戰(zhàn)略不是規(guī)劃出來的,而是打出來的!

1、戰(zhàn)略不是規(guī)劃出來的，而是打出來的!“想，都是問題；做，才是答案?！边@句話引發(fā)了許多人的共鳴。對企業(yè)而言，很多時候的戰(zhàn)略、決策等都是“輸”在了執(zhí)行 力上。當組織的規(guī)模和體量到達一定程度后，組織的慣性就會成 為創(chuàng)新和行動的阻礙所在。1方向沒有絕對正確，只有大致正確 一個公司在自己的漫漫征途中，沒有方向或者方向南轅北轍肯定是 不行的，但時時要求方向絕對正確是完全不切實際的。我們都不是先知，無論是我們的生活還是從事的事業(yè)，大部分時 候都是以史為鑒，也就是用倒視鏡來預測未來，怎么可能方向絕對 正確？一個公司做到方向大致正確，其實是件非常不容易的事情:王安因為不能看到PC機替代小型機的大致方向而倒閉;80

2、年代初，王安靠在計算機領域掌握的先進技術成為全球第五富翁 和華人首富，被認為是第一個全球意義上的華人企業(yè)家，連微軟公司的比爾蓋茨都說，如果王安能完成公司的戰(zhàn)略轉折的話，就不 會有他的微軟公司，自己現在可能就是個數學家或律師。但王安不主張開放投資，也不相信美國的公司制度，他多次表示， “因為我是公司創(chuàng)始人，我對公司擁有完全的控制權，使我的子女能有機會證明他們管理公司的能力”。但遺憾的是，他的接班人沒 有抵擋住其他新興IT企業(yè)的競爭。摘自2010年10月8日出版的環(huán)球時報第7版大交班考 驗中國家族企業(yè)一文柯達因為不能看到數字技術對膠卷全面替代的大致方向而衰落；Nokia手機王國因為不能看到iPho

3、ne代表的智能手機大致方向 而轟然倒地；微軟因為一直不能看清楚互聯網和移動互聯網的大致方向而苦苦 掙扎，直到看到并抓住云計算的大致方向而重獲新生。多少大公司倒在方向大致不正確的路上！其實，人類的進化也是方向大致正確的結果。我們可能都看過下面這張圖片，人類的進化一目了然，從爬行的猿 猴開始，從左到右一個比一個站得直，一環(huán)扣一環(huán)地進化到現代直 立人。但其實人類的進化并不是如圖所展示有這么絕對的正確進化方向， 地球的生命進化史上從來沒有一個絕對完美的進化鏈條。從單細胞生命到多細胞生命，從水生動物到陸地動物，從卵生動物 到哺乳動物，從猿到人，環(huán)環(huán)相扣，進化更像是一棵樹上的樹杈， 不斷地發(fā)散。即使我們僅

4、僅從進化這棵大樹上截取人類進化這一小叢樹枝，上面 也有枝枝叉叉，每一根小樹枝，都代表了人類進化中的一個支系， 但其中只有最長的那根樹枝代表了現代人的進化過程。在已有發(fā)現的化石中，可以探明人類進化的相關的化石就有十五種 之多，其中有些化石種類并不屬于現代人類這一脈，是人類進化的 旁支。進化沒有絕對正確的方向，只有大致正確的方向。在這個大致方向 的指引下，哪個族群更能適應環(huán)境，更有內在活力，就更可能最終 占領智慧生命的至高點，并封鎖了其他物種的攀登路徑。人類文明發(fā)展到現在，未來更是充滿不確定性。在面向數字化社會、智能化社會，面向更不確定的未來，很多公司 高管、企業(yè)管理學家都在反思、重新評估戰(zhàn)略的作

5、用與價值。戰(zhàn)略不是不重要，而是很重要。但是怎么看待戰(zhàn)略本身，以及如何 在不斷調整中推動戰(zhàn)略執(zhí)行更為重要。成功最大的敵人，是沒有立刻行動管理大師彼得德魯克是這樣定義“決策”的：決策是一種判斷，是若干項方案中的選擇。所謂選擇，通常不是 “是與非”間的選擇，至多只是“似是與似非”中的選擇。在1978發(fā)表于管理科學(Management Science)的一篇有影響 力的文章中，亨利明茨伯格提出了 “應急戰(zhàn)略(emergent strategy)概念，將其與“預定戰(zhàn)略(deliberate strategy) 區(qū)分開來。在1994年大獲成功的戰(zhàn)略規(guī)劃的興衰(The Rise and Fall of S

6、trategic Planning)一書中，明茨伯格向學術圈外的商界讀者普 及了這一概念。與預定戰(zhàn)略不同，應急戰(zhàn)略并非精心籌劃的產物，而是體現企業(yè)對 市場環(huán)境變化的即時反應。而哈佛商業(yè)評論在2014年刊登了羅杰馬丁(RogerL.Martin)的一篇文章如果你對自己的戰(zhàn)略很有把握，那它可能有 漏洞！，也同樣引人深思。這篇文章有幾個核心觀點是非常有意思的：真正的戰(zhàn)略抉擇必然包含恐懼和不安；為制定真正的戰(zhàn)略，領導者需要如履薄冰，如臨深淵，做艱難抉 擇，甚至下賭注。制定戰(zhàn)略的目標是增大成功幾率，而非完全消除 風險；面對戰(zhàn)略決策困局，出于避險本性，管理者往往依賴熟悉的工 具，計算出企業(yè)發(fā)展方向。為提高

7、市場份額或打入新市場，他們往往花數周甚至數月時間詳細籌劃，估算企業(yè)應對各項資產和能力投 入多少，并測算長期成本和收入。這種戰(zhàn)略制定方式非常糟糕；方向不能保證完全正確，最多只能大致正確，甚至有的階段還會 出現偏差，但我們還要奪取戰(zhàn)略勝利。在這個過程中，組織充滿活力就份外關鍵。任總前一段和我們思想研究院對話時說：做事業(yè)就像舞龍，龍頭要抬起來，這就是方向，大致要正確；更重 要的是隨后龍身子要舞動起來，要有力，整個龍才能舞起來、活起 來。說的就是這個道理。軍隊里流行這樣一句話：戰(zhàn)術有千百條，頭一條就是肯打，離開了 肯打，其他的全是白扯。理論玩得非常漂亮，天花亂墜，離開了肯 打，一切皆空。成功最大的敵人

8、，不是沒有機會，而是沒有立刻行動。對于一個容易犯官僚主義問題的大公司來說，立刻行動、肯打、能 打就意味著組織活力。阿里巴巴集團CEO張勇在其旗下的湖畔大學的講課中坦言:“大部分今天看來成功的所謂戰(zhàn)略決策，常常伴隨著偶然的被動選 擇，只不過是決策者、執(zhí)行者的奮勇向前罷了。其實回頭來看，我 們很多正確的選擇都是偶然做出的。戰(zhàn)略是打出來的，已經總結出 來的戰(zhàn)略基本跟你沒關系?！比A為的發(fā)展過程何嘗不是如此？“取乎其上”就是大致方向正確華為當年在固網獲得成功后，下一跳的關鍵是無線領域。但是在無 線領域里，華為碰見了巨大的困難，甚至差點就熬不過來。我們當時只有固網的研發(fā)能力，沒有想到無線的技術門檻那么高，

9、很多關鍵技術問題遲遲解決不了；我們只有固網的市場眼界，不知道無線不能插花，只能是整網建 設；我們更只有國內固網的戰(zhàn)略視野，不知道無比巨大的全球無線大 世界在等著我們?？梢哉f，在相當長時間內，華為的無線是在方向大致正確與大致不 正確之間搖擺。之所以最后能走出困境，比同樣煎熬的摩托、阿朗、北電最后多口 氣，除了公司不上市、不貪婪更能熬之外，最核心的還是華為的團 隊有持久戰(zhàn)斗力，不怕困難，永遠充滿激情?；剡^頭來想，如果華為不能在無線上熬過去，我們現在就是一個奄 奄一息的固網公司。不會有現在的“圣無線”，更不會有什么“神 終端”，連現在大家在心聲上斥責華為云計算如何如何、AI如何如 何的機會都沒有。華

10、為手機業(yè)務發(fā)展歷史也是如此?；叵肴A為手機發(fā)展的過程，犯了 不少錯誤，走了不少彎路。IDEOS、Ascend品牌投了不少錢，估計快沒有人記得了；原來預想 中主打是D、P系列，Mate只是嘗試性的細分市場產品，結果Mate 7大獲成功后，Mate持續(xù)成為華為產品明星，D系列不見蹤影 了?；剡^頭看這幾年消費者BG的戰(zhàn)略規(guī)劃，我估計至少每年的規(guī)劃有四 分之一是不到一年就基本失效了，兩年下來，可能一半就失效了。但華為手機怎么就成功了呢?我認為是，首先關鍵是大致方向正確，在關注客戶體驗、核心技 術、質量、往高端品牌發(fā)展、拓展全球市場、端云協(xié)同、按消費品 規(guī)律運作等，一直沒有變。然后是整個團隊在充滿活力和張

11、力、甚至略顯魯莽的老余（余承 東）帶領下，踏踏實實打好每一場戰(zhàn)，打出來的。老余曾經當過一段時間我的領導，他的領導風格和其他人很不一 樣，剛來的時候，經常用孔子的名言“取乎其上，得乎其中；取乎 其中，得乎其下；取乎其下，則無所得矣”，鼓勵我們，讓我們瞄 準卓越的目標，努力下來，至少能取得中等的成果。我理解，這種“取乎其上”就是大致正確的方向。后來，毫無疑 問，華為消費者業(yè)務也是這樣被要求的，也是這樣做的。我有個感慨，戰(zhàn)略有的時候也神奇，就是一個偶遇接一個偶遇。華為不是處處都正確，而是經常犯錯誤，iNet、IP DSLAM出錯，無 線出錯，PHS和CDMA繞過彎子，印度市場摔過大跟頭，歐洲市場登

12、陸戰(zhàn)差點被人趕下海，美國市場錯失機會。我們有的時候戰(zhàn)略正確，有的時候大致正確，有的時候甚至大致不 正確。戰(zhàn)略對的時候我們能加快發(fā)展，不太對的時候能及時調整。華為總體上靠的是快，學得快、做得快、改得快，快的后面是勤 奮，勤奮后面就是組織活力，上上下下的組織活力。任總為什么在公司這么多年特別推崇“熵減”的管理哲學？因為炳減的核心價值就是激活組織和組織中的人。因此，我認為，在更加不確定的未來面前，“方向要大致正確，組 織必須充滿活力”這句話是具有非?，F實的指導意義的。什么是組織充滿活力?組織充滿活力，從字面上，從前后邏輯關系上，很容易理解為方向 大致正確后，下面干活的團隊充滿活力，在給定的方向上嗷嗷

13、叫地 往前沖。也就是領導負責方向大致正確，下面干活的負責組織充滿活力。多么清晰、完美的分工！但我認為這是有很大的誤區(qū)。我理解這種充滿活力，是整個組織上 上下下的充滿活力，特別是決策團隊的充滿活力。為什么我特別提出決策團隊的充滿活力？就是因為不確定的未來對戰(zhàn)略制定的挑戰(zhàn)越來越大，做到大致正確 相當不容易，決策執(zhí)行需要充滿活力，決策制定、決策落實、決策 調整更需要充滿活力，用決策層的開放、努力、敢于自我批判、親 力親為來彌補可能的戰(zhàn)略能力缺失。毋庸諱言，華為在成為一個大公司后，大公司該有的毛病，比如機 構冗余、層層匯報、權利分散、決策緩慢、部門墻厚重等都在發(fā) 生。我認為，其中決策組織缺乏活力，缺乏

14、效率，缺乏最后的擔當，也 缺乏彈性，是相當大的一個問題，尤其是在面向一些戰(zhàn)略性的領 域，比如云、比如平安城市，比如AI。有位曾經從摩托羅拉工作多年的高管加入華為成為高管（現已離 職）后，歷經摩托羅拉的官僚體制折磨，同樣也感受到華為的官僚 主義。在華為工作多年后，他曾經很悲哀地說過，看來，在大公司只能用 摔跤（摔跟頭）來學習，什么人都推不動，只有摔了跟頭、摔痛了 才能學習，才能有所改變。因為當前面臨更不確定的未來，很多關鍵性的業(yè)務決策難度事實上 大大增加了，公司決策層在相當多的時候變的更為謹慎，這種謹慎 就轉換為對下面業(yè)務匯報部門的地獄式煎熬，評審、評審、再評 審。比如：做沒做過市場調查？做沒做

15、過客戶訪談？有沒有做過友商分析？何以證明你這個邏輯是符合商業(yè)本質的？對一個東西的商業(yè)本質是有很多認識的，何以證明你的認識就高人一籌？何以證明你的價值是超預期的？何以證明你的預設就是正確的？你的收入、利潤、現金流預測是什么？為什么能做到？為什么這些不是創(chuàng)造的數字呢？你怎么保證出現偏差之后進行調整？匯報一次接一次，一個委員會接一個委員會匯報，下面PPT做了無 數版本，做PPT的人死了無數腦細胞。其實，我們都知道，在當今復雜的形勢下，戰(zhàn)略規(guī)劃無法消除風 險，最多只能提高成功幾率。若想勇敢做出戰(zhàn)略抉擇，管理者必須 首先接受這一事實。這種關鍵業(yè)務領域的拓展，其實和創(chuàng)業(yè)是非常像的，再有能力的創(chuàng) 業(yè)者也無法

16、在出發(fā)之前就想清楚所有的事情。即便是你已經想清 楚，一旦開始做也會發(fā)生很多變化。絕大多數公司成功時的方向和最初設想的產品都大相徑庭。創(chuàng)業(yè)者需要在前進的過程中根據市場的情況以及消費者的反應，甚 至是競爭對手的動態(tài)來隨機應變。這種應變就是一種重要的組織活力，而我們正在日益喪失這種寶貴 的活力。什么是決策組織 我理解，決策組織不是評審組織，是負責最終勝利的主管組織，目 的是獲取最后的勝利，打仗只是過程，膠片評審只是手段。在關鍵戰(zhàn)略領域決策者不能僅是評審者的角色，不能只是懷疑和挑 戰(zhàn)，一定要： 第一，能把自己當成項目組的一員，深入理解業(yè)務，主動學習，少 說No,而是一起研究怎么能做到Yes；第二，在一個階段決策完成 后，要積極幫助配置資源，確定政策，鼓勵沖鋒，做好分配，激勵 士氣，因為這些都是戰(zhàn)略領域勝利的關鍵，決策層不參與，往往下 面動作就變形了；第三，在出現新變化后，主動積極復盤，一起調 整戰(zhàn)略和策略。這就好像一個精英小團隊，主管是領導，也是打仗的主力，擼起袖 子親力親為，是身先士卒的決策執(zhí)行者，這樣帶著團隊往前奔，才 能完成艱巨的挑戰(zhàn)任務。借用克勞塞維茨一句名言：面對戰(zhàn)爭中的不可預見性，優(yōu)秀指揮員 必備兩大要素，這兩大要素在和平時期