武科大管理學(xué)原理組織

1、第四章 組織(zzh)Chapter 4 Organizing共一百一十一頁第四章 組織(zzh)第一節(jié) 組織設(shè)計(jì)第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)類型(lixng)第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與整合第四節(jié) 人員配備共一百一十一頁 為了使人們(rn men)能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效的工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的。 哈羅德.孔茨共一百一十一頁第一節(jié) 組織(zzh)設(shè)計(jì)問題的提出 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的影響因素(yn s)分析組織設(shè)計(jì)的基本原則共一百一十一頁王廠長(zhǎng)的等級(jí)(dngj)鏈案例(n l)討論共一百一十一頁王廠長(zhǎng)主張“一個(gè)人只有一個(gè)婆婆”。在理論上的依據(jù)是什么？在實(shí)踐上是否可行？ 你怎樣

2、(znyng)理解王廠長(zhǎng)的“報(bào)憂不報(bào)喜”？你贊成嗎？王廠長(zhǎng)認(rèn)為除直接下屬外，“任何人不準(zhǔn)找我，找我也一律不接待?！闭?qǐng)說出贊成或反對(duì)的理由。請(qǐng)思考(sko)共一百一十一頁組織設(shè)計(jì)(shj)概述一、問題的提出個(gè)人活動(dòng)(hu dng)與集體活動(dòng)(hu dng)管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)扁平結(jié)構(gòu)錐型結(jié)構(gòu)影響管理幅度的因素共一百一十一頁影響管理(gunl)幅度的因素工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)主管所處的管理層次下屬(xish)工作的形似性計(jì)劃的完善程度非管理事務(wù)的多少共一百一十一頁影響管理幅度(fd)的因素工作條件助手的配備情況信息(xnx)手段的配備情況工作地點(diǎn)的相近性工作環(huán)境共一百一十一頁組織

3、(zzh)設(shè)計(jì)的任務(wù)組織(zzh)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖編制職務(wù)說明書職務(wù)設(shè)計(jì)與分析部門劃分結(jié)構(gòu)的形成共一百一十一頁二、組織(zzh)的含義為了使人們能夠最有效地工作去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行明確責(zé)任、授予權(quán)力和建立關(guān)系的過程。（巴納德）有意識(shí)地協(xié)調(diào)兩個(gè)或多個(gè)人(grn)活動(dòng)或力量的系統(tǒng)。組織的三個(gè)要素是：共同的目的、服務(wù)的意愿和溝通。Definition共一百一十一頁多數(shù)定義都強(qiáng)調(diào)如下因素：組織象征著群體的努力(n l)。群體的努力指向一個(gè)目標(biāo)。群體的努力通過協(xié)調(diào)來實(shí)現(xiàn)。職權(quán)和責(zé)任的關(guān)系有助于實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。Definition組織(zzh)的含義共一百一十一頁職務(wù)設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)最基礎(chǔ)的工作管理幅度(fd)，管理層次管理

4、勞動(dòng)的縱向劃分部門化管理勞動(dòng)的橫向劃分職權(quán)配置協(xié)調(diào)關(guān)系組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)(shj)的內(nèi)容共一百一十一頁組織結(jié)構(gòu)(jigu)(Organization structure)描述組織的框架體系。組織設(shè)計(jì)（Organization design）就是管理人員為設(shè)立或變革一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)所進(jìn)行的工作。組織結(jié)構(gòu)(jigu)與組織設(shè)計(jì)的定義共一百一十一頁組織設(shè)計(jì)的兩種一般模式(msh)： 機(jī)械式組織與有機(jī)式組織組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素三、組織設(shè)計(jì)的影響(yngxing)因素共一百一十一頁機(jī)械式組織(zzh)有機(jī)(yuj)式組織 l嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系l固定的職責(zé)l正式的溝通渠道l高度的正規(guī)比l 集權(quán)的快策 l 合作

5、(縱向的和橫向的)l 不斷調(diào)整的職責(zé)l 低度的正規(guī)比l 非正式的溝通渠道l 分權(quán)的快策 組織設(shè)計(jì)的兩種一般模式：機(jī)械式組織與有機(jī)式組織Mechanistic organization & Organic organization 共一百一十一頁組織(zzh)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)環(huán)境(hunjng)技術(shù)規(guī)模組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素共一百一十一頁 組織結(jié)構(gòu)(jigu)必須服從組織所選擇的戰(zhàn)略的需要。戰(zhàn)略(zhnl)管理決定使命、官方目標(biāo)選擇經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，競(jìng)爭(zhēng)性目標(biāo)組織設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)形式信息技術(shù)和控制系統(tǒng)生產(chǎn)技術(shù)人力資源政策，激勵(lì)組織文化組織間聯(lián)系有效性結(jié)果資源效率目標(biāo)達(dá)到利益相關(guān)者環(huán)境1）組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素戰(zhàn)略共一百一十

6、一頁P(yáng)orter的競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略(zhnl)和組織特點(diǎn)戰(zhàn)略Porter的競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略組織特點(diǎn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略較強(qiáng)的中心權(quán)力，嚴(yán)格的成本控制標(biāo)準(zhǔn)操作程序容易掌握的制造技術(shù)高效的獲取和分銷系統(tǒng)密切監(jiān)視，有限的雇員授權(quán)經(jīng)常的和詳細(xì)的控制報(bào)告差異化戰(zhàn)略有機(jī)的、寬松方式的行動(dòng)，部門間較強(qiáng)的協(xié)調(diào)性創(chuàng)造性強(qiáng)，思維開闊加強(qiáng)基礎(chǔ)研究能力加強(qiáng)市場(chǎng)能力獎(jiǎng)勵(lì)雇員的創(chuàng)新公司名譽(yù)依靠質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先集中化戰(zhàn)略高層指導(dǎo)性政策在特定戰(zhàn)略目標(biāo)上結(jié)合與雇員親密，獎(jiǎng)勵(lì)和報(bào)酬靈活衡量提供服務(wù)的成本，保持對(duì)顧客的忠誠(chéng)加強(qiáng)雇員與顧客接觸的授權(quán)共一百一十一頁戰(zhàn)略(zhnl)與組織結(jié)構(gòu)特征保守型戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略集權(quán)與分權(quán)集權(quán)為主分權(quán)為主適當(dāng)結(jié)合

7、計(jì)劃管理嚴(yán)格粗泛有嚴(yán)格也有粗放高層管理人員素質(zhì)工程師、成本專家營(yíng)銷、研究開發(fā)專家聯(lián)合組成信息溝通縱向?yàn)橹鳈M向?yàn)橹饔锌v向，也有橫向共一百一十一頁簡(jiǎn)單+穩(wěn)定=低度不確定性1、少數(shù)外部因素并且這些因素是類似的。2、因素保持相同或變化緩慢。例：軟飲料瓶、容器制造商復(fù)雜+穩(wěn)定=中低度不確定性1、大量外部因素并且這些因素是不相似。2、因素保持相同或變化緩慢。例：大學(xué)、保險(xiǎn)公司復(fù)雜+不穩(wěn)定=高度不確定性1、大量外部因素并且這些因素是不類似的。2、因素變化頻繁并且不可預(yù)測(cè)。例：計(jì)算機(jī)企業(yè)、航空企業(yè)簡(jiǎn)單+不穩(wěn)定=中高度不確定性1、少數(shù)外部因素并且這些因素是類似的。2、因素變化頻繁并且不可預(yù)測(cè)。例：化妝品、流行服

8、裝、玩具制造商不確定性穩(wěn)定環(huán)境變化不穩(wěn)定簡(jiǎn)單復(fù)雜評(píng)價(jià)環(huán)境不確定性的框架2）組織(zzh)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素環(huán)境共一百一十一頁環(huán)境對(duì)組織(zzh)的影響對(duì)職務(wù)和部門設(shè)計(jì)(shj)的影響對(duì)各部門關(guān)系的影響對(duì)組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響共一百一十一頁簡(jiǎn)單+穩(wěn)定=低不確定性1、機(jī)械性結(jié)構(gòu)；規(guī)范，集權(quán)化2、部門很少3、無整合作用4、很少模仿5、當(dāng)前經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向復(fù)雜+穩(wěn)定=中低不確定性1、機(jī)械性結(jié)構(gòu)；規(guī)范，集權(quán)化2、部門很多，某些跨越邊界3、很少整合作用4、某些模仿5、某些計(jì)劃復(fù)雜+不穩(wěn)定=高度不確定性1、有機(jī)結(jié)構(gòu)，團(tuán)隊(duì)；參與性，分權(quán)化2、很多不同的部門，廣泛的邊界跨越3、很大的整合作用4、廣泛的模仿5、廣泛的計(jì)劃，預(yù)

9、測(cè)簡(jiǎn)單+不穩(wěn)定=中高度不確定性1、有機(jī)結(jié)構(gòu)，團(tuán)隊(duì)；參與性，分權(quán)化2、部門很少，邊界跨度大3、很少整合作用4、模仿迅速5、計(jì)劃性導(dǎo)向不確定性穩(wěn)定環(huán)境變化不穩(wěn)定簡(jiǎn)單復(fù)雜環(huán)境不確定性與組織反應(yīng)的權(quán)變性框架共一百一十一頁3 ）組織(zzh)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素技術(shù)按顧客的訂單分件生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜(fz)一件一件地生產(chǎn)在每階段由大型設(shè)備組成小批量生產(chǎn)大批量的零部件生產(chǎn)，連續(xù)裝配大批生產(chǎn)，裝配線類型大量生產(chǎn)以大量大批的方法與銷售相結(jié)合的連續(xù)加工生產(chǎn)化學(xué)品的大批連續(xù)加工生產(chǎn)連續(xù)流動(dòng)的液體、氣體和固體形態(tài)技術(shù)復(fù)雜性高低小批與單件生產(chǎn)大批與大量生產(chǎn)連續(xù)加工生產(chǎn)Woodward根據(jù)生產(chǎn)系統(tǒng)對(duì)100家英國(guó)企業(yè)的分類（1958

10、年） Woodward共一百一十一頁技術(shù)(jsh)復(fù)雜性與結(jié)構(gòu)特點(diǎn)之間的關(guān)系結(jié)構(gòu)特點(diǎn)技術(shù)單件生產(chǎn)大量生產(chǎn)連續(xù)加工管理層級(jí)的數(shù)量監(jiān)督人員的管理跨度直接/間接勞動(dòng)比率管理人員/總?cè)藬?shù)比率工人的技能水平規(guī)范化程序集權(quán)化程度口頭溝通程度書面溝通程度總結(jié)構(gòu)3239:1低高低低高低有機(jī)4484:1中低高高低高機(jī)械6151:1高高低低高低有機(jī)共一百一十一頁大量生產(chǎn)(shngchn)與計(jì)算機(jī)一體化生產(chǎn)(shngchn)的組織特點(diǎn)的比較（1988年）特點(diǎn)大量生產(chǎn)計(jì)算機(jī)一體化結(jié)構(gòu) 管理幅度 層級(jí) 工作 專業(yè)化 決策 全面人力資源 內(nèi)部行動(dòng) 訓(xùn)練 技能組織之間 顧客需求 供應(yīng)商寬多例行性，重復(fù)性高集中化官僚制，機(jī)械

11、性獨(dú)立狹窄，一次手工，技術(shù)性穩(wěn)定多，保持距離窄少適應(yīng)性，技藝性低分權(quán)化自我控制，有機(jī)性團(tuán)隊(duì)廣泛，經(jīng)常認(rèn)知，社會(huì)性解決問題變化 少，關(guān)系密切共一百一十一頁信息技術(shù)對(duì)企業(yè)(qy)組織的影響使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化的趨勢(shì)對(duì)集權(quán)化和分權(quán)化可能帶來雙重影響(yngxing)加強(qiáng)或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門間以及各部門內(nèi)工作人員之間的協(xié)調(diào)要求給下屬以較大的工作自主權(quán)提高專業(yè)人員比率共一百一十一頁 規(guī) 模危機(jī)：需要領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造性提供明確的方向內(nèi)部系統(tǒng)增加提高團(tuán)隊(duì)工作危機(jī)：需要委派代表控制危機(jī)：需要處理太重的官僚習(xí)氣代表控制提高效率，小公司思維繼續(xù)成熟衰退危機(jī)：需要恢復(fù)活力大小 創(chuàng)業(yè)階段 集體化階段 規(guī)范化階段 精細(xì)階段

12、組織的生命周期 4 ）組織(zzh)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素 規(guī)模與企業(yè)發(fā)展階段共一百一十一頁 生命周期中的組織(zzh)特點(diǎn) 組織(zzh)在生命周期四個(gè)階段上的特點(diǎn)特點(diǎn)1、企業(yè)主制非官僚制2、集體化前官僚制3、規(guī)范化官僚制4、精細(xì)強(qiáng)官僚制結(jié)構(gòu)非規(guī)范性，個(gè)人表現(xiàn)基本上非規(guī)范，有某些程序規(guī)范性程序，勞動(dòng)分工和新的專業(yè)化增加官僚制中的團(tuán)隊(duì)工作，小公司思維產(chǎn)品或服務(wù)單一產(chǎn)品或服務(wù)有主要產(chǎn)品或服務(wù)有差別產(chǎn)品或服務(wù)線多重產(chǎn)品或服務(wù)線獎(jiǎng)勵(lì)與控制系統(tǒng)個(gè)人，家長(zhǎng)式個(gè)人，服務(wù)于成功非人際交流，規(guī)范化的系統(tǒng)廣泛性，改變產(chǎn)品和部門創(chuàng)新由業(yè)主-管理者由雇員和管理人員由獨(dú)立的創(chuàng)新團(tuán)體由機(jī)構(gòu)化的R&D目標(biāo)生存成長(zhǎng)內(nèi)部穩(wěn)定，擴(kuò)大市

13、場(chǎng)名譽(yù)，完備的組織高層管理方式個(gè)人制，企業(yè)主制激勵(lì)忠誠(chéng)，指明方向控制性委派團(tuán)隊(duì)方法，抨擊官僚制共一百一十一頁規(guī)模對(duì)組織設(shè)計(jì)(shj)的影響規(guī)范化分權(quán)(fn qun)化復(fù)雜性專職管理人員的數(shù)量共一百一十一頁四、組織設(shè)計(jì)的基本(jbn)原則勞動(dòng)分工原則命令(mng lng)統(tǒng)一原則權(quán)責(zé)對(duì)等原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合原則共一百一十一頁1、勞動(dòng)分工(fn gng)原則 傳統(tǒng)的觀點(diǎn) 勞動(dòng)分工（Division of work）是指,并非讓一個(gè)人完成全部的工作,而是將工作劃分(hu fn)為若干步驟,由一個(gè)人單獨(dú)完成其中的某一個(gè)步驟。共一百一十一頁 現(xiàn)代的觀點(diǎn) 如圖所示，在某一點(diǎn)上，由勞動(dòng)分工產(chǎn)生的人員

14、非經(jīng)濟(jì)性（它由厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、常曠工和高離職流動(dòng)率等表現(xiàn)出來）會(huì)超過(chogu)專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。人員非經(jīng)濟(jì)影響專業(yè)化經(jīng)濟(jì)影響高 生產(chǎn)力 低低 勞動(dòng)分工 高共一百一十一頁 傳統(tǒng)的觀點(diǎn) 提倡統(tǒng)一命令(Unity of command)原則的古典學(xué)者們主張,每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能(zh nn)向一個(gè)上級(jí)主管直接負(fù)責(zé)。 現(xiàn)代的觀點(diǎn) 當(dāng)組織相對(duì)簡(jiǎn)單時(shí),統(tǒng)一命令概念是合乎邏輯的。它在當(dāng)今大多數(shù)情況下仍是一個(gè)合理的忠告,而且有許多組織嚴(yán)格地遵循這一原則。但也有一些情況,當(dāng)嚴(yán)格遵照統(tǒng)一指揮原則行事時(shí),會(huì)造成某種程度的不適應(yīng)性,妨礙組織取得良好的績(jī)效。2、統(tǒng)一(tngy)命令原則共一百一十

15、一頁3、權(quán)責(zé)(qun z)對(duì)等原則 所謂職權(quán)(Authority)，指的是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種(y zhn)權(quán)力。共一百一十一頁(1)直線職權(quán)。是某項(xiàng)職位或某部門所擁有的包括作出決策(juc)、發(fā)布命令等的權(quán)力，也就是通常所說的指揮權(quán)。(2)參謀職權(quán)。是某項(xiàng)職位或某部門所擁有的輔助性職權(quán)，包括提供咨詢、建議等。(3)職能職權(quán)。是某職位或某部門所擁有的原屬于直線管理者的那部分權(quán)力，大部分是由業(yè)務(wù)或參謀部門的負(fù)責(zé)人來行使的。職權(quán)(zhqun)種類：共一百一十一頁4、因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則(yunz)組織設(shè)計(jì)(shj)往往并不是為全新的、迄今為止還不存在的組織

16、設(shè)計(jì)(shj)職務(wù)和機(jī)構(gòu)組織中各部門崗位的工作最終是要人去完成的，需要考慮組織內(nèi)外人力資源的特點(diǎn)組織首先是人的集合，而不是事和物的集合共一百一十一頁第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)(jigu)類型傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)類型(lixng) 現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)選擇共一百一十一頁一、傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)(jigu)類型直線型直線職能型事業(yè)部制模擬分權(quán)式組織(zzh)結(jié)構(gòu)超事業(yè)部制共一百一十一頁特點(diǎn)：形式簡(jiǎn)單，命令統(tǒng)一(tngy)，決策迅速。 對(duì)高層管理者要求較高。1、直線(zhxin)制共一百一十一頁車間主任車間主任車間主任職能(zhnng)組職能(zhnng)組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)特點(diǎn)：發(fā)揮職能部門專長(zhǎng)，多頭領(lǐng)導(dǎo)。(淘汰)

17、2、職能制共一百一十一頁車間主任車間主任車間主任職能(zhnng)組職能(zhnng)組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)特點(diǎn)：發(fā)揮職能部門專長(zhǎng)，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)。橫向溝通困難。3、直線職能制共一百一十一頁廠長(zhǎng)車間車間設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)生產(chǎn)銷售質(zhì)檢工藝技術(shù)人事車間工藝生產(chǎn)班組班組班組工藝生產(chǎn)班組班組班組工藝生產(chǎn)班組班組班組共一百一十一頁直線(zhxin)職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)實(shí)現(xiàn)職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)促進(jìn)知識(shí)和技能的縱深發(fā)展促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)最適于只有一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品的組織對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)遲緩可能導(dǎo)致決策堆積于高層，層級(jí)鏈超載導(dǎo)致部門間橫向協(xié)調(diào)差導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)識(shí)有限共一百一十一頁事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)

18、部A職能部門職能部門工廠工廠工廠4、事業(yè)部制 “集中決策(juc)，分散經(jīng)營(yíng)”共一百一十一頁總經(jīng)理研究計(jì)劃人事財(cái)務(wù)電池事業(yè)部錄音機(jī)事業(yè)部電視機(jī)事業(yè)部車間職能部門職能部門車間車間共一百一十一頁事業(yè)部制組織(zzh)結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適應(yīng)不確定性環(huán)境中的快速變化產(chǎn)品責(zé)任和接觸點(diǎn)明確會(huì)使顧客滿意使各單位能適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)或顧客最適于提供多種產(chǎn)品的大型組織決策的分權(quán)化失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致產(chǎn)品線之間協(xié)調(diào)差不利于能力的縱深發(fā)展和技術(shù)的專業(yè)化使跨產(chǎn)品線的整合和標(biāo)準(zhǔn)化變得困難共一百一十一頁總經(jīng)理研究計(jì)劃人事財(cái)務(wù)第一生產(chǎn)階段第二生產(chǎn)階段第三生產(chǎn)階段車間職能部門職能部門車間車間模擬(mn)分權(quán)

19、結(jié)構(gòu)示意圖5、模擬(mn)分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)共一百一十一頁6、超事業(yè)部制 在事業(yè)部與事業(yè)部之間建立(jinl)執(zhí)行部，協(xié)調(diào)各事業(yè)部。共一百一十一頁二、現(xiàn)代(xindi)組織結(jié)構(gòu)類型矩陣型組織流程(lichng)型組織學(xué)習(xí)型組織無邊界組織網(wǎng)絡(luò)型組織控股型組織共一百一十一頁職能部門職能部門職能部門車間車間A項(xiàng)目負(fù)責(zé)人B項(xiàng)目負(fù)責(zé)人C項(xiàng)目負(fù)責(zé)人D項(xiàng)目負(fù)責(zé)人廠長(zhǎng)二維矩陣(j zhn)結(jié)構(gòu)示意圖 1、矩陣(j zhn)型組織 （Matrix organization） 共一百一十一頁會(huì)計(jì)系管理系市場(chǎng)營(yíng)銷系信息管理系系統(tǒng)工程系本科生部碩士生部博士生部社區(qū)(sh q)服務(wù)部共一百一十一頁地區(qū)性管理機(jī)構(gòu)專業(yè)職能部門

20、市場(chǎng)研究銷售技術(shù)研究生產(chǎn)管理地區(qū)4地區(qū)3地區(qū)2地區(qū)1事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部4事業(yè)部5產(chǎn)品事業(yè)部門三維矩陣(j zhn)結(jié)構(gòu)示意圖 共一百一十一頁矩陣(j zhn)型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)獲得滿足顧客雙重需要所必需的協(xié)調(diào)促使人力資源在多種產(chǎn)品線之間得到靈活的共享適應(yīng)不確定性環(huán)境中頻繁變化和復(fù)雜決策的需要為職能和產(chǎn)品兩方面技能的發(fā)展提供了機(jī)會(huì)最適合于擁有多種產(chǎn)品線的中等規(guī)模的組織導(dǎo)致員工面臨雙重的職權(quán)關(guān)系，容易產(chǎn)生無所適從和混亂感意味著員工需要有良好的人際技能并接受高強(qiáng)度的訓(xùn)練耗費(fèi)時(shí)間，需要頻繁開會(huì)協(xié)調(diào)及討論沖突解決方案除非員工理解這種模式，并采用像大學(xué)那樣的而不是縱向的關(guān)系方式，否則

21、難以奏效需要做出很大努力來維持權(quán)力的平衡共一百一十一頁 是一種(y zhn)最新的組織方式。高層(o cn)管理團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)3團(tuán)隊(duì)2團(tuán)隊(duì)1流程主管團(tuán)隊(duì)3團(tuán)隊(duì)2團(tuán)隊(duì)1流程主管2、流程型（橫向型）組織結(jié)構(gòu)（horizontal structure）共一百一十一頁按跨職能核心流程而不僅僅是根據(jù)任務(wù)、職能或地區(qū)(dq)來設(shè)立結(jié)構(gòu)。自我管理的團(tuán)隊(duì)取代個(gè)人成為組織設(shè)計(jì)和績(jī)效評(píng)估的依據(jù)。流程主管對(duì)各自的流程負(fù)全面責(zé)任。團(tuán)隊(duì)中的成員具有所需的技能、工具和職能，并受到激勵(lì)，讓他們做出對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效有重大關(guān)系的決策。團(tuán)隊(duì)有權(quán)自主而獨(dú)創(chuàng)性地思考問題，并對(duì)出現(xiàn)的新挑戰(zhàn)做出靈活的反應(yīng)。顧客推動(dòng)著流程型（橫向型）組織。組織的文化

22、是一種開放式的，充滿信任和合作，并注重持續(xù)的改進(jìn)。流程型（橫向型）組織結(jié)構(gòu)(jigu)的特征：共一百一十一頁特點(diǎn)： 自我管理；確保信息(xnx)共享；領(lǐng)導(dǎo)參與；建立共同愿景組織設(shè)計(jì)：無邊界；團(tuán)隊(duì)；授權(quán)學(xué)習(xí)型組織信息共享：開放；及時(shí)；精確領(lǐng)導(dǎo)：共同的愿景；協(xié)作的氛圍組織文化：強(qiáng)互動(dòng)關(guān)系；團(tuán)體意識(shí)；關(guān)愛；信任3、學(xué)習(xí)型組織(zzh) （learning organization)共一百一十一頁4、無邊界(binji)組織 （boundaryless organization)共一百一十一頁獨(dú)立的研究開發(fā)咨詢公司廣告代理代理銷售商韓國(guó)的工廠經(jīng)理小組5、網(wǎng)絡(luò)(wnglu)型組織 （network or

23、ganization)共一百一十一頁6、控股(kn )型組織 母公司子公司關(guān)聯(lián)公司協(xié)作企業(yè) 企業(yè)間資本參與(cny)關(guān)系為基礎(chǔ)，母公司是大股東，母子之間是產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系。共一百一十一頁（一）機(jī)械式組織(zzh)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)選擇（二）有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)選擇（三）附加結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)三、組織結(jié)構(gòu)(jigu)類型的選擇共一百一十一頁（一）機(jī)械式組織(zzh)設(shè)計(jì)選擇直線(zhxin)職能型結(jié)構(gòu)（Functional structure）事業(yè)部型共一百一十一頁簡(jiǎn)單(jindn)結(jié)構(gòu)矩陣型流程型(橫向型)網(wǎng)絡(luò)型（二）有機(jī)式組織(zzh)設(shè)計(jì)選擇共一百一十一頁簡(jiǎn)單(jindn)結(jié)構(gòu)（Simple structure）業(yè)

24、主兼經(jīng)理營(yíng)業(yè)員A營(yíng)業(yè)員B營(yíng)業(yè)員C營(yíng)業(yè)員D共一百一十一頁（三）有機(jī)(yuj)的附加結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)任務(wù)小組(xioz)結(jié)構(gòu)（Task force structure）委員會(huì)結(jié)構(gòu)（Committee structure）共一百一十一頁設(shè)計(jì)選擇優(yōu)點(diǎn)使用的時(shí)間和地點(diǎn)直線職能型專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)性單一產(chǎn)品或服務(wù)的組織事業(yè)部型對(duì)結(jié)果的高度責(zé)任感大型組織；多種產(chǎn)品或多個(gè)市場(chǎng)的組織簡(jiǎn)單型快速、靈活、經(jīng)濟(jì)小型組織；發(fā)展的初期；簡(jiǎn)單、動(dòng)態(tài)的環(huán)境矩陣型專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)性與對(duì)產(chǎn)品結(jié)果的責(zé)任感有多個(gè)產(chǎn)品或規(guī)劃、需要依靠職能專長(zhǎng)的組織網(wǎng)絡(luò)型快速、靈活、經(jīng)濟(jì)工業(yè)企業(yè)；發(fā)展的初期；有許多可靠的供應(yīng)商；需要海外低廉的勞動(dòng)力任務(wù)小組靈活性組織中有

25、些重要任務(wù)具有特定的期限和工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，或者任務(wù)是獨(dú)特、不常見的，需要跨職能界限的專門技能委員會(huì)靈活性需要跨職能界限的專門技能的組織（四）組織(zzh)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)選擇指南共一百一十一頁第三節(jié) 組織(zzh)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與整合職務(wù)設(shè)計(jì) 管理幅度與管理層次部門的劃分(hu fn)集權(quán)、分權(quán)與授權(quán)非正式組織直線領(lǐng)導(dǎo)與參謀人員組織變革縱向的層級(jí)劃分橫向的部門劃分職權(quán)配置組織力量的整合組織再設(shè)計(jì)共一百一十一頁一、職務(wù)(zhw)設(shè)計(jì)（Job design） 指將任務(wù)組合起來構(gòu)成一項(xiàng)完整職務(wù)的方式。職務(wù)專業(yè)化職務(wù)輪換(lnhun)（Job rotation）職務(wù)擴(kuò)大化（Job enlargement）：職務(wù)范圍（

26、Job scope）增大職務(wù)豐富化（Job enrichment）：增加職務(wù)深度（Job depth）工作團(tuán)隊(duì)（Work team）：綜合性工作團(tuán)隊(duì)（Integrated work teams）、自我管理工作團(tuán)隊(duì)（Self-managed work teams） 共一百一十一頁二、管理幅度(fd)（Span of control）與管理層次 管理幅度是指一位管理者能夠有效管理直接下屬的人數(shù)。 古典學(xué)者們都主張窄小的幅度（通常不超過6人）以便對(duì)下屬保持緊密控制。 管理幅度在很大程度上決定了組織的層次和管理人員數(shù)目(shm)。 管理幅度的限制造成了管理層次的產(chǎn)生。 共一百一十一頁錐式結(jié)構(gòu)(jigu

27、)與扁平結(jié)構(gòu)(jigu)優(yōu)點(diǎn)： 嚴(yán)密的監(jiān)督 嚴(yán)密的控制 上下級(jí)之間聯(lián)絡(luò)(linlu)迅速缺點(diǎn)： 上級(jí)往往過多地參與下級(jí)的工作 管理的多層次 多層次引起的高費(fèi)用 最低層與最高層之間距離過長(zhǎng)錐式結(jié)構(gòu)共一百一十一頁優(yōu)點(diǎn)：l 迫使上級(jí)授權(quán)l(xiāng) 必須制定明確的政策l 必須謹(jǐn)慎(jnshn)地選擇下級(jí)人員扁平結(jié)構(gòu)(jigu)缺點(diǎn)：l上級(jí)負(fù)擔(dān)過重，容易成為決策的“瓶頸”l 上級(jí)有失控的危險(xiǎn)l 需求管理人員具備特殊的素質(zhì)錐式結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)共一百一十一頁三、部門(bmn)的劃分 部門(bmn)是指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一人特定的領(lǐng)域。(一)按人數(shù)劃分(二)按時(shí)間劃分 共一百一十一頁總經(jīng)理人事部門

28、總經(jīng)理助理(三)按職能劃分 是許多組織廣泛采用(ciyng)的一種方法共一百一十一頁(四) 按地區(qū)劃分 對(duì)于在地區(qū)分散的組織(zzh)來說,按地區(qū)劃分部門是一種比較普遍采用的方法。 共一百一十一頁(五)按產(chǎn)品(chnpn)劃分 總經(jīng)理器械分公司銷售人事工藝財(cái)務(wù)工程會(huì)計(jì)生產(chǎn)門市銷售指示器光源分公司工業(yè)工具分公司電子儀表分公司工程會(huì)計(jì)生產(chǎn)門市銷售共一百一十一頁(六)按服務(wù)(fw)對(duì)象劃分 共一百一十一頁澆鑄(jiozh)部門經(jīng)理工廠(gngchng)主管沖壓部門經(jīng)理制管部門經(jīng)理精軋部門經(jīng)理(七)按設(shè)備劃分 共一百一十一頁(八)多種劃分形式(xngsh)的混合共一百一十一頁四、集權(quán)(j qun)、分

29、權(quán)與授權(quán) 集權(quán)是指權(quán)力(qunl)在組織系統(tǒng)中較高層次上一定程度的集中。 分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次上一定程度的分散。決策權(quán)的下放程度共一百一十一頁組織自身狀況（歷史、規(guī)模）；組織的管理特點(diǎn)（決策問題的重要程度、內(nèi)部方針政策的一致性、控制手段的運(yùn)用）；人事因素（高層領(lǐng)導(dǎo)人的人性觀、下屬人員的素質(zhì)）；組織的外部環(huán)境。 常見狀況：生產(chǎn)、銷售趨向于分權(quán)；財(cái)務(wù)高度集權(quán)(j qun)；人事：高層高度集權(quán)(j qun)、中低層適當(dāng)分權(quán)；物資采購、運(yùn)輸趨向于集權(quán)(j qun)。影響(yngxing)集權(quán)和分權(quán)的因素：共一百一十一頁降低(jingd)決策的質(zhì)量；降低組織的適應(yīng)能力；降低組織成員的工

30、作熱情。2、過分(gufn)集權(quán)的弊端：共一百一十一頁案 例情形：一家照相設(shè)備制造公司雇傭斯蒂芬當(dāng)副總經(jīng)理好多年了。斯蒂芬是位科學(xué)家，負(fù)責(zé)公司里的研究開發(fā)工作。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，建立了正規(guī)的研究機(jī)構(gòu)，它有五個(gè)管理層次。斯蒂芬手下有三個(gè)關(guān)鍵人物：研究部主任、行政管理部經(jīng)理和專利注冊(cè)部經(jīng)理。研究部主任支配兩個(gè)處長(zhǎng)，一個(gè)抓基礎(chǔ)研究，另一個(gè)搞應(yīng)用開發(fā)。這兩頭，各有五個(gè)探索領(lǐng)域：物理、有機(jī)合成、化學(xué)工藝、反應(yīng)裝置和分解學(xué)。依次類推，負(fù)責(zé)每個(gè)領(lǐng)域的科長(zhǎng)手下有兩、三個(gè)具體抓科題的組長(zhǎng)。在整個(gè)研究開發(fā)過程中，由斯蒂芬不時(shí)地復(fù)審所有的項(xiàng)目，然后撥款授權(quán)，讓這些項(xiàng)目進(jìn)入下一個(gè)階段。 如此安排，使研究工作大見成效，公司

31、長(zhǎng)期來生意興隆，獲得了上千項(xiàng)專利。但是近兩年來。日本、德國(guó)的一些公司在競(jìng)爭(zhēng)中不斷地有驚人的突破，它們的研究隊(duì)伍很快就探聽到技術(shù)上的新改進(jìn)(gijn)，并且捷足先登地投入生產(chǎn)開發(fā)。當(dāng)斯蒂芬退休時(shí)，公司任命了一位新的副總經(jīng)理來負(fù)責(zé)研究工作，授權(quán)他重新結(jié)構(gòu)研究隊(duì)伍，以便從整體上對(duì)環(huán)境作出快速反應(yīng)，更見成效。問題：這位新上任的副總經(jīng)理應(yīng)該采取哪些基本措施來改進(jìn)研究活動(dòng)，提高工作效率呢？共一百一十一頁 授權(quán)的概念： 是指上級(jí)委授給下級(jí)一定的權(quán)力，使下級(jí)在一定的監(jiān)督之下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動(dòng)權(quán)。（授權(quán)只是將權(quán)力委讓，并不能同時(shí)把責(zé)任(zrn)也委讓出去，授權(quán)者還是要承擔(dān)最后的責(zé)任(zrn)） 3、授權(quán)(s

32、huqun)授權(quán)者被授權(quán)者指揮監(jiān)督權(quán)報(bào)告與完成任務(wù)共一百一十一頁授權(quán)(shuqun)的原則： 因事設(shè)職，視能授權(quán)； 明確所授事項(xiàng)； 不可越級(jí)授權(quán)； 授權(quán)適度； 適當(dāng)控制； 相互依賴。共一百一十一頁案 例情形：李平是萊熱紡織品公司的總裁，一份剛送到他辦公桌上的問題報(bào)告把他搞糊涂了。印染廠的經(jīng)理張新抱怨(bo yun)道：那位直接受總裁指揮的采購部經(jīng)理王為買了不合現(xiàn)格的紡織品，并已運(yùn)貨到廠。 張新說：“我特別關(guān)照采購部經(jīng)理，從那頭來的紡織品把我們的工序搞亂了，以后別買它的了。” 李平問：“那你為什么不來告訴我呢？” 張新說：“我以為直接對(duì)他講了，就不用繞圈子做官樣文章了。再說，我的印染車間主任打過

33、電話給那家供應(yīng)廠商，叫他們以后別再運(yùn)這種貨來了。” 李平說：“是嘛？我們和那家廠已訂了采購合同，他們對(duì)此會(huì)特別敏感的，你這樣做真讓我們處境難堪。以后，讓采購部經(jīng)理來決定我們買哪家的，別再給供應(yīng)廠商直接打電話，那是采購部經(jīng)理的責(zé)任?！?張新說：“那個(gè)電話不是我打的，是印染車間主任打的?！碧釂枺簭氖跈?quán)的原則來考慮，哪些地方需要公司總裁進(jìn)一步闡明，哪些地方需要他作修正？共一百一十一頁正式組織： 有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能以及由此而決策(juc)的成員間的責(zé)權(quán)關(guān)系，對(duì)個(gè)人具有某種程度的強(qiáng)制性。 以成本和效率為標(biāo)準(zhǔn)，要求組織成員為了提高活動(dòng)效率和降低成本確保形式上的合作。（理性原則維系）五、非正式組

34、織(zzh)與正式組織(zzh)共一百一十一頁非正式組織： 是兩個(gè)(lin )或兩個(gè)(lin )以上個(gè)人的無意識(shí)的體系化、類型化了的多種心理因素的系統(tǒng)。人與人之間長(zhǎng)期的社會(huì)性接觸和影響會(huì)形成共同的觀念、思維習(xí)慣和行為習(xí)慣，形成具有一定同質(zhì)性的心理狀態(tài)。 以感情和融洽的關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)，要求成員遵守共同的、不成文的行為規(guī)則。 （感情因素維系）五、非正式組織(zzh)與正式組織(zzh)共一百一十一頁五、非正式組織(zzh)與正式組織(zzh)作用積極作用危害(wihi)作用認(rèn)識(shí)其客觀性引導(dǎo)共一百一十一頁六、直線(zhxin)領(lǐng)導(dǎo)和參謀人員1、直線關(guān)系和參謀關(guān)系： 直線關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系，授予直

35、線領(lǐng)導(dǎo)的是決策和行動(dòng)的權(quán)力； 參謀關(guān)系是一種服務(wù)和協(xié)助(xizh)的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。2、矛盾： 年齡、教育等因素；對(duì)職權(quán)構(gòu)成的威脅；對(duì)知識(shí)的依賴；觀念不同。共一百一十一頁明確直線(zhxin)與參謀的關(guān)系；授予參謀機(jī)構(gòu)必要的權(quán)力，提高參謀人員的積極性。 傳統(tǒng)的參謀權(quán)； 事先咨詢權(quán)；事先征得同意的權(quán)力；職能職權(quán)（原屬直線主管的那部分權(quán)力）向參謀人員提供必要的條件 直線人員應(yīng)為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀那里獲得有價(jià)值的支持。3、正確發(fā)揮參謀(cnmu)人員的作用：共一百一十一頁案 例情形：比爾默夫剛創(chuàng)立默夫國(guó)內(nèi)汽車銷售公司時(shí)，來他這里工作的人什么都干。公司

36、羽毛逐漸豐滿，默夫把它分成三個(gè)職能部門：停車展覽兼保養(yǎng)部、銷售部與財(cái)務(wù)部。他全力以赴地經(jīng)營(yíng)這三項(xiàng)主要業(yè)務(wù)，企業(yè)蒸蒸日上。后來，時(shí)機(jī)成熟了，默夫需要一位人事部經(jīng)理來管理有關(guān)事務(wù)：為各部門招聘職工、照料工薪問題，還要替政府保管公司職工們的人事檔案。 新上任的人事部經(jīng)理，叫穆里爾斯馬特。她初來乍到時(shí)，三位職能部門經(jīng)理對(duì)她頗有戒心。不過，他們很快就明白，穆里爾是來幫他們卸掉肩上的繁務(wù)瑣事，于是又真心誠(chéng)意地歡迎她。歲月流逝，默夫公司日益壯大，人事部經(jīng)理穆里爾肩上的責(zé)任也重了，但這并不意味著她手中的權(quán)力增大。于是，問題出來了，公司里發(fā)生了三件事：一、停車展覽部經(jīng)理喬墨菲暫停了一個(gè)照看停車場(chǎng)工人的工作，因?yàn)?/p>

37、他在上班時(shí)喝酒。不過墨菲是先斬后奏，作了決定之后才去找人事部經(jīng)理。“也許你是對(duì)的，”穆里爾說，“可暫停一個(gè)人的工作是件很敏感的事。下一次，你得先和我商量一下，就不會(huì)冒風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然羅，你可以作這樣的決定，但在你采取行動(dòng)之前，最好讓我先替你找個(gè)適合這項(xiàng)工作的人?！倍N售部經(jīng)理不顧穆里爾的反對(duì)，給一個(gè)推銷員長(zhǎng)了工資。穆里爾認(rèn)為，這個(gè)推銷員的工資與其他推銷員的太不協(xié)調(diào)了，這肯定會(huì)惹麻煩的。三、財(cái)務(wù)部經(jīng)理沒有經(jīng)過穆里爾的指導(dǎo)，就雇傭了一位會(huì)計(jì)，他也是先斬后奏。穆里爾說：“我可以給你另外五個(gè)有同樣資格的人讓你挑選。我們公司在雇傭職工上是講究機(jī)會(huì)均等的，我們應(yīng)該先登廣告公開招聘，然后挑出一些申請(qǐng)者來面試?！?/p>

38、提問：怎樣來明確人事部經(jīng)理的參謀權(quán)限，以避免今后(jnhu)發(fā)生類似問題?共一百一十一頁運(yùn)用委員會(huì)的根據(jù)綜合各種意見，太高決策的正確性協(xié)調(diào)各種職能，加強(qiáng)部門間的合作代表各方利益，誘導(dǎo)(yudo)成員貢獻(xiàn)組織參與管理，調(diào)動(dòng)執(zhí)行者的積極性七、 委員會(huì)共一百一十一頁七、 委員會(huì)局限(jxin)時(shí)間上的延誤決策的折中性權(quán)利和責(zé)任的分離共一百一十一頁七、 委員會(huì)提高效率審慎(shnshn)使用選擇合格的委員成員確定適當(dāng)?shù)囊?guī)模發(fā)揮主席的作用考核共一百一十一頁第四節(jié) 人員配備選人 （選聘(xun pn)）育人（培訓(xùn)）評(píng)人（考評(píng)）共一百一十一頁一、人員配備的任務(wù)(rn wu)、程序和原則任務(wù)組織角度組織系統(tǒng)開

39、動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)組織發(fā)展準(zhǔn)備力量維持成員對(duì)組織第億忠誠(chéng)成員角度實(shí)現(xiàn)工正的評(píng)價(jià)、承認(rèn)(chngrn)和運(yùn)用發(fā)展與提高共一百一十一頁一、人員配備的任務(wù)、程序(chngx)和原則程序確定人員需要量選配人員指定(zhdng)和實(shí)施人員培訓(xùn)計(jì)劃原則因事?lián)袢艘虿氖┯脛?dòng)態(tài)平衡共一百一十一頁1、確定人員需要量： 組織現(xiàn)有的規(guī)模、機(jī)構(gòu)和崗位； 管理人員的流動(dòng)率； 組織發(fā)展的需要。2、管理人員的來源(liyun)： 外部招聘 內(nèi)部提升二、管理人員的選聘(xun pn)共一百一十一頁3、選聘的標(biāo)準(zhǔn)：貢獻(xiàn)？能力？ 管理的欲望；正直的品質(zhì)；冒險(xiǎn)的精神；決策的能力；溝通的能力等。4、選聘的方法： 1）初選：推薦和背景(bijng)

40、調(diào)查；就業(yè)申請(qǐng)表 2）錄用方法：面試；能力測(cè)試；工作實(shí)例測(cè)試；筆跡分析；民意測(cè)驗(yàn)二、管理人員的選聘(xun pn)共一百一十一頁5、選聘過程中應(yīng)遵循的原理及應(yīng)注意的問題： 公開競(jìng)爭(zhēng)原理、用人之長(zhǎng)原理 選聘條件(tiojin)要適當(dāng)、對(duì)選拔人員的要求、要注意候選人的潛在能力、要敢于大膽啟用年輕人、要正確對(duì)待文憑與水平的關(guān)系 二、管理人員的選聘(xun pn)共一百一十一頁理想工作(gngzu)績(jī)效 實(shí)際工作(gngzu)績(jī)效 = 培訓(xùn)需要 （強(qiáng)調(diào)實(shí)踐性）培訓(xùn)對(duì)象： 任現(xiàn)職的管理人員 、 新選拔出來的管理人員培訓(xùn)內(nèi)容：政治思想教育管理業(yè)務(wù)知識(shí)管理能力三、培訓(xùn)(pixn)共一百一十一頁三、培訓(xùn)(pi

41、xn)培訓(xùn)目標(biāo)：傳遞信息改變態(tài)度(ti du)更新知識(shí)發(fā)展能力共一百一十一頁 培訓(xùn)工作(gngzu)必須與組織目標(biāo)相結(jié)合實(shí)際上級(jí)主管人員必須積極支持和參與培訓(xùn)對(duì)培訓(xùn)者的要求對(duì)受訓(xùn)者的要求培訓(xùn)的具體內(nèi)容必須與受訓(xùn)者的需求相吻合培訓(xùn)的方法必須有效理論與實(shí)踐必須相結(jié)合培訓(xùn)(pixn)中應(yīng)注意的問題：共一百一十一頁 培訓(xùn)方法：知識(shí)的更新與補(bǔ)充信息傳達(dá)：演講、會(huì)議、函授、計(jì)算機(jī)輔助教學(xué)模擬方法：案例教學(xué)法、角色扮演法、文件簍方法在職培訓(xùn)：職前教育、在崗訓(xùn)練、學(xué)徒等工作輪換設(shè)置助理職務(wù)臨時(shí)職務(wù)（代理） 彼得原理培養(yǎng)能力和改變態(tài)度的方法共一百一十一頁1、目的：為確定(qudng)報(bào)酬提供依據(jù)為人事調(diào)整提供依

42、據(jù)為管理人員的培訓(xùn)提供依據(jù)促進(jìn)組織內(nèi)部的共同四、考評(píng)(ko pn)共一百一十一頁四、考評(píng)(ko pn)2、內(nèi)容： 傳統(tǒng)的個(gè)人素質(zhì)（能力）考評(píng)（與人共事的能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、勤奮、首創(chuàng)精神、完成任務(wù)的能力、計(jì)劃和執(zhí)行命令的情況等） 對(duì)主管人員管理效果（貢獻(xiàn)(gngxin)）的考評(píng)（與目標(biāo)管理聯(lián)系在一起） 按主管人員標(biāo)準(zhǔn)考評(píng)（管理工作方面：管理職能；管理活動(dòng)的工作效率方面：思維與決策的效率、知人用人的效率、處理事務(wù)的效率）共一百一十一頁3、評(píng)價(jià)人： 頂頭上司、同事、下級(jí)職員、自我鑒定、顧客(gk)4、考評(píng)方法： 工作行為評(píng)價(jià)法：書面報(bào)告、簡(jiǎn)單排列、行為對(duì)照等 工作成果評(píng)價(jià)法：目標(biāo)管理、工作計(jì)劃與檢查。共一百一十一頁 數(shù)月前，一家大型(d