組織設(shè)計(jì)方案的應(yīng)用與創(chuàng)新

1、組織與創(chuàng)新（提綱）上篇：治理中人的組織組織理論及其應(yīng)用 “組織化社會(huì)”工作組織 引例 薩騰汽車公司 一、組織概念二、有效組織三、組織形式四、組織設(shè)計(jì)下篇：轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新組織變革與進(jìn)展引例 美國運(yùn)通公司一、概念辨析/內(nèi)容二、模式過程/方式三、措施分類/技法四、策略探討/運(yùn)用五、前瞻進(jìn)展趨勢(shì)/新型組織上篇治理中人的組織組織理論及其應(yīng)用 “組織化社會(huì)”工作組織 引例 薩騰汽車公司 一、組織概念二、有效組織三、組織形式四、組織設(shè)計(jì)組織概念 享利西斯克在工業(yè)治理與組織中提出：“組織那個(gè)詞有兩個(gè)不同的意義，其中之一涉及作為實(shí)體（Entity）本身的組織，另一個(gè)涉及作為一個(gè)過程（Process）的組織?！苯M織的

2、定義： 組織是動(dòng)態(tài)的組織活動(dòng)過程和相對(duì)靜態(tài)的社會(huì)構(gòu)造實(shí)體的統(tǒng)一，概言之，組織是靜態(tài)結(jié)構(gòu)及其動(dòng)態(tài)運(yùn)行的統(tǒng)一。事實(shí)上質(zhì)是專門的人際關(guān)系。組織三特征既定目標(biāo) 即組織成員一致努力以求達(dá)成的共同目標(biāo)。既定分工 即組織成員通過分工而專門從事某項(xiàng)職能工作。既定秩序 即通過有關(guān)的規(guī)則設(shè)定所形成的成員之間的正式關(guān)系。 組織結(jié)構(gòu) 涉及以下差不多關(guān)系：層次與跨度分化與整合直線與職能集權(quán)與分權(quán)責(zé)任與權(quán)限剛性與彈性 運(yùn)行機(jī)制 (1) 決策與執(zhí)行 (2) 協(xié)調(diào)與操縱 (3) 制約與激勵(lì) （4）維持與創(chuàng)新有效組織思路有效組織（有效=效能效率） 整體功能 靜態(tài)結(jié)構(gòu) 動(dòng)態(tài)運(yùn)行 （載體） （機(jī)制）1、有效 “治理即求效。”（彼得

3、德魯克） 有效=效能效率 啟發(fā)：“不但求做好，首先求做對(duì)?！苯M織的目標(biāo)或目的它與要緊受益人的需求聯(lián)系嗎？相聯(lián)系 不相聯(lián)系具有效能 不具有效能目標(biāo)以最低代價(jià)實(shí)現(xiàn)的嗎？ 目標(biāo)以最低代價(jià)實(shí)現(xiàn)的嗎？ 是 否 是 否高效率 低效率高效率 低效率 效能與效率的關(guān)系2、整體功能 系統(tǒng)的整體功能取決于結(jié)構(gòu)而非要素。 木桶原理 啟發(fā)：“和的最優(yōu)大于最優(yōu)的和?！?、組織與環(huán)境組織作為開放系統(tǒng)，受制于環(huán)境有效組織能動(dòng)地適應(yīng)環(huán)境環(huán)境不確定性評(píng)估不確定環(huán)境下的組織設(shè)計(jì) 簡 單 復(fù) 雜環(huán)境的變化穩(wěn)定靜態(tài)低不確定性外部環(huán)境要素少且相似要素維持相同或慢慢變化例如：汽水生產(chǎn)者、食品加工商。（II）低中度不確定性大量的外部環(huán)境要

4、素且不相似要素維持不變或慢慢變化例如：大學(xué)、家庭用具生產(chǎn)商、化學(xué)公 司、保險(xiǎn)公司。不穩(wěn)定動(dòng)態(tài) （III）高中度不確定性1、少量外部環(huán)境要素，且要素相似2、要素常變化且不可預(yù)測(cè) 例如：個(gè)人電腦、時(shí)裝、音樂、工業(yè)、 玩具生產(chǎn)商。 （IV）高不確定性大量外部環(huán)境要素，且要素不相似要素常變化且不可預(yù)測(cè)例如：電子商、電訊商、航空公司。啟發(fā)有效組織取決于：（1）組織對(duì)外部環(huán)境的能動(dòng)適應(yīng)；（2）組織及其成員的激勵(lì)相容；（3）內(nèi)外互動(dòng)的綜合效應(yīng)。（二）特征 問題：具有以下特征的企業(yè)有沒有問題，什么緣故？企業(yè)特征：利潤多 產(chǎn)量高 質(zhì)量好 士氣足 示例：企業(yè)轉(zhuǎn)型 環(huán)境 企業(yè)資源和信息組織形式（一）企業(yè)組織的U型結(jié)

5、構(gòu)U型結(jié)構(gòu)（Unitary structure）也稱“一元結(jié)構(gòu)”U型結(jié)構(gòu)可具體分為以下幾種形式：1、直線結(jié)構(gòu)直線結(jié)構(gòu)（Line structure）也稱作“單線制”。單線指揮，權(quán)力集中，上級(jí)與下級(jí)的關(guān)系是權(quán)限委讓關(guān)系，要求全能型治理者。適用于小型企業(yè)或現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)治理。2、職能結(jié)構(gòu) 職能結(jié)構(gòu)（Functional structure）也稱多線制。 多線制指揮，權(quán)限分割，強(qiáng)調(diào)專業(yè)治理，要求專業(yè)型治理者。 純粹的職能制在企業(yè)中較少使用。3、直線職能制 直線職能制（Line and function system）的特點(diǎn)： 直線制與職能制相結(jié)合，通常以直線制為基礎(chǔ)、職能制為補(bǔ)充。職能部門充當(dāng)直線單位的參

6、謀，對(duì)下級(jí)作業(yè)務(wù)指導(dǎo)而非直接指揮。 在企業(yè)中廣泛應(yīng)用，尤以大中型企業(yè)多采納這一結(jié)構(gòu)形式。（二）企業(yè)組織的H型結(jié)構(gòu) H型結(jié)構(gòu)（Holding company, H-Form）即控股公司結(jié)構(gòu)。 H型結(jié)構(gòu)中包含了U型結(jié)構(gòu)，僅是過渡形式，將逐步演化為M型結(jié)構(gòu)。（三）企業(yè)組織的M型結(jié)構(gòu) M型結(jié)構(gòu)（Multidivisional structure）亦稱事業(yè)部門或多部門結(jié)構(gòu)。 以集中指導(dǎo)下的分權(quán)治理為特征：“集中政策，分散經(jīng)營”。企業(yè)按產(chǎn)品類不、地區(qū)或經(jīng)營部門設(shè)立事業(yè)部。適用于大型或特大型企業(yè)。 1、產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)（Product division structure） 只在總公司設(shè)置研究與開發(fā)（R&D）

7、、設(shè)計(jì)、采購、銷售等職能部門，事業(yè)部要緊 從事生產(chǎn)。 2、多事業(yè)部結(jié)構(gòu)（Multi-division structure） 各個(gè)事業(yè)部都設(shè)立自己的職能部門，進(jìn)行科研、設(shè)計(jì)、采購、銷售等支持性服務(wù)。（四）企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)類型 1、矩陣結(jié)構(gòu) 矩陣結(jié)構(gòu)實(shí)質(zhì)上是U型結(jié)構(gòu)的一個(gè)變種，它在原來的U型結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)之上，再建立一套橫向的目標(biāo)系統(tǒng)，把按職能劃分的治理機(jī)構(gòu)（銷售、生產(chǎn)、技術(shù)）與按產(chǎn)品（工程項(xiàng)目、服務(wù)項(xiàng)目）劃分的小組結(jié)合起來，又叫規(guī)劃目標(biāo)結(jié)構(gòu)或矩陣組織結(jié)構(gòu)。 2、超事業(yè)部結(jié)構(gòu) 超事業(yè)部結(jié)構(gòu)也稱為執(zhí)行部結(jié)構(gòu)。 在總部和事業(yè)部之間加設(shè)“執(zhí)行部”（超越事業(yè)部之上），以協(xié)調(diào)相關(guān)的事業(yè)部。 適用于已實(shí)行事業(yè)部制的特

8、大型企業(yè)。 3、模擬分散治理結(jié)構(gòu) 模擬分散結(jié)構(gòu)是一種模擬的M型結(jié)構(gòu)。這種治理組織結(jié)構(gòu)并非實(shí)行真正的分散經(jīng)營，而是人為地把企業(yè)分為若干“組織單位”，實(shí)行模擬獨(dú)立經(jīng)營、單位核算。 4、多維結(jié)構(gòu) 多維結(jié)構(gòu)是M型結(jié)構(gòu)和矩陣結(jié)構(gòu)的混合。 這種組織結(jié)構(gòu)要緊包括三方面的治理系統(tǒng)： A按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤中心； B按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，是專業(yè)成本中心； C按地區(qū)劃分的專門機(jī)構(gòu)，是地區(qū)利潤中心。 適用于特大型企業(yè)集團(tuán)、跨國公司。四、組織設(shè)計(jì)（一）思路 組織實(shí)際上是某種意義的“再組織”。一個(gè)健全的組織必定要求動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)。 組織設(shè)計(jì)包括內(nèi)部體制（作為內(nèi)容）和結(jié)構(gòu)形態(tài)（作為形式）的雙重設(shè)計(jì)。 組織設(shè)

9、計(jì)是持續(xù)的、滾動(dòng)式的動(dòng)態(tài)規(guī)劃過程。 組織設(shè)計(jì)的著眼點(diǎn)在于確定人員在組織中的位置，即機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配置。 因事設(shè)人，適得其位；各盡所能，共揚(yáng)所長。 要變“有人無事干，有事無人干”，為“人人有事干，事事有人干?！币罁?jù)“目的手段分析”方法論，如下思路：因事設(shè)人目標(biāo) 職能（或流程） 機(jī)構(gòu) 職務(wù) 職位 人員 因人設(shè)事(二)程序 1、組織目標(biāo) 依據(jù)組織宗旨確定差不多目標(biāo)。 2、差不多職能 達(dá)成差不多目標(biāo)所要求的、足以單獨(dú)標(biāo)明的重大職能。 3、職能分解職能分解的細(xì)分和歸類，體現(xiàn)相對(duì)集中。由此確定結(jié)構(gòu)，以及縱向?qū)哟魏蜋M向跨度。 4、目標(biāo)分解各職能部門、任務(wù)單位的具體目標(biāo)。組織目標(biāo)體系化。 5、職務(wù)分析“職務(wù)講

10、明”（名稱、性質(zhì)、職責(zé)、任務(wù)、資格條件等）。“職務(wù)規(guī)范”（要緊工作、工作范圍、工作手段、權(quán)責(zé)關(guān)系、考核要求等）。 6、治理操縱目標(biāo)導(dǎo)向；標(biāo)準(zhǔn)工作規(guī)程；采取糾正行動(dòng)的程序。以上程序的運(yùn)作，是動(dòng)態(tài)、滾動(dòng)式的持續(xù)規(guī)劃過程。（三）文件其作用：顯示組織結(jié)構(gòu)；表明組織原則；開發(fā)組織資源；便于了解組織。其形式：（1）組織圖圖示：組織的層次、機(jī)構(gòu)、職務(wù)間聯(lián)系、溝通關(guān)系、操縱范圍等。（2）組織手冊(cè)講明：機(jī)構(gòu)目標(biāo)、權(quán)責(zé)關(guān)系、職務(wù)講明等。（3）標(biāo)準(zhǔn)工作規(guī)程規(guī)定：職務(wù)示范、工作程序和方式、方法等。下篇轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新組織變革與進(jìn)展引例 美國運(yùn)通公司一、概念辨析/內(nèi)容二、模式過程/方式三、措施分類/技法四、策略探討/運(yùn)用五、

11、前瞻進(jìn)展趨勢(shì)/新型組織一、概 念（一）辨析有效的組織體現(xiàn)穩(wěn)定與變革、維持與進(jìn)展的統(tǒng)一。組織變革（Organization Change, OC）狹義僅限正式結(jié)構(gòu)的改變；廣義還包括行為、技術(shù)等方面的改變。組織進(jìn)展（Organization Development, OD）狹義指成員行為的改變；廣義還包括結(jié)構(gòu)、技術(shù)等方面的改變。兩者狹義有不，廣義相通，統(tǒng)稱組織變革與進(jìn)展（OC&OD）組織學(xué)習(xí)（OrganizationaI Learning, OL）組織學(xué)習(xí)是一種過程，通過這一過程，組織成員能夠?qū)M織、環(huán)境及 兩者之間的關(guān)系獲得一致的認(rèn)識(shí)，使組織能夠更好地行動(dòng)，從而積極主動(dòng) 地進(jìn)行組織轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)組織

12、績效的提高。組織轉(zhuǎn)型(Organizational transformation, OT)組織轉(zhuǎn)型強(qiáng)調(diào)基于組織學(xué)習(xí)的企業(yè)組織的重構(gòu)和再造，注重組織的流 程化、團(tuán)隊(duì)化、網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化。面向整個(gè)業(yè)務(wù)流程，體現(xiàn)集中與機(jī)動(dòng)、 集權(quán)與分權(quán)并重，動(dòng)態(tài)、扁平的網(wǎng)狀組織模式。（二）內(nèi)容要緊為三大方面的改革結(jié)構(gòu)改革 組織設(shè)計(jì)行為改革 培訓(xùn)和激勵(lì)技術(shù)改革 技術(shù)進(jìn)步 包括：技術(shù)選擇、技術(shù)開發(fā)、技術(shù)改造、技術(shù)引進(jìn)。二、模 式變革的動(dòng)因環(huán)境、目標(biāo)價(jià)值觀、技術(shù)結(jié)構(gòu)、社會(huì)心理因素、治理調(diào)節(jié)因素組織結(jié)構(gòu)、人員的態(tài)度和動(dòng)機(jī)、領(lǐng)導(dǎo)的方式、上級(jí)治理部門反饋?zhàn)兏锏暮蠊欣暮蠊ㄈ藛T的成長、利潤）、中性（原狀）、不利的后果（人員衰退

13、、利潤下降） 輸入 中介變量 輸出組織變革的系統(tǒng)模型（一）過程 1、盧因模式 第一時(shí)期：解凍（unfreezing） 制造變革的動(dòng)力 機(jī)制1：必須確定地否定目前的行為或態(tài)度或者在一段時(shí)刻內(nèi)不再強(qiáng)化或確信； 機(jī)制2：這種否定必須建立足夠的、能產(chǎn)生變革的迫切感； 機(jī)制3：通過減少變革的障礙，或通過減少對(duì)失敗恐懼感來制造心理上的安全感。 第二時(shí)期：變革(changing) 指明改變的方向，實(shí)施變革，使成員形成新的態(tài)度和行為。 機(jī)制1：對(duì)角色模型的認(rèn)同。即學(xué)習(xí)一種新的觀點(diǎn)，或確立一種新的態(tài)度的 最有效的方法，確實(shí)是觀看其他人是如何做的，并以那個(gè)人作為自己 形成新態(tài)度或新行為的榜樣； 機(jī)制2：從客觀實(shí)際

14、動(dòng)身，對(duì)多種信息加以選擇，并在復(fù)雜的環(huán)境中篩選出 有關(guān)自己專門問題的信息。 第三時(shí)期：再凍結(jié)（refreezing） 穩(wěn)定變革 機(jī)制1：讓成員有機(jī)會(huì)來檢驗(yàn)新的態(tài)度和行為是否符合自己的具體情況。成員 一開始對(duì)角色模型的認(rèn)同可能專門小，應(yīng)當(dāng)用鼓舞的方法使之保持持久； 機(jī)制2：讓成員有機(jī)會(huì)檢驗(yàn)與他有重要關(guān)系的其他人是否同意和確信新的態(tài) 度。群體成員彼此強(qiáng)化新的態(tài)度和行為，個(gè)人的新態(tài)度和新行為能夠 保持更持久些。 2、卡斯特模式卡斯特把他的打算變革的過程分為五個(gè)步驟：對(duì)組織作一回憶、反省、批判，對(duì)組織內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行研究；感知問題：承認(rèn)變革的必要性辨明問題：找出現(xiàn)在的狀態(tài)與所希望的狀態(tài)之間的差距；解決問題

15、的方法：產(chǎn)生可供選擇的多種方法，對(duì)這些方法進(jìn)行評(píng)定， 討論如何樣行動(dòng)及測(cè)量績效的方法，通過討論作出選擇；反饋：依照組織變革的效果，評(píng)定效果與打算有什么問題；若有問 題，依照上述步驟再次循環(huán)。 3、唐納利模式評(píng)價(jià)打算實(shí)施打算選擇方法戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)限制條件找 的出 方組 法織 和發(fā) 策展 略行變革批判分析問題組 的織 要進(jìn) 求行變革變革力量唐納利組織變革模式 4、吉普森模式識(shí)不限制條件資源、結(jié)構(gòu)技術(shù)、時(shí)刻分析問題確定變革方案的目標(biāo)識(shí)不問題所在要求變革的壓力外部和內(nèi)部 反饋對(duì)各種方案和技術(shù)的了解時(shí)機(jī)、地點(diǎn)、深度選擇方案貫徹方案時(shí)機(jī)、地點(diǎn)、深度方案貫徹后的評(píng)價(jià)結(jié)果與目標(biāo)對(duì)應(yīng) 反饋吉普森組織打算性進(jìn)展和變革模

16、式 （二）方式1、格雷納模式單方的權(quán)力 命令/換人/調(diào)結(jié)構(gòu)分享的權(quán)力 群體研討與決策授權(quán)的權(quán)力 案例研討/敏感性訓(xùn)練2、萊維特模式萊維特認(rèn)為，組織是一個(gè)多變量的系統(tǒng)，一般將組織變革歸納為三種方式：以組織結(jié)構(gòu)為重點(diǎn)的變革方式組織變革的因素歸納為21類，見下表。組織結(jié)構(gòu)的變革是完成組織變革任務(wù)的一種最直接和最差不多的方式，一般見效快，能夠使組織發(fā)生全然的改變。變革組織結(jié)構(gòu)通常包括的因素規(guī)章制度程序正式的獎(jiǎng)酬制度匯報(bào)的要求打算部門劃分的基礎(chǔ)操縱幅度矩陣組織結(jié)構(gòu)進(jìn)度安排打算信息溝通方式工作班組組織層次的數(shù)量委員會(huì)直線一參謀組織工作績效的標(biāo)準(zhǔn)正式政策的權(quán)力選擇的標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目群體預(yù)算正規(guī)培訓(xùn)指揮系統(tǒng)以工作任務(wù)

17、和技術(shù)為重點(diǎn)的變革方式這種變革方式要緊是指對(duì)組織部門、層次、工作任務(wù)進(jìn)行重新組合，改變?cè)械墓ぷ髁鞒?；更新完成工作和任?wù)的技術(shù)工具，改變解決問題的機(jī)制和研究解決問題的方法，以及采納這種新方法的程序。 第一，工作擴(kuò)大化。 第二，工作豐富化。 第三，自治群體。（3）以人為重點(diǎn)的變革方式 以人為重點(diǎn)的變革要緊是知識(shí)的變革、態(tài)度的變革、個(gè)人行為的變革 以及整個(gè)群體行為的變革。3、歐文斯模式 由于組織系統(tǒng)具有整體的特點(diǎn)，人們已更多地傾向于采取組織變革的 系統(tǒng)方式。歐文斯在教育組織行為學(xué)一書中把這種方式歸納為以 下幾點(diǎn)：為了使變革長期有效，不僅要改變組織系統(tǒng)的組成部分子系統(tǒng)，而且還必須改變整個(gè)系統(tǒng)。由于各

18、個(gè)子系統(tǒng)之間的相互關(guān)聯(lián)和依存，一個(gè)子系統(tǒng)的任何重 大變化，都將在其他子系統(tǒng)中產(chǎn)生補(bǔ)償性或報(bào)復(fù)性變化。處理事務(wù)時(shí)要統(tǒng)觀全局，考慮有關(guān)力量、爭論、問題、緣故、現(xiàn)象和條件的重要性，不能把事件作為孤立的或單因的。組織變革要依據(jù)人們當(dāng)時(shí)的行為方式。必須注意這些行為不是靜止不變的，而是處于一種能動(dòng)的平衡狀態(tài)之中。對(duì)人們行為模式的分析，不能停留在作一般性的歷史資料的分析，而要作一定時(shí)期內(nèi)特定的力場(chǎng)分析。啟發(fā)：模式不一，可歸納為如下一般過程：（1）明確意向 改革的必要性和目標(biāo)。（2）組織分析 診斷組織現(xiàn)狀，辨識(shí)問題。（3）規(guī)劃改革 研究改進(jìn)對(duì)策，作決策和打算。（4）推行改革 制定措施，有打算地予以實(shí)行。（5）

19、過程操縱 監(jiān)測(cè)進(jìn)展和環(huán)境變化，動(dòng)態(tài)調(diào)控。三、措 施（一）分類1、按工作著眼點(diǎn)2、按變革因素（二）技法1、早期（原技法）2、近期（新技法） 合理的 安全和健 公平的 康的 開發(fā)個(gè) 酬勞 環(huán)境 進(jìn)展 人能力 和安全 社會(huì) 立法 整合 全面 人際 生活 關(guān)系 空間 工作生活質(zhì)量的內(nèi)容四、策 略（一）策略探討1、策略原則審時(shí)度勢(shì)，因勢(shì)利導(dǎo)（形勢(shì)法則）有理、有利、有節(jié)（“三有”）2、策略目標(biāo)化解阻力，擴(kuò)大支持阻力分析抗拒改革的全然緣故個(gè)人抵制變革的緣故守舊和安全感經(jīng)濟(jì)上的原 因擔(dān)心不了解情況依賴性習(xí)慣有選擇的注意力與保持力組織抵制變革的緣故對(duì)權(quán)力和阻礙的威脅組織之間的協(xié)議虧 本資源的限制組織結(jié)構(gòu)3、策略

20、重點(diǎn)時(shí)機(jī)（時(shí)刻） 三種策略選擇 在什么時(shí)刻 （1）全面性策略 依何進(jìn)度 （2）選擇性策略 幅度（空間） （3）漸進(jìn)性策略在多大范圍依何布局（二）策略運(yùn)用力場(chǎng)分析法創(chuàng)新的組織文化時(shí)機(jī)與匹配提高成員參與程度運(yùn)用群體動(dòng)力綜合措施原狀不戴防護(hù)鏡目標(biāo) 戴防護(hù)鏡 要求戴的理由 不情愿戴的理由 1、愛護(hù)眼睛 1、防護(hù)鏡太重 2、職工應(yīng)與 2、不美觀 公司合作 3、要照規(guī)定辦事 3、這類事應(yīng)由自己決定 力場(chǎng)分析實(shí)例組織變革行為 組織結(jié)構(gòu)， 水平面 任務(wù)技術(shù)， 規(guī)章制度組織文化 組織的差不多信念 價(jià)值觀體系 差不多行為規(guī)范 全體成員的態(tài)度體系等組織的“冰山”應(yīng)付變革阻力的措施措施應(yīng)用場(chǎng)合優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)教育與信息 溝通

21、缺乏信息溝通人們一旦理解，會(huì)有助于變革的實(shí)施費(fèi)時(shí)2、參與設(shè)計(jì)變革的信息不充分，另一方有足夠的抵抗力量參與者會(huì)參與承擔(dān)變革的實(shí)施，并將信息綜合于變革設(shè)計(jì)中費(fèi)時(shí)，易受參與者誤導(dǎo)3、促進(jìn)與支持變革的涉及者有調(diào)整障礙關(guān)心適應(yīng)變革費(fèi)時(shí)、費(fèi)鈔票、但依舊失敗的風(fēng)險(xiǎn)4、協(xié)同有利益受損失，并具抵抗力的一方對(duì)變革所引起的技能要求的變化，組織給予培訓(xùn)，使人們得到技術(shù)補(bǔ)償，簡便易行同意人們討價(jià)還價(jià)5、操縱與合作其他的方法無能為力快、經(jīng)濟(jì)一旦人們意識(shí)到被人操縱，會(huì)惹苦惱6、強(qiáng)制要求迅速變革，發(fā)起人有足夠的權(quán)力能克服一切阻力有風(fēng)險(xiǎn)，使人們對(duì)發(fā)起者反感五、前 瞻（一）進(jìn)展趨勢(shì)組織體系組織結(jié)構(gòu)組織治理（二）新型組織1、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)這種結(jié)構(gòu)方式的要緊特點(diǎn)是，打破部門界限，并把決策權(quán)下放到工作團(tuán)隊(duì)。2、虛擬組織“能夠租借，為必?fù)碛?？”虛擬組織決策集中化的程度專門高，但部門化程度專門低，或全然就不存在。研發(fā)、顧問公司銷售代理廣告代理 外部廠家治理中樞 虛擬組織形態(tài)3、無邊界組織通用電氣公司總裁杰克韋爾奇制造了無邊界組織那個(gè)詞，用來描述他理想中的通用公司的形象。韋爾奇想把他的公司變成一個(gè)年銷售額達(dá)600億美元的家庭式購貨店。也確實(shí)是講，盡管公司體積龐大，韋爾奇依舊想減少公司內(nèi)部的垂直界限和水平界限，消除公司與客戶及供應(yīng)商之間的外部障礙。無邊界組織所尋求的是縮短命令鏈，對(duì)操縱跨度不加限制，取消各種職能部門