中級(jí)案例及參考答案(完全版)(共15頁(yè))

1、系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師（中級(jí)(zhngj)）案例(n l)練習(xí)(linx)一整體管理（15分）閱讀下面說(shuō)明，回答問(wèn)題1至問(wèn)題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。說(shuō)明老陸是某系統(tǒng)集成公司資深項(xiàng)目經(jīng)理，在項(xiàng)目建設(shè)初期帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)確定了項(xiàng)目范圍。后因工作安排太忙，無(wú)瑕顧及本項(xiàng)目，于是他要求：(1) 本項(xiàng)目各小組組長(zhǎng)分別制定組成項(xiàng)目管理計(jì)劃的子計(jì)劃；(2) 本項(xiàng)目各小組組長(zhǎng)各自監(jiān)督其團(tuán)隊(duì)成員在整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中子計(jì)劃的執(zhí)行情況；(3) 項(xiàng)目組成員堅(jiān)決執(zhí)行子計(jì)劃，且原則上不允許修改。在執(zhí)行了三個(gè)月以后，項(xiàng)目經(jīng)常出現(xiàn)各子項(xiàng)目間無(wú)法順利銜接，需要大量工時(shí)進(jìn)行返工等問(wèn)題，目前項(xiàng)目進(jìn)度已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于預(yù)定計(jì)劃。問(wèn)題1

2、 （4分）請(qǐng)簡(jiǎn)要分析造成項(xiàng)目目前狀況的原因。問(wèn)題2 （6分）請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述項(xiàng)目整體管理計(jì)劃中應(yīng)包含哪些內(nèi)容。問(wèn)題3 （5分）為了完成該項(xiàng)目，請(qǐng)從整體管理的角度，說(shuō)明老陸和公司可采取哪些補(bǔ)救措施。參考答案：?jiǎn)栴}1（4分）(1) 項(xiàng)目缺少整體計(jì)劃。本案例中只完成了項(xiàng)目管理計(jì)劃中的子計(jì)劃，并沒(méi)有形成真正的項(xiàng)目整體管理計(jì)劃，即確定、綜合與協(xié)調(diào)所有子計(jì)劃所需要的活動(dòng)，并形成文件；(2分)(2) 項(xiàng)目缺少整體的報(bào)告和監(jiān)控機(jī)制，各項(xiàng)目小組各自為政。(2分)(3) 項(xiàng)目缺少整體變更控制流程和機(jī)制。管理計(jì)劃本身是通過(guò)變更控制過(guò)程進(jìn)行不斷更新和修訂的，不允許修改是不切合實(shí)際的；(2分)（每條各2分，最多4分）問(wèn)題2

3、（6分）（1）所使用的項(xiàng)目管理過(guò)程。（2）每個(gè)特定項(xiàng)目管理過(guò)程的實(shí)施程度。（3）完成這些項(xiàng)目的工具和技術(shù)的描述。（4）選擇的項(xiàng)目的生命周期和相關(guān)的項(xiàng)目階段。（5）如何用選定的過(guò)程來(lái)管理具體的項(xiàng)目。包括過(guò)程之間的依賴與交互關(guān)系和基本的輸入、輸出等。（6）如何執(zhí)行工作來(lái)完成項(xiàng)目目標(biāo)。（7）如何監(jiān)督和控制變更。（8）如何實(shí)施配置管理。（9）如何維護(hù)項(xiàng)目績(jī)效基線的完整性。（10）與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通的要求和技術(shù)。（11）為項(xiàng)目選擇的生命周期模型。對(duì)于多階段項(xiàng)目，要包括所定義階段是如何劃分的。（12）為了解決某些遺留問(wèn)題和未定的決策，對(duì)于其內(nèi)容、嚴(yán)重程度和緊迫程度進(jìn)行的關(guān)鍵管理評(píng)審。（以上每條1分，滿分

4、6分）問(wèn)題3（5分）(1) 建立整體管理機(jī)制。老陸應(yīng)分配更多的精力來(lái)進(jìn)行項(xiàng)目管理，或由其他合適的人員來(lái)承擔(dān)整體管理的工作。(2) 理清各子項(xiàng)目組目前的工作狀態(tài)。例如其工作進(jìn)度、成本、資源配置等。(3) 重新定義項(xiàng)目的整體管理計(jì)劃，并與各子項(xiàng)目計(jì)劃建立明確關(guān)聯(lián)。(4) 按照計(jì)劃要求，重新進(jìn)行資源平衡。(5) 建立或加強(qiáng)項(xiàng)目的溝通、報(bào)告和監(jiān)控機(jī)制。(6) 加強(qiáng)項(xiàng)目的整體變更控制。（以上每條1分，最多5分）二范圍(fnwi)管理（15分）閱讀(yud)下列說(shuō)明，回答問(wèn)題1至問(wèn)題3，將解答(jid)填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。說(shuō)明某電力系統(tǒng)公司擬通過(guò)信息化來(lái)提高生產(chǎn)管理水平，決定開(kāi)發(fā)一個(gè)生產(chǎn)過(guò)程管理信息系統(tǒng)

5、。經(jīng)過(guò)招投標(biāo)，與信息系統(tǒng)集成企業(yè)A公司簽訂了生產(chǎn)過(guò)程管理信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)合同。公司委派小張擔(dān)任這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，公司項(xiàng)目辦公室和小張一起根據(jù)合同制訂了項(xiàng)目章程。小張很快組建了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)并安排李工負(fù)責(zé)項(xiàng)目的需求分析，趙工負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)與實(shí)施。李工帶領(lǐng)需求分析小組經(jīng)過(guò)實(shí)地調(diào)查，認(rèn)真編寫了需求分析說(shuō)明書，并與電力系統(tǒng)公司的有關(guān)人員一起對(duì)需求進(jìn)行了評(píng)審。但由于電力系統(tǒng)公司的業(yè)務(wù)十分繁忙，雙方并沒(méi)有在需求說(shuō)明書中進(jìn)行簽字確認(rèn)。A公司同時(shí)進(jìn)行的信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目比較多。李工在完成生產(chǎn)過(guò)程管理信息系統(tǒng)的需求分析說(shuō)明書后，轉(zhuǎn)到了另外的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)組。在趙工帶領(lǐng)開(kāi)發(fā)小組進(jìn)行設(shè)計(jì)與編碼的過(guò)程中，客戶經(jīng)常提出一些小的改

6、動(dòng)。趙工認(rèn)為(rnwi)滿足客戶的需求是很重要的，所以，能改的就改了，沒(méi)有與A公司的其他人進(jìn)行協(xié)商。在系統(tǒng)交付的時(shí)候，電力系統(tǒng)公司的業(yè)務(wù)代表認(rèn)為已經(jīng)提出(t ch)的需求很多沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)的需求也有很多不能滿足業(yè)務(wù)的要求，與原來(lái)預(yù)期的需求差別很大，必須重新確定與實(shí)現(xiàn)這些需求后才能驗(yàn)收。此時(shí)由于(yuy)李工已經(jīng)不在項(xiàng)目組，沒(méi)有人能夠清晰地解釋需求說(shuō)明書。最終項(xiàng)目延期超過(guò)50%, 電力系統(tǒng)公司對(duì)系統(tǒng)的延期表示了強(qiáng)烈的不滿。問(wèn)題1（5分）結(jié)合本題案例判斷下列選項(xiàng)的正誤(填寫在答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)，正確的選項(xiàng)填寫“”，錯(cuò)誤的選項(xiàng)填寫“”)：（1）項(xiàng)目范圍確認(rèn)可以針對(duì)一個(gè)項(xiàng)目整體的范圍進(jìn)行確認(rèn)，也可以針對(duì)

7、某一個(gè)項(xiàng)目階段的范圍進(jìn)行確認(rèn)。 （ ）（2）項(xiàng)目范圍是指為了成功地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)所必須完成的最少的工作。 （ ）（3）變更不可避免，因而不必強(qiáng)制實(shí)施某種形式的變更控制過(guò)程。 （ ）（4）影響項(xiàng)目范圍的變更請(qǐng)求批準(zhǔn)后，項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃不必修改。 （ ）（5）范圍變更控制應(yīng)當(dāng)與任何綜合項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)結(jié)合為整體，共同控制項(xiàng)目范圍。 （ ）問(wèn)題2（6分）請(qǐng)簡(jiǎn)要分析本題案例中的范圍變更控制存在哪些問(wèn)題。問(wèn)題3（4分）你認(rèn)為是否不管項(xiàng)目大小，都應(yīng)該成立變更控制委員會(huì)？如果需要，變更控制委員會(huì)由哪些人組成？如果不需要，請(qǐng)說(shuō)明理由。參考答案：?jiǎn)栴}1對(duì)、對(duì)、錯(cuò)、錯(cuò)、對(duì)問(wèn)題2制定項(xiàng)目章程和批準(zhǔn)項(xiàng)目是由項(xiàng)目外的更高

8、一級(jí)組織、或項(xiàng)目管理部門負(fù)責(zé)的。沒(méi)有進(jìn)行合理的人力資源計(jì)劃，校長(zhǎng)很快組件了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，導(dǎo)致李工撤離后無(wú)人負(fù)責(zé)需求。沒(méi)有指定明確的項(xiàng)目管理計(jì)劃、范圍管理計(jì)劃。需求沒(méi)有經(jīng)過(guò)評(píng)審，確認(rèn)就形成需求規(guī)格說(shuō)明書，并開(kāi)始了后續(xù)的設(shè)計(jì)工作。項(xiàng)目范圍是否變更，應(yīng)遵循規(guī)范的變更控制流程。范圍變更沒(méi)有與客戶取得一致意見(jiàn)。缺乏溝通和周期性監(jiān)控問(wèn)題3不管項(xiàng)目大小都需要有CCB 。CCB可以是1人，也可以是多人組成。主要包括項(xiàng)目主管領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人、配置管理員、質(zhì)量保證人員、客戶代表、監(jiān)理工程師及其他相關(guān)干系人。三進(jìn)度(jnd)管理（20分）閱讀下列(xili)說(shuō)明，回答問(wèn)題1至問(wèn)題(wnt)3，將解答填入答題紙

9、的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。說(shuō)明某系統(tǒng)集成A公司中標(biāo)了一個(gè)地鐵綜合監(jiān)控系統(tǒng)項(xiàng)目，該項(xiàng)目是地鐵運(yùn)營(yíng)公司公開(kāi)招標(biāo)的地鐵S號(hào)線建設(shè)項(xiàng)目中的一個(gè)信息系統(tǒng)子項(xiàng)目，涉及信號(hào)系統(tǒng)、電氣控制系統(tǒng)、廣播系統(tǒng)、視頻監(jiān)控系統(tǒng)、通信網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的信息互通和集中控制，需要集成多種廠商的設(shè)備。接到任務(wù)后，項(xiàng)目經(jīng)理小王開(kāi)始著手編制項(xiàng)目管理計(jì)劃，根據(jù)招標(biāo)文件，小王列出了一個(gè)初步的進(jìn)度計(jì)劃，進(jìn)度計(jì)劃中的各里程碑點(diǎn)正好是甲方招標(biāo)文件中規(guī)定的各時(shí)間節(jié)點(diǎn)。隨后，小王估計(jì)了項(xiàng)目的各項(xiàng)開(kāi)銷，確定了項(xiàng)目預(yù)算。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)已由公司指派，小王召開(kāi)了項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，將各項(xiàng)任務(wù)分派給項(xiàng)目組成員。項(xiàng)目進(jìn)行了一段時(shí)間后，由于其原因，導(dǎo)致地鐵土建工作的延誤，因此影響到各廠商設(shè)備進(jìn)

10、場(chǎng)，整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度滯后，監(jiān)理方與建設(shè)方發(fā)布了按期通知。項(xiàng)目經(jīng)理小王馬上召開(kāi)了項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，口頭通知項(xiàng)目組成員所有工作均推遲開(kāi)展。問(wèn)題1（6分）（1）請(qǐng)結(jié)合案例指出小王制定的初步進(jìn)度計(jì)劃中存在的最主要的問(wèn)題。（2）請(qǐng)結(jié)合案例簡(jiǎn)要敘述在制定進(jìn)度計(jì)劃時(shí)通常應(yīng)考慮哪些主要制約問(wèn)題。問(wèn)題2（8分）請(qǐng)結(jié)合案例分析小王在項(xiàng)目管理過(guò)程中存在的問(wèn)題。問(wèn)題3（6分）請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述項(xiàng)目管理計(jì)劃編制工作流程。參考答案：?jiǎn)栴}1存在的問(wèn)題：里程碑與招標(biāo)文件要求的完全對(duì)應(yīng)，進(jìn)度計(jì)劃安排沒(méi)有流出余地，未考慮進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)。應(yīng)考慮的問(wèn)題：應(yīng)考慮進(jìn)行本子項(xiàng)目的進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析，對(duì)應(yīng)各個(gè)里程碑的任務(wù)完成時(shí)間留有余地?？紤]集成設(shè)備的到貨及進(jìn)場(chǎng)可能的影

11、響因素。考慮項(xiàng)目?jī)?nèi)部主要資源約束情況。如人力資源，環(huán)境等。應(yīng)考慮本子項(xiàng)目與主項(xiàng)目之間的協(xié)調(diào)和制約關(guān)系。問(wèn)題2存在的問(wèn)題：項(xiàng)目管理計(jì)劃不應(yīng)由一個(gè)人制定，應(yīng)由項(xiàng)目組成員參與。項(xiàng)目計(jì)劃缺少相關(guān)子計(jì)劃，如質(zhì)量計(jì)劃、溝通計(jì)劃等。制定進(jìn)度計(jì)劃的方法不合理，沒(méi)有預(yù)留一定的緩沖時(shí)間。項(xiàng)目計(jì)劃缺少評(píng)審。沒(méi)有處理好外部因素和內(nèi)部因素帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，缺乏有效的應(yīng)對(duì)措施。項(xiàng)目發(fā)生變更時(shí)沒(méi)有及時(shí)更新項(xiàng)目計(jì)劃。應(yīng)識(shí)別設(shè)備到場(chǎng)所影響的活動(dòng)，對(duì)于不收影響的活動(dòng)不應(yīng)推遲進(jìn)行。四質(zhì)量(zhling)管理（15分）閱讀下列說(shuō)明，回答(hud)問(wèn)題1至問(wèn)題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。說(shuō)明(shumng)A公司近期成功中標(biāo)當(dāng)?shù)卣畽C(jī)構(gòu)

12、某信息中心的信息安全系統(tǒng)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。公司任命小李為項(xiàng)目經(jīng)理，配備了信息安全專家張工，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的質(zhì)量保證和關(guān)鍵技術(shù)。小李為項(xiàng)目制定了整體進(jìn)度計(jì)劃，將項(xiàng)目分為需求、設(shè)計(jì)、實(shí)施和上線試運(yùn)行四個(gè)階段。項(xiàng)目開(kāi)始后，張工憑借其豐富的經(jīng)驗(yàn)使開(kāi)發(fā)過(guò)程得到了較好的質(zhì)量保證，需求和設(shè)計(jì)順利通過(guò)了張工的把關(guān)。小李認(rèn)為后續(xù)階段不會(huì)有什么太大問(wèn)題。開(kāi)發(fā)階段過(guò)半時(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)通知小李發(fā)生了兩件事。第一是公司承攬新項(xiàng)目，需要張工調(diào)離；第二是信息中心進(jìn)行人事調(diào)整，更換了負(fù)責(zé)人。小李向公司領(lǐng)導(dǎo)承諾，一定做好配合工作，保質(zhì)保量完成項(xiàng)目。張工調(diào)離后，小李親自負(fù)責(zé)質(zhì)量保證和技術(shù)把關(guān)。項(xiàng)目實(shí)施階段完成后，信息中心新領(lǐng)導(dǎo)對(duì)該系統(tǒng)相當(dāng)重視，委

13、派信息中心技術(shù)專家到現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研和考察。小李為此專門組織技術(shù)人員與信息中心專家討論軟件開(kāi)發(fā)技術(shù)，查看部分關(guān)鍵代碼，并考察了部分程序的運(yùn)行結(jié)果。現(xiàn)場(chǎng)考察后，信息中心專家認(rèn)為A公司編寫的代碼不規(guī)范，安全性存在隱患，關(guān)鍵部分執(zhí)行效率無(wú)法滿足設(shè)備要求，不具備上線試運(yùn)行的條件。信息中心領(lǐng)導(dǎo)獲悉上述情況后，決定邀請(qǐng)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)界有關(guān)專家并會(huì)同A公司主要負(fù)責(zé)人組織召開(kāi)項(xiàng)目正式評(píng)審會(huì)。問(wèn)題(wnt)1（5分）請(qǐng)結(jié)合案例，分析小李在質(zhì)量管理方面(fngmin)存在的問(wèn)題。問(wèn)題(wnt)2（6分）（1）簡(jiǎn)要分析信息中心組織的正式評(píng)審會(huì)可能產(chǎn)生的幾種結(jié)論。（2）如經(jīng)評(píng)審和協(xié)商后A公司同意實(shí)施返工，簡(jiǎn)要敘述小李在質(zhì)量管理

14、方面應(yīng)采取的后續(xù)措施。問(wèn)題3（4分）項(xiàng)目經(jīng)理組織技術(shù)人員與信息中心專家討論軟件開(kāi)發(fā)技術(shù)，查看部分關(guān)鍵代碼，這種質(zhì)量控制方法稱為（1） ；信息中心專家實(shí)際運(yùn)行程序，考察其執(zhí)行效果和效率，這種質(zhì)量控制方法是（2）。請(qǐng)你將上面的敘述補(bǔ)充完整（將空白處應(yīng)填寫的恰當(dāng)內(nèi)容寫在答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)）。參考答案：?jiǎn)栴}1沒(méi)有制定詳細(xì)的質(zhì)量管理計(jì)劃，只是制定了整體進(jìn)度計(jì)劃等。QA職責(zé)分配不合理。張工調(diào)離后，由小李親自負(fù)責(zé)QA，QA角色應(yīng)獨(dú)立，另外小李可能缺乏QA經(jīng)驗(yàn)。小李為此專門組織技術(shù)人員與信息中心專家討論軟件開(kāi)發(fā)技術(shù)，說(shuō)明項(xiàng)目組成員的職責(zé)分配不及時(shí)，不清晰。需求和設(shè)計(jì)階段沒(méi)有進(jìn)行評(píng)審就開(kāi)始實(shí)施?，F(xiàn)場(chǎng)考察后才暴露問(wèn)

15、題，說(shuō)明進(jìn)度計(jì)劃中缺少了階段測(cè)試等質(zhì)量控制的環(huán)節(jié)。小李認(rèn)為后續(xù)階段不會(huì)有什么太大問(wèn)題，說(shuō)明缺少風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及應(yīng)急方案。問(wèn)題2（1）組織上線試運(yùn)行，加強(qiáng)后續(xù)的質(zhì)量控制。對(duì)前一階段發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行修復(fù)。嚴(yán)格按照變更管理流程調(diào)整項(xiàng)目的進(jìn)度、成本和范圍等基準(zhǔn)。（2）制定切實(shí)、合理的質(zhì)量管理計(jì)劃。合理分配質(zhì)量管理職責(zé)。實(shí)施和加強(qiáng)測(cè)試、評(píng)審等質(zhì)量控制的環(huán)節(jié)。提前準(zhǔn)備和啟動(dòng)返工后的上線試運(yùn)行工作。加強(qiáng)與客戶的溝通交流。問(wèn)題3走查、測(cè)試五質(zhì)量保證（15分）閱讀以下說(shuō)明，請(qǐng)回答問(wèn)題1至問(wèn)題3，將解答(jid)填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。說(shuō)明(shumng)M公司是一個(gè)僅有二十幾名技術(shù)人員的小型(xioxng)信息系統(tǒng)集成公

16、司，運(yùn)營(yíng)三年來(lái)承擔(dān)過(guò)不同規(guī)模的二十多個(gè)系統(tǒng)集成項(xiàng)目，積累了一定的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)。由于公司尚處于成長(zhǎng)期，有些工作尚未規(guī)范，某些項(xiàng)目存在質(zhì)量問(wèn)題。公司管理層決定采取措施，加強(qiáng)質(zhì)量管理工作。這些措施包括：提高公司的技術(shù)和管理人員素質(zhì)，專門招聘了幾名有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目管理人員；然后成立了專門的質(zhì)量管理部門，委派新招聘的陳工擔(dān)任質(zhì)量管理部門的經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)公司的質(zhì)量管理。問(wèn)題1（6分）項(xiàng)目經(jīng)理就項(xiàng)目質(zhì)量保證活動(dòng)的基本內(nèi)容向陳工請(qǐng)教，請(qǐng)問(wèn)陳工應(yīng)如何回答？問(wèn)題2（3分）陳工對(duì)質(zhì)量管理的方法、技術(shù)和工具進(jìn)行了整理，主要包括：傳統(tǒng)的檢查、測(cè)試、 （A） 和6。另外，業(yè)界在開(kāi)展全面質(zhì)量管理的過(guò)程中，通常將 （B） 、流程圖、

17、直方圖、檢查表、散點(diǎn)圖、 （C） 和控制圖稱為“老七種工具”，而將相互關(guān)系圖、親和圖、 （D） 、矩陣圖、 （E） 、過(guò)程決策程序圖和 （F） 稱為“新七種工具”。請(qǐng)你將上面的敘述補(bǔ)充完整（將空白處應(yīng)填寫的恰當(dāng)內(nèi)容寫在答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)）。問(wèn)題3（6分）公司任命張工為某項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，針對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量控制過(guò)程的基本步驟，陳工可對(duì)張工提出怎樣的指導(dǎo)性建議？參考答案：?jiǎn)栴}11）制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)2）制定質(zhì)量保證流程3）提出質(zhì)量保證所采用的方法和技術(shù)4）建立質(zhì)量保證體系問(wèn)題2A 統(tǒng)計(jì)抽樣 ；B 因果圖；C 排列圖；D 樹狀圖；E 優(yōu)先矩陣圖；F 活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖問(wèn)題3陳工可對(duì)張工提出的建議如下：1）選擇控制對(duì)象；2）

18、為控制對(duì)象確定標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)；3）制定控制措施的實(shí)施計(jì)劃；4）按計(jì)劃執(zhí)行；5）對(duì)項(xiàng)目實(shí)施情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)督，檢查，并將檢測(cè)的結(jié)果與計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)相比較；6） 發(fā)現(xiàn)并分析質(zhì)量偏差；7）根據(jù)質(zhì)量偏差采取相應(yīng)的對(duì)策。六成本(chngbn)管理（15分）閱讀下列說(shuō)明(shumng)，回答問(wèn)題1至問(wèn)題4，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。說(shuō)明(shumng) 某項(xiàng)目經(jīng)理將其負(fù)責(zé)的系統(tǒng)集成項(xiàng)目進(jìn)行了工作分解，并對(duì)每個(gè)工作單元進(jìn)行了成本估算，得到其計(jì)劃成本。各任務(wù)同時(shí)開(kāi)工，開(kāi)工5天后項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)進(jìn)度情況進(jìn)行了考核，如下表所示：任務(wù)計(jì)劃工期（天）計(jì)劃成本（元/天）已發(fā)生費(fèi)用已完成工作量甲1020001600020%乙93000

19、1300030%丙1240002700030%丁1320001900080%戊718001000050%合計(jì)73000問(wèn)題1（6分）請(qǐng)計(jì)算該項(xiàng)目在第5天末的PV、EV值，并寫出計(jì)算過(guò)程。問(wèn)題2（5分）請(qǐng)從進(jìn)度和成本兩方面評(píng)價(jià)此項(xiàng)目的執(zhí)行績(jī)效如何，并說(shuō)明依據(jù)。問(wèn)題3（2分）為了解決目前出現(xiàn)的問(wèn)題，項(xiàng)目經(jīng)理可以采取哪些措施？問(wèn)題4（2分）如果要求任務(wù)按期完成，項(xiàng)目經(jīng)理采取趕工措施，那么任務(wù)戊的剩余日平均工作量是原計(jì)劃日平均工作量的多少倍？ 參考答案：?jiǎn)栴}1 （6分）解答要點(diǎn)：PV = 2000530005400052000518005=64000 （3分）EV = 20001020%3000930

20、%40001230%20001380%1800750%=64400（3分） 問(wèn)題2 （5分）進(jìn)度超前，成本超支 （1分）原因：SV = EV PV = 64400 64000 =400 0或SPI = EV/PV = 64400/64000 = 1.0061 （2分）CV = EV AC = 64400 73000 =-86000 0或CPI= EV/Ac = 64400/73000= 0.882 1（2分） 問(wèn)題3 （2分）整個(gè)項(xiàng)目需要抽出部分人員以放慢工作進(jìn)度；整個(gè)項(xiàng)目存在成本超支現(xiàn)象，需要采取控制成本措施；項(xiàng)目中區(qū)分不同的任務(wù)，采取不同的成本及進(jìn)度措施；必要時(shí)調(diào)整成本基準(zhǔn)。答對(duì)一條給1分

21、，最高2分 問(wèn)題4 （2分）解答要點(diǎn)：任務(wù)戊計(jì)劃的平均日工作量為1/7=14.3%（0.5分）現(xiàn)在的平均日工作量為50%/2=25%（0.5分）所以平均日工作量增加值為25%14.3%=1.75（1分）七、合同(h tong)管理（15分）閱讀以下說(shuō)明，請(qǐng)回答問(wèn)題(wnt)1至問(wèn)題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。說(shuō)明(shumng)B系統(tǒng)集成公司擬承建某大型國(guó)有企業(yè)A單位的一個(gè)信息系統(tǒng)項(xiàng)目。該項(xiàng)目由A單位信息中心負(fù)責(zé)。信息中心主任趙某任甲方經(jīng)理，B公司委派項(xiàng)目經(jīng)理?xiàng)钅池?fù)責(zé)跟進(jìn)該項(xiàng)目。經(jīng)初步調(diào)研，楊某發(fā)現(xiàn)該項(xiàng)目進(jìn)度緊、任務(wù)重、用戶需求模糊，可能存在較大風(fēng)險(xiǎn)。但B公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為應(yīng)該先簽下該項(xiàng)目，其他

22、問(wèn)題在項(xiàng)目實(shí)施中再想辦法解決。A、B雙方很快簽訂了一份總價(jià)合同。在合同中，根據(jù)趙某提供的初步需求說(shuō)明，簡(jiǎn)單列出了系統(tǒng)應(yīng)完成的各項(xiàng)功能和性能指標(biāo)。楊某根據(jù)合同制定了項(xiàng)目的范圍說(shuō)明書?？墒请S著需求調(diào)研的深入，楊某發(fā)現(xiàn)從A單位一些業(yè)務(wù)部門獲得的用戶需求大大超出了趙某所提出的需求范圍。楊某就此與趙某進(jìn)行了溝通。楊某認(rèn)為需求變化太大，如果繼續(xù)按合同中所規(guī)定的進(jìn)度和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施將非常困難，要求A單位追加預(yù)算并延長(zhǎng)項(xiàng)目工期。而趙某認(rèn)為這些需求已經(jīng)包含在所簽合同條款中，并且這是一個(gè)固定預(yù)算項(xiàng)目，不可能再增加預(yù)算。雙方對(duì)照合同條款逐條分析，結(jié)果楊某發(fā)現(xiàn)這些條款要么太粗，不夠明確，要么就是雙方在需求理解上存在巨大

23、差異。楊某將上述情況匯報(bào)給了B公司主管領(lǐng)導(dǎo)。主管領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為A單位為公司大客戶，非常重要，要求楊某利用合同條款的模糊性，簡(jiǎn)化部分模塊的功能實(shí)現(xiàn)，以保持(boch)成本和進(jìn)度不變。問(wèn)題(wnt)1（6分）在本案例中，B公司在合同管理方面存在哪些(nxi)問(wèn)題？問(wèn)題2（5分）結(jié)合本案例，判斷下列選項(xiàng)的正誤(填寫在答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)，正確的選項(xiàng)填寫“”，錯(cuò)誤的選項(xiàng)填寫“”)(1) 合同確定了信息系統(tǒng)實(shí)施和管理的主要目標(biāo)，是簽約雙方在工程中各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的依據(jù)。 （ ）(2) 合同開(kāi)始生效以后，對(duì)于某些未約定或約定不明確的內(nèi)容，合同雙方可以通過(guò)合同附件進(jìn)行補(bǔ)充。 （ ）(3) 如果承建方交付的工作成果經(jīng)過(guò)了建

24、設(shè)方的驗(yàn)收但實(shí)際不符合質(zhì)量要求，則應(yīng)該由建設(shè)方承擔(dān)采取補(bǔ)救措施所產(chǎn)生的全部費(fèi)用。 （ ）(4) 承包人通常愿意簽訂總價(jià)合同以便能夠通過(guò)節(jié)約成本來(lái)提高利潤(rùn)。 （ ） (5) 合同變更的基本處理原則是“公平合理”。 （ ）問(wèn)題3（4分）題干說(shuō)明中的最后一段中，B公司主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的要求是否妥當(dāng)？你認(rèn)為楊某應(yīng)如何處理才能把合同管理的后續(xù)工作做好。參考答案：?jiǎn)栴}1合同管理方面可能存在的問(wèn)題如下：沒(méi)有做好簽訂合同之前的調(diào)查工作，合同簽訂過(guò)程過(guò)于草率合同沒(méi)有制定好，缺乏明確清晰的工作說(shuō)明或更細(xì)化的合同條款沒(méi)有采取措施，確保合同簽約雙發(fā)對(duì)合同條款的一致理解合同中缺乏相應(yīng)的糾紛處理?xiàng)l款對(duì)于簽訂總價(jià)合同的風(fēng)

25、險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不足問(wèn)題2對(duì) 對(duì) 錯(cuò) 錯(cuò) 對(duì)問(wèn)題3不妥當(dāng)楊某應(yīng)采取的處理措施有：召集項(xiàng)目干系人對(duì)A單位的需求變化，以及引起的相應(yīng)的合同變更事宜進(jìn)行評(píng)估。與B公司管理層溝通，要求實(shí)施合同變更。建議A，B公司的高層領(lǐng)導(dǎo)溝通協(xié)商，就合同的變更及項(xiàng)目的繼續(xù)執(zhí)行達(dá)成原則一致。八 IT服務(wù)(fw)管理（15分）閱讀以下說(shuō)明，請(qǐng)回答問(wèn)題1至問(wèn)題4，將解答或相應(yīng)(xingyng)的編號(hào)填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。說(shuō)明(shumng)某系統(tǒng)集成企業(yè)最近與某法院信息中心簽訂了一個(gè)法院綜合信息系統(tǒng)運(yùn)維項(xiàng)目合同，并簽訂了服務(wù)級(jí)別協(xié)議，對(duì)服務(wù)內(nèi)容和具體要求進(jìn)行了約定。協(xié)議中要求運(yùn)維項(xiàng)目從解決問(wèn)題過(guò)程到控制問(wèn)題過(guò)程及發(fā)布過(guò)程要與法院服務(wù)

26、管理流程很好的銜接，并建立服務(wù)臺(tái)。而法院信息中心對(duì)系統(tǒng)的運(yùn)維管理非常重視，于2010年10月通過(guò)了ISO20000的認(rèn)證。該系統(tǒng)集成企業(yè)的小張被任命為該運(yùn)維項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。小張如何運(yùn)用學(xué)到的項(xiàng)目管理和IT服務(wù)管理方面的知識(shí)做好流程梳理和隊(duì)伍建設(shè)對(duì)管理好該項(xiàng)目至關(guān)重要。問(wèn)題1（5分）結(jié)合本案例，判斷下列選項(xiàng)的正誤(填寫在答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)，正確的選項(xiàng)填寫“”，錯(cuò)誤的選項(xiàng)填寫“”)(1) GB/T24405.1-2009與ISO20000.1-2005內(nèi)容是一致的。 （ ）(2) 該運(yùn)維合同與服務(wù)級(jí)別協(xié)議沒(méi)有關(guān)系。 （ ）(3) 服務(wù)級(jí)別協(xié)議中的服務(wù)響應(yīng)時(shí)間是決定服務(wù)收費(fèi)的依據(jù)之一。 （ ）(4)

27、運(yùn)維服務(wù)中配置管理完全是系統(tǒng)集成企業(yè)(qy)的責(zé)任。 （ ）(5) 服務(wù)臺(tái)就是(jish)熱線電話。 （ ）問(wèn)題(wnt)2（3分）按照IT服務(wù)管理規(guī)范，請(qǐng)指出控制過(guò)程和發(fā)布過(guò)程包含哪些內(nèi)容。問(wèn)題3（3分）小張?jiān)诹鞒淌崂淼那捌谡{(diào)研時(shí)，發(fā)現(xiàn)某員工電腦不能發(fā)送郵件。該問(wèn)題的實(shí)際處置過(guò)程往往要經(jīng)過(guò)：?jiǎn)栴}提出服務(wù)臺(tái)記錄問(wèn)題工程師調(diào)查問(wèn)題解決問(wèn)題如果該現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)要調(diào)查原因批準(zhǔn)和更新設(shè)施或軟件。按照IT服務(wù)管理規(guī)范，請(qǐng)選擇恰當(dāng)選項(xiàng)按照順序填入空白處，構(gòu)成IT服務(wù)管理流程。（1）服務(wù)臺(tái)（2） （3） （4）變更管理 （5） 備選項(xiàng)：A.事件管理 B.能力管理 C.問(wèn)題管理 D.服務(wù)報(bào)告 E.發(fā)布管理 問(wèn)題

28、4（4分）請(qǐng)簡(jiǎn)述IT服務(wù)管理的業(yè)務(wù)價(jià)值。參考答案：?jiǎn)栴}1(1) 對(duì)；(2) 錯(cuò)；(3) 對(duì)；(4) 錯(cuò)；(5) 錯(cuò)問(wèn)題2控制過(guò)程包括配置管理和變更管理；發(fā)布過(guò)程包括發(fā)布管理問(wèn)題3（2）A或事件管理 （3）C或問(wèn)題管理 （5）E或發(fā)布管理 問(wèn)題41.確保IT服務(wù)管理流程支撐業(yè)務(wù)流程，整體提高業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量。2.通過(guò)事件管理流程、變更管理流程和服務(wù)臺(tái)等提供了更可靠的業(yè)務(wù)支持。3.客戶對(duì)IT服務(wù)有更合理的期望，并更加清楚為達(dá)到這些期望而所需要的付出。4.提高了客戶和業(yè)務(wù)人員的生產(chǎn)率。5.提供更加及時(shí)有效的業(yè)務(wù)持續(xù)性服務(wù)。6.客戶和IT服務(wù)提供者之間建立更加融洽的工作關(guān)系。7.提高客戶滿意度。（每項(xiàng)1分

29、，最多4分）九配置管理（15分） 閱讀以下說(shuō)明，請(qǐng)回答問(wèn)題1至問(wèn)題3，將解答(jid)填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。說(shuō)明(shumng)A信息系統(tǒng)集成公司有員工50多名，其中(qzhng)技術(shù)部開(kāi)發(fā)人員有30多人。公司采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)是開(kāi)發(fā)企業(yè)信息化建設(shè)方面的項(xiàng)目，業(yè)務(wù)較為繁忙，一般有十多個(gè)項(xiàng)目在同時(shí)進(jìn)行。由于技術(shù)人員有限，為保證各個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展，人員在項(xiàng)目間的兼職與交叉很嚴(yán)重。一個(gè)技術(shù)開(kāi)發(fā)人員在M項(xiàng)目上工作兩天后，很可能轉(zhuǎn)入Y項(xiàng)目工作，過(guò)了三天，又再回到M項(xiàng)目工作。項(xiàng)目的文檔一般采用各自的命名方式進(jìn)行管理，客戶提出的修改也是各自負(fù)責(zé)，在技術(shù)開(kāi)發(fā)人員的本地機(jī)上進(jìn)行開(kāi)發(fā)。當(dāng)技術(shù)開(kāi)發(fā)人員

30、重新回到原項(xiàng)目時(shí)，他不得不花大量時(shí)間去熟悉原來(lái)的工作，找出原來(lái)的文檔與程序等，還要了解項(xiàng)目組其他人的工作進(jìn)展，向相關(guān)人員索求需要的開(kāi)發(fā)成果。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行到提交期限時(shí)，不得不花費(fèi)大量的時(shí)間找出相匹配版本的相應(yīng)成果，集成為符合客戶要求的可交付的系統(tǒng)。問(wèn)題1（4分）針對(duì)本題案例中的情況，從軟件配置管理的角度，分析出現(xiàn)這種情況的原因。問(wèn)題2（6分）請(qǐng)指出配置管理包括哪幾方面的活動(dòng)。問(wèn)題3（5分）針對(duì)文檔管理與軟件配置管理的要求，在（1）（5）中填寫恰當(dāng)內(nèi)容（從候選答案中選擇正確選項(xiàng)，將選項(xiàng)編號(hào)填入答題紙對(duì)應(yīng)欄內(nèi)）。軟件項(xiàng)目文檔從項(xiàng)目周期角度可分為：開(kāi)發(fā)文檔、（1）、管理文檔。（1）候選答案： A非正

31、式文檔 B產(chǎn)品文檔 C正式文檔 D設(shè)計(jì)文檔在軟件開(kāi)發(fā)流程中，把所有需要加以控制的配置項(xiàng)分為基線配置項(xiàng)和非基線配置項(xiàng)兩類?；€配置項(xiàng)可能包括所有的（2）等。（2）候選答案：A設(shè)計(jì)文檔和源程序 B各類計(jì)劃C各類計(jì)劃與被告 D設(shè)計(jì)文檔、源程序、各類計(jì)劃所有配置項(xiàng)的操作權(quán)限應(yīng)由（3）嚴(yán)格管理；作為配置項(xiàng)的操作權(quán)限管理的基本原則，基線配置項(xiàng)向（4）開(kāi)放讀取的權(quán)限，非基線配置項(xiàng)向（5）開(kāi)放。（3）、（4）、（5）候選(hu xun)答案：ACMO（配置(pizh)管理員） BPM（項(xiàng)目經(jīng)理） C技術(shù)(jsh)總監(jiān) D軟件開(kāi)發(fā)人員E項(xiàng)目關(guān)系人 FCCB及相關(guān)人員 GPM、CCB及相關(guān)人員參考答案：?jiǎn)栴}1不能

32、同時(shí)兼任配置管理員，導(dǎo)致精力不夠，無(wú)法完成配置管理工作。沒(méi)有做好版本管理。沒(méi)有建立基線，導(dǎo)致需求、設(shè)計(jì)、編碼無(wú)法對(duì)應(yīng)。沒(méi)有做好變更管理。沒(méi)有做好范圍管理。項(xiàng)目計(jì)劃安排不合理。溝通管理沒(méi)做好。風(fēng)險(xiǎn)管理沒(méi)有做好，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)加大造成了不必要的損失。問(wèn)題2制定配置管理計(jì)劃。識(shí)別配置項(xiàng)。報(bào)告配置狀態(tài)。配置審核。版本管理和發(fā)行管理。實(shí)施變更控制。問(wèn)題3（1） B. 產(chǎn)品文檔（2） A. 設(shè)計(jì)文檔和源程序（3） A. CMO(配置管理員)（4） G. PM、CCB及相關(guān)人員。十可行性研究（15分）閱讀以下說(shuō)明，請(qǐng)回答問(wèn)題1至問(wèn)題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。說(shuō)明某大型企業(yè)集團(tuán)擬在生產(chǎn)園區(qū)建立一套無(wú)線網(wǎng)絡(luò)，覆蓋半徑大約1.5公里，要求能夠支持高速數(shù)據(jù)傳輸、無(wú)縫漫游以及多種類型數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)等。集團(tuán)總經(jīng)理責(zé)成信息中心主任李某負(fù)責(zé)此事。李某找到曾經(jīng)承擔(dān)集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)工程的系統(tǒng)集成商