只會(huì)繼續(xù)失敗。另外不要困在失敗的陰影里，要多想想成功后的陽(yáng)光燦爛。6.3明確自己的職責(zé)任務(wù) 作為管理者，需要清楚自

36、己的雙重職責(zé)，一是管理你的團(tuán)隊(duì)，另一個(gè)是要管理你的團(tuán)隊(duì)所處的網(wǎng)絡(luò)，這意味著要管理團(tuán)隊(duì)與組織內(nèi)外其它團(tuán)隊(duì)的關(guān)系，并隨時(shí)注意在你周圍的高度競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中正在進(jìn)行著的一切，從而確保你給你的團(tuán)隊(duì)所設(shè)立的目標(biāo)能夠比較切合實(shí)際。 新任領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是預(yù)先發(fā)現(xiàn)潛在問(wèn)題。這種問(wèn)題可清楚地歸為兩類，應(yīng)有條不紊地進(jìn)行解決。 內(nèi)部人員的問(wèn)題。不要過(guò)多擔(dān)心那些情感外露的人，而應(yīng)注意那些較為沉默的員工。抽時(shí)間和他們談?wù)?，從?shí)在的工作內(nèi)容著手，最終引出他們的感情和理性反應(yīng)。對(duì)潛伏的擔(dān)心應(yīng)悉心對(duì)待，盡量保持安撫和正面的姿態(tài)。 與其他部門協(xié)調(diào)的問(wèn)題。借著新上任的機(jī)會(huì)，跟相關(guān)部門面談，了解過(guò)去出現(xiàn)沖突的地方、沖突的原因和具體事件，把握

37、彼此之間的溝通協(xié)調(diào)問(wèn)題，確定兄弟部門的需求和期望。并制定一套行動(dòng)計(jì)劃，改善原來(lái)的配合問(wèn)題，提高相關(guān)部門的滿意度。6.4帶人先帶心 班組長(zhǎng)多數(shù)由上司提拔任命，這就意味著很多原來(lái)的同事可能就要成為自己的下屬，當(dāng)原來(lái)的同事成為自己的下屬時(shí)，這種角色的置換很多人都會(huì)不適應(yīng)，甚至?xí)a(chǎn)生抵觸情緒。毫無(wú)疑問(wèn)，你的員工中總有人自認(rèn)比你更適合你的職位。這未必不是事實(shí)。何況，即使他們不見(jiàn)得勝任，也許在某些方面比你內(nèi)行。從另一個(gè)角度來(lái)講，一個(gè)人上去了，就意味著另外的人失去了機(jī)會(huì)，另外的人員，尤其是感覺(jué)自己有競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的人員，受到挫敗后容易遷怒受到晉升的這位幸運(yùn)兒。所以，要想順利開(kāi)展工作，就要先化解員工的不服氣和抵觸情

38、緒。 打鐵還得本身硬。要想服眾，面對(duì)工作時(shí)，一要身先士卒，不怕困難；二要技術(shù)過(guò)硬；三要善于組織管理，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成各項(xiàng)工作任務(wù)和生產(chǎn)指標(biāo)。 要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成工作，首先必須尊重每一位員工，即所謂帶人即帶心。你尊重員工，實(shí)行人性化管理，員工就會(huì)心甘情愿地努力工作，加倍回報(bào)你的知遇之恩；你輕視員工，視員工為工作的機(jī)器，不把員工當(dāng)人來(lái)看待的話，員工就會(huì)格外吝惜自己的力氣和智慧，甚至與管理者水火不相容，走向?qū)α⒌木置妗?成為管理者后，下屬對(duì)你就有了一種歸依和期望。每一個(gè)下屬，都希望自己的上司公平、公正、有魄力，敢干承擔(dān)責(zé)任。這點(diǎn)是很重要的。我見(jiàn)過(guò)很多管理者，他們管理水平不見(jiàn)得怎樣，甚至還比較剛愎粗暴，但是下

39、屬卻很服帖。追其原因，他們的說(shuō)一不二，勇于承擔(dān)責(zé)任的素質(zhì)贏得了所有下屬的敬重。第2章 現(xiàn)場(chǎng)管理 現(xiàn)場(chǎng)管理的金科律生產(chǎn)活動(dòng)的6條基本原則現(xiàn)場(chǎng)的日常工作（QCD）作業(yè)日?qǐng)?bào)的管理現(xiàn)場(chǎng)管理的實(shí)施方法生產(chǎn)準(zhǔn)備目標(biāo)管理與管理項(xiàng)目抓信重點(diǎn)晨會(huì)制標(biāo)準(zhǔn)與標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題的把握與改善P、D、C、AQC七種手法5S管理看板管理現(xiàn)場(chǎng)管理的金科玉律 了解并與現(xiàn)場(chǎng)保持密切的接觸，是效率化管理生產(chǎn)線的第一步驟，因此，有5條現(xiàn)場(chǎng)管理的金科玉律需遵守：當(dāng)問(wèn)題（異常）發(fā)生時(shí)，要先去現(xiàn)場(chǎng)。檢查現(xiàn)物（有關(guān)的物件）。當(dāng)場(chǎng)采取暫行處理措施。發(fā)掘真正的原因并將它排除。標(biāo)準(zhǔn)化以防止再次發(fā)生。 每當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題或異常的狀況時(shí)，班組長(zhǎng)應(yīng)該到現(xiàn)場(chǎng)去檢查現(xiàn)物

40、。在現(xiàn)場(chǎng)對(duì)現(xiàn)物詳細(xì)檢查時(shí)，要重要地問(wèn)“為什么？”并且應(yīng)用一般常識(shí)和低成本的方法，就應(yīng)當(dāng)能夠確認(rèn)出問(wèn)題的原因，而用不著使用那些高深復(fù)雜的科技。 改善是從確定問(wèn)題開(kāi)始。一旦認(rèn)識(shí)清楚了，那就已經(jīng)成功了一半。班組長(zhǎng)的工作之一，應(yīng)當(dāng)是要經(jīng)常注意行動(dòng)的現(xiàn)場(chǎng)，而且依照現(xiàn)場(chǎng)和現(xiàn)物的原則來(lái)確定問(wèn)題。應(yīng)用現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物的原則及一般的常識(shí)，可以迅速地解決許多問(wèn)題。好好地呆在問(wèn)題的現(xiàn)場(chǎng)，觀察現(xiàn)物，而且下定決心找出真正原因，許多與現(xiàn)場(chǎng)有關(guān)的問(wèn)題，都可以即時(shí)地當(dāng)場(chǎng)予以解決。 發(fā)掘現(xiàn)場(chǎng)原因的最有效的方法，就是持續(xù)地問(wèn)“為什么？”直到找到問(wèn)題的原因?yàn)橹?。這一過(guò)程有時(shí)亦稱為“問(wèn)答次為什么”，因?yàn)閱?wèn)了5次為什么，就是有發(fā)掘問(wèn)題原因的機(jī)

41、會(huì)。 問(wèn)題一旦發(fā)生了，班組長(zhǎng)和管理階層就必須去解決，并且確定不會(huì)再因同樣的理由而發(fā)生。一旦問(wèn)題被解決后，新的作業(yè)程序就必須予標(biāo)準(zhǔn)化，接著就要進(jìn)行“標(biāo)準(zhǔn)化（S）執(zhí)行（D）檢查（C）處置（A）”的循環(huán)，否則，班組長(zhǎng)和管理階層就會(huì)整天忙于救火的工作。 綜上所述，當(dāng)現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生問(wèn)題時(shí)，首先必須依照現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物的原則，詳細(xì)觀察問(wèn)題。其次，必須找出問(wèn)題的原因。最后，在確定解決問(wèn)題的方式有效果之后，就必須將新的工作程序予以標(biāo)準(zhǔn)化。在這種模式下，任何的異常就會(huì)衍生出改善的主題，這一主題最終會(huì)導(dǎo)致引入新的標(biāo)準(zhǔn)或是提高現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)。“標(biāo)準(zhǔn)化”是用來(lái)確保改善的效果，使之能繼續(xù)維持下去?，F(xiàn)場(chǎng)自我評(píng)估表優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的條件基本要求評(píng)

42、價(jià)很好好一般勉強(qiáng)很不好54321各方面都很精簡(jiǎn)，沒(méi)有“人浮于事”的損失（2）扁平化組織上下級(jí)距離很短（3）開(kāi)放式的透明度高，沒(méi)有背后小動(dòng)作（4）有適應(yīng)變化的彈性（5）工作的展開(kāi)、信息的傳達(dá)非常迅速（6）事務(wù)的決定以多數(shù)一致為中心（7）對(duì)員工能夠量才使用（8）尊重現(xiàn)場(chǎng)和第一線的意見(jiàn)，吸取渠道健全，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)授權(quán)（9）在組織內(nèi)外都有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或激勵(lì)因素，能夠起到幫助員工成長(zhǎng)的作用（10）進(jìn)行相互的檢查、控制，起到自凈、自律的作用組織活動(dòng)化原則（1）每個(gè)人思考、感覺(jué)、行動(dòng)的自主性得到尊重（2）打破舊習(xí)慣和既定方法的革新精神得到尊重（3）敢冒風(fēng)險(xiǎn)的挑戰(zhàn)精神和行動(dòng)得到尊重（4）能夠迅速把握環(huán)境的變化、市場(chǎng)的變

43、化、競(jìng)爭(zhēng)狀況、技術(shù)的進(jìn)步，并予以對(duì)應(yīng)（5）對(duì)任務(wù)或項(xiàng)目，上下級(jí)、同事之間經(jīng)常進(jìn)行開(kāi)放式的熱烈討論（6）對(duì)于一個(gè)新的想法，不是采取否定理論，而是將可能的問(wèn)題一個(gè)個(gè)解決，將優(yōu)點(diǎn)發(fā)揚(yáng)光大，貫徹培養(yǎng)理論（7）班組織是不同經(jīng)歷、思考模式、專攻領(lǐng)域、個(gè)性等多樣化的成員結(jié)構(gòu)合 計(jì)2.生產(chǎn)活動(dòng)的6條基本原則 在進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)的過(guò)程中，有6條基本原則我們必須掌握：后工程是客戶必達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃徹底排除浪費(fèi)作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化有附加價(jià)值的工作積極對(duì)應(yīng)變化（1）后工程是客戶 生產(chǎn)活動(dòng)是將原材料經(jīng)過(guò)機(jī)械加工、沖壓、表面處理、組裝等各種工序而加工為成品的過(guò)程，從交貨期的角度考慮，本工程的不良會(huì)造成后工程的延誤，最后將給客戶帶來(lái)異常。各

44、工程按要求完成品質(zhì)、成本、交貨期的責(zé)任是極重要的。后工程之所以是客戶，是因?yàn)槠焚|(zhì)的好壞判斷在于后工程，后工程發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題和退貨是評(píng)價(jià)前工程品質(zhì)的標(biāo)尺。因?yàn)楹蠊こ讨允强蛻簦宰尯蠊こ烫裘〉南敕ㄊ清e(cuò)誤的。 同樣的道理不只限于制造部門，對(duì)檢查部門、設(shè)備管理部門、后勤部門也是同樣的，這些部門的工作也由后工程來(lái)評(píng)價(jià)。所以后工程是客戶，“作業(yè)的好壞由后工程的評(píng)價(jià)來(lái)定”的說(shuō)法，是生產(chǎn)活動(dòng)中我們不可以忘記的事。（2）必達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃 生產(chǎn)計(jì)劃是為了按要求在一定時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出必要數(shù)量成品，從而對(duì)何物、何時(shí)為止、牽動(dòng)的范圍做的生產(chǎn)安排。 必要的時(shí)候把必要的物品只做必要數(shù)，應(yīng)該按計(jì)劃去進(jìn)行生產(chǎn)，當(dāng)后工程的情報(bào)（何物

45、何時(shí)用了多少）適時(shí)地反映給本工序的生產(chǎn)時(shí)，假如自己工程的生產(chǎn)計(jì)劃不能達(dá)成時(shí)，往往會(huì)引起后工程缺料、停生產(chǎn)線。同時(shí)，計(jì)劃的變更也給別的工程導(dǎo)致混亂。 公司的生產(chǎn)計(jì)劃粗分為兩大類，一類是把何物做出多少的月間、年間的數(shù)量計(jì)劃（總計(jì)劃），另外一類是生產(chǎn)線的流程順序的順序計(jì)劃（現(xiàn)實(shí)的計(jì)劃）。 想完成生產(chǎn)計(jì)劃不要只想月間、年間的數(shù)量，而每日每小時(shí)按順序計(jì)劃生產(chǎn)，這是最重要的。（3）徹底排除浪費(fèi) 我們的作業(yè)當(dāng)中有“應(yīng)該做的事”及“不做也可以的事”，浪費(fèi)就是指“不做也可以的事”及“沒(méi)有也可以的物”。 生產(chǎn)活動(dòng)中經(jīng)常看到的浪費(fèi)，大的區(qū)分有4種。 eq oac(,1)加工和作業(yè)當(dāng)中的浪費(fèi) 把1次可以加工完的地方粗

46、糙做完，然后進(jìn)行第二遍加工，之間產(chǎn)生的暫放、搬運(yùn)等只改變物品的場(chǎng)所及重新加工，這樣的作業(yè)為浪費(fèi)，可通過(guò)作業(yè)改善、技術(shù)對(duì)策來(lái)除去浪費(fèi)。 eq oac(,2)待處理的浪費(fèi) 設(shè)備停止、缺物料、等待作業(yè)，這些誰(shuí)一看就馬上知道的浪費(fèi)，有必要進(jìn)行設(shè)備的暫時(shí)停止、零部件供應(yīng)的改善，還要努力平衡各作業(yè)之間的差距。 eq oac(,3)生產(chǎn)過(guò)多的浪費(fèi) 生產(chǎn)過(guò)多的浪費(fèi)是指生產(chǎn)的數(shù)量超過(guò)了必要的數(shù)量，這些多出的產(chǎn)品往往發(fā)生找放置的場(chǎng)所，超出通道線，妨礙前面人的作業(yè)的情況，所以多生產(chǎn)對(duì)作業(yè)者本人來(lái)說(shuō)是積極熱心，可從整體來(lái)講是浪費(fèi)的。 從以上可得知，決定該做的事，做完一定量后停止，這是最重要的。而且要讓浪費(fèi)誰(shuí)看都馬上會(huì)

47、知道。 eq oac(,4)著手作業(yè)的浪費(fèi) 本工序的異常不要給后工程帶來(lái)影響，有很多著手工作，但是這樣的著手工作手頭上有很多，對(duì)于異常、感覺(jué)遲鈍、經(jīng)常出現(xiàn)“結(jié)果管理”，就使缺乏設(shè)備的一時(shí)停止、作業(yè)時(shí)間的偏差等問(wèn)題點(diǎn)表面上不會(huì)出現(xiàn)。但是為了本工序的問(wèn)題不給后工程帶來(lái)異常，要盡量減少因著手工作產(chǎn)生的浪費(fèi)，把必要的最小限度的著手工作數(shù)、放置場(chǎng)所要明確化，并遵守這些。（4）作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化 現(xiàn)在社會(huì)商品豐富的原因，是大量生產(chǎn)、品質(zhì)安定、成本降低帶來(lái)的好處。 一臺(tái)汽車是由很多人用各種各樣的零部件組裝完成的，但是為了一臺(tái)一臺(tái)的汽車具有同樣的品質(zhì)，有必要無(wú)論讓誰(shuí)在何時(shí)作業(yè)都做出同樣的物品，對(duì)于零部件和作業(yè)要標(biāo)準(zhǔn)

48、化，遵守這些是最重要的，然后決定標(biāo)準(zhǔn)，做到標(biāo)準(zhǔn)化就容易發(fā)現(xiàn)異問(wèn)題。一次決定的標(biāo)準(zhǔn)是下次進(jìn)步、改善的線索，放了幾年上面粘滿了灰塵的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書(shū)、基準(zhǔn)書(shū)雖然經(jīng)?？梢钥吹?，卻不能稱之為標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)化是做出規(guī)定，遵守而且改善這個(gè)規(guī)定，不停地進(jìn)行改善遵守再改善的活動(dòng)才可稱為標(biāo)準(zhǔn)化。有附加價(jià)值的工作 企業(yè)持有社會(huì)性的使命，如將有價(jià)值的商品提給市場(chǎng)、納稅、促進(jìn)社會(huì)再分配，為職工提供生存、發(fā)展的空間，這一切的前提是企業(yè)必須有利潤(rùn)。所以我們進(jìn)行的生產(chǎn)活動(dòng)必須能夠“產(chǎn)生利潤(rùn)”，管理的目的是謀求更大的附加價(jià)值（利潤(rùn)）。 而且在這里要注意的是行動(dòng)要考慮全體的利益。因本工序的設(shè)備情況良好，生產(chǎn)過(guò)多會(huì)造成前工序的零部件不足

49、，補(bǔ)給也因放置場(chǎng)所不夠而為難。另外一個(gè)工序落后會(huì)耽誤大局，通過(guò)看整體的流程，辨別生產(chǎn)瓶頸，采取最優(yōu)先的對(duì)策，這是從大局方面的考慮。積極對(duì)應(yīng)變化 生產(chǎn)活動(dòng)的環(huán)境比以前更加瞬息萬(wàn)變，汲取了新技術(shù)的設(shè)計(jì)變更，適應(yīng)每天變化的客戶要求的變更等，是不可避免的，這樣的情況下如何積極地對(duì)應(yīng)呢？ 我們要具備下列的思想準(zhǔn)備：基本要求決定標(biāo)準(zhǔn)書(shū)等作業(yè)的基本，養(yǎng)成遵守的習(xí)慣。先觀察事前收集情報(bào)，采取下一步措施。掌握實(shí)力提高技能的擴(kuò)大實(shí)力，提高設(shè)備稼動(dòng)率等。為了完全遵守、實(shí)施以上的基本6條，我們需要加倍努力，把這基本6條時(shí)常放在生產(chǎn)活動(dòng)過(guò)程中。3.現(xiàn)場(chǎng)的日常工作（QCD）3.1現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量管理現(xiàn)場(chǎng)管理面臨許多不同角度的質(zhì)

50、理問(wèn)題。雖然質(zhì)量問(wèn)題的分析，需要一些復(fù)雜的手法，如新舊QC七種工具、工程能力分析等等，但是現(xiàn)場(chǎng)的許多問(wèn)題，僅涉及一些簡(jiǎn)單的事務(wù)而已，例如：生產(chǎn)技藝以及處理每天所發(fā)生的問(wèn)題和變異，如因?yàn)椴贿m當(dāng)?shù)墓ぷ鳂?biāo)準(zhǔn)及由于作業(yè)者疏忽造成的錯(cuò)誤等。為了減少變異，管理部門必須建立標(biāo)準(zhǔn)，促使員工守紀(jì)律、遵守標(biāo)準(zhǔn)以及確保不良品不會(huì)流到下一工序。大部分的質(zhì)量問(wèn)題可以用現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)的原則，以低成本、常識(shí)性的方法來(lái)解決。管理階層必須在員工中導(dǎo)入團(tuán)隊(duì)合作的方式，因?yàn)閱T工的參與，是解決問(wèn)題的關(guān)鍵。那么，現(xiàn)場(chǎng)如何確保優(yōu)良品質(zhì)呢？以下是避免失誤的5個(gè)原則：取消此作業(yè)。對(duì)于難度較大，不容易掌握的作業(yè)，如果能夠取消的話盡量取消，采

51、用其他容易的方法代替。不要人做。人往往被自己的思想、情緒所左右，所以工作時(shí)呈波浪形的狀態(tài)，起伏不定。能用機(jī)器設(shè)備控制的時(shí)候，就不要使用人，這樣可以減少很多偏差。使作業(yè)容易化。對(duì)復(fù)雜的作業(yè)，通過(guò)分解、合并、刪除、簡(jiǎn)化等方法使其簡(jiǎn)單容易化，便于員工作業(yè)。檢查。當(dāng)采取種種對(duì)策我們都無(wú)法杜絕問(wèn)題的發(fā)生時(shí)，我們只有通過(guò)檢查來(lái)防止不良品流入下一工序。檢查點(diǎn)的設(shè)置是檢查的關(guān)鍵，要特別注意有無(wú)遺漏。降低影響。不良無(wú)法達(dá)到根治時(shí)，我們還要努力降低不良的影響。如機(jī)器的噪聲，絕對(duì)沒(méi)有是不現(xiàn)實(shí)的，但是我們可以把它控制在可以接受的范圍，然后慢慢朝靜音方面改善。 判斷現(xiàn)場(chǎng)的品質(zhì)控制水平，一般分四個(gè)等級(jí)，四級(jí)品質(zhì)保證的判斷

52、基準(zhǔn)如下： 趨勢(shì)級(jí) 別判定基準(zhǔn)1級(jí)水準(zhǔn)不制造和生產(chǎn)不良2級(jí)水準(zhǔn)不流出不良3級(jí)水準(zhǔn)檢驗(yàn)出不良（作業(yè)員檢驗(yàn)）4級(jí)水準(zhǔn)沒(méi)有檢查，無(wú)法控制不良3.2現(xiàn)場(chǎng)的成本管理 成本管理是指管理開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)及銷售良好質(zhì)量的產(chǎn)品服務(wù)的過(guò)程時(shí)，又能致力于低成本或維持在目標(biāo)成本的水準(zhǔn)上?，F(xiàn)場(chǎng)的成本降低，是由管理階層所實(shí)施的各式各樣的活動(dòng)所衍生的成果。不幸的是許多管理人員僅想借用抄捷徑方法來(lái)削減成本，典型的行動(dòng)包含：解雇員工、組織整以及向供應(yīng)商壓價(jià)。像這樣的成本削減，必定會(huì)損害到質(zhì)量的過(guò)程，以致造成質(zhì)量的惡化。但是，現(xiàn)在顧客需求是持續(xù)地增加的。顧客要求更低的價(jià)格、更好的質(zhì)量、再配合及時(shí)的交貨。如果簡(jiǎn)單地以成本削減方式來(lái)降低價(jià)

53、格，以回應(yīng)顧客的需求，就會(huì)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量和準(zhǔn)時(shí)交貨也保證不了。在現(xiàn)場(chǎng)的成本降低的機(jī)會(huì)，或許可以用“消除浪費(fèi)”來(lái)表現(xiàn)。在現(xiàn)場(chǎng)，降低成本的最佳方法，是剔除過(guò)度的資源耗用。為了降低成本，必須同時(shí)實(shí)施下列7項(xiàng)活動(dòng)：改進(jìn)質(zhì)量 改進(jìn)質(zhì)量，事實(shí)上會(huì)帶動(dòng)成本降低。這里是指管理人員及員工的工作過(guò)程的質(zhì)量。過(guò)程的質(zhì)量，包含了開(kāi)發(fā)、制造及銷售產(chǎn)品或服務(wù)的工作質(zhì)量。在現(xiàn)場(chǎng)，此名詞特指產(chǎn)品或服務(wù)制造及送達(dá)的方法。它主要是指在現(xiàn)場(chǎng)的資源管理，更具體而言，系指管理人員（工人的活動(dòng)）、機(jī)器、材料、方法及測(cè)量，總稱為5M。 改進(jìn)了工作過(guò)程的質(zhì)量，其結(jié)果會(huì)使錯(cuò)誤更少，不合格更少以及維修少，縮短交貨期時(shí)間以及減少資源耗用，因而降低了營(yíng)運(yùn)

54、總成本。質(zhì)量改進(jìn)也是提高合格率的同義詞。（2）提高生產(chǎn)力以降低成本 當(dāng)以較少的（資源）“投入”，生產(chǎn)出相同的（產(chǎn)品）“產(chǎn)出”，或以相同的“投入”，生產(chǎn)出較多的“產(chǎn)出”時(shí)，生產(chǎn)力就改進(jìn)了。在此所稱的“投入”系指如人力資源、設(shè)施和材料這些項(xiàng)目?！爱a(chǎn)出”意指如產(chǎn)品、服務(wù)、收益及附加價(jià)值這些項(xiàng)目。降低生產(chǎn)線上的人數(shù)，愈來(lái)愈好。這不僅降低成本，更重要的也減少了質(zhì)量的問(wèn)題，因?yàn)楦俚娜耸郑硎靖俚娜藶殄e(cuò)誤的機(jī)會(huì)。管理階層應(yīng)當(dāng)考慮借著改善活動(dòng)，以抽出人力作為其他附加價(jià)值活動(dòng)的人力資源的來(lái)源。當(dāng)生產(chǎn)力提高的時(shí)候，成本就跟著下降了。（3）降低庫(kù)存庫(kù)存占用空間，延長(zhǎng)了生產(chǎn)交期，產(chǎn)生了搬運(yùn)和儲(chǔ)存的需求，而且吞食了

55、流動(dòng)資金。產(chǎn)品或半成品，“坐”在廠房的地面或是倉(cāng)庫(kù)里，不會(huì)產(chǎn)生任何附加價(jià)值，相反增加了質(zhì)量隱患，當(dāng)市場(chǎng)改變或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手導(dǎo)入新產(chǎn)品時(shí)，甚至?xí)谝灰怪g變成廢品。（4）縮短生產(chǎn)線 在生產(chǎn)時(shí)，愈長(zhǎng)的生產(chǎn)線需要愈多的作業(yè)員、愈多的半成品以及愈長(zhǎng)的生產(chǎn)交貨期。生產(chǎn)線上的人愈多，發(fā)生錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)越大。管理者應(yīng)去設(shè)計(jì)更短的裝配線，雇用少之又少的人員。經(jīng)常不斷地挑戰(zhàn)自己，把工作做得比上次更好。（5）減少機(jī)器停機(jī)時(shí)間 機(jī)器停機(jī)會(huì)中斷生產(chǎn)活動(dòng)。因?yàn)闄C(jī)器不可靠，經(jīng)常出故障，所以就以大批量生產(chǎn)來(lái)緩沖停機(jī)損失，導(dǎo)致過(guò)多的半成品、過(guò)多的庫(kù)存及過(guò)多的修理工作，質(zhì)量也受損害。所有的這些都增加了營(yíng)運(yùn)成本。 其他方面也會(huì)造成類似的結(jié)

56、果。電腦或通信系統(tǒng)的死機(jī)，會(huì)造成不當(dāng)?shù)难诱`，大幅增加了機(jī)器的作來(lái)成本。一位新員工，沒(méi)有進(jìn)行適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，就分派到工作站去操作機(jī)器，其所造成作業(yè)上的后果，就相當(dāng)于機(jī)器死機(jī)的損失成本。（6）減少空間 一般的制造業(yè)公司，使用了其應(yīng)需的4倍的空間，2倍的人力，10倍的交貨期時(shí)間?，F(xiàn)場(chǎng)改善一般通過(guò)消除輸送帶生產(chǎn)線或縮短生產(chǎn)線，把分離的工作站并入主體生產(chǎn)線來(lái)降低庫(kù)存，減少搬運(yùn)。所有的這些改善，減少了空間的需求。從現(xiàn)場(chǎng)改善所釋放出來(lái)的空間，可作為增加新生產(chǎn)線或?yàn)槲磥?lái)擴(kuò)充之用。（7）現(xiàn)場(chǎng)對(duì)總成本降低的作用 如果現(xiàn)場(chǎng)無(wú)法使其流程做得很短、有彈性、有效率，無(wú)法避免不合格品以及停機(jī)，那就沒(méi)有指望降低物料和零件的庫(kù)存，

57、也沒(méi)有指望變得有足夠的彈性以符合今天的顧客對(duì)高質(zhì)量、低成本和及時(shí)交貨的嚴(yán)格需求?，F(xiàn)場(chǎng)改善可以作為這3項(xiàng)范圍的改進(jìn)起始點(diǎn)。 改善應(yīng)當(dāng)從現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)始。換言之，借著實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)改善以及顯現(xiàn)確定在現(xiàn)場(chǎng)的問(wèn)題，可以確認(rèn)出其他支援部門的缺點(diǎn)所在。諸如：研究和開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、質(zhì)量控制、工業(yè)工程、采購(gòu)、業(yè)務(wù)及營(yíng)銷。換句話說(shuō)，現(xiàn)場(chǎng)改善有助于暴露出在源流管理階層上的缺陷?，F(xiàn)場(chǎng)是一面鏡子，可以反映出公司管理制度的質(zhì)量；也是一個(gè)窗口，使我們可以看到管理的真正實(shí)力。3交貨期交貨期是指及時(shí)送達(dá)所需求數(shù)量的產(chǎn)品或服務(wù)。管理階層的主要工作之一，是要將所需數(shù)量的產(chǎn)品或服務(wù)，及時(shí)送達(dá)以符合顧客的需求。對(duì)管理部門的挑戰(zhàn)，是實(shí)行對(duì)交貨期承諾的同

58、時(shí)，也能達(dá)成質(zhì)量及成本的目標(biāo)。為符合“質(zhì)量第一”的信念，質(zhì)量是成本及交貨期的基礎(chǔ)。交貨期是從公司支付購(gòu)進(jìn)材料及耗材開(kāi)始，到公司收到售出貨物的貨款的時(shí)間為止。因此，交貨期時(shí)間代表了金錢的周轉(zhuǎn)。較短的交貨期，意味著的資源周轉(zhuǎn)率，更彈性地滿足顧客的需求。交貨期衡量出管理的真正水平，管理部門應(yīng)將縮短交貨期當(dāng)作至高無(wú)上、最重要的課題?？s短交貨期，包含了改進(jìn)以及加速顧客訂單的反饋，以及與供應(yīng)商更好地溝通配合，降低原材料和耗材的庫(kù)存。流水線化及提高現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)的彈性也能縮短生產(chǎn)交貨期時(shí)間。精益生產(chǎn)方式(JIT：Just In Time)是涉及成本及交貨期的議題，但它必須在質(zhì)量保證制度健全的狀況下才能導(dǎo)入。通過(guò)消

59、除各種無(wú)附加價(jià)值的活動(dòng)，精益生產(chǎn)方式有助于降低成本，事實(shí)上，對(duì)以往從來(lái)沒(méi)有實(shí)施精益生產(chǎn)方式的公司面而JIT是和種很實(shí)用的方式，可以戲劇化地降低成本。4現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際作業(yè)應(yīng)把握的內(nèi)容（1）生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃是否明確合理；（2）生產(chǎn)計(jì)劃（工作計(jì)劃）與實(shí)際困難；（3）計(jì)劃調(diào)整對(duì)人員、設(shè)備及其他方面的影響；（4）人員出勤、異動(dòng)的狀況，員工精神狀態(tài)、士氣；（5）員工的工作技能（能力、速度、程序）；（6）缺料、設(shè)備故障等引起的停產(chǎn)時(shí)間；（7）不良發(fā)生的原因及以對(duì)策，不良品的善后處理；（8）零部件、工裝夾具、生產(chǎn)輔料是否足夠齊全；（9）生產(chǎn)是否正常，能否完成生產(chǎn)計(jì)劃；（10）工作方法是否合適，是否存在浪費(fèi)，有無(wú)可改善之

60、處。3.5基本方法經(jīng)常深入生產(chǎn)第一線；確保各項(xiàng)信息資源迅速接受、傳達(dá)、實(shí)施；了解生產(chǎn)能力（單位時(shí)間產(chǎn)量）；注意員工的精神狀態(tài)、情緒、工作表現(xiàn)；利用秒表等工具進(jìn)行時(shí)間研究。6注意事項(xiàng)（1）如有異常，必須及時(shí)處理，并報(bào)告上級(jí)（制度化）；（2）通過(guò)示范、糾正、直接指導(dǎo)等方式來(lái)教育員工；（3）對(duì)員工應(yīng)明確說(shuō)明這樣做的原因及必要性；（4）安排工作時(shí)要明確期限和目標(biāo)，人員盡時(shí)精簡(jiǎn)；（5）跟蹤員工的工作進(jìn)度，評(píng)價(jià)其工人結(jié)果并予以反饋。工作聯(lián)絡(luò)單類別：通知、依賴、聯(lián)絡(luò)管理編號(hào)：發(fā)行區(qū)主題：受理區(qū)內(nèi)容事項(xiàng)：性質(zhì)急、一般回答要、不要納期 月 日做成批準(zhǔn)發(fā)行時(shí)間年 月 日擔(dān)當(dāng)部門擔(dān)當(dāng)者批 準(zhǔn)處理過(guò)程：對(duì)策：對(duì)策狀況