組織設(shè)計方案的應(yīng)用與創(chuàng)新

1、組織與創(chuàng)新（提綱）上篇：治理中人的組織組織理論及其應(yīng)用 “組織化社會”工作組織 引例 薩騰汽車公司 一、組織概念二、有效組織三、組織形式四、組織設(shè)計下篇：轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新組織變革與進展引例 美國運通公司一、概念辨析/內(nèi)容二、模式過程/方式三、措施分類/技法四、策略探討/運用五、前瞻進展趨勢/新型組織上篇治理中人的組織組織理論及其應(yīng)用 “組織化社會”工作組織 引例 薩騰汽車公司 一、組織概念二、有效組織三、組織形式四、組織設(shè)計組織概念 享利西斯克在工業(yè)治理與組織中提出：“組織那個詞有兩個不同的意義，其中之一涉及作為實體（Entity）本身的組織，另一個涉及作為一個過程（Process）的組織。”組織的

2、定義： 組織是動態(tài)的組織活動過程和相對靜態(tài)的社會構(gòu)造實體的統(tǒng)一，概言之，組織是靜態(tài)結(jié)構(gòu)及其動態(tài)運行的統(tǒng)一。事實上質(zhì)是專門的人際關(guān)系。組織三特征既定目標 即組織成員一致努力以求達成的共同目標。既定分工 即組織成員通過分工而專門從事某項職能工作。既定秩序 即通過有關(guān)的規(guī)則設(shè)定所形成的成員之間的正式關(guān)系。 組織結(jié)構(gòu) 涉及以下差不多關(guān)系：層次與跨度分化與整合直線與職能集權(quán)與分權(quán)責任與權(quán)限剛性與彈性 運行機制 (1) 決策與執(zhí)行 (2) 協(xié)調(diào)與操縱 (3) 制約與激勵 （4）維持與創(chuàng)新有效組織思路有效組織（有效=效能效率） 整體功能 靜態(tài)結(jié)構(gòu) 動態(tài)運行 （載體） （機制）1、有效 “治理即求效?！保ū说?/p>

3、德魯克） 有效=效能效率 啟發(fā)：“不但求做好，首先求做對?！苯M織的目標或目的它與要緊受益人的需求聯(lián)系嗎？相聯(lián)系 不相聯(lián)系具有效能 不具有效能目標以最低代價實現(xiàn)的嗎？ 目標以最低代價實現(xiàn)的嗎？ 是 否 是 否高效率 低效率高效率 低效率 效能與效率的關(guān)系2、整體功能 系統(tǒng)的整體功能取決于結(jié)構(gòu)而非要素。 木桶原理 啟發(fā)：“和的最優(yōu)大于最優(yōu)的和。”3、組織與環(huán)境組織作為開放系統(tǒng)，受制于環(huán)境有效組織能動地適應(yīng)環(huán)境環(huán)境不確定性評估不確定環(huán)境下的組織設(shè)計 簡 單 復(fù) 雜環(huán)境的變化穩(wěn)定靜態(tài)低不確定性外部環(huán)境要素少且相似要素維持相同或慢慢變化例如：汽水生產(chǎn)者、食品加工商。（II）低中度不確定性大量的外部環(huán)境要

4、素且不相似要素維持不變或慢慢變化例如：大學、家庭用具生產(chǎn)商、化學公 司、保險公司。不穩(wěn)定動態(tài) （III）高中度不確定性1、少量外部環(huán)境要素，且要素相似2、要素常變化且不可預(yù)測 例如：個人電腦、時裝、音樂、工業(yè)、 玩具生產(chǎn)商。 （IV）高不確定性大量外部環(huán)境要素，且要素不相似要素常變化且不可預(yù)測例如：電子商、電訊商、航空公司。啟發(fā)有效組織取決于：（1）組織對外部環(huán)境的能動適應(yīng)；（2）組織及其成員的激勵相容；（3）內(nèi)外互動的綜合效應(yīng)。（二）特征 問題：具有以下特征的企業(yè)有沒有問題，什么緣故？企業(yè)特征：利潤多 產(chǎn)量高 質(zhì)量好 士氣足 示例：企業(yè)轉(zhuǎn)型 環(huán)境 企業(yè)資源和信息組織形式（一）企業(yè)組織的U型結(jié)

5、構(gòu)U型結(jié)構(gòu)（Unitary structure）也稱“一元結(jié)構(gòu)”U型結(jié)構(gòu)可具體分為以下幾種形式：1、直線結(jié)構(gòu)直線結(jié)構(gòu)（Line structure）也稱作“單線制”。單線指揮，權(quán)力集中，上級與下級的關(guān)系是權(quán)限委讓關(guān)系，要求全能型治理者。適用于小型企業(yè)或現(xiàn)場作業(yè)治理。2、職能結(jié)構(gòu) 職能結(jié)構(gòu)（Functional structure）也稱多線制。 多線制指揮，權(quán)限分割，強調(diào)專業(yè)治理，要求專業(yè)型治理者。 純粹的職能制在企業(yè)中較少使用。3、直線職能制 直線職能制（Line and function system）的特點： 直線制與職能制相結(jié)合，通常以直線制為基礎(chǔ)、職能制為補充。職能部門充當直線單位的參

6、謀，對下級作業(yè)務(wù)指導(dǎo)而非直接指揮。 在企業(yè)中廣泛應(yīng)用，尤以大中型企業(yè)多采納這一結(jié)構(gòu)形式。（二）企業(yè)組織的H型結(jié)構(gòu) H型結(jié)構(gòu)（Holding company, H-Form）即控股公司結(jié)構(gòu)。 H型結(jié)構(gòu)中包含了U型結(jié)構(gòu)，僅是過渡形式，將逐步演化為M型結(jié)構(gòu)。（三）企業(yè)組織的M型結(jié)構(gòu) M型結(jié)構(gòu)（Multidivisional structure）亦稱事業(yè)部門或多部門結(jié)構(gòu)。 以集中指導(dǎo)下的分權(quán)治理為特征：“集中政策，分散經(jīng)營”。企業(yè)按產(chǎn)品類不、地區(qū)或經(jīng)營部門設(shè)立事業(yè)部。適用于大型或特大型企業(yè)。 1、產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)（Product division structure） 只在總公司設(shè)置研究與開發(fā)（R&D）

7、、設(shè)計、采購、銷售等職能部門，事業(yè)部要緊 從事生產(chǎn)。 2、多事業(yè)部結(jié)構(gòu)（Multi-division structure） 各個事業(yè)部都設(shè)立自己的職能部門，進行科研、設(shè)計、采購、銷售等支持性服務(wù)。（四）企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)類型 1、矩陣結(jié)構(gòu) 矩陣結(jié)構(gòu)實質(zhì)上是U型結(jié)構(gòu)的一個變種，它在原來的U型結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)之上，再建立一套橫向的目標系統(tǒng)，把按職能劃分的治理機構(gòu)（銷售、生產(chǎn)、技術(shù)）與按產(chǎn)品（工程項目、服務(wù)項目）劃分的小組結(jié)合起來，又叫規(guī)劃目標結(jié)構(gòu)或矩陣組織結(jié)構(gòu)。 2、超事業(yè)部結(jié)構(gòu) 超事業(yè)部結(jié)構(gòu)也稱為執(zhí)行部結(jié)構(gòu)。 在總部和事業(yè)部之間加設(shè)“執(zhí)行部”（超越事業(yè)部之上），以協(xié)調(diào)相關(guān)的事業(yè)部。 適用于已實行事業(yè)部制的特

8、大型企業(yè)。 3、模擬分散治理結(jié)構(gòu) 模擬分散結(jié)構(gòu)是一種模擬的M型結(jié)構(gòu)。這種治理組織結(jié)構(gòu)并非實行真正的分散經(jīng)營，而是人為地把企業(yè)分為若干“組織單位”，實行模擬獨立經(jīng)營、單位核算。 4、多維結(jié)構(gòu) 多維結(jié)構(gòu)是M型結(jié)構(gòu)和矩陣結(jié)構(gòu)的混合。 這種組織結(jié)構(gòu)要緊包括三方面的治理系統(tǒng)： A按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤中心； B按職能劃分的專業(yè)參謀機構(gòu)，是專業(yè)成本中心； C按地區(qū)劃分的專門機構(gòu)，是地區(qū)利潤中心。 適用于特大型企業(yè)集團、跨國公司。四、組織設(shè)計（一）思路 組織實際上是某種意義的“再組織”。一個健全的組織必定要求動態(tài)的組織設(shè)計。 組織設(shè)計包括內(nèi)部體制（作為內(nèi)容）和結(jié)構(gòu)形態(tài)（作為形式）的雙重設(shè)計。 組織設(shè)

9、計是持續(xù)的、滾動式的動態(tài)規(guī)劃過程。 組織設(shè)計的著眼點在于確定人員在組織中的位置，即機構(gòu)設(shè)置和人員配置。 因事設(shè)人，適得其位；各盡所能，共揚所長。 要變“有人無事干，有事無人干”，為“人人有事干，事事有人干?！币罁?jù)“目的手段分析”方法論，如下思路：因事設(shè)人目標 職能（或流程） 機構(gòu) 職務(wù) 職位 人員 因人設(shè)事(二)程序 1、組織目標 依據(jù)組織宗旨確定差不多目標。 2、差不多職能 達成差不多目標所要求的、足以單獨標明的重大職能。 3、職能分解職能分解的細分和歸類，體現(xiàn)相對集中。由此確定結(jié)構(gòu)，以及縱向?qū)哟魏蜋M向跨度。 4、目標分解各職能部門、任務(wù)單位的具體目標。組織目標體系化。 5、職務(wù)分析“職務(wù)講

10、明”（名稱、性質(zhì)、職責、任務(wù)、資格條件等）?！奥殑?wù)規(guī)范”（要緊工作、工作范圍、工作手段、權(quán)責關(guān)系、考核要求等）。 6、治理操縱目標導(dǎo)向；標準工作規(guī)程；采取糾正行動的程序。以上程序的運作，是動態(tài)、滾動式的持續(xù)規(guī)劃過程。（三）文件其作用：顯示組織結(jié)構(gòu)；表明組織原則；開發(fā)組織資源；便于了解組織。其形式：（1）組織圖圖示：組織的層次、機構(gòu)、職務(wù)間聯(lián)系、溝通關(guān)系、操縱范圍等。（2）組織手冊講明：機構(gòu)目標、權(quán)責關(guān)系、職務(wù)講明等。（3）標準工作規(guī)程規(guī)定：職務(wù)示范、工作程序和方式、方法等。下篇轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新組織變革與進展引例 美國運通公司一、概念辨析/內(nèi)容二、模式過程/方式三、措施分類/技法四、策略探討/運用五、

11、前瞻進展趨勢/新型組織一、概 念（一）辨析有效的組織體現(xiàn)穩(wěn)定與變革、維持與進展的統(tǒng)一。組織變革（Organization Change, OC）狹義僅限正式結(jié)構(gòu)的改變；廣義還包括行為、技術(shù)等方面的改變。組織進展（Organization Development, OD）狹義指成員行為的改變；廣義還包括結(jié)構(gòu)、技術(shù)等方面的改變。兩者狹義有不，廣義相通，統(tǒng)稱組織變革與進展（OC&OD）組織學習（OrganizationaI Learning, OL）組織學習是一種過程，通過這一過程，組織成員能夠?qū)M織、環(huán)境及 兩者之間的關(guān)系獲得一致的認識，使組織能夠更好地行動，從而積極主動 地進行組織轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)組織

12、績效的提高。組織轉(zhuǎn)型(Organizational transformation, OT)組織轉(zhuǎn)型強調(diào)基于組織學習的企業(yè)組織的重構(gòu)和再造，注重組織的流 程化、團隊化、網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化。面向整個業(yè)務(wù)流程，體現(xiàn)集中與機動、 集權(quán)與分權(quán)并重，動態(tài)、扁平的網(wǎng)狀組織模式。（二）內(nèi)容要緊為三大方面的改革結(jié)構(gòu)改革 組織設(shè)計行為改革 培訓和激勵技術(shù)改革 技術(shù)進步 包括：技術(shù)選擇、技術(shù)開發(fā)、技術(shù)改造、技術(shù)引進。二、模 式變革的動因環(huán)境、目標價值觀、技術(shù)結(jié)構(gòu)、社會心理因素、治理調(diào)節(jié)因素組織結(jié)構(gòu)、人員的態(tài)度和動機、領(lǐng)導(dǎo)的方式、上級治理部門反饋變革的后果有利的后果（人員的成長、利潤）、中性（原狀）、不利的后果（人員衰退

13、、利潤下降） 輸入 中介變量 輸出組織變革的系統(tǒng)模型（一）過程 1、盧因模式 第一時期：解凍（unfreezing） 制造變革的動力 機制1：必須確定地否定目前的行為或態(tài)度或者在一段時刻內(nèi)不再強化或確信； 機制2：這種否定必須建立足夠的、能產(chǎn)生變革的迫切感； 機制3：通過減少變革的障礙，或通過減少對失敗恐懼感來制造心理上的安全感。 第二時期：變革(changing) 指明改變的方向，實施變革，使成員形成新的態(tài)度和行為。 機制1：對角色模型的認同。即學習一種新的觀點，或確立一種新的態(tài)度的 最有效的方法，確實是觀看其他人是如何做的，并以那個人作為自己 形成新態(tài)度或新行為的榜樣； 機制2：從客觀實際

14、動身，對多種信息加以選擇，并在復(fù)雜的環(huán)境中篩選出 有關(guān)自己專門問題的信息。 第三時期：再凍結(jié)（refreezing） 穩(wěn)定變革 機制1：讓成員有機會來檢驗新的態(tài)度和行為是否符合自己的具體情況。成員 一開始對角色模型的認同可能專門小，應(yīng)當用鼓舞的方法使之保持持久； 機制2：讓成員有機會檢驗與他有重要關(guān)系的其他人是否同意和確信新的態(tài) 度。群體成員彼此強化新的態(tài)度和行為，個人的新態(tài)度和新行為能夠 保持更持久些。 2、卡斯特模式卡斯特把他的打算變革的過程分為五個步驟：對組織作一回憶、反省、批判，對組織內(nèi)外環(huán)境進行研究；感知問題：承認變革的必要性辨明問題：找出現(xiàn)在的狀態(tài)與所希望的狀態(tài)之間的差距；解決問題

15、的方法：產(chǎn)生可供選擇的多種方法，對這些方法進行評定， 討論如何樣行動及測量績效的方法，通過討論作出選擇；反饋：依照組織變革的效果，評定效果與打算有什么問題；若有問 題，依照上述步驟再次循環(huán)。 3、唐納利模式評價打算實施打算選擇方法戰(zhàn)略認識限制條件找 的出 方組 法織 和發(fā) 策展 略行變革批判分析問題組 的織 要進 求行變革變革力量唐納利組織變革模式 4、吉普森模式識不限制條件資源、結(jié)構(gòu)技術(shù)、時刻分析問題確定變革方案的目標識不問題所在要求變革的壓力外部和內(nèi)部 反饋對各種方案和技術(shù)的了解時機、地點、深度選擇方案貫徹方案時機、地點、深度方案貫徹后的評價結(jié)果與目標對應(yīng) 反饋吉普森組織打算性進展和變革模

16、式 （二）方式1、格雷納模式單方的權(quán)力 命令/換人/調(diào)結(jié)構(gòu)分享的權(quán)力 群體研討與決策授權(quán)的權(quán)力 案例研討/敏感性訓練2、萊維特模式萊維特認為，組織是一個多變量的系統(tǒng)，一般將組織變革歸納為三種方式：以組織結(jié)構(gòu)為重點的變革方式組織變革的因素歸納為21類，見下表。組織結(jié)構(gòu)的變革是完成組織變革任務(wù)的一種最直接和最差不多的方式，一般見效快，能夠使組織發(fā)生全然的改變。變革組織結(jié)構(gòu)通常包括的因素規(guī)章制度程序正式的獎酬制度匯報的要求打算部門劃分的基礎(chǔ)操縱幅度矩陣組織結(jié)構(gòu)進度安排打算信息溝通方式工作班組組織層次的數(shù)量委員會直線一參謀組織工作績效的標準正式政策的權(quán)力選擇的標準項目群體預(yù)算正規(guī)培訓指揮系統(tǒng)以工作任務(wù)

17、和技術(shù)為重點的變革方式這種變革方式要緊是指對組織部門、層次、工作任務(wù)進行重新組合，改變原有的工作流程；更新完成工作和任務(wù)的技術(shù)工具，改變解決問題的機制和研究解決問題的方法，以及采納這種新方法的程序。 第一，工作擴大化。 第二，工作豐富化。 第三，自治群體。（3）以人為重點的變革方式 以人為重點的變革要緊是知識的變革、態(tài)度的變革、個人行為的變革 以及整個群體行為的變革。3、歐文斯模式 由于組織系統(tǒng)具有整體的特點，人們已更多地傾向于采取組織變革的 系統(tǒng)方式。歐文斯在教育組織行為學一書中把這種方式歸納為以 下幾點：為了使變革長期有效，不僅要改變組織系統(tǒng)的組成部分子系統(tǒng)，而且還必須改變整個系統(tǒng)。由于各

18、個子系統(tǒng)之間的相互關(guān)聯(lián)和依存，一個子系統(tǒng)的任何重 大變化，都將在其他子系統(tǒng)中產(chǎn)生補償性或報復(fù)性變化。處理事務(wù)時要統(tǒng)觀全局，考慮有關(guān)力量、爭論、問題、緣故、現(xiàn)象和條件的重要性，不能把事件作為孤立的或單因的。組織變革要依據(jù)人們當時的行為方式。必須注意這些行為不是靜止不變的，而是處于一種能動的平衡狀態(tài)之中。對人們行為模式的分析，不能停留在作一般性的歷史資料的分析，而要作一定時期內(nèi)特定的力場分析。啟發(fā)：模式不一，可歸納為如下一般過程：（1）明確意向 改革的必要性和目標。（2）組織分析 診斷組織現(xiàn)狀，辨識問題。（3）規(guī)劃改革 研究改進對策，作決策和打算。（4）推行改革 制定措施，有打算地予以實行。（5）

19、過程操縱 監(jiān)測進展和環(huán)境變化，動態(tài)調(diào)控。三、措 施（一）分類1、按工作著眼點2、按變革因素（二）技法1、早期（原技法）2、近期（新技法） 合理的 安全和健 公平的 康的 開發(fā)個 酬勞 環(huán)境 進展 人能力 和安全 社會 立法 整合 全面 人際 生活 關(guān)系 空間 工作生活質(zhì)量的內(nèi)容四、策 略（一）策略探討1、策略原則審時度勢，因勢利導(dǎo)（形勢法則）有理、有利、有節(jié)（“三有”）2、策略目標化解阻力，擴大支持阻力分析抗拒改革的全然緣故個人抵制變革的緣故守舊和安全感經(jīng)濟上的原 因擔心不了解情況依賴性習慣有選擇的注意力與保持力組織抵制變革的緣故對權(quán)力和阻礙的威脅組織之間的協(xié)議虧 本資源的限制組織結(jié)構(gòu)3、策略

20、重點時機（時刻） 三種策略選擇 在什么時刻 （1）全面性策略 依何進度 （2）選擇性策略 幅度（空間） （3）漸進性策略在多大范圍依何布局（二）策略運用力場分析法創(chuàng)新的組織文化時機與匹配提高成員參與程度運用群體動力綜合措施原狀不戴防護鏡目標 戴防護鏡 要求戴的理由 不情愿戴的理由 1、愛護眼睛 1、防護鏡太重 2、職工應(yīng)與 2、不美觀 公司合作 3、要照規(guī)定辦事 3、這類事應(yīng)由自己決定 力場分析實例組織變革行為 組織結(jié)構(gòu)， 水平面 任務(wù)技術(shù)， 規(guī)章制度組織文化 組織的差不多信念 價值觀體系 差不多行為規(guī)范 全體成員的態(tài)度體系等組織的“冰山”應(yīng)付變革阻力的措施措施應(yīng)用場合優(yōu)點缺點教育與信息 溝通

21、缺乏信息溝通人們一旦理解，會有助于變革的實施費時2、參與設(shè)計變革的信息不充分，另一方有足夠的抵抗力量參與者會參與承擔變革的實施，并將信息綜合于變革設(shè)計中費時，易受參與者誤導(dǎo)3、促進與支持變革的涉及者有調(diào)整障礙關(guān)心適應(yīng)變革費時、費鈔票、但依舊失敗的風險4、協(xié)同有利益受損失，并具抵抗力的一方對變革所引起的技能要求的變化，組織給予培訓，使人們得到技術(shù)補償，簡便易行同意人們討價還價5、操縱與合作其他的方法無能為力快、經(jīng)濟一旦人們意識到被人操縱，會惹苦惱6、強制要求迅速變革，發(fā)起人有足夠的權(quán)力能克服一切阻力有風險，使人們對發(fā)起者反感五、前 瞻（一）進展趨勢組織體系組織結(jié)構(gòu)組織治理（二）新型組織1、團隊結(jié)構(gòu)這種結(jié)構(gòu)方式的要緊特點是，打破部門界限，并把決策權(quán)下放到工作團隊。2、虛擬組織“能夠租借，為必擁有？”虛擬組織決策集中化的程度專門高，但部門化程度專門低，或全然就不存在。研發(fā)、顧問公司銷售代理廣告代理 外部廠家治理中樞 虛擬組織形態(tài)3、無邊界組織通用電氣公司總裁杰克韋爾奇制造了無邊界組織那個詞，用來描述他理想中的通用公司的形象。韋爾奇想把他的公司變成一個年銷售額達600億美元的家庭式購貨店。也確實是講，盡管公司體積龐大，韋爾奇依舊想減少公司內(nèi)部的垂直界限和水平界限，消除公司與客戶及供應(yīng)商之間的外部障礙。無邊界組織所尋求的是縮短命令鏈，對操縱跨度不加限制，取消各種職能部門