北京市某房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限責(zé)任公司組織診斷與初步建議報(bào)告ppt

1、北京市*房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限責(zé)任公司組織診斷與初步建議報(bào)告*咨詢有限公司2002年9月15日機(jī)密2002-09-151ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報(bào)告導(dǎo)讀概述與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法人治理結(jié)構(gòu)組織計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)控制初步建議2002-09-152ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報(bào)告公司概述北京市*房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限責(zé)任公司成立于年，是一家綜合性房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司，其主要股東三迪公司，是一家民營(yíng)企業(yè)。公司成立以來(lái)運(yùn)作的大多是幾千平方米的小型房地產(chǎn)項(xiàng)目，做了一些資源、資金上的積累，和政府建立了良好的關(guān)系?！棒斞肝幕瘓@”是其開(kāi)發(fā)的第一個(gè)大型房地產(chǎn)項(xiàng)目，公司在大型房地產(chǎn)項(xiàng)目的運(yùn)作方面顯得有些缺乏經(jīng)驗(yàn)。但是仍然在檔案管理、資

2、金計(jì)劃管理、物業(yè)公司參與施工管理等方面積累了寶貴經(jīng)驗(yàn)。“魯迅文化園”年月由北京市計(jì)委批準(zhǔn)立項(xiàng)，年月北京市城市規(guī)劃管理局下發(fā)選址規(guī)劃意見(jiàn)通知書(shū)，年月公司與北京市海淀區(qū)四季青鄉(xiāng)人民政府就征地合作事宜達(dá)成正式協(xié)議?！棒斞肝幕瘓@”總占地公頃，規(guī)劃總建筑面積萬(wàn)平方米，分為北區(qū)（號(hào)地）和南區(qū)（號(hào)地），北區(qū)占地公頃，規(guī)劃總建筑面積萬(wàn)平方米，其中住宅萬(wàn)平方米，公建萬(wàn)平方米。南區(qū)占地公頃，規(guī)劃建筑面積萬(wàn)平方米，主要分為文化展示區(qū)、文化景觀區(qū)和文化產(chǎn)業(yè)區(qū)。目前北區(qū)的開(kāi)發(fā)工作已全面啟動(dòng)，南區(qū)的設(shè)計(jì)方案正在報(bào)批中，地上物的拆遷準(zhǔn)備工作正在進(jìn)行。公司簡(jiǎn)介項(xiàng)目簡(jiǎn)介2002-09-153ALLPKU*公司組織診斷與初步建議

3、報(bào)告對(duì)文書(shū)、檔案的管理控制嚴(yán)密、成效顯著嚴(yán)密的控制顯著的效果文件強(qiáng)制歸檔：各種檔案文件一經(jīng)產(chǎn)生即由專人蓋章并及時(shí)存檔；對(duì)合同文本復(fù)印件進(jìn)行技術(shù)處理，裝訂成冊(cè)；按秘級(jí)不同，檔案借閱嚴(yán)格履行相應(yīng)的審簽手續(xù)；查閱檔案原件須當(dāng)面進(jìn)行。攜帶檔案原件外出須由檔案管理員陪同；經(jīng)辦人只能查閱與其業(yè)務(wù)相關(guān)的合同內(nèi)容；公司對(duì)外收發(fā)信件由檔案管理員專人負(fù)責(zé)；永久保存檔案文件及草稿；財(cái)務(wù)部付款前須到檔案室查閱相應(yīng)的成果檔案。從源頭上保證了檔案歸檔的及時(shí)性，有效地防止了重要文檔的外流從技術(shù)上保證了重要文件的安全性，排除了合同文本被仿造的可能性從制度外保證了檔案借閱的嚴(yán)肅性，有效杜絕員工私自查閱檔案文件從制度上保證了檔案

4、資源的完整性，為公司經(jīng)營(yíng)管理提供了資料保證從制度上保證了付款程序的安全性，排除了無(wú)因付款的可能性從程序上保證了檔案查閱的安全性，對(duì)檔案查閱實(shí)施了嚴(yán)格的過(guò)程控制2002-09-154ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報(bào)告借助物業(yè)管理公司的技術(shù)力量加強(qiáng)工程管理，是一項(xiàng)管理創(chuàng)新項(xiàng)目決策規(guī)劃設(shè)計(jì)建設(shè)施工市場(chǎng)銷售物業(yè)管理房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈上的五個(gè)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，缺一不可目前施工中出現(xiàn)了一些問(wèn)題，具體原因有許多，例如：設(shè)計(jì)階段未能充分考慮到施工中可能出現(xiàn)的問(wèn)題以及購(gòu)房者使用的需要，施工階段屢次更改設(shè)計(jì)，給施工造成重大不利影響缺乏大型項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，管理上未能及時(shí)跟上工程主管人員頻繁更換，工作前后銜接不暢其他各

5、種原因由于種種原因，施工進(jìn)度一再延誤，設(shè)計(jì)、施工中的問(wèn)題不斷暴露。目前，保證B1、B2樓如期完工并保證建設(shè)質(zhì)量是公司最急迫的工作。借助物業(yè)公司的技術(shù)力量加強(qiáng)本公司工程管理是一項(xiàng)管理創(chuàng)新：目前交工期限就在眼前，通過(guò)招聘等方式加強(qiáng)本公司的技術(shù)力量難解燃眉之急物業(yè)公司獨(dú)立于開(kāi)發(fā)企業(yè)和施工單位，提出的問(wèn)題比較客觀物業(yè)公司比開(kāi)發(fā)企業(yè)更貼近客戶端，所提出的問(wèn)題更能代表客戶需求公司選定的中信國(guó)際大廈物業(yè)管理有限公司實(shí)力雄厚，配有各專業(yè)對(duì)口工程師，技術(shù)力量強(qiáng)大由于在辦理驗(yàn)收交接工作之后物業(yè)交由物業(yè)管理公司負(fù)責(zé)，為了避免將來(lái)在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)扯皮，物業(yè)公司有足夠的動(dòng)力參與施工過(guò)程現(xiàn)場(chǎng)檢查，責(zé)任心強(qiáng)。而且物業(yè)參與施工過(guò)

6、程中的現(xiàn)場(chǎng)檢查，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，提出問(wèn)題，解決問(wèn)題，為將來(lái)的驗(yàn)收交接工作掃清了障礙從問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)、上報(bào)，到解決情況的反饋等，中信物業(yè)公司的工作專業(yè)、嚴(yán)謹(jǐn)，值得我們公司借鑒物業(yè)公司開(kāi)展此項(xiàng)工作沒(méi)有向公司收取任何費(fèi)用，為公司節(jié)約了開(kāi)支。通過(guò)這一措施，公司借助別人的資源加強(qiáng)了自己的工程力量，達(dá)到了雙贏的效果2002-09-155ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報(bào)告財(cái)務(wù)部編制的“資金收支周報(bào)”非常實(shí)用資金收支周報(bào)主要報(bào)表項(xiàng)目：本期收入本期支出其中：經(jīng)營(yíng)性支出費(fèi)用支出交際應(yīng)酬費(fèi)借款其他上周余額本期余額其中：銀行存款現(xiàn)金其中：可動(dòng)用資金不可動(dòng)用資金重新劃分了收入、支出項(xiàng)目，與會(huì)計(jì)現(xiàn)金流量表的項(xiàng)目相比更

7、加簡(jiǎn)潔、容易理解，特別對(duì)于非財(cái)務(wù)專業(yè)的人來(lái)說(shuō)更具實(shí)用性每周報(bào)送，時(shí)效性強(qiáng)；資金分布情況一目了然，有利于公司高層管理者及時(shí)、準(zhǔn)確地了解公司資金信息，掌握資金動(dòng)向，進(jìn)行宏觀調(diào)控2002-09-156ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報(bào)告導(dǎo)讀概述與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法人治理結(jié)構(gòu)組織計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)控制初步建議2002-09-157ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報(bào)告董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)班子混淆不清“三權(quán)”分立：決策權(quán)執(zhí)行權(quán)監(jiān)督權(quán)“四會(huì)”并存：股東會(huì)董事會(huì)經(jīng)營(yíng)班子監(jiān)事會(huì)“三權(quán)”分立、“四會(huì)”并存是現(xiàn)代公司法人治理結(jié)構(gòu)的主要特征董事會(huì)在公司的管理機(jī)構(gòu)中屬于決策層，經(jīng)營(yíng)班子屬于執(zhí)行層，在公司管理中各司其職，扮演著不同的角色。

8、權(quán)力機(jī)構(gòu)管理機(jī)構(gòu)監(jiān)督機(jī)構(gòu)*公司董事會(huì)現(xiàn)有11人，人在經(jīng)營(yíng)班子中任職，其中人兼任部門(mén)經(jīng)理。不在經(jīng)營(yíng)班子里任職的位董事中也有位直接管理一塊業(yè)務(wù)。公司決策層和執(zhí)行層角色不清，高層管理人員和中層管理人員角色交叉，致使管理層級(jí)混亂。決策層過(guò)多地參與執(zhí)行，致使董事會(huì)經(jīng)常討論過(guò)于細(xì)節(jié)的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，董事會(huì)變成了經(jīng)理辦公會(huì)，難以發(fā)揮董事會(huì)應(yīng)有的作用。董事職權(quán)不清，有的董事直接管部門(mén)，有的董事直接管一塊兒業(yè)務(wù)，容易造成多頭指揮，越級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，越級(jí)匯報(bào)。2002-09-158ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報(bào)告董事會(huì)沒(méi)有起到應(yīng)有的作用公司法第46條明確規(guī)定：“董事會(huì)對(duì)股東會(huì)負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)： 負(fù)責(zé)召集股東會(huì)，并向股

9、東會(huì)報(bào)告工作； 執(zhí)行股東會(huì)的決議； 決定公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案； 制訂公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案； 制訂公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案； 制訂公司增加或者減少注冊(cè)資本的方案； 擬訂公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案； 決定公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)的設(shè)置； 聘任或者解聘公司總經(jīng)理，根據(jù)總經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，決定其報(bào)酬事項(xiàng)； 制定公司的基本管理制度。 除此之外，董事會(huì)應(yīng)定期、正式地對(duì)總經(jīng)理、董事會(huì)整體及董事個(gè)人進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)。 目前公司股東較單一，無(wú)召開(kāi)股東會(huì)的必要通過(guò)訪談得知：“重大決策也要通過(guò)董事會(huì)，但董事一般提不出什么意見(jiàn)，最后還是岳總定。”“現(xiàn)在公司沒(méi)有年

10、度計(jì)劃和預(yù)算，以前做過(guò)，但是從來(lái)沒(méi)有批下來(lái)過(guò)?！薄耙?yàn)榻^大部分董事都在經(jīng)營(yíng)班子里任職，所以開(kāi)董事會(huì)有點(diǎn)象開(kāi)經(jīng)理辦公會(huì)，討論的還是很具體的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，談不上重大決策?！蹦壳岸聲?huì)決策能力不足，沒(méi)有起到應(yīng)有的作用。目前公司對(duì)總經(jīng)理、董事等高層領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有進(jìn)行規(guī)范的考核評(píng)價(jià)。2002-09-159ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報(bào)告導(dǎo)讀概述與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法人治理結(jié)構(gòu)組織計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)控制初步建議2002-09-1510ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報(bào)告公司的部門(mén)設(shè)置存在不合理執(zhí)行總裁總裁辦公室 工程技術(shù)部的設(shè)置不合理，包括規(guī)劃設(shè)計(jì)、現(xiàn)場(chǎng)管理、材料采購(gòu)，各職能設(shè)置在同一部門(mén)，導(dǎo)致各項(xiàng)工作的質(zhì)量難以得到專業(yè)保

11、證，而且容易造成管理失控。 行政部的設(shè)置不合理，包括了人力資源管理、計(jì)算機(jī)管理、后勤保障，各職能設(shè)置在同一部門(mén)，導(dǎo)致各職能的作用難以發(fā)揮完全，而且模糊了行政部本身作為協(xié)調(diào)和管理部門(mén)的定位?？偨?jīng)理常務(wù)副總經(jīng)理董事會(huì)總裁董事長(zhǎng)辦公室行政部策劃部前期部財(cái)務(wù)部項(xiàng)目發(fā)展部工程技術(shù)部銷售總監(jiān)工程總監(jiān) 總工程師計(jì)劃預(yù)算部拆遷部銷售部總經(jīng)濟(jì)師總經(jīng)理助理2002-09-1511ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報(bào)告部門(mén)間職責(zé)劃分不合理、不清晰開(kāi)發(fā)部工程技術(shù)部計(jì)劃預(yù)算部財(cái)務(wù)部行政部策劃部銷售部只做項(xiàng)目的報(bào)審報(bào)批手續(xù)職責(zé)范圍太窄工程成本控制：工程款的撥付、材料設(shè)備成本控制等方面權(quán)責(zé)劃分不明確在施工現(xiàn)場(chǎng)的包裝上，分

12、工不明確在誰(shuí)決策誰(shuí)執(zhí)行的主從問(wèn)題上存在爭(zhēng)議拆遷部項(xiàng)目發(fā)展部在項(xiàng)目決策上沒(méi)有市場(chǎng)和工程部門(mén)的相關(guān)數(shù)據(jù)和信息支持職責(zé)定位很清晰，工作范圍明確職責(zé)范圍太寬，包括規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程管理和采購(gòu)在對(duì)工程的成本計(jì)劃和控制上職責(zé)有缺失管理范圍太寬泛，不應(yīng)該參與對(duì)業(yè)務(wù)的直接監(jiān)督部門(mén)管理內(nèi)容太多，難以履行好各項(xiàng)職責(zé)部門(mén)職責(zé)太窄，市場(chǎng)營(yíng)銷職能不全作為市場(chǎng)營(yíng)銷的執(zhí)行職能定位不清工程進(jìn)度及變更沒(méi)有及時(shí)通報(bào)，工程資料和信息提供不及時(shí)、不全面2002-09-1512ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報(bào)告業(yè)務(wù)部門(mén)的職責(zé)履行和相互協(xié)調(diào)不能保證房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)價(jià)值活動(dòng)的順利實(shí)現(xiàn)沒(méi)明確物業(yè)管理公司招標(biāo)的責(zé)任部門(mén)；沒(méi)明確負(fù)責(zé)物業(yè)管理策劃、驗(yàn)

13、收交接和后期管理的責(zé)任部門(mén)策劃部的策劃能力欠缺，不能組織好整個(gè)銷售實(shí)施；銷售部?jī)?nèi)部管理不善，工作業(yè)績(jī)不佳部門(mén)對(duì)工程管理的計(jì)劃、協(xié)調(diào)和控制能力不夠部門(mén)間定位不清晰，不能形成合力部門(mén)責(zé)任不明確，缺乏全盤(pán)考慮部門(mén)對(duì)項(xiàng)目投資方面提供的決策支持不夠工程技術(shù)部分管規(guī)劃設(shè)計(jì)，專業(yè)力量薄弱部門(mén)工作對(duì)規(guī)劃設(shè)計(jì)的質(zhì)量難以保證價(jià)值活動(dòng)項(xiàng)目發(fā)展部只是執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)決策，進(jìn)行土地及合作的談判項(xiàng)目決策規(guī)劃設(shè)計(jì)建設(shè)施工市場(chǎng)銷售物業(yè)管理工程技術(shù)部管理范圍太寬，不能很好地組織工程的實(shí)施 計(jì)劃預(yù)算部的計(jì)劃、控制能力不夠項(xiàng)目決策沒(méi)有市場(chǎng)、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程部門(mén)的有力配合和支持市場(chǎng)導(dǎo)向項(xiàng)目施工情況的變化及進(jìn)度沒(méi)有及時(shí)通報(bào)，現(xiàn)場(chǎng)包裝沒(méi)有配合好規(guī)

14、劃設(shè)計(jì)沒(méi)充分考慮施工過(guò)程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題及細(xì)節(jié) 規(guī)劃設(shè)計(jì)中物業(yè)管理沒(méi)有提前介入，提出未來(lái)物業(yè)管理的需求 目前各業(yè)務(wù)部門(mén)之間的協(xié)作不協(xié)調(diào)通暢。規(guī)劃設(shè)計(jì)參數(shù)和圖紙的重大變更沒(méi)有及時(shí)通報(bào)銷售部項(xiàng)目的竣工交接和移交程序不明確，責(zé)任不好界定2002-09-1513ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報(bào)告項(xiàng)目發(fā)展部的決策支持作用發(fā)揮不夠 部門(mén)目前的人員狀況、工作方式不能保證達(dá)到部門(mén)職責(zé)的要求； 部門(mén)的主要工作沒(méi)有集中在支持決策上，而是在被動(dòng)的執(zhí)行和落實(shí)上； 部門(mén)的基礎(chǔ)工作不充分，沒(méi)有建立全面支持決策的信息庫(kù)，視野比較窄； 部門(mén)內(nèi)和部門(mén)之間沒(méi)有建立合理的決策分析程序； 部門(mén)對(duì)外掛著投資公司的牌子，但名不副實(shí)

15、，起不到投資決策上的作用針對(duì)項(xiàng)目沒(méi)有進(jìn)行詳細(xì)的可行性研究分析。 項(xiàng)目決策完全由領(lǐng)導(dǎo)決定，沒(méi)有集體的決策機(jī)制和科學(xué)的決策程序，存在決策上的風(fēng)險(xiǎn)。人員狀況人員配置只有3人人員能力、素質(zhì)不高工作內(nèi)容調(diào)查土地信息；談判合作條件；招商引資談判工作方式調(diào)查、談判、部門(mén)獨(dú)立運(yùn)作、執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)意圖部門(mén)職責(zé)拓展新的開(kāi)發(fā)領(lǐng)域進(jìn)行項(xiàng)目可行性分析2002-09-1514ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報(bào)告工程技術(shù)部的管理范圍太寬，處于矛盾的中心工程管理混亂，造成重大損失 各個(gè)開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)、各合同單位問(wèn)題和矛盾的集中暴露，技術(shù)、經(jīng)濟(jì) 、人事問(wèn)題糾纏在一起，造成工作被動(dòng)，難以協(xié)調(diào)。 部門(mén)設(shè)置和管理職責(zé)、管理范圍變動(dòng)頻繁，讓員

16、工難以適應(yīng)，業(yè)務(wù)工作不好延續(xù)，造成大量的漏洞和責(zé)任的推諉。 缺乏工程施工的總體計(jì)劃，沒(méi)有建立起覆蓋各階段、各職能、各單位的目標(biāo)管理體系。 在工程管理方面缺乏指揮協(xié)調(diào)能力，參與的人多，負(fù)責(zé)到底的內(nèi)行少。 公司對(duì)工程的監(jiān)督體系不合理，監(jiān)督作用發(fā)揮不到位，反而影響工作效率。工程部負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)管理、規(guī)劃設(shè)計(jì)和材料采購(gòu)，各項(xiàng)工作摻雜在一起，難以保證工作的質(zhì)量和有效的制衡現(xiàn)場(chǎng)管理缺乏成本控制和進(jìn)度控制，總分包關(guān)系復(fù)雜，忙于救火和處理各方面的關(guān)系規(guī)劃設(shè)計(jì)由于工作倉(cāng)促不細(xì)致，專業(yè)人員的作用發(fā)揮不夠，對(duì)產(chǎn)品定位不明確，導(dǎo)致后期大量的變更，造成工作被動(dòng)設(shè)備材料采購(gòu)的權(quán)責(zé)劃分混亂，工作效率低下，參與的人多負(fù)責(zé)的人少；沒(méi)

17、有建立設(shè)備材料數(shù)據(jù)庫(kù)、沒(méi)有進(jìn)行分供方評(píng)價(jià)2002-09-1515ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報(bào)告計(jì)劃預(yù)算部的計(jì)劃和控制作用發(fā)揮不夠沒(méi)得到公司應(yīng)有的重視，部門(mén)的作用發(fā)揮不夠計(jì)劃職能發(fā)揮不夠 實(shí)際上目前公司對(duì)工程業(yè)務(wù)上的大量失控，是來(lái)自于預(yù)算部的作用發(fā)揮不到位，沒(méi)有明確的制度保證該部門(mén)對(duì)各業(yè)務(wù)活動(dòng)形成制約。 預(yù)算部作為聯(lián)系財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的重要控制部門(mén)，應(yīng)該在對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的監(jiān)督控制方面發(fā)揮更大的作用，應(yīng)該建立事前、事中、事后的全面控制。計(jì)劃工作滯后； 沒(méi)有制定詳細(xì)的工程總預(yù)算作為工程成本的控制依據(jù)；沒(méi)有制定各階段工程用款計(jì)劃，作為資金準(zhǔn)備的依據(jù)；沒(méi)有提出設(shè)備材料預(yù)算內(nèi)的成本計(jì)劃，作為采購(gòu)的依據(jù)控制

18、職能發(fā)揮不夠工程技術(shù)洽商時(shí)預(yù)算員不在現(xiàn)場(chǎng)，因此不能很好地監(jiān)督成本變化；由于缺乏供應(yīng)商的評(píng)價(jià)和選擇程序，因此對(duì)采購(gòu)成本控制不到位；由于各方原因，工程接近完工時(shí)，還沒(méi)有核算出工程總成本2002-09-1516ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報(bào)告行政部的管理職責(zé)太多，定位模糊部門(mén)管理幅度太大，要管理12名不同工作性質(zhì)和素質(zhì)的員工；各職能工作上的人員配備不合理：人力資源管理上人少，后期保障方面的人多 同時(shí)兼顧各項(xiàng)職能，容易顧此失彼人員配置不合理管理職責(zé)太多包括人力資源管理、計(jì)算機(jī)管理、后勤保障、內(nèi)部管理和協(xié)調(diào)等各類不同性質(zhì)和專業(yè)的工作人力資源管理沒(méi)有建立系統(tǒng)的管理體系，人員的招聘、任用、考核、激勵(lì)

19、、培訓(xùn)等工作都未能有效地開(kāi)展計(jì)算機(jī)管理在為各部門(mén)提供設(shè)備選型、采購(gòu)、軟硬件維護(hù)、局域網(wǎng)建設(shè)、辦公自動(dòng)化建設(shè)、網(wǎng)站建設(shè)等方面工作有欠缺在后勤保障上耗費(fèi)的精力太多，忙于后勤方面的事務(wù)工作在內(nèi)部管理和協(xié)調(diào)上發(fā)揮的作用不夠，沒(méi)有在制度建設(shè)和執(zhí)行、部門(mén)協(xié)調(diào)和對(duì)外聯(lián)絡(luò)等方面發(fā)揮好作用2002-09-1517ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報(bào)告策劃部職能發(fā)揮不完善激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，不斷變化的顧客需求，要求*公司以市場(chǎng)營(yíng)銷觀念指導(dǎo)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)。但目前策劃部的工作主要集中于項(xiàng)目的銷售推廣，市場(chǎng)營(yíng)銷職能發(fā)揮不到位參與項(xiàng)目決策參與產(chǎn)品和市場(chǎng)定位制定營(yíng)銷策劃參與規(guī)劃設(shè)計(jì)應(yīng)完善的職責(zé)制定和實(shí)施營(yíng)銷策略策劃和制作銷售工具策

20、劃和執(zhí)行銷售推廣方案進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查調(diào)研目前職責(zé)2002-09-1518ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報(bào)告銷售部的管理工作還有待加強(qiáng)缺乏同公司經(jīng)營(yíng)相協(xié)調(diào)的項(xiàng)目銷售計(jì)劃；缺乏銷售控制計(jì)劃，對(duì)樓盤(pán)的推出缺少策略上的安排計(jì)劃問(wèn)題銷售工作安排具有隨意性，員工缺乏壓力；好戶型集中訂購(gòu)，差戶型可能積壓成尾房現(xiàn)象后果傭金制度不完善；員工管理和業(yè)績(jī)計(jì)算上存在不公平；部門(mén)內(nèi)工作氣氛不好，有小團(tuán)體、小動(dòng)作，員工之間互相有意見(jiàn)。員工管理問(wèn)題 員工缺乏足夠明確的激勵(lì)； 極大地挫傷員工積極性； 不能建立高效的工作團(tuán)隊(duì)工程部的工程進(jìn)度情況和產(chǎn)品功能的變更情況獲取不及時(shí)、全面；在銷售工具制作和策略執(zhí)行上存在溝通障礙，不能

21、形成良好的合作；客戶資料和信息不能及時(shí)反饋給策劃部協(xié)調(diào)問(wèn)題不能明確地對(duì)客戶承諾，給銷售合同的簽定和履行造成麻煩；不利于策劃部分析客戶行為，改進(jìn)銷售策略。2002-09-1519ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報(bào)告財(cái)務(wù)部的職責(zé)范圍寬、責(zé)任大，但財(cái)務(wù)本身的職責(zé)沒(méi)有履行好財(cái)務(wù)部職責(zé)范圍寬，承擔(dān)的責(zé)任大審核所有業(yè)務(wù)合同審查各種支出的市場(chǎng)價(jià)格審查各種蓋章申請(qǐng) 財(cái)務(wù)部不是萬(wàn)能的，財(cái)務(wù)人員也不可能熟悉公司所有的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)行情，不能要求財(cái)務(wù)部檢查所有的部門(mén)和業(yè)務(wù)，應(yīng)該建立部門(mén)之間的制衡，財(cái)務(wù)部只是從財(cái)務(wù)的角度進(jìn)行監(jiān)督管理。財(cái)務(wù)部本身的工作沒(méi)有作好 沒(méi)有年度財(cái)務(wù)預(yù)算，財(cái)務(wù)運(yùn)作缺乏目標(biāo) 財(cái)務(wù)制度不完善 融資工

22、作缺乏力度沒(méi)有和相關(guān)部門(mén)作好項(xiàng)目的成本控制 缺乏財(cái)務(wù)預(yù)算不利于公司對(duì)資源的合理配置做出統(tǒng)籌安排； 沒(méi)有為公司提供充分的財(cái)務(wù)信息支持和資金支持； 沒(méi)有充分發(fā)揮財(cái)務(wù)控制的作用；2002-09-1520ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報(bào)告權(quán)責(zé)不對(duì)等的現(xiàn)象嚴(yán)重 業(yè)務(wù)部門(mén)的工作要經(jīng)過(guò)預(yù)算部、財(cái)務(wù)部、主管副總、老總甚至秘書(shū)的層層監(jiān)督審查，他們都有理由質(zhì)詢、提意見(jiàn)，但他們不對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)。 在合同審查中，經(jīng)手審批的人很多，但到最后還要蓋公章的秘書(shū)審查合同的合理性，各級(jí)審查沒(méi)有負(fù)起相應(yīng)的責(zé)任。責(zé)任權(quán)力權(quán)責(zé)對(duì)等權(quán)責(zé)對(duì)等權(quán)責(zé)對(duì)等上級(jí)向下級(jí)授權(quán)下級(jí)對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé) 有權(quán)力就必須有責(zé)任，權(quán)力大責(zé)任就大，不能存在權(quán)力和責(zé)

23、任的不對(duì)等，否則會(huì)造成如：公司內(nèi)的不公平、決策效率低下、官僚作風(fēng)、以權(quán)謀私、工作不負(fù)責(zé)任、濫用權(quán)力等一系列不良后果。不能形成良好的約束機(jī)制；干預(yù)而不擔(dān)責(zé)任的人多，決策效率低下；造成企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力責(zé)任分配的不公平現(xiàn)象后果2002-09-1521ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報(bào)告越級(jí)指揮多頭領(lǐng)導(dǎo)，造成指揮體系紊亂 指揮體系應(yīng)該體現(xiàn)直線負(fù)責(zé)的原則，上一級(jí)指揮下一級(jí)，分工明確、令行禁止，來(lái)保證組織的效率。 明確各級(jí)管理層的管理范圍和職責(zé)，該誰(shuí)管的范圍內(nèi)誰(shuí)指揮，同時(shí)擔(dān)負(fù)對(duì)應(yīng)的責(zé)任。 總經(jīng)理董事會(huì)主管副總部門(mén)員工部門(mén)經(jīng)理主管副總部門(mén)經(jīng)理部門(mén)員工 董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)班子混在一起，董事會(huì)成員都參與公司的經(jīng)營(yíng)管

24、理。 部門(mén)上面的領(lǐng)導(dǎo)多，除了直接向總裁和總經(jīng)理匯報(bào)外，還要有各副總級(jí)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)問(wèn)和監(jiān)督，而他們之間分工都不太明確?？偛妹貢?shū)、行政部均有權(quán)檢查、督促各部門(mén)的工作情況。因此部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)常常無(wú)所適從，很難開(kāi)展工作。 公司經(jīng)常成立各種領(lǐng)導(dǎo)小組來(lái)指揮，但分工和職責(zé)不明確，讓業(yè)務(wù)部門(mén)不知道向誰(shuí)負(fù)責(zé)，但又不能不聽(tīng)。 后果 越級(jí)指揮多頭領(lǐng)導(dǎo)，看似能加強(qiáng)監(jiān)督和保證決策質(zhì)量，但實(shí)際上造成了責(zé)任不清、互相推委，找不到最終責(zé)任者和員工無(wú)所適從、管理效率低下等更大的危害。指揮體系現(xiàn)象2002-09-1522ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報(bào)告因人設(shè)事，而非因事設(shè)人人崗位工作要求設(shè)崗要求人的能力、素質(zhì)不勝任工作領(lǐng)導(dǎo)太多，管理

25、隊(duì)伍臃腫。多頭指揮，造成管理混亂。工作效率低下。工作量不飽和，人浮于事。合理的崗位設(shè)置和人員安排公司日前的崗位設(shè)置和人員安排沒(méi)有嚴(yán)格按照工作客觀需要定崗定編，安排合適的人選，而是因人設(shè)崗、因人設(shè)事。出于對(duì)公司老員工或董事的感情和信任，將其安排到重要管理崗位。安排親屬、關(guān)系戶介紹的人員到公司工作。2002-09-1523ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報(bào)告缺乏科學(xué)、透明的薪酬體系根據(jù)主觀感覺(jué)確定工資標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)個(gè)人感情確定工資標(biāo)準(zhǔn)薪資調(diào)整不能一事同仁，常常因個(gè)別員工的要求而調(diào)整。因人定薪，而非因崗定薪公司員工產(chǎn)生不平衡感、影響了員工工作積極性和主動(dòng)性。員工缺乏工作的源動(dòng)力，不知道如何做會(huì)得到加薪

26、和獎(jiǎng)勵(lì)。使員工認(rèn)為人情大于制度、關(guān)系大于工作。客觀上鼓勵(lì)員工抱怨、提要求。造成了“會(huì)哭的孩子有奶吃” 的不合理現(xiàn)象。挫傷了員工的工作熱情和積極性。形成了嫌勞愛(ài)逸的不良工作作風(fēng)。薪酬制度要科學(xué)、透明，并且能夠嚴(yán)格來(lái)執(zhí)行，消除制度之外的隨意化，以便更好地發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。2002-09-1524ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報(bào)告人員配備不合理42%39%職能人員業(yè)務(wù)人員19%高管人員公司人員結(jié)構(gòu)圖高層管理隊(duì)伍過(guò)于龐大服務(wù)、職能人員比例太大直接創(chuàng)造價(jià)值的業(yè)務(wù)人員比例偏小高層管理人員職責(zé)重疊，多頭指揮、責(zé)任推諉。公司中直接創(chuàng)造價(jià)值的一線業(yè)務(wù)人員與提供支持服務(wù)的職能人員比例與其在價(jià)值創(chuàng)造中的作用

27、不相匹配。提供支持的職能人員比例偏大，沒(méi)有體現(xiàn)精干高效的人員配備原則。直接創(chuàng)造價(jià)值的員工比例相對(duì)偏小，不利于工作的有效開(kāi)展。公司成為一個(gè)“頭大、肚大、腿短” 的怪胎。對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)、健康發(fā)展極為不利2002-09-1525ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報(bào)告管理幅度：上大下小，使高層領(lǐng)導(dǎo)陷于日常事務(wù)公司目前管理幅度結(jié)構(gòu)合理的管理幅度結(jié)構(gòu)常務(wù)副總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)15個(gè)人，管理幅度太大；主管副總沒(méi)有下設(shè)負(fù)責(zé)部門(mén)，造成職位虛設(shè)；9個(gè)部門(mén)中有6個(gè)部門(mén)經(jīng)理的管理幅度為24人。高層管理者管理工作可預(yù)見(jiàn)性差，工作環(huán)境變化無(wú)常。沒(méi)有具體的工作程序或標(biāo)準(zhǔn)中層管理者任務(wù)相對(duì)明確和具體、工作環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，有相對(duì)具體的工

28、作程序或標(biāo)準(zhǔn)基層管理者任務(wù)明確、具體、工作環(huán)境穩(wěn)定、工作程序或標(biāo)準(zhǔn)具體使高層領(lǐng)導(dǎo)陷于日常事務(wù)，無(wú)暇考慮公司長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略；管理人員過(guò)多，導(dǎo)致人工成本上升，人浮于事?，F(xiàn)象后果2002-09-1526ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報(bào)告完善、科學(xué)的管理制度是保證日常經(jīng)營(yíng)有序進(jìn)行、提高公司管理效率的前提管理制度不健全財(cái)務(wù)報(bào)銷制度培訓(xùn)制度考核體系薪酬制度財(cái)務(wù)報(bào)銷制度的缺失使公司財(cái)務(wù)報(bào)銷無(wú)章可循、無(wú)法保證財(cái)務(wù)的嚴(yán)肅性，造成財(cái)務(wù)報(bào)銷的隨意性和巨大隱患。不利于員工綜合能力的全面提升、無(wú)法保證工作和服務(wù)的質(zhì)量和效率。獎(jiǎng)懲隨意性大，缺乏客觀依據(jù)，無(wú)法保證考核的公正性，員工普遍缺乏公平感和滿意度，工作積極性低。缺乏

29、完善的薪酬體系使員工沒(méi)有明確的奮斗目標(biāo)和積極向上的工作精神。不能對(duì)員工產(chǎn)生很好的激勵(lì)作用。缺失的制度造成的影響2002-09-1527ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報(bào)告制度執(zhí)行不力公司制度得不到一貫的執(zhí)行，虎頭蛇尾公司制度的執(zhí)行不嚴(yán)肅公司制度朝令夕改，使員工無(wú)所適從、無(wú)法可依；公司制度形同虛設(shè)，嚴(yán)重削弱制度的嚴(yán)肅性；降低了公司領(lǐng)導(dǎo)的威信；公司制度的執(zhí)行沒(méi)有相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施作保障制度對(duì)員工缺乏應(yīng)有的約束力、強(qiáng)制性；是否執(zhí)行制度成為員工的隨意行為，無(wú)法起到規(guī)范管理的作用。公司制度缺乏穩(wěn)定性，朝令夕改制度的嚴(yán)格執(zhí)行是保證公司日常經(jīng)營(yíng)和管理有序進(jìn)行的必要條件。是制度嚴(yán)肅性、權(quán)威性的必要保證2002

30、-09-1528ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報(bào)告無(wú)法對(duì)項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施嚴(yán)格的過(guò)程控制、無(wú)法實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目建設(shè)的預(yù)定的管理目標(biāo)。不利于對(duì)辦公費(fèi)用的有效控制，不利于形成厲行節(jié)約、勤儉辦公的良好風(fēng)氣工作流程不合理繁瑣的合同審批手續(xù)往往影響了工程的正常進(jìn)行，會(huì)給公司造成經(jīng)濟(jì)損失（目前已經(jīng)改進(jìn)）有些工作流程過(guò)于繁瑣，如合同審批流程。有些工作流程過(guò)于簡(jiǎn)單，如辦公物品的領(lǐng)用流程有些工作流程缺失，如項(xiàng)目建設(shè)施工流程科學(xué)、高效的工作流程是提高工作效率，保證工作質(zhì)量，實(shí)施有效控制的重要工具2002-09-1529ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報(bào)告導(dǎo)讀概述與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法人治理結(jié)構(gòu)組織計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)控制初步建議2002-

31、09-1530ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報(bào)告計(jì)劃可分為三個(gè)層次，遞進(jìn)式幫助組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)計(jì)劃類別定義涉及范圍計(jì)劃時(shí)間作用戰(zhàn)略計(jì)劃關(guān)系企業(yè)全局的、為企業(yè)設(shè)立總體目標(biāo)、方向，確立企業(yè)地位的規(guī)劃全局性的，涉及企業(yè)的內(nèi)外部計(jì)劃期間長(zhǎng)，通常為5年以上；企業(yè)在形成期和成長(zhǎng)期計(jì)劃期限較短，通常為3年以上。明確企業(yè)發(fā)展的方向經(jīng)營(yíng)計(jì)劃從企業(yè)目前面對(duì)的環(huán)境和擁有的資源出發(fā)，規(guī)定對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃的落實(shí)措施側(cè)重關(guān)注本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)通常為1-5年；企業(yè)在形成期和成長(zhǎng)期計(jì)劃期限較短，通常為13年。明確和分解戰(zhàn)略計(jì)劃，使之能貫徹執(zhí)行作業(yè)計(jì)劃企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃而規(guī)定的實(shí)施細(xì)節(jié)企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門(mén)不超過(guò)1年明晰各部門(mén)任

32、務(wù)、職責(zé)2002-09-1531ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報(bào)告公司沒(méi)有建立完善的計(jì)劃體系，工作缺乏計(jì)劃性計(jì)劃類別有無(wú)部門(mén)負(fù)責(zé)是否制定是否執(zhí)行有無(wú)考核有無(wú)反饋戰(zhàn)略計(jì)劃無(wú)否經(jīng)營(yíng)計(jì)劃無(wú)否作業(yè)計(jì)劃年度各部門(mén)制訂過(guò)，“但從未批準(zhǔn)過(guò)”否月度各部門(mén)是，“但前一陣已經(jīng)停止了，聽(tīng)說(shuō)最近還要搞”“執(zhí)行，但基本上沒(méi)完成”“不清楚”無(wú)無(wú)作業(yè)計(jì)劃的制訂缺乏連續(xù)性、一貫性，不利于業(yè)務(wù)穩(wěn)定發(fā)展；計(jì)劃執(zhí)行情況不好，經(jīng)常難以完成，“部門(mén)計(jì)劃就是一本流水帳”，計(jì)劃制訂的科學(xué)性、準(zhǔn)確性有待商榷已經(jīng)制定的計(jì)劃經(jīng)常改變，缺乏可執(zhí)行性，給人以“朝令夕改”的印象，員工經(jīng)常無(wú)所適從不能讓每位執(zhí)行人都清楚了解的計(jì)劃難以被正確執(zhí)行，達(dá)

33、不到計(jì)劃的預(yù)期效果對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行情況沒(méi)有進(jìn)行有效的考核、獎(jiǎng)懲，難以引導(dǎo)員工有效地執(zhí)行計(jì)劃對(duì)計(jì)劃執(zhí)行情況沒(méi)有反饋，難以及時(shí)糾正不利行為某些計(jì)劃缺乏前瞻性，失去了制定計(jì)劃的意義。如工程設(shè)計(jì)，在動(dòng)工以后又進(jìn)行了大量的修改，增加了成本，浪費(fèi)了資金公司沒(méi)有年度財(cái)務(wù)預(yù)算，無(wú)法統(tǒng)籌安排資金，調(diào)配資源，無(wú)法對(duì)各部門(mén)的業(yè)務(wù)計(jì)劃進(jìn)行綜合匯總平衡，提供財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)和支持，各部門(mén)各自為政，缺少部門(mén)間的溝通、配合。2002-09-1532ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報(bào)告計(jì)劃不到位對(duì)組織的影響導(dǎo)致組織進(jìn)入發(fā)展盲區(qū)：組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)得不到明確的界定，在組織面對(duì)未來(lái)中長(zhǎng)時(shí)期的外部環(huán)境變化時(shí)缺乏有效的應(yīng)對(duì)原則和必要的應(yīng)對(duì)手段，

34、失去整合組織內(nèi)外部資源的總體框架和管理導(dǎo)向，難以對(duì)組織的長(zhǎng)久發(fā)展做出準(zhǔn)確定位，使組織發(fā)展失去方向誘發(fā)組織經(jīng)營(yíng)管理無(wú)序：組織失去對(duì)自有資源進(jìn)行合理配置的主要原則和方法，無(wú)法對(duì)各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行系統(tǒng)地綜合與協(xié)調(diào)，使組織戰(zhàn)略目標(biāo)失去實(shí)現(xiàn)的必要保證，組織內(nèi)部的各種利益關(guān)系將會(huì)以本位利益而非整體利益作為工作的唯一目標(biāo)，最終使組織陷入高消耗低效能的狀態(tài)。企業(yè)沒(méi)有近期明確的工作目標(biāo)，管理無(wú)序。驅(qū)使組織日常管理失控：沒(méi)有計(jì)劃，就沒(méi)有控制，組織將無(wú)法判斷自身工作的執(zhí)行狀況，外界的各種擾動(dòng)因素將對(duì)組織日常管理構(gòu)成影響，使其偏離正常指標(biāo)，組織將無(wú)法降低作業(yè)績(jī)效的不確定性，無(wú)法預(yù)見(jiàn)行動(dòng)結(jié)果，喪失糾偏的可能，導(dǎo)致行動(dòng)失控

35、。沒(méi)有計(jì)劃，考核也喪失了重要的依據(jù)。公司缺乏戰(zhàn)略計(jì)劃公司缺乏經(jīng)營(yíng)計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃不到位計(jì)劃不到位對(duì)組織的影響2002-09-1533ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報(bào)告導(dǎo)讀概述與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法人治理結(jié)構(gòu)組織計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)控制初步建議2002-09-1534ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報(bào)告領(lǐng)導(dǎo)決策的隨意性較大，并有朝令夕改的現(xiàn)象領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的隨意性表現(xiàn)在以下幾方面：組織變革的隨意性很大，部門(mén)改名撤并的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生在任務(wù)分配上，經(jīng)常會(huì)有政出多頭，一個(gè)任務(wù)多人去的現(xiàn)象獎(jiǎng)懲激勵(lì)，時(shí)無(wú)定論制度修改成為家常便飯，一任領(lǐng)導(dǎo)一套制度，至今仍無(wú)確定制度后果后果后果后果導(dǎo)致職責(zé)不清，崗位不明，運(yùn)行機(jī)制混亂責(zé)權(quán)不明確，出

36、了問(wèn)題無(wú)人承擔(dān)，各說(shuō)各有理壞事無(wú)人擔(dān)，好事眾人搶有令不行，有禁不止，長(zhǎng)此以往，一盤(pán)散沙2002-09-1535ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報(bào)告領(lǐng)導(dǎo)不能以身作則，員工意見(jiàn)很大領(lǐng)導(dǎo)下屬示范管理教育公司規(guī)章制度不能有效執(zhí)行，其中一個(gè)主要因素在于有些領(lǐng)導(dǎo)不能以身作則，不能真正起到模范帶頭作用，如：上下班打卡，統(tǒng)一著裝等問(wèn)題上行下效，員工以領(lǐng)導(dǎo)為榜樣，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工不僅起不到示范和教育作用，而且會(huì)導(dǎo)致各項(xiàng)規(guī)章制度執(zhí)行不力，員工心理不平衡，團(tuán)隊(duì)精神喪失等后果后果2002-09-1536ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報(bào)告導(dǎo)讀概述與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法人治理結(jié)構(gòu)組織計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)控制初步建議2002-09-1537

37、ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報(bào)告控制應(yīng)在各環(huán)節(jié)把好關(guān)口，并形成一個(gè)互動(dòng)的系統(tǒng)事前控制事中控制事后控制計(jì)劃監(jiān)督考核信息信息信息 反饋反饋反饋各部門(mén)間的溝通2002-09-1538ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報(bào)告事前控制機(jī)制不健全，工作缺乏計(jì)劃性項(xiàng)目立項(xiàng)前沒(méi)有進(jìn)行項(xiàng)目可行性分析，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)測(cè)算,以此作為后一階段工作的依據(jù)售房前沒(méi)有拿出切實(shí)可行的營(yíng)銷策劃方案市場(chǎng)營(yíng)銷策略一變?cè)僮?，至今沒(méi)有有效的營(yíng)銷手段銷售方面沒(méi)有明確的銷售計(jì)劃，銷售控制出現(xiàn)嚴(yán)重失誤對(duì)市場(chǎng)需求定位不清楚營(yíng)銷目標(biāo)的再三變更工程成本支出的一再擴(kuò)大施工圖紙的一再變更，工期的一再拖延，資金的重大浪費(fèi)施工出現(xiàn)反復(fù)現(xiàn)象，造成整個(gè)工程

38、進(jìn)度延誤，并可能脫離市場(chǎng)需求市場(chǎng)推廣工作難以順利推進(jìn)，客戶群對(duì)*公司的認(rèn)知度不夠樓盤(pán)銷售的前期工作較為順利，而后期售樓工作面臨較大壓力現(xiàn)象項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)階段的隨意性過(guò)大重大決策的做出并無(wú)專業(yè)人員的參與施工圖紙的設(shè)計(jì)缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性后果項(xiàng)目決策階段市場(chǎng)銷售階段規(guī)劃設(shè)計(jì)階段2002-09-1539ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報(bào)告事中控制靠人員監(jiān)督而非部門(mén)制衡，效果不佳目前公司的事中控制主要依靠人員的監(jiān)督審查來(lái)進(jìn)行。 例：工程總監(jiān)對(duì)工程的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)督；總裁秘書(shū)可以對(duì)各部門(mén)工作進(jìn)行監(jiān)督。監(jiān)督的覆蓋面不全，人際關(guān)系緊張，管理效率低下，沒(méi)有真正起到事中控制的作用后果部門(mén)制衡體系設(shè)計(jì)不合理，如工程技術(shù)部

39、既負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)施工又負(fù)責(zé)材料采購(gòu)部門(mén)制衡的運(yùn)行不順暢，工作不夠配合：如財(cái)務(wù)部、工程技術(shù)部、計(jì)劃預(yù)算部在成本控制上存在問(wèn)題造成公司內(nèi)部管理體系的混亂監(jiān)督?jīng)]有達(dá)到預(yù)定目的可能造成道德風(fēng)險(xiǎn)后果監(jiān)督機(jī)制過(guò)于復(fù)雜， 例：一道手續(xù)的審批需要經(jīng)過(guò)多人之手2002-09-1540ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報(bào)告事后控制缺乏完善的考核機(jī)制和相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施事后無(wú)考核事情完成后往往無(wú)相應(yīng)的部門(mén)或人員進(jìn)行考核，考核的依據(jù)不夠充分無(wú)相應(yīng)的考核方法和制度使事情責(zé)任人可以推托職責(zé)公司領(lǐng)導(dǎo)不能對(duì)員工的表現(xiàn)做出很好的評(píng)價(jià)對(duì)員工的個(gè)人能力不能做出客觀公正的評(píng)價(jià)不能對(duì)員工形成壓力對(duì)事情的考核，沒(méi)有相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施獎(jiǎng)懲手段比較單一

40、激勵(lì)強(qiáng)度不夠獎(jiǎng)懲措施的隨意性很大使員工做事的積極性受到嚴(yán)重挫傷，導(dǎo)致某些短期行為的出現(xiàn)，損害公司的長(zhǎng)期利益獎(jiǎng)懲措施的執(zhí)行缺乏具有說(shuō)服力的考核機(jī)制作為依據(jù)導(dǎo)致員工不平衡心理的出現(xiàn)后果沒(méi)有對(duì)事情出現(xiàn)失誤的原因進(jìn)行總結(jié)沒(méi)有及時(shí)調(diào)整相應(yīng)的制度事后無(wú)相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施事后無(wú)相應(yīng)的總結(jié)分析類似的失誤重復(fù)發(fā)生控制機(jī)制的長(zhǎng)期失效后果后果2002-09-1541ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報(bào)告信息反饋系統(tǒng)的不通暢使公司面臨較大問(wèn)題信息源通道接收者解碼解碼反 饋現(xiàn)象后果造成上下級(jí)溝通不暢，并行部門(mén)之間信息交流不充分，出現(xiàn)事情處理的滯后和各個(gè)環(huán)節(jié)嚴(yán)重脫節(jié)現(xiàn)象，直接影響了項(xiàng)目運(yùn)作的順利進(jìn)行目前公司的反饋信息系統(tǒng)并

41、沒(méi)有很好的建立起來(lái)，處于混亂的局面，上下級(jí)之間和同級(jí)之間并沒(méi)有建立起一個(gè)有效的通道，使信息得到有效的傳遞信息反饋系統(tǒng)的有效性在于通道的順暢以保證信息的的及時(shí)反饋和事情的及時(shí)處理2002-09-1542ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報(bào)告導(dǎo)讀概述與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法人治理結(jié)構(gòu)組織計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)控制初步建議2002-09-1543ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報(bào)告經(jīng)過(guò)更深一步的分析，發(fā)現(xiàn)上述問(wèn)題的根源在于職責(zé)不清、缺乏計(jì)劃、缺乏考核職責(zé)不清導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)干部和部門(mén)無(wú)法負(fù)責(zé)，大量工作無(wú)法推進(jìn)；導(dǎo)致對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部和部門(mén)無(wú)法考核，造成人浮于事的局面；導(dǎo)致多頭指揮，造成領(lǐng)導(dǎo)相互推諉，下屬無(wú)所適從，效率低下的局面；形成看

42、似監(jiān)督、實(shí)無(wú)制衡的局面，導(dǎo)致運(yùn)行體系失控。缺乏計(jì)劃導(dǎo)致考核缺乏依據(jù)，無(wú)法建立成本、進(jìn)度、質(zhì)量等考核指標(biāo)；導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)決策的隨意性，增大了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。缺乏考核導(dǎo)致員工缺乏責(zé)任心，工作績(jī)效不佳；導(dǎo)致制度執(zhí)行不力，領(lǐng)導(dǎo)干部不能以身作則；不能建立能者上、庸者下的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，不利于留住人才，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展缺乏后勁。問(wèn)題的根源現(xiàn)象與后果2002-09-1544ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報(bào)告根據(jù)*公司特點(diǎn)，確定解決問(wèn)題的總體思路目標(biāo)： 各司其職、各負(fù)其責(zé)、順暢運(yùn)行、降低風(fēng)險(xiǎn)措施：明確組織管理原則與董事會(huì)角色定位 完善組織設(shè)計(jì)與職責(zé)劃分增強(qiáng)計(jì)劃性，建立業(yè)績(jī)指標(biāo)體系建立三級(jí)考核體系，實(shí)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制健全規(guī)章制度與

43、工作程序（優(yōu)化業(yè)務(wù)流程）2002-09-1545ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報(bào)告首先要明確組織管理原則公司對(duì)各級(jí)管理者適當(dāng)授權(quán)；在自己權(quán)限范圍內(nèi)，各級(jí)管理者能夠自行決策，并對(duì)決策后果負(fù)責(zé)權(quán)責(zé)對(duì)等原則正常情況下，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不能越級(jí)指揮；管理人員職責(zé)及部門(mén)職責(zé)劃分明確，不能造成多頭指揮的混亂局面統(tǒng)一指揮原則依法治企，克服“人治”弊端：主要依靠各種規(guī)章制度、工作流程來(lái)進(jìn)行管理，保證企業(yè)有序運(yùn)行；各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)既是制度的制訂者，更應(yīng)是制度的忠實(shí)執(zhí)行者法治原則既要注重過(guò)程控制，更要注重實(shí)際效果；管理工作既要注意“正確地做事”，更要保證“做正確的事”，依此優(yōu)化工作程序和業(yè)務(wù)流程實(shí)效原則2002-09-15

44、46ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報(bào)告同時(shí)，規(guī)范董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)班子的管理定位聘任、監(jiān)控、評(píng)估總經(jīng)理及其他高級(jí)管理人員；審議和批準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)班子的戰(zhàn)略計(jì)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃和投資方案 ；制訂公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；制訂公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案； 將公司業(yè)績(jī)與戰(zhàn)略計(jì)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃相比較進(jìn)行監(jiān)控，包括定期監(jiān)督營(yíng)運(yùn)結(jié)果來(lái)評(píng)價(jià)公司業(yè)務(wù)是否得到好的管理。董事會(huì)經(jīng)營(yíng)班子執(zhí)行機(jī)構(gòu)決策、考核機(jī)構(gòu)主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作，組織實(shí)施董事會(huì)決議；組織實(shí)施公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案；擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案； 擬訂公司的基本管理制度；制定公司的具體規(guī)章。2002-09-1547ALLPKU*公司組織診斷與初

45、步建議報(bào)告通過(guò)設(shè)立監(jiān)事會(huì)來(lái)監(jiān)控企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況監(jiān)事會(huì)的構(gòu)成成員不得少于三人，由股東代表和適當(dāng)比例的公司職工代表組成，具體比例由公司章程規(guī)定。 監(jiān)事會(huì)應(yīng)在其組成人員中推選一名召集人；董事、經(jīng)理及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人不得兼任監(jiān)事；監(jiān)事任期為每3年一屆，可以連選連任 。 監(jiān)事會(huì)的職責(zé)與權(quán)力負(fù)責(zé)審核、查閱公司的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果；對(duì)董事、經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督；當(dāng)董事和經(jīng)理的行為損害公司的利益時(shí)，要求董事和經(jīng)理予以糾正；切實(shí)維護(hù)公司和股東的合法權(quán)益；提議召開(kāi)臨時(shí)股東會(huì)；公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。 2002-09-1548ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報(bào)告完善組織設(shè)計(jì)，解決部

46、門(mén)劃分不合理及職責(zé)不清等問(wèn)題原則：提高工作效率：合理劃分部門(mén)的大小，職責(zé)清晰降低運(yùn)行成本：精減管理人員加強(qiáng)監(jiān)督控制：部門(mén)間相互制衡方法：業(yè)務(wù)活動(dòng)分析貢獻(xiàn)分析關(guān)系分析2002-09-1549ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報(bào)告還必須制定完備的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，建立業(yè)績(jī)指標(biāo)體系，以降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，保證企業(yè)健康發(fā)展公司戰(zhàn)略計(jì)劃公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃公司月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部門(mén)年度作業(yè)計(jì)劃部門(mén)月度作業(yè)計(jì)劃部門(mén)月度業(yè)績(jī)指標(biāo)公司年度業(yè)績(jī)指標(biāo)部門(mén)年度業(yè)績(jī)指標(biāo)崗位月度業(yè)績(jī)指標(biāo)計(jì)劃體系業(yè)績(jī)指標(biāo)體系2002-09-1550ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報(bào)告建立三級(jí)考核體系，實(shí)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，以加強(qiáng)員工責(zé)任心，提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)中層管理

47、人員一般員工部門(mén)年/月度業(yè)績(jī)指標(biāo)公司年度業(yè)績(jī)指標(biāo)崗位月度業(yè)績(jī)指標(biāo)董事會(huì)經(jīng)營(yíng)班子考核考核考核中層經(jīng)濟(jì)責(zé)任合同高層經(jīng)濟(jì)責(zé)任合同根據(jù)考核結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行聘免、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)或處罰2002-09-1551ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報(bào)告健全規(guī)章制度與考核程序，進(jìn)行規(guī)范管理，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展企業(yè)人員少，業(yè)務(wù)規(guī)模小，容易控制企業(yè)人員大幅增加，業(yè)務(wù)規(guī)模迅速增大，控制難度增大公司管理模式大多是經(jīng)驗(yàn)管理公司管理進(jìn)入規(guī)范化管理階段，需要建立完備的規(guī)章制度和工作程序企業(yè)初創(chuàng)階段，人員少，管理者能經(jīng)常與員工接觸，經(jīng)常直接考核企業(yè)發(fā)展壯大，管理層次增多，管理者與員工接觸減少，直接考核每個(gè)人業(yè)績(jī)不現(xiàn)實(shí)企業(yè)特點(diǎn)管理

48、特點(diǎn)舉例：企業(yè)對(duì)考核的要求企業(yè)初創(chuàng)階段企業(yè)成長(zhǎng)階段2002-09-1552ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報(bào)告導(dǎo)讀概述與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法人治理結(jié)構(gòu)組織計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)控制初步建議組織設(shè)計(jì)2002-09-1553ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報(bào)告在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)充分關(guān)注房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)項(xiàng)目決策規(guī)劃設(shè)計(jì)建設(shè)施工市場(chǎng)銷售物業(yè)管理市場(chǎng)調(diào)研項(xiàng)目可行性分析土地投標(biāo)或簽訂土地出讓協(xié)議辦理建設(shè)用地規(guī)劃許可證、國(guó)有土地使用證拆遷三通一平工程招標(biāo)，落實(shí)承發(fā)包辦理開(kāi)工證開(kāi)工建設(shè)工程監(jiān)管竣工驗(yàn)收營(yíng)銷策劃銷售推廣房屋出售房屋出租委托服務(wù)型自主經(jīng)營(yíng)型編制項(xiàng)目策劃書(shū)進(jìn)行勘察、設(shè)計(jì)招標(biāo)制定總體規(guī)劃方案制定初步及擴(kuò)初設(shè)計(jì)方

49、案報(bào)審圖紙辦理建設(shè)工程規(guī)劃許可證編制施工圖進(jìn)行二次設(shè)計(jì)籌資計(jì)劃房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的業(yè)務(wù)活動(dòng)共分五個(gè)環(huán)節(jié)，而且環(huán)環(huán)相扣2002-09-1554ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報(bào)告項(xiàng)目前期策劃是決定項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)項(xiàng)目決策規(guī)劃設(shè)計(jì)建設(shè)施工市場(chǎng)銷售物業(yè)管理60%70%25%35%5%10%初步設(shè)計(jì)階段施工設(shè)計(jì)階段施工階段不同階段對(duì)工程造價(jià)的影響程度項(xiàng)目決策質(zhì)量直接影響項(xiàng)目的市場(chǎng)定位和未來(lái)可能取得的收入；規(guī)劃設(shè)計(jì)質(zhì)量則對(duì)工程造價(jià)影響最大。如果在施工階段進(jìn)行設(shè)計(jì)變更，則會(huì)導(dǎo)致成本嚴(yán)重失控。同時(shí)，設(shè)計(jì)質(zhì)量還直接影響未來(lái)的銷售和物業(yè)管理。因此，前期策劃工作是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，特別是規(guī)劃設(shè)計(jì)工作更是重中之重

50、，在組織設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)給予高度重視。2002-09-1555ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報(bào)告結(jié)合業(yè)務(wù)關(guān)系或職能關(guān)系，可以提出多個(gè)部門(mén)設(shè)置方案劃分業(yè)務(wù)部門(mén)（三種方案）市場(chǎng)導(dǎo)向：首先關(guān)注市場(chǎng)需求，項(xiàng)目的適銷性將市場(chǎng)調(diào)研、項(xiàng)目營(yíng)銷策劃、獲取土地、規(guī)劃設(shè)計(jì)、報(bào)批辦證等職能統(tǒng)一納入前期部?？偨?jīng)濟(jì)師是其直接上級(jí)，對(duì)項(xiàng)目的適銷性和利潤(rùn)負(fù)責(zé)；總工程師對(duì)設(shè)計(jì)方案的技術(shù)可行性負(fù)責(zé)。需要同工程部進(jìn)行充分的溝通。將物資采購(gòu)職能從工程部分離出來(lái)，以形成部門(mén)間的制衡。業(yè)務(wù)部門(mén)設(shè)置：前期部、拆遷部、工程部、設(shè)備材料部和銷售部技術(shù)導(dǎo)向：主要從技術(shù)的角度考慮項(xiàng)目的規(guī)劃設(shè)計(jì)方案將市場(chǎng)調(diào)研、項(xiàng)目營(yíng)銷策劃、獲取土地報(bào)批辦證等職能納入前期部，而將規(guī)劃設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)獨(dú)立出來(lái)?？偨?jīng)濟(jì)師是前期部的直接上級(jí)，總工程師則是規(guī)劃設(shè)計(jì)部的直接上級(jí)。為了保證項(xiàng)目能夠滿足顧客的不斷變化的個(gè)性化需求，需要前期部同規(guī)劃設(shè)計(jì)部進(jìn)行密切的協(xié)作。同樣，物資采購(gòu)職能需要獨(dú)立；業(yè)務(wù)部門(mén)設(shè)置：前期部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部、拆遷部、工程部、設(shè)備材料部和銷售部劃分職能部門(mén)將行政部包含的辦公室職能同人力