華藝印刷廠組織結(jié)構(gòu)及各部門職責(zé)劃分匯編

1、華 藝 印 刷 廠組織結(jié)構(gòu)及各部門(bmn)職責(zé)劃分慧泉(hu qun)國際管理顧問機(jī)構(gòu)2007年7月第二模塊提交成果秘密共五十六頁導(dǎo) 讀綜述(zngsh)取得(qd)成果組織結(jié)構(gòu)及各部門職責(zé)劃分建議共五十六頁第二模塊工作(gngzu)綜述1、第二模塊持續(xù)時(shí)間：07年7月2日7月21日共三周時(shí)間。2、本階段主要工作項(xiàng)目包括五個(gè)：關(guān)鍵管理和業(yè)務(wù)流程的調(diào)整建議、確定組織結(jié)構(gòu)、中層管理人員竟聘上崗、各部門職責(zé)劃分、各部門崗位設(shè)置和人員編制。3、本階段五個(gè)方面的工作項(xiàng)目的開展主要采用的是改革推動(dòng)(tu dng)小組與各部門負(fù)責(zé)人共同研討的方式，確保了工作效率和決策的準(zhǔn)確度，使各項(xiàng)工作的開展順利進(jìn)行。共

2、五十六頁導(dǎo) 讀綜述(zngsh)取得(qd)成果組織結(jié)構(gòu)及各部門職責(zé)劃分建議共五十六頁部門的撤并：1、現(xiàn)有公司(n s)一級(jí)部門9個(gè)，調(diào)整后可以 變成7個(gè)。2、現(xiàn)有二級(jí)管理部門10個(gè)，調(diào)整后可以 變成6個(gè)。3、現(xiàn)有三、四級(jí)管理部門16個(gè)，調(diào)整后可以 變成10個(gè)。人員的精減：1、調(diào)整前員工總?cè)藬?shù)是498人，調(diào)整后可以減少到437人，精減比率為12%。不包括行政后勤外包人員18人,凈減人員總數(shù)為43人。2、現(xiàn)有各級(jí)管理人員及文職人員共計(jì)143人，占員工總?cè)藬?shù)的比例是28.7%。3、調(diào)整后各級(jí)管理人員及文職人員可以減少到90人,可以凈減少53人,精減幅度為37%,調(diào)整后占員工總?cè)藬?shù)的比例是20%華藝

3、印刷優(yōu)化后崗位(gng wi)體系取得的重大成果(一)共五十六頁華藝印刷優(yōu)化后崗位(gng wi)體系取得的重大成果(二)調(diào)整前調(diào)整后中高級(jí)管理人員2315基層管理人員3022文職人員9053技術(shù)工人140113普通工人215234合計(jì)人數(shù)498437共五十六頁華藝原有崗位(gng wi)體系 總辦/行政統(tǒng)計(jì)財(cái)務(wù)采購研發(fā)品質(zhì)倉庫/估價(jià)生產(chǎn)營業(yè)合計(jì)中高層21111248323基層管理112319530文員66524417143390技工141912932140普工4271812214合計(jì)277645276331545498共五十六頁華藝崗位(gng wi)體系優(yōu)化后人員對照表（按現(xiàn)在隸屬關(guān)系統(tǒng)計(jì)

4、） 人事行政部/總辦財(cái)務(wù)部技術(shù)部品質(zhì)部物控部生產(chǎn)部營銷部合計(jì)中高層211143315基層管理2341322文員611431541053技工313121273113普工21213234合計(jì)111220195630613437共五十六頁導(dǎo) 讀綜述(zngsh)取得(qd)成果組織結(jié)構(gòu)及各部門職責(zé)劃分建議共五十六頁總經(jīng)辦現(xiàn)有崗位(gng wi)體系現(xiàn)有(xin yu)崗位體系分析總經(jīng)辦現(xiàn)有崗位3個(gè)，總經(jīng)理、總辦秘書及文員各一人。我們發(fā)現(xiàn)：1、原來總經(jīng)辦秘書及文員承擔(dān)了大量的其他部門重復(fù)性的審核工作，如工資表等，前不久已經(jīng)將重復(fù)審核的工作轉(zhuǎn)移到相關(guān)部門，所以現(xiàn)有秘書的主要職責(zé)是轉(zhuǎn)呈、整理、分發(fā)各部門呈

5、簽的文件，工作負(fù)荷一般。2、文員現(xiàn)幾乎沒有承擔(dān)多少工作，工作負(fù)荷不到20%。共五十六頁1、設(shè)置總辦秘書1人，整理、分發(fā)、轉(zhuǎn)呈需要(xyo)總經(jīng)理審批的文檔及其他總經(jīng)理安排的各項(xiàng)臨時(shí)工作。2、取消總辦文員崗位?？偨?jīng)辦優(yōu)化后崗位(gng wi)體系共五十六頁統(tǒng)計(jì)(tngj)部現(xiàn)有(xin yu)崗位體系統(tǒng)計(jì)部現(xiàn)有崗位5個(gè)，主管1人、ISO專員1人、SA8000文員1人、計(jì)件工資核算文員2人、材料統(tǒng)計(jì)員2人，共7人。經(jīng)分析后發(fā)現(xiàn)：1、統(tǒng)計(jì)部存在嚴(yán)重因人設(shè)崗現(xiàn)象，簡直就是一個(gè)”雜貨鋪”。2、部門名稱和實(shí)際承擔(dān)的職責(zé)相差甚遠(yuǎn)。實(shí)際上承擔(dān)的職責(zé)涉及到了ISO9000（原本應(yīng)該歸屬品管部）、SA8000體系

6、（原本應(yīng)該歸屬集團(tuán)總部人力資源部）、計(jì)件工資核算（原本應(yīng)該歸屬財(cái)務(wù)部）、生產(chǎn)日報(bào)表（原本應(yīng)該歸屬生產(chǎn)部）、材料統(tǒng)計(jì)（原本應(yīng)該歸屬原料倉）等5個(gè)部門的工作，還有其他行政工作。3、該部門現(xiàn)有各崗位人員工作負(fù)荷都比較飽滿。4、由于人為將各部門的職能分拆開來，導(dǎo)致相關(guān)部門的數(shù)據(jù)不能共享，使流程變得不順暢，加大了溝通的成本和管理難度?，F(xiàn)有崗位體系分析共五十六頁1、撤消統(tǒng)計(jì)部，減少總經(jīng)理管轄幅度。2、ISO9000分流(fn li)到品管部3、SA8000分流到行政人事部(屬集團(tuán)總部編制)4、計(jì)件工資核算分流到財(cái)務(wù)部5、生產(chǎn)日報(bào)表分流到生產(chǎn)部6、材料統(tǒng)計(jì)工作先分流到財(cái)務(wù)部待ERP完善后劃歸原料倉統(tǒng)計(jì)(tn

7、gj)部優(yōu)化后的崗位體系共五十六頁外包行政部現(xiàn)有崗位(gng wi)體系共五十六頁行政部現(xiàn)有(xin yu)崗位7個(gè)，在崗人員23人，其中木工1人及廢紙打包工3人屬外包性質(zhì)。經(jīng)分析后發(fā)現(xiàn)：1、行政部缺乏專業(yè)的人力資源工作人員、人力資源管理職能缺失，只做了很初級(jí)的事務(wù)性工作，無法(wf)適應(yīng)公司快速發(fā)展的需要。2、現(xiàn)有2個(gè)文員的職責(zé)不同，但沒有在崗位名稱上分開，統(tǒng)稱文員，不規(guī)范。3、保安隊(duì)長兼后勤管理工作，崗位名稱不規(guī)范。4、清潔工只有3人，勞動(dòng)強(qiáng)度很大，導(dǎo)致車間洗手間等區(qū)域衛(wèi)生狀況極差。5、前臺(tái)工作負(fù)荷明顯不足，但流動(dòng)率卻很高，會(huì)在一定程度上影響公司形象。現(xiàn)有崗位體系分析行政部共五十六頁人事行

8、政經(jīng)理（人）后勤組長（人）招聘培訓(xùn)專員（人）薪酬績效專員（人）行政文員（人）保安員（人）清潔員（5人）木工（人）廢紙打包（1人）前臺(tái)文員（人）網(wǎng)管（人）SA8000專員（人）司機(jī)（3人）后勤部分由總部物業(yè)公司統(tǒng)一管理1、行政部應(yīng)加強(qiáng)對人力資源、企業(yè)文化、辦公用品采購及管理、車輛調(diào)度、固定資產(chǎn)維護(hù)、計(jì)算機(jī)維護(hù)等事項(xiàng)的統(tǒng)籌管理管理。2、將行政部更名為人事行政部 。3、設(shè)經(jīng)理一人、招聘培訓(xùn)專員及薪酬考核專員各1人4、重新定位前臺(tái)文員的崗位職責(zé)，除接線外可安排辦公用品的保管及發(fā)放、行政事務(wù)類各種初級(jí)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)(tngj)和匯總以及人員離職手續(xù)辦理等事項(xiàng)，可適當(dāng)提高待遇，降低流失率。優(yōu)化后的崗位(gng

9、 wi)體系人事行政部屬集團(tuán)編制共五十六頁財(cái)務(wù)部現(xiàn)有(xin yu)崗位體系財(cái)務(wù)部現(xiàn)有崗位(gng wi)5個(gè)，在崗人員6人。經(jīng)分析后發(fā)現(xiàn)：1、重要財(cái)務(wù)管理職能如貨款回收、預(yù)算管理、財(cái)務(wù)報(bào)表、成本分析等嚴(yán)重缺失，導(dǎo)致公司成本居高不下，浪費(fèi)十分嚴(yán)重。2、現(xiàn)任財(cái)務(wù)主管剛上任不久，正著手完善各項(xiàng)制度。3、現(xiàn)有財(cái)務(wù)部工作人員電算化水平不高，會(huì)影響工作效率。4、由于財(cái)務(wù)部沒有開通ERP功能，所以工作負(fù)荷都比較飽滿。5、出納（兼計(jì)時(shí)工資核算）的工作負(fù)荷有一定空間?，F(xiàn)有崗位體系分析共五十六頁財(cái)務(wù)部優(yōu)化后的崗位(gng wi)體系1、財(cái)務(wù)部應(yīng)加強(qiáng)預(yù)算(y sun)管理、成本控制、報(bào)表分析、貨款回收等重要管理職

10、能。2、設(shè)經(jīng)理1人，除日常管理工作外，需要加強(qiáng)的職責(zé)是完善財(cái)務(wù)管理制度、負(fù)責(zé)預(yù)算管理及財(cái)務(wù)報(bào)表分析等工作。3、增設(shè)成本會(huì)計(jì)1人，主要負(fù)責(zé)成本分析及成本價(jià)格的核算工作。4、將計(jì)件工資的核算納入財(cái)務(wù)部統(tǒng)一管理。5、將材料統(tǒng)計(jì)工作納入財(cái)務(wù)部管理過渡，時(shí)機(jī)成熟后劃歸原料倉管理。6、應(yīng)收會(huì)計(jì)現(xiàn)在是2人，待ERP完善后應(yīng)該是1人。7、估價(jià)員現(xiàn)在是2人，待ERP完善后應(yīng)該是1人。共五十六頁采購部現(xiàn)有(xin yu)崗位體系現(xiàn)有崗位體系(tx)分析采購部現(xiàn)有崗位4個(gè)，在崗人員4人。經(jīng)分析后發(fā)現(xiàn)：1、采購主管隸屬關(guān)系不明確，有人說歸集團(tuán)采購經(jīng)理管理，有人說歸華藝總經(jīng)理管理，影響溝通協(xié)調(diào)和工作效率。2、采購部只有

11、4個(gè)人，卻有3個(gè)管理層級(jí)，更加使采購工作的管控效率和效果不理想。3、辦公用品及非生產(chǎn)用耗材現(xiàn)在歸采購部采購，且流程復(fù)雜，一方面影響了采購效率，另一方面嚴(yán)重影響了其他部門的工作士氣，造成了時(shí)間的大量浪費(fèi)。共五十六頁1、明確采購主管的隸屬關(guān)系，直接歸集團(tuán)采購部管理。集團(tuán)采購負(fù)責(zé)大宗原材料及主要生產(chǎn)(shngchn)設(shè)備的供應(yīng)商選擇和合同條款的談判，華藝采購負(fù)責(zé)輔料和設(shè)備零配件的供應(yīng)商的選擇和合同條款的談判及所有采購事務(wù)的執(zhí)行。2、減少管理層級(jí)別，設(shè)置組長崗位，直接對物控部經(jīng)理負(fù)責(zé)，提高管控效果和工作效率。3、辦公用品及非生產(chǎn)用耗材劃歸行政部采購，重新設(shè)計(jì)采購流程，減少時(shí)間的浪費(fèi)。4、將對外采購的工

12、作納入采購部統(tǒng)一管理，簡化外采流程，加快交貨速度。優(yōu)化后的崗位(gng wi)體系采購部共五十六頁生產(chǎn)(shngchn)部現(xiàn)有崗位(gng wi)體系共五十六頁生產(chǎn)部現(xiàn)有崗位18個(gè)（版房、設(shè)備部、生產(chǎn)工程部、計(jì)劃部、包裝組及各班組技術(shù)(jsh)工人和普通工人除外），在崗人員27人。經(jīng)分析后發(fā)現(xiàn)：1、生產(chǎn)部的管控效果特別薄弱，不知道6個(gè)文員隸屬關(guān)系，印刷主管不清楚自己的隸屬關(guān)系。2、管理層級(jí)太多，從生產(chǎn)經(jīng)理到普工竟多達(dá)6個(gè)層級(jí)，主管、領(lǐng)班、組長等職務(wù)不規(guī)范。3、部門設(shè)置及重組的隨意性大，缺乏溝通，搞拉郎配，影響工作士氣，比如印刷房、表面處理及版房之間的合并。4、各層管理人員承擔(dān)的管理職責(zé)很少，把

13、生產(chǎn)線異常反饋、打樣(d yng)等重要責(zé)任交給查數(shù)文員、打稿員來承擔(dān)。5、由于生產(chǎn)部的管控力度嚴(yán)重不足，計(jì)劃部、生產(chǎn)工程部、設(shè)備部及版房等部門實(shí)際上形成無人管控的局面，大多數(shù)憑主管自己的安排開展工作。生產(chǎn)部現(xiàn)有崗位體系分析共五十六頁1、減少管理層級(jí)，撤消經(jīng)理助理及領(lǐng)班這兩個(gè)層級(jí)，機(jī)長和普工統(tǒng)一由組長管理，由6個(gè)層級(jí)縮短到3個(gè)層級(jí)。2、明確文職人員的職責(zé)和歸屬關(guān)系，設(shè)生產(chǎn)辦公室，設(shè)行政文員1人、車間統(tǒng)計(jì)員2人（白晚班各1人），直接歸生產(chǎn)經(jīng)理管理，印刷車間文員撤消。 3、規(guī)范車間主管(zhgun)職務(wù)的崗位名稱，更名為車間主任。4、生產(chǎn)線異常反饋、打樣等重要責(zé)任交給車間主任和組長承擔(dān)，打稿員崗位

14、撤消。5、計(jì)劃部、生產(chǎn)工程部、設(shè)備部及版房等部門另行重組成技術(shù)部，減少生產(chǎn)部管理幅度，輕裝上陣，全力以赴及時(shí)完成生產(chǎn)加工任務(wù)。6、包裝組設(shè)成品交接員2人，其工作職責(zé)與成品倉入倉管理員的職責(zé)重復(fù)，浪費(fèi)人力，撤消。生產(chǎn)(shngchn)部優(yōu)化后的崗位體系共五十六頁優(yōu)化后的崗位(gng wi)體系生產(chǎn)(shngchn)部共五十六頁計(jì)劃(jhu)部現(xiàn)有(xin yu)崗位體系計(jì)劃部現(xiàn)有崗位3個(gè)，在崗人員6人，主管1人，計(jì)劃員3人，外發(fā)兼計(jì)劃2人。經(jīng)分析后發(fā)現(xiàn)：1、計(jì)劃部主管管理幅度較小，崗位名稱不規(guī)范。2、因?yàn)楦靼嘟M的生產(chǎn)異常沒有及時(shí)反饋，常導(dǎo)致計(jì)劃和實(shí)際生產(chǎn)脫節(jié)的情況發(fā)生，同時(shí)也加大了計(jì)劃員的工作量

15、。3、ERP系統(tǒng)沒有支持到生產(chǎn)計(jì)劃，所以導(dǎo)致計(jì)劃的效率、準(zhǔn)確性都不理想。4、用于直接出貨的成品或半成品的外采流程復(fù)雜，且不應(yīng)由計(jì)劃部采購。5、各計(jì)劃員的工作負(fù)荷比較飽滿?，F(xiàn)有崗位體系分析共五十六頁1、生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)和倉儲(chǔ)、采購合并重組成物控部，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)計(jì)劃、原料計(jì)劃、出貨計(jì)劃、倉存信息等資源共享，既能加強(qiáng)物料成本控制，又能加快原料供應(yīng)和出貨反應(yīng)速度。2、撤消計(jì)劃部，成立(chngl)計(jì)劃組，設(shè)組長1人，歸物控部經(jīng)理管理。3、用于直接出貨的成品或半成品的外采交由采購部負(fù)責(zé)。4、計(jì)劃員不需要再到車間追蹤生產(chǎn)異常，異常信息由車間統(tǒng)計(jì)員及時(shí)提供，計(jì)劃員的工作量會(huì)減少。計(jì)劃(jhu)部優(yōu)化后的崗位體系共五十

16、六頁倉庫(cngk)/估價(jià)現(xiàn)有(xin yu)崗位體系現(xiàn)有崗位體系分析倉庫/估價(jià)系統(tǒng)現(xiàn)有人員62人。經(jīng)分析后發(fā)現(xiàn)：1、崗位名稱不能以劉月桂個(gè)人的名字來命名。劉月桂本人的隸屬關(guān)系也不明確，是華銘的副總還是華藝的副總說法不一。2、劉月桂秘書也是因人設(shè)崗，并沒有承擔(dān)多少實(shí)質(zhì)性的工作。撤消該崗位。3、很明顯看出，估價(jià)和倉庫沒有很緊密的聯(lián)系。原料倉和成品倉應(yīng)和計(jì)劃部合并重組物控部。4、估價(jià)組現(xiàn)在開展的工作實(shí)質(zhì)上是財(cái)務(wù)部成本會(huì)計(jì)的工作職責(zé)，撤消估價(jià)組，將其職能并入財(cái)務(wù)部。共五十六頁現(xiàn)有崗位(gng wi)體系原料(yunlio)倉原料倉現(xiàn)有崗位8個(gè)，在崗人員33人。經(jīng)分析后發(fā)現(xiàn)：1、原料倉管理隸屬關(guān)系不明

17、確。2、原料倉主管崗位名稱不規(guī)范。3、兩個(gè)普工由坑紙倉管員管理不合適。4、原料倉的坑紙倉管理員應(yīng)減少一個(gè)。現(xiàn)有崗位體系分析共五十六頁原料(yunlio)倉1、原料倉與成品倉和計(jì)劃部合并重組成立物控部，有利于原料供應(yīng)、生產(chǎn)計(jì)劃、出貨配送的高效率運(yùn)作和物料成本(chngbn)的控制。2、撤消原料倉主管崗位，設(shè)置原料倉主任崗位，隸屬物控部經(jīng)理管理。3、原坑紙倉管員管理的兩個(gè)普工統(tǒng)一由原料倉主任管理，減少管理層級(jí)。優(yōu)化后的崗位體系共五十六頁成品(chngpn)倉現(xiàn)有(xin yu)崗位體系成品現(xiàn)有崗位8個(gè)，在崗人員19人.1、成品倉隸屬管理不明確。2、成品倉主管崗位名稱不規(guī)范。3、成品倉普工由倉管員管

18、理不合適?，F(xiàn)有崗位體系分析共五十六頁出貨組現(xiàn)有(xin yu)崗位3個(gè)，在崗人員12人1、出貨組現(xiàn)歸屬于銷售部下屬的客戶服務(wù)部管理，表面上有利于快速出貨，但實(shí)際上出貨計(jì)劃和實(shí)際出貨情況脫節(jié)。2、出貨組的設(shè)立自成品出倉到配送裝車無疑(wy)多了一道環(huán)節(jié)，必然導(dǎo)致人力和貨梯的使用浪費(fèi)。3、出貨的2個(gè)普工由出貨員管理不合適，應(yīng)直接有成品倉主任管理。4、出貨員崗位名稱不規(guī)范。出貨組現(xiàn)有崗位體系現(xiàn)有崗位體系分析共五十六頁成品(chngpn)倉優(yōu)化后的崗位(gng wi)體系1、成品倉和出貨組合并重組成立成品倉，以利于人力和電梯的綜合利用，減少內(nèi)部手續(xù)環(huán)節(jié)，簡化流程，便于快速出貨。2、設(shè)助理一名，主要負(fù)責(zé)

19、追送貨單、做手工帳及帶晚班等工作。3、撤消成品倉主管崗位，設(shè)成品倉主任崗位，隸屬物控部經(jīng)理管理，負(fù)責(zé)成品、出貨等工作。4、撤消原成品倉文員和記帳員崗位，由倉管員分擔(dān)。5、撤消原出貨組出貨員崗位，保留開單員崗位，編制2人，歸屬成品倉主任直接管理。撤消出貨組組長崗位。6、重組后成品倉的理貨員由成品倉主任統(tǒng)一調(diào)配。共五十六頁估價(jià)(gji)組現(xiàn)有(xin yu)崗位體系現(xiàn)有崗位體系分析估價(jià)組現(xiàn)有崗位4個(gè)，在崗人員5人1、估價(jià)組的成立是由于財(cái)務(wù)部之前沒有進(jìn)行成本分析和控制，有其合理的前提。2、估價(jià)組隸屬關(guān)系不明確，主管崗位名稱不規(guī)范。3、估價(jià)組現(xiàn)有的工作可以用兩個(gè)字來形容：“瞎忙”。對本部門的工作職責(zé)及

20、每個(gè)崗位的職責(zé)、內(nèi)部工作流程不清晰，缺乏可靠的數(shù)據(jù)來源和分析的專業(yè)知識(shí)，估出來的價(jià)格并沒有說服力。4、由于估價(jià)工作的不力，導(dǎo)致報(bào)價(jià)流程復(fù)雜，對客戶的反應(yīng)速度慢，影響了業(yè)務(wù)的開拓和后續(xù)的生產(chǎn)排期。1、建議撤消估價(jià)組，將其職能并入財(cái)務(wù)部，主要由成本會(huì)計(jì)來承擔(dān)。2、估價(jià)組主管另行考慮其工作去向。崗位體系調(diào)整建議共五十六頁物控部優(yōu)化后的崗位(gng wi)體系共五十六頁研發(fā)(yn f)工程研發(fā)工程(gngchng)現(xiàn)有崗位5個(gè)，在崗人員5人。1、研發(fā)工程部主管崗位名稱不規(guī)范。2、介樣員、繪圖員及稿件員的工作負(fù)荷比較飽滿，主管及結(jié)構(gòu)工程師的工作負(fù)荷不足。3、人為分拆部門，研發(fā)工程、生產(chǎn)工程與版房等部門太

21、分散，常出現(xiàn)樣板、工程圖紙和工單不一致情況，生產(chǎn)缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，常導(dǎo)致生產(chǎn)混亂、管理成本增加、溝通難度加大、工作流程復(fù)雜?，F(xiàn)有崗位體系現(xiàn)有崗位體系分析共五十六頁生產(chǎn)(shngchn)工程生產(chǎn)工程部現(xiàn)有崗位(gng wi)3個(gè)，在崗人員4人1、生產(chǎn)工程部主管崗位名稱不規(guī)范。2、該部門各崗位工作負(fù)荷普遍較輕，樣稿員甚至出現(xiàn)整天沒事做的情形。3、該部門并沒有對生產(chǎn)工程的改善做出多少貢獻(xiàn)，尤其是在IE方面。4、由于該部門各崗位工作負(fù)荷明顯不足，導(dǎo)致公司內(nèi)部不公平心理等負(fù)面情況十分嚴(yán)重?，F(xiàn)有崗位體系現(xiàn)有崗位體系分析共五十六頁版房現(xiàn)有(xin yu)崗位體系現(xiàn)有崗位體系(tx)分析版房現(xiàn)有崗位3個(gè)，在崗人

22、員13人1、版房主管崗位名稱不規(guī)范。2、版房現(xiàn)劃歸印刷車間管理不合適，溝通有問題。3、人為分拆部門， 版房與研發(fā)工程、生產(chǎn)工程等部門太分散，常出現(xiàn)樣板、工程圖紙和工單不一致情況，生產(chǎn)缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，常導(dǎo)致生產(chǎn)混亂、管理成本增加、溝通難度加大、工作流程復(fù)雜。4、現(xiàn)有拼版員10名，按現(xiàn)在訂單量每人只有60%左右的工作負(fù)荷，如果訂單量充足的話,10人是正常的編制.由于部門設(shè)置分散，不利于人力資源的綜合利用。共五十六頁技術(shù)部優(yōu)化后的崗位(gng wi)體系1、由研發(fā)工程部、生產(chǎn)工程部和版房合并重組成立技術(shù)部，屬公司一級(jí)部門。2、 設(shè)立技術(shù)部經(jīng)理崗位，歸總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)。3、版房設(shè)組長一人，直接對技術(shù)部經(jīng)

23、理負(fù)責(zé)。4、設(shè)設(shè)計(jì)(shj)工程師一人，負(fù)責(zé)生產(chǎn)工藝改良及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)(shj)。5、將原生產(chǎn)部的樣稿員的工作和原生產(chǎn)工程部的稿件員的工作合并,其工作職責(zé)由版房拼版員承擔(dān)。6、將原屬于客戶服務(wù)組的開樣板工單工作轉(zhuǎn)移到技術(shù)部，確保工單與圖紙、樣板的統(tǒng)一及流程的簡化。共五十六頁品質(zhì)(pnzh)部現(xiàn)有崗位(gng wi)體系現(xiàn)有崗位體系分析品質(zhì)部現(xiàn)有崗位9個(gè)，在崗人員27人。1、品質(zhì)部現(xiàn)有3個(gè)管理層級(jí)，不利于管控。2、品質(zhì)部設(shè)有主管和副主管各一人，崗位名稱不規(guī)范，且職責(zé)不清晰。3、現(xiàn)有QC人員中，70%左右的人員不合格，專業(yè)知識(shí)及工作態(tài)度都令人擔(dān)憂。品質(zhì)部現(xiàn)在的工作可以用兩個(gè)字來形容：“癱瘓”。4、

24、由于品質(zhì)管理不善，導(dǎo)致PE絕大部分時(shí)間都是帶人到客戶企業(yè)返工，不但增加了管理成本，更重要的是嚴(yán)重影響公司的形象。共五十六頁品質(zhì)(pnzh)部優(yōu)化后的崗位(gng wi)體系1、撤消品質(zhì)主管和副主管崗位，設(shè)立品質(zhì)部經(jīng)理崗位，直接歸總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，全面整頓和改善品質(zhì)部管理工作。2、將ISO9000專員劃歸品質(zhì)部管理,兼做部門文員工作。3、駐廠員（原歸銷售服務(wù)組）劃歸品質(zhì)部管理，編制待定。4、測試員的工作由BDCI驗(yàn)貨員兼任。5、減少PQC人員編制，由原來的17人減少到10人。共五十六頁營業(yè)部現(xiàn)有崗位(gng wi)體系共五十六頁營業(yè)部現(xiàn)有崗位12個(gè)，在崗人員33人（不包括(boku)出貨組人員）。1、

25、營業(yè)部現(xiàn)在的狀況可以用兩個(gè)字來形容：“混亂”。2、營業(yè)部本身的部門名稱就有幾個(gè)不同的叫法。行政部提供的文件是客戶服務(wù)部，CK說是銷售部，而一部分人叫拓展部或業(yè)務(wù)部。3、營業(yè)部經(jīng)理的定位也不明確，有人說是副總，有人說是經(jīng)理。4、市場部經(jīng)理也是CK的觀點(diǎn)，行政部提供的文件上找不到這個(gè)崗位。5、業(yè)務(wù)代理專員實(shí)質(zhì)上是CK在管理，名義上卻劃歸市場部經(jīng)理管理。6、管理職責(zé)混亂，拜訪客戶、接受訂單、處理客戶投訴、開工單等工作職責(zé)全部交由客戶服務(wù)部，導(dǎo)致跟單人員工作壓力普遍較大。而市場部卻只負(fù)責(zé)新客戶開發(fā)工作。7、營業(yè)部有4個(gè)管理層級(jí)，對于業(yè)務(wù)部門來說，顯然不利于業(yè)務(wù)的開發(fā)。8、駐廠員居然(jrn)有文員來管

26、理，可想而知其管理效果會(huì)好到哪種程度。9、兩個(gè)司機(jī)卻分別由市場部和客戶服務(wù)部調(diào)配，市場部車輛公車私用時(shí)費(fèi)用全部由公司承擔(dān)，引起較大的內(nèi)部不公平心理。10、僅因?yàn)橛⒄Z水平要求的些許差異就分設(shè)國內(nèi)銷售服務(wù)組和國外銷售服務(wù)組，不利于客戶資源的統(tǒng)籌規(guī)劃，崗位名稱也很不規(guī)范。營業(yè)部現(xiàn)有崗位體系分析共五十六頁優(yōu)化后的崗位(gng wi)體系營銷部1、營業(yè)部更名為營銷部。2、營銷部設(shè)經(jīng)理1人，歸總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)（由于華藝是來料加工性質(zhì)，所以對外可以稱是華銘的營銷部駐華藝辦公，對內(nèi)實(shí)際上就是華藝的營銷部）。3、市場開發(fā)與客戶服務(wù)的職責(zé)明確劃分開來，將開工單的工作轉(zhuǎn)移到物控部（樣板開單轉(zhuǎn)移到技術(shù)部）。4、減少營銷

27、部的管理層級(jí)，取消國內(nèi)、國外銷售服務(wù)組和客戶服務(wù)組管理層級(jí)。從原來的 4個(gè)管理層級(jí)減少到2個(gè)。5、設(shè)市場開發(fā)主任崗位，管理市場專員，主要職責(zé)是開發(fā)新客戶。6、設(shè)客服主任崗位，管理客服文員和客服專員，客服文員主要職責(zé)是接受、整理并開ERP訂單、出貨計(jì)劃、客戶投訴受理。客服專員主要職責(zé)是維護(hù)老客戶關(guān)系并爭取(zhngq)更多的訂單。7、駐廠員轉(zhuǎn)移到品質(zhì)部管理。8、兩個(gè)司機(jī)轉(zhuǎn)移到人事行政部統(tǒng)一調(diào)配，需要明確公車私用時(shí)的費(fèi)用如何處理。共五十六頁優(yōu)化后總的組織(zzh)架構(gòu)共五十六頁各部門(bmn)職責(zé)劃分人事行政部：1、根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，編寫人力資源規(guī)劃報(bào)告；2、負(fù)責(zé)擬訂公司制度；3、定期編制公司員

28、工情況匯總表，并對崗位設(shè)置和人員編制的調(diào)整提出建議；4、參與公司重大人事任免事項(xiàng)；5、負(fù)責(zé)公司的人力資源開發(fā)、利用及人才儲(chǔ)備工作；6、負(fù)責(zé)組織公司員工的招聘、培訓(xùn)、配置、晉升和解聘工作；7、負(fù)責(zé)公司員工招聘、錄用和解聘的最終審核工作；8、負(fù)責(zé)擬訂公司員工薪酬與考核方案，獲批準(zhǔn)后組織實(shí)施(shsh)；9、負(fù)責(zé)員工的檔案管理、社會(huì)福利和保險(xiǎn)等相關(guān)事務(wù)辦理；10、負(fù)責(zé)公司與社會(huì)保障局等相關(guān)部門的業(yè)務(wù)往來；11、負(fù)責(zé)印章證照、各類檔案、環(huán)境綠化、辦公用品、固定資產(chǎn)、清潔衛(wèi)生、宿舍水電、伙食供應(yīng)、車輛、安全保衛(wèi)等行政后勤管理工作。共五十六頁各部門(bmn)職責(zé)劃分財(cái)務(wù)部：1、執(zhí)行會(huì)計(jì)監(jiān)督工作，對公司的財(cái)

29、務(wù)成果及預(yù)算作核算與分析，為公司管理層提供真實(shí)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)報(bào)表，為集團(tuán)財(cái)務(wù)決策(juc)提供依據(jù)；2、負(fù)責(zé)成本核算，劃分每項(xiàng)工序成本，細(xì)化固定成本及變動(dòng)成本，制定目標(biāo)成本或限額，分析成本差異原因，達(dá)到控制成本及節(jié)減費(fèi)用并為成本估價(jià)提供可靠的數(shù)據(jù)來源；3、負(fù)責(zé)帳務(wù)處理及會(huì)計(jì)核算工作，負(fù)責(zé)應(yīng)收報(bào)表及發(fā)票金額的復(fù)核；對所有款項(xiàng)的支付進(jìn)行核對及監(jiān)督；4、建立應(yīng)收數(shù)據(jù)及報(bào)表，匯總并與客戶核對應(yīng)收帳款，催收客戶貨款的回籠；5、按公司財(cái)務(wù)管理要求辦理支出及收入傳票，負(fù)責(zé)現(xiàn)金收支的核算，確?，F(xiàn)金使用的安全性及合法性；6、根據(jù)公司的薪酬與績效管理制度，核算員工工資及獎(jiǎng)金；7、根據(jù)原材料進(jìn)出倉管理流程，及時(shí)錄入原料

30、進(jìn)出數(shù)量，確保生產(chǎn)耗用原材料成本的準(zhǔn)確性；8、對原料及輔料日常收發(fā)資料進(jìn)行收集、分類、整理，對進(jìn)、銷、存進(jìn)行監(jiān)控和管理；9、負(fù)責(zé)核算各個(gè)生產(chǎn)部門耗用，確保成本基礎(chǔ)資料真實(shí)可靠； 10、負(fù)責(zé)產(chǎn)品的估價(jià)工作。 共五十六頁各部門職責(zé)(zhz)劃分品質(zhì)部：1、執(zhí)行質(zhì)量方針，并把質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)落實(shí)在公司的年度方針目標(biāo)中，通過內(nèi)部溝通，組織實(shí)施；2、負(fù)責(zé)對產(chǎn)品質(zhì)量的檢驗(yàn)過程，進(jìn)行控制和管理；3、負(fù)責(zé)對不合格半成品和成品的檢驗(yàn)過程，進(jìn)行控制和管理；4、負(fù)責(zé)對監(jiān)視和測量裝置的購置、校定、委外檢定、標(biāo)志的過程進(jìn)行控制和管理；5、負(fù)責(zé)對質(zhì)量記錄的標(biāo)識(shí)、收集、歸檔的過程進(jìn)行控制和管理；6、負(fù)責(zé)質(zhì)量管理體系內(nèi)部審

31、核方案的策劃和實(shí)施；7、負(fù)責(zé)對質(zhì)量管理體系的過程，進(jìn)行控制和管理；8、負(fù)責(zé)對質(zhì)量管理信息的分類、收集和處理、傳遞和應(yīng)用、統(tǒng)計(jì)和分析的過程，進(jìn)行控制和管理；9、負(fù)責(zé)質(zhì)量手冊的實(shí)施；10、對錯(cuò)檢、漏檢造成的質(zhì)量事故，批量報(bào)廢和返修負(fù)責(zé)及客戶(k h)投訴的及時(shí)處理；11、品質(zhì)培訓(xùn)計(jì)劃的制訂及實(shí)施； 12、負(fù)責(zé)駐廠員的管理。共五十六頁各部門職責(zé)(zhz)劃分技術(shù)部：1、負(fù)責(zé)產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)與新產(chǎn)品開發(fā)；技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)建立與工藝改良；2、負(fù)責(zé)樣板設(shè)計(jì)；解決工程設(shè)計(jì)問題及物理性能測試；3、對菲林輸出公司的評(píng)估，并負(fù)責(zé)對外發(fā)輸出菲林跟進(jìn)；4、負(fù)責(zé)電腦介樣板；繪制工程圖紙及稿件資料袋的建立與管理；5、負(fù)責(zé)簽首件及召開

32、產(chǎn)前會(huì)議；6、負(fù)責(zé)拼版、曬鋅版、曬藍(lán)紙；鋅版留版及稿件發(fā)放工作；7、機(jī)器設(shè)備的日常保養(yǎng)及記錄；8、資料的記錄與存檔；物料的控制和節(jié)能；9、負(fù)責(zé)公司水電的檢修及安全防范；10、指導(dǎo)、監(jiān)督使用部門的對設(shè)備安全操作指引與培訓(xùn)，消除安全隱患；11、主持成本定額(dng )、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)、標(biāo)準(zhǔn)用料的制定和修訂；12、工廠布置、生產(chǎn)線布置；工藝流程設(shè)計(jì)與改善；13、工作區(qū)域的“7S”管理。共五十六頁各部門職責(zé)(zhz)劃分物控部：1、擬訂、執(zhí)行采購戰(zhàn)略；2、負(fù)責(zé)尋找，開發(fā)合適的供應(yīng)商（包括外發(fā)供應(yīng)商）并負(fù)責(zé)對供應(yīng)商評(píng)估與考核；3、根據(jù)庫存數(shù)據(jù)進(jìn)行采購，保證生產(chǎn)所需的備料；4、對物料（原紙/輔料）的收、發(fā)、保管

33、工作；5、確保倉存的準(zhǔn)確性，根據(jù)生產(chǎn)所需做到正常備貨、及時(shí)申購；6、每日/每周/每月對物料進(jìn)行盤點(diǎn)及核對，及時(shí)將呆滯料上報(bào)處理；7、對來料不良品的處理；按施工單要求發(fā)料；8、負(fù)責(zé)成品入庫交接工作及外發(fā)加工商對成品的交接工作，并及時(shí)錄入ERP和手賬記錄，確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性；9、按出貨通知單安排發(fā)貨；10、定期統(tǒng)計(jì)倉存成品數(shù)并跟蹤倉存呆滯物的處理工作；11、根據(jù)出貨通知開送貨單，協(xié)調(diào)車隊(duì)，按輕重緩急(qng zhng hun j)安排裝車送貨 并負(fù)責(zé)送貨單的簽收并跟蹤及時(shí)送財(cái)務(wù)部；12、根據(jù)生產(chǎn)報(bào)表做各工序完成率及產(chǎn)能分析，效益統(tǒng)計(jì)；13、負(fù)責(zé)開工單并跟進(jìn)生產(chǎn)進(jìn)度，了解生產(chǎn)單交貨期，按實(shí)際的生產(chǎn)情況

34、扣數(shù)并做排期調(diào)整；14、跟催生產(chǎn)進(jìn)度以按客戶交期出貨，對交貨異常情況及時(shí)反饋給客服人員。共五十六頁各部門職責(zé)(zhz)劃分生產(chǎn)部：1、達(dá)成生產(chǎn)計(jì)劃在規(guī)定時(shí)間內(nèi)保質(zhì)保量按要求生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品；2、落實(shí)并達(dá)成品質(zhì)目標(biāo)并與之相關(guān)的持續(xù)改善活動(dòng)；3、生產(chǎn)成本控制，并不斷提高產(chǎn)品的市場競爭力；4、與物控、技術(shù)等相關(guān)部門及時(shí)有效的溝通，保證計(jì)劃的有效性及生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確性；5、作業(yè)程序、工作方法的持續(xù)改良；6、加強(qiáng)安全生產(chǎn)的控制、實(shí)施，嚴(yán)格執(zhí)行安全法規(guī)、生產(chǎn)操作規(guī)程7、即時(shí)監(jiān)督檢查，確保安全生產(chǎn)；7、抓好生產(chǎn)人員的專業(yè)及安全培訓(xùn)工作；8、車間現(xiàn)場(xinchng)7S的管理及落實(shí)。 共五十六頁各部門(bmn)職責(zé)劃分營銷部：1、根據(jù)公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，提出相應(yīng)的營銷發(fā)展目標(biāo)、規(guī)劃和年度營銷工作計(jì)劃，并制定細(xì)化的季度、月度營銷計(jì)劃； 2、負(fù)責(zé)完成公司下達(dá)的年