市場營銷戰(zhàn)略市場營銷學(xué)-哈工大-張瑞金

1、第二章 市場營銷戰(zhàn)略制定營銷戰(zhàn)略的重要性營銷戰(zhàn)略的制定過程制定業(yè)務(wù)組合計劃市場營銷管理過程1可編輯ppt制定營銷戰(zhàn)略的重要性2可編輯ppt制定營銷戰(zhàn)略的重要性利用市場營銷機會避免環(huán)境威脅3可編輯ppt案例1：可口可樂改配方帶來災(zāi)難 可口可樂在八十年代中，做了一個大規(guī)模味道測試，當(dāng)時它是全球最受歡迎的軟性飲品，遙遙領(lǐng)先其他對手。測試結(jié)果顯示，許多消費者喜歡甜一點的味道，較接近其主要競爭對手百事可樂的味道?？煽诳蓸芬蚨诎宋迥?，拋棄舊的可樂配方，采用新配方。當(dāng)時它的主席戈伊蘇埃塔（Roberto Goizueta）對測試的結(jié)果充滿自信，將公司的決定稱為：“有史以來最容易作出的決定之一”。4可編輯p

2、pt 但可口可樂大部分的忠實消費者并不同意他的話，新配方可口可樂推出后，可口可樂的銷量隨即一落千丈。該公司在三個月之后，不得不向消費者屈服，重新推出舊配方可樂。新配方可樂很快便消失了，可口可樂后來雖然重振雄風(fēng)，但新可樂的失敗，仍然令很多可口可樂的員工印象深刻。5可編輯ppt案例2：?？蓛r表，商業(yè)日報遭華爾街日報擊敗 二次世界大戰(zhàn)之后，美國兩份最大的商業(yè)報紙商業(yè)日報和華爾街日報在發(fā)行量及影響力兩方面，都并駕齊驅(qū)，無分上下。然而，在一九五一年，商業(yè)日報決定停止刊登股價表，原因是它認(rèn)為股價表很少有讀者看，而且制作成本昂貴。該報希望將資源集中報道商業(yè)活動。6可編輯ppt 華爾街日報銷量便從那時候起飛

3、，部分動力來自公眾對股市的興趣日濃，現(xiàn)在它的發(fā)行量達(dá)175萬份。 而商業(yè)日報呢？只有1.7萬份。7可編輯ppt案例3：美國西南航空公司的 競爭戰(zhàn)略分析 美國西南航空公司是一家發(fā)源于美國德克薩斯州的中型航空企業(yè)，也是一家在過去20年中年年贏利的航空公司，在整個航空業(yè)大面積虧損的背景之下為什么該公司會一枝獨秀？8可編輯ppt一、公司在創(chuàng)立初就明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)市場1、公司的機型只有一種即737飛機，因而機械師、零備件以及飛行員訓(xùn)練都是唯一的，其目的是為了節(jié)約成本，公司的整個戰(zhàn)略就是圍繞著節(jié)約成本而展開的。2、只進(jìn)行點到點飛行 只進(jìn)行德克薩斯州三大城市休斯頓、達(dá)拉斯、奧斯汀相互間的點到點飛行，

4、飛行距離為600-700公里，大約45至50分鐘。9可編輯ppt3、明確定義業(yè)務(wù)范圍 公司對市場進(jìn)行細(xì)分，明確該公司的細(xì)分后的目標(biāo)市場為自費旅游者和小企業(yè)的出差者。10可編輯ppt二、公司明白比競爭對手強的方面在于1、減少門到門的旅行時間 選擇離市區(qū)近的二流機場2、體驗輕松活潑的旅行生活 公司只招愛開玩笑、活潑可愛、愛講故事、笑 話的乘務(wù)員，讓客戶在飛機上獲得輕松活潑的 旅行體驗。3、價格低廉 別的航空公司的航線價格為180-200美元，而西 南航空公司的航線價格僅60-80美元。11可編輯ppt三、與競爭對手一樣的方面在于1、與最安全的航空公司一樣安全。2、西南航空公司選擇的是機齡小的新飛機

5、。讓消費者感到坐該公司的飛機安全。12可編輯ppt四、比競爭對手弱的方面在于： 西南航空公司的一大特色是：告訴消費者我比別人差的是什么？其目的是明確告訴客戶哪些方面是該公司所不為的。13可編輯ppt1、不通過旅行社代銷，而代之以直銷的方式。將給旅行社的錢直接讓利給消費者。14可編輯ppt 2、不確定座位，客戶上去可以隨便坐。 公司由于實行塑料登記牌（只有A、B、C的批次）和先到先挑選座位的方式，因此上飛機的時間非?？?，減少了用戶等待的時間（也是為了減少用戶的門到門的旅行時間），而對公司來說，付給機場的著陸費同樣也減少了。15可編輯ppt3、沒有頭等艙 原來的737飛機有三排頭等艙，每排4個座位

6、，共12個座位，現(xiàn)在去掉頭等艙，變成了4排，每排6個座位，共24個座位，可以多賣出12張機票。16可編輯ppt 4、不提供行李轉(zhuǎn)機服務(wù) 乘客若想續(xù)乘的話，公司不提供行李轉(zhuǎn)機服務(wù)，乘客必須自提行李，這也節(jié)省公司在這方面的開支。這對消費者來說是個缺點，但這缺點意味著便宜。17可編輯ppt5、不提供餐飲服務(wù)737乘務(wù)員通常是4到5個人，而西南航空公司僅2個人，大大節(jié)約了成本。從2個人的工資來看： 4.4萬（航空業(yè)的平均水平）2=8.8萬 （工資）但考慮到場所、通訊設(shè)施、保險、員工培訓(xùn)等工資外成本，并按照西方同類企業(yè)的平均水平，員工的實際人均成本是員工工資的5倍，因而可以節(jié)省 8.8萬5=44萬18可

7、編輯ppt不提供便餐服務(wù)，還可以省去一筆昂貴加熱設(shè)施（熱飯等）的費用，將加熱設(shè)施位置進(jìn)行改造，又可以增加6個座位，多賣6張票。另外，沒有了餐飲服務(wù)，飛機到達(dá)后，打掃衛(wèi)生就簡單了，又可節(jié)省15分鐘，使得機組可以在短短的25分鐘完成換乘，別人的航線一天飛6趟，該公司因而可以飛8趟，效益非?？捎^。 19可編輯ppt五、不可復(fù)制的公司戰(zhàn)略 在全美航空業(yè)年會上，西南航空公司的總裁總會說的話是：“希望大家和平相處，不要打價格戰(zhàn)。你們?nèi)绻蛭覀兒骄€主意的話，我也會搶你們的長線生意的，并且價格將下降1倍?！币虼?，沒有一家航空公司敢打它的主意，也沒有一家航空公司學(xué)習(xí)它的公司戰(zhàn)略。20可編輯ppt 由于西南航空公

8、司成功地實施公司戰(zhàn)略，成了連續(xù)20年年年贏利的航空公司。目前，公司在全美十佳公司中排名第六，其他著名的航空公司都榜上無名。21可編輯ppt 西南航空公司每年都會接到1000封左右的投訴信，投訴該公司沒有提供其他公司的一些較好的服務(wù)。該公司帶著總裁簽名的回信是這樣說的：“感謝你搭乘本公司的航班，但是我們沒有計劃提供你所需要的服務(wù)。若你需要這些服務(wù)，請你搭乘其他航空公司的航班，若你不需要這些服務(wù)，請你再次搭乘本公司的航班?！睂懙糜星橛欣?，實現(xiàn)了公司的“有所為，有所不為”的戰(zhàn)略。西南航空公司“有所為，有所不為”的根本目的在于為特定的消費群體服務(wù)，讓這些消費群體滿意。22可編輯ppt案例4：可口可樂公

9、司在二戰(zhàn)時的戰(zhàn)略二戰(zhàn)前，可口可樂主要集中于國內(nèi)市場銷售，海外市場銷售尚可的只有德國。二戰(zhàn)開始后，德國市場限于停頓。二戰(zhàn)后期，隨著美國卷入戰(zhàn)爭，物資供應(yīng)開始緊缺，糖被宣布為戰(zhàn)備物資受到嚴(yán)格控制，國內(nèi)的生產(chǎn)和消費也開始萎縮?？煽诳蓸访媾R著從未有過的危機。23可編輯ppt可口可樂公司的行動為了解決糖供應(yīng)的問題，可口可樂與記者合作，大量采訪前線士兵，問其“最懷念的祖國事物”，將其中回答可口可樂的集中大規(guī)模宣傳，通過輿論宣傳在群眾中形成“慰問前線士兵，最好的是給其一杯冰凍的可口可樂”的理念。同時游說議會，竟然通過一項議案，將可口可樂列為戰(zhàn)備物資，除了大量供應(yīng)蔗糖，還用軍艦將可口可樂運往前線。24可編輯p

10、pt因為運費太高，可口可樂公司開始在前線開廠。隨著盟軍的節(jié)節(jié)勝利，可口可樂的裝瓶廠很快開遍歐洲大陸和世界各地。并隨著美國戰(zhàn)后各地駐軍在很多國家開始普及?？煽诳蓸忿D(zhuǎn)危為安，不但實現(xiàn)了戰(zhàn)前無法實現(xiàn)的海外擴張，而且很快成為世界第一大軟飲料品牌。25可編輯ppt營銷戰(zhàn)略三出路特色：以獨特性贏得顧客 1. 提供特殊產(chǎn)品或服務(wù)。 2.滿足特殊顧客群需要。 3.以特殊途徑滿足顧客。取舍：權(quán)衡利弊做出選擇 1.有所為有所不為。 2.魚和熊掌難兼得。 3.為他人留有生機。組合：多環(huán)節(jié)配合默契 1.管理群體協(xié)同效應(yīng)。 2.市場網(wǎng)絡(luò)協(xié)同效應(yīng)。 3.資源竟合協(xié)同效應(yīng)。26可編輯ppt 營銷戰(zhàn)略的制定過程27可編輯pp

11、t規(guī)劃企業(yè) 使命明確企業(yè)目標(biāo)業(yè)務(wù)組合計劃具體化數(shù)量化營銷戰(zhàn)略的制定過程28可編輯ppt認(rèn)識和界定企業(yè)的使命企業(yè)使命（Mission）: 反映企業(yè)的目的、特征和性質(zhì)，并回答如下問題。本企業(yè)是干什么的？本企業(yè)應(yīng)該怎樣？29可編輯ppt企業(yè)的宗旨或使命杜邦公司：“通過化學(xué)方法生產(chǎn)更好的產(chǎn)品?！庇⑻貭柟荆骸霸谛滦陀嬎銠C行業(yè)中成為芯片的一流供應(yīng)商?！毙录悠伦》颗c發(fā)展委員會：“通過一項全面的公共住房方案，以可承受的價格，為新加坡人提供高標(biāo)準(zhǔn)的公共住房?！备Ｌ兀骸耙胧挂话闳?，不僅是有錢人，能擁有自己的汽車?！?0可編輯ppt美國的著名服務(wù)公司Service Master：“一切為了上帝的榮譽，幫助人發(fā)展

12、，追求優(yōu)異，在盈利中成長”。強生公司：“為了搖籃”。諾基亞：“科技以人為本”。31可編輯ppt企業(yè)使命三要素 根據(jù)美國學(xué)者金尼斯的研究，企業(yè)使命的定位可以包括以下三個主要因素是：生存目的的定位經(jīng)營哲學(xué)定位企業(yè)形象定位32可編輯ppt（1）生存目的的定位對企業(yè)生存目的的具體定位要回答以下兩個問題：企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？企業(yè)未來的業(yè)務(wù)是什么？33可編輯ppt松下公司的生存目的:作為工業(yè)組織的一個成員，努力改善和提高人們的社會生活水平，要使家用電器像“自來水”那樣廉價和充足埃克森公司的使命強調(diào)“提供能源”哥倫比亞電影公司：“提供娛樂活動”34可編輯ppt（2）經(jīng)營哲學(xué)定位麥當(dāng)勞：“Q、S、C、V（質(zhì)量、

13、服務(wù)、清潔、物有所值）”精神IBM：“尊重人、服務(wù)、卓越”三原則35可編輯ppt（3）企業(yè)形象定位IBM：電腦業(yè)的“藍(lán)色巨人”百事可樂：青年一代的選擇36可編輯ppt確定企業(yè)目標(biāo) 具體化、數(shù)量化市場占有率知名度和信譽產(chǎn)品質(zhì)量生產(chǎn)成本分銷成本研究、開發(fā)、創(chuàng)新能力盈利能力規(guī)模經(jīng)濟狀況37可編輯ppt制定業(yè)務(wù)組合計劃38可編輯ppt業(yè)務(wù)組合計劃分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合 制定企業(yè)增長戰(zhàn)略39可編輯ppt 波士頓咨詢公司法經(jīng)營業(yè)務(wù)組合分析法 -（波士頓咨詢公司模式, BCGM ） 金牛業(yè)務(wù)（ Cash Caw ） 明星業(yè)務(wù)（ Stars ） 問題業(yè)務(wù)（ Question Marks ） 瘦狗業(yè)務(wù)（ Dogs ）

14、40可編輯ppt 波士頓咨詢公司法1. 高增長、低競爭 “ 問題業(yè)務(wù) ”2. 高增長、高競爭“ 明星業(yè)務(wù) ”3 . 低增長、高競爭“ 金牛業(yè)務(wù) ”4 . 低增長、低競爭“ 瘦狗業(yè)務(wù) ”波士頓矩陣市場增長率高低相對競爭地位 高低放棄清算轉(zhuǎn) 變 （相對市場占有率）41可編輯ppt10 x 4x 2x 1x 0.5x 0.3x 0.2x 0.1x 相 對 市 場 占 有 率22%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%0%市場成長率明星問題金牛狗類42可編輯ppt波士頓咨詢公司法縱坐標(biāo)：市場增長率橫坐標(biāo)：相對市場占有率圓圈： 一個圓圈代表一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位圓圈的大?。涸搼?zhàn)略業(yè)務(wù)單位銷售額占

15、總銷售額的比例圓圈的位置：該戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場情況。43可編輯ppt各種類型業(yè)務(wù)的決策方法高增長、低競爭：“問題業(yè)務(wù)” 通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。高增長需要大量投資支持生 產(chǎn)，占有率低則表明能夠生成的資金有限。需要分析向明星 業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移的盈利及其投資問題。高增長、高競爭：“明星業(yè)務(wù)” 通常處于迅速增長的市場，并具有很大的市場份額。是企 業(yè)主要的資源耗費和獲利階段，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先保證資源的供給。低增長、高競爭：“金牛業(yè)務(wù)” 通常處于成熟的低速增長階段，不需太多的投資，高占有率 還能提供大量資金，可支持其他業(yè)務(wù)發(fā)展。低增長、低競爭：“瘦狗業(yè)務(wù)” 處于飽和市場狀態(tài)，競爭力低，占有率下降導(dǎo)致利潤下降， 應(yīng)當(dāng)

16、縮小規(guī)?；蛲顺鼋?jīng)營。44可編輯ppt波士頓咨詢公司法的優(yōu)缺點“波士頓矩陣” 的重要貢獻(xiàn) （1）指出每個經(jīng)營業(yè)務(wù)在競爭中的地位，使企業(yè)了解其作用或任務(wù)，從而有選擇地和集中地運用企業(yè)有限的資金。（資源主要來自哪里？主要用于哪里？應(yīng)當(dāng)做什么和不做什么？） （2）將企業(yè)不同業(yè)務(wù)集中到一個矩陣中，簡單明了，便于決策。“波士頓矩陣” 的局限 （1）企業(yè)通常較難確定其增長率和占有率，有時數(shù)據(jù)和事實不符。 （2）四象限劃分過于簡單，相當(dāng)一部分市場因素難以歸入。 （3）不同行業(yè)的占有與成本之間的關(guān)系會有不同。有些行業(yè)占有率雖低，但仍可通過創(chuàng)新、產(chǎn)品差異和市場再細(xì)分獲得利潤。 （4）企業(yè)對其業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略評價，還應(yīng)

17、考慮技術(shù)等因素。45可編輯ppt制定企業(yè)增長戰(zhàn)略密集型成長：在公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)ふ椅磥戆l(fā)展機會一體化成長機會：建立和收買與公司業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)多樣化成長機會：增加與公司目前業(yè)務(wù)無關(guān)的富有吸引力的業(yè)務(wù)46可編輯ppt密集型成長 一體化成長 多樣化成長市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)后向一體化前向一體化水平一體化同心多樣化水平多樣化跨行業(yè)多樣化47可編輯ppt1.市場滲透 戰(zhàn)略2.產(chǎn)品開發(fā) 戰(zhàn)略3.市場開發(fā) 戰(zhàn)略4.多樣化戰(zhàn)略現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場新市場密集性市場戰(zhàn)略48可編輯ppt一體化增長戰(zhàn)略 后向一體化戰(zhàn)略（生產(chǎn)商后控供應(yīng)商，產(chǎn)供結(jié) 合），例： 杜邦公司購買油田前向一體化戰(zhàn)略（生產(chǎn)商前控分銷商，產(chǎn)銷

18、結(jié)合） 例：旭日集團購買澳洲品牌真維斯，發(fā)展零售水平一體化戰(zhàn)略（兼并或控制同類型的企業(yè)）例： 海爾集團的“休克魚”戰(zhàn)略 49可編輯ppt多角化增長戰(zhàn)略 同心多角化（發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品相關(guān)的新產(chǎn)品，吸引新顧客）橫向多角化（發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品無關(guān)的新產(chǎn)品，穩(wěn)定現(xiàn)有顧客）綜合多角化（發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品、市場無關(guān)的新產(chǎn)品，吸引新顧客）50可編輯ppt 討 論企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行 “多元化經(jīng)營” 還是 “專業(yè)化經(jīng)營”？51可編輯ppt案例：“巨人集團”的興衰巨人集團的創(chuàng)業(yè)者史玉柱，一個剛畢業(yè)碩士研究生，1989年（27歲）從4000元起步，一年成為百萬富翁，三年成為億萬富翁。1995年，巨人集團發(fā)展到在全國擁有228個子公

19、司，涉足電腦、生物工程、房地產(chǎn)等許多行業(yè)，從業(yè)人員達(dá)到2000多人。在技 術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓、營銷策略等方面創(chuàng)造了許多令人瞠目的輝煌業(yè)績。52可編輯ppt“巨人集團”的多元化策略電腦桌面排版系統(tǒng)、巨人財務(wù)軟件、巨人中文手寫電腦、巨人中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人防病毒卡、巨人加密卡保健品、藥品腦黃金、巨不肥等十幾個產(chǎn)品房地產(chǎn)70層的巨人大廈53可編輯ppt討論請您分析“巨人集團”成敗的原因？54可編輯ppt巨人創(chuàng)業(yè)成功的奧秘史玉柱沒有通過走私、造假、販毒等黑道去掙錢，也沒有通過金融市場搞資本運作、廉價購并、實現(xiàn)低成本擴張。他靠的是扎扎實實的技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、出奇

20、制勝的經(jīng)營戰(zhàn)略以及自己的智慧和巨人集團職工的共同努力。這也是巨人失敗后，全國關(guān)注，共同幫助史玉柱分析原因，希望他重創(chuàng)輝煌的原因。55可編輯ppt巨人失敗的原因直接原因： 巨人大廈沒有按期交房，國內(nèi)買樓的債主上門逼債。資金周轉(zhuǎn)不靈的情況被新聞界廣泛報道，債主盈門，應(yīng)收帳款沒法回收。再加上管理混亂，導(dǎo)致陷入危機。外因： 1、巨人大廈的地基處于珠海三條斷裂帶之上，地基必須打入巖層30米。 2、巨人大廈建造過程中，珠海發(fā)大水，地基兩次被淹。56可編輯ppt 3、巨人大廈建造后期，資金周轉(zhuǎn)不靈時，史玉柱求助銀行，恰逢國家實行宏觀緊縮政策，銀根收緊。 4、新聞界的過分渲染。內(nèi)因： 1、史玉柱管理不善，內(nèi)部帳目混亂。 2、史玉柱個人決策，沒有借助團隊力量。 3、巨人大廈從38層64層70層，超出能力范 圍。 4、多元化經(jīng)營，攤子鋪得太大。 5、平時沒有在銀行建立信用，關(guān)鍵時借不到款。57可編輯ppt其實，多元化作為經(jīng)營戰(zhàn)略和方式而言，本身并無優(yōu)劣之分，成敗的關(guān)鍵上企業(yè)所處的外部環(huán)境及所具備的內(nèi)部條件是否符合多元化經(jīng)營的要求。多元化經(jīng)營的根本依托是企業(yè)的核心競爭能力。 多元化戰(zhàn)略的幾點想法58可編輯ppt企業(yè)只有在以下兩個條