技能工資體系設計(ppt 88)

1、能力工資體系1崗位工資在其位、取其酬績效工資干多少（好）、得多少能力工資有多好、得多少有好能力，就會有好績效2案例 主演全球著名音樂劇貓的演員有兩類： 一類是正式演員，必須參加每周定量的排練和演出，比如在百老匯每周必須演出20 場，從而每周獲得2000美元的報酬；另一類是替身演員，每場演出都在后臺靜坐待命。替身演員并不一定會上臺表演，但他們卻被要求學會該劇中五個不同角色的表演，一旦某位正式演員受傷不能演出了，他們就得登臺救場。在報酬上，他們每周無論是否登臺演出20場，都可以得到2500美元。 為什么替身演員能更輕松地拿到更多的報酬？ 3“能力”是一個包含了技能、知識及人格特征的有層次的結構，針

2、對不同能力層次，能力工資也就有著不同的體現(xiàn)形式，主要包括一 、能力工資的形式 技能工資（Skill-based Pay） 知識工資（Knowledge-based Pay） 勝任力工（Competency-based Pay） 基于任職資格的工資（Qualification-based Pay）4（1）技能工資 技能工資一般主要用于從事專業(yè)技術勞動的員工，即操作工人和技術人員。主要用以鼓勵他們在技能專業(yè)化上不斷深化成為專家，以及在技能的寬度上不斷拓展以具備更多的技能。這些技能一般都要求與具體的工作內(nèi)容密切聯(lián)系。技能工資一般需要配套的技能培訓、技能認證和鑒定機制作支撐。（2）知識工資 知識工資有

3、時也被認為和技能工資是同一種工資體系，更強調員工的學習與培訓。典型的知識工資計劃直接將工資與員工參與的培訓項目和培訓課程（包括專業(yè)技能培訓和通用技能培訓）聯(lián)系起來，“學分”成為工資點數(shù)的基礎，并且基于員工的培訓效果來支付工資或獲得工資增長。知識工資計劃的適用對象不局限于藍領技術工人，也可用以對服務類、管理類和研究類人員進行激勵。人們熟悉的培訓生計劃、在職或脫產(chǎn)攻讀學歷的培養(yǎng)計劃、輪崗培訓計劃等學習結果都會與最終的工資水平相聯(lián)系，這些都是知識工資計劃的具體形式。5（3）勝任力工資 隨著“勝任力”概念的提出，以及“勝任力模型”在人力資源管理實踐中的應用，基于勝任力的薪酬計劃也逐步發(fā)展起來。這里所關

4、注的 “勝任力”主要是指那些能夠促使人們實現(xiàn)優(yōu)秀績效的“冰山以下”的深層人格特質，如“成就導向”、“誠信”、“自信”等“軟能力”。它往往與組織的使命、愿景、價值觀及戰(zhàn)略目標的導向和要求緊密聯(lián)系。因此，勝任力工資多被應用于企業(yè)中層次相對較高的各種知識性、專業(yè)性人才（如高級管理者、技術專家等）。（4）基于任職資格的工資 這里的“任職資格”其實是將以上所涉及的技能、知識和勝任力等能力要素進行整合建立的能力等級序列。人們通常所熟悉的“職稱”其實就是一種任職資格序列。除了國家或行業(yè)發(fā)布的標準化的職稱或職業(yè)認證體系之外，用人單位也往往根據(jù)實際需要開發(fā)自有的任職資格體系，與職位體系一起，作為人力資源管理的基

5、礎性平臺。員工的培訓、薪酬及職業(yè)生涯發(fā)展都可以和任職資格體系密切聯(lián)系起來，形成一個綜合的基于能力的開發(fā)、激勵及職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)。 6能力工資體系的特點：1、能力工資評定的依據(jù)是能力特征而不是崗位特征2、在能力工資體系中，員工職位改變但工資可能不變3、在決定員工工資水平時較少考慮資歷因素，重要的在于員工技能/知識/能力的水平4、員工的職位及薪酬的晉升渠道進一步拓展二、能力工資的特點和內(nèi)涵7 員工所獲得的工資是與其知識、一種或多種技能或能力而不是崗位聯(lián)系在一起，即組織更多地是依據(jù)員工所擁有地工作相關SKC而不是其承擔地具體工作或崗位地價值來支付工資，并且員工工資地上漲也取決于員工個人所掌握的SKC的提

6、高或者已有SKC的改善。能力工資體系的本質：8三、能力的基本類型（1）深度能力通過在一個范圍較為明確的具有一定專業(yè)性的技術或專業(yè)領域中不斷積累而形成的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗。深度技能的培養(yǎng)往往是沿著某一專業(yè)化的職業(yè)發(fā)展通道不斷上行的一個過程。（2）廣度能力要求員工在從事工作時，需要運用其上游、下游或者同級職位上所需要的多種一般性知識、技能。往往要求任職者不僅能夠勝任本職位范圍內(nèi)需要完成的各項任務，而且能夠完成職位范圍外的其他一般性工作任務。9能力工資最初的出現(xiàn)是為了保證公司生產(chǎn)的連續(xù)性，允許員工承擔其他員工因缺勤而空置的工作。員工不得不學會其他工作所需要的知識和技能。早在20世紀40年代，就有公

7、司將知識工資計劃運用于生產(chǎn)線的工人.國外也有許多學者和機構對此做了大量的研究。20世紀80年代以后，隨著科技的發(fā)展,越來越多的工作不再由手工來完成，而是轉為自動化。工作范圍有必要重新劃分,一個工人（尤其是加工制造業(yè)里的工人）需要承擔比過去更多的工作內(nèi)容。工作的合并以及一個工作職責的拓展，要求工人比以前具有更多的與工作相關的技術和知識，也增加了工人的自主性和團隊精神。因此，公司只有給員工提供知識和技術培訓的機會，鼓勵員工熟練運用他們的掌握的技術，才能使公司保持競爭優(yōu)勢，全球競爭的加劇使得這一點顯的尤為突出。許多證據(jù)都表明,一些強調員工學習和重視員工學習能力的公司都能取得了令人信服的業(yè)績。四、能力

8、工資的起源與發(fā)展10 從員工的角度來看，它可以提高員工的基本素質 在大多數(shù)能力工資系統(tǒng)中，員工可能掌握更多的技能并且保持一定的熟練度，同時員工在工作中也擁有了相當程度的自由獨立的處置權，因而員工的自我管理能力得到提高，這就形成了一個更能夠激勵人的工作環(huán)境。此外，那個能力工資還能夠增加員工的責任感和工作積極性，提高員工的滿意度，使員工的靈活性增加，因而也增加了員工的工作保障。 對公司而言，它可以提高公司的業(yè)績和綜合競爭力。 在能力工資體制下，員工通過學習知識和技能，對公司的整個生產(chǎn)流程了解的更加深入，從而提高了生產(chǎn)力和工作質量，生產(chǎn)率提高促使了成本的降低。員工對生產(chǎn)了解的越多，產(chǎn)品生產(chǎn)的質量就越

9、高。其次，采用了能力工資可以使公司縮減人員，因為技術全面的員工能夠更好代替缺勤的員工，員工接受了培訓，就獲得了處理更多更深入的工作內(nèi)容的能力，能夠從事范圍更廣泛的工作。人員的靈活性使得在公司發(fā)生意外時公司就不必再花費財力、人力來應對應急事件。 同樣，能力工資制也鼓勵員工在職位之間的流動，因為員工掌握了更大的工作范圍的技能，所以能力工資制比較適合員工參與度高的組織設計，從而使得企業(yè)的凝聚力和競爭力得到充分提高。五、實施能力工資體系的意義11六、能力工資體系的缺陷（一）工資分配的科學依據(jù)是勞動量，但能力很難量化 傳統(tǒng)的薪酬體系均以工資的“產(chǎn)出”為關注焦點，如生產(chǎn)產(chǎn)量、質量或利潤額等。所以等量勞動獲

10、取等量報酬，一直是企業(yè)內(nèi)部分配的一個重要原則。能力工資體系則與此相反，關注點放在“投入”方面，即以員工個人所掌握的知識、技術和所具備的能力為基礎來進行工資的支付。 知識的增多、技能的增強卻并非是業(yè)績提高的充分必要條件，二者沒有必然的因果關系。西方學者E邁克納等在人力資源管理一書中指出，技能工資“要與使用這些技能直接有關的業(yè)績掛鉤”。所以事實上，企業(yè)在內(nèi)部分配中仍然普遍堅持以勞動量即生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量、質量或業(yè)績作為直接依據(jù)，而不是憑某一個“員工個人所掌握的知識、技術和所具備的能力”。哪怕是個初級技工，如果他的業(yè)績比高級技工突出，他在工資分配中所占份額理所當然地要比高級技工多，反之亦然。 能力作為人的

11、潛能，如何發(fā)揮，發(fā)揮到何種程度，很難細化、量化和數(shù)字化，先天具有彈性和不確定性，因此不能直接充當工資分配中的剛性指標。為了解決這個問題，有些企業(yè)在把能力工資作為基本工資之外，再加一塊“業(yè)績工資”，來確保解決員工的“吃飯、穿衣”問題，在這種情況下，技能工資似乎就成了虛名而已。 12（二）成本增長是能力工資的死穴 能力只會隨著學習及經(jīng)驗的積累而不斷深化和加強，并不會像績效結果那樣可能時好時壞，且其快速增長和“薪酬剛性”，使成本增長成為能力工資的死穴。20世紀90年代摩托羅拉公司實施能力薪酬三年之后，技術人員幾乎都達到了能力工資的最高水平。顯然對于技能密集型的摩托羅拉來說，這不僅增加了公司的工資成本

12、，而且降低了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。而且，由于技術體系本身的高速發(fā)展帶來巨大的變革成本，使現(xiàn)代技術和知識更新?lián)Q代速度驚人，基于能力的薪酬方案就得“疲于奔命”地隨著技術結構的變化而變化，這對能力工資的時效性提出了要求和挑戰(zhàn)。以上兩個方面的原因使得摩托羅拉公司放棄了當時的能力工資計劃。因此，設計能力薪酬時，需要特別關注對成本的全面預算。既要關注總量，更要關注增量。一般來說，能力工資的增長傾向于采用長增長周期、高增長幅度的方式。此外，由于能力薪酬本身與培訓計劃密切相連，因此可以大力強化各種培訓開發(fā)機會對人員的激勵作用，或者在培訓期內(nèi)合理抑制薪酬的漲幅，化解貨幣薪酬的增長壓力。 13（三）技能工資本身具有缺陷

13、 崗位載體缺位 崗位是能力的載體，而能力只是崗位要素群體中的一部分，且不能脫離崗位而存在。如電工的技能就不能游離于電工崗位之外。電工的勞動崗位按工作性質可分為安裝電工、維修電工、值班電工；按作業(yè)場所可分為井下電工、地面電工和高空架線電工；按電力強度還可分為強電工、弱電工。這些崗位的勞動強度、作業(yè)環(huán)境和條件是存在極大差異的。即使是同一個技能等級的員工，在不同的崗位上承受的勞動強度和心理負荷也是不相同的。在工資分配中，應當綜合考慮崗位諸多因素，但技能工資只是考慮單一的技能，故有失公平。 人的因素缺位 技能作為勞動者的潛在能量，能否釋放，釋放多少，不僅取決于勞動者本身的素質、勞力和反應能力，還取決于

14、他的年齡、經(jīng)驗和職業(yè)道德。以身體素質和年齡為例，通常情況下，男性在50歲以后，由于身體感覺器官功能漸次衰減，有相當一部分人對實際操作已表現(xiàn)出力不從心，有的則不能上線操作。如一名超過50歲的焊工，不論他的技能多么嫻熟，一般也不應該安排登高焊接和高精度預制構件的焊接。與此相反，經(jīng)驗則隨職業(yè)工齡的增長而不斷豐富。技能工資片面強調認定的技能，忽略了人的綜合因素，往往容易挫傷部分年齡偏大員工的生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造性。14決策一：那些職位應該包含在能力工資體系中？ 一個企業(yè)可以設計一個囊括所有職位的或者包括部分職位的能力工資系統(tǒng)，這取決于工作流程的性質、企業(yè)規(guī)模以及企業(yè)的管理哲學。最典型的情況是，能力工資體系

15、中的職位應該是相互關聯(lián)的。這在連續(xù)技術過程中的體現(xiàn)最為明顯。一旦決定了哪些職位應該包括在能力工資體系中，下一步就是分析這些職位。細致系統(tǒng)的工作分析是能力工資體系成功的先決條件。在工作分析中，首先界定的是職位要完成的不同任務，根據(jù)這些任務發(fā)生的頻率、重要性以及難易程度打分。然后根據(jù)職位所需要完成的任務決定職位對該職位上的員工的要求（知識、技術以及能力）。一旦工作任務被確定下來，那么職位所需的能力也就確定下來了。下一步就是將能力歸結到不同的“能力群”中去，這將形成能力工資體系的基本報酬因素。六、能力工資體系設計中的關鍵決策15決策三：應該設計多少個能力群？（能力晉升通道）專家發(fā)現(xiàn)，采用能力工資體系

16、的企業(yè)中，能力群的數(shù)量從2到50不等，平均數(shù)量為10。經(jīng)驗證明，能力群的數(shù)量影響能力工資體系的有效性。 專家發(fā)現(xiàn)能力群數(shù)量多的不如能力群數(shù)量少的能力工資體系有效。這是由于溝通難易程度和衡定價值難易的原因。即能力群少的系統(tǒng)更容易理解。16決策三：能力等級如何劃分 設計能力工資的起步計劃中的一項工作就是界定能力并且將他們組合成“能力群”。一般來說有六種方法。組織應該根據(jù)其特定的條件選擇最適合的方法。1、階梯模型 這個模型與傳統(tǒng)的職位工資系統(tǒng)的差別最小。職位被界定為起步職位到復雜職位階段，然后可以被安排到不同的“階梯”中去。 2、能力群模型在此模型中，員工的晉升不是直線階梯型的，而是在員工達到入門能

17、力水平（A能力群）后，就可以任意選擇學習另一能力群中任何一個職位所需的技能，如B能力群和c能力群中的職位所需的技能。員工掌握同一能力群中的不同能力所帶來的薪酬增長是相同的，但是掌握更高階能力群中的能力所帶來的薪酬增長是不同的。 173、職位點數(shù)累積法（Job Point Accrual Model）如果一個企業(yè)有太多的職位，而且有太多的技能需要員工學習，可以采用傳統(tǒng)的崗位工資制中的工作分析法來分析每個職位，給每個崗位評分后，能力與職位相對應，員工掌握的崗位能力越多，積分也越高，積分與收入相關聯(lián)。如果采用能力工資體系的企業(yè)以前采用過工作分析系統(tǒng)和崗位評價系統(tǒng)，可以延用設計能力工資體系。4、學校課

18、程模型（school-curriculum model）同階梯模型一樣，能力被分進不同的能力群中，但是與階梯法不同的是，一些能力被認為是“必修” ，另一些能力被認為是“選修” 。 例如，從能力群（assembler ）到能力群（assembler ），此員工必須掌握a，b兩組中“必修” 能力以及兩組中各一個“選修” 能力。同理，從能力群到能力群，員工必須掌握三個“必修”職位的技能和三個“選修”職位的技能。18 5、交叉部門模型(Cross-departmental model）一些企業(yè)需要員工在不同部門之間流動，因此需要能力工資制度能夠激勵那些掌握跨部門技能的員工。即工資水平反映員工掌握不同部

19、門技能的數(shù)量。某員工如果掌握了其部門所有職位所需的能力加上其它部門所需的能力就會被定級到相對高的工資等級中去。6、技能績效矩陣模型（skill-performance matrix）此模型將技能掌握水平與員工的績效水平結合起來確定員工的薪酬水平。方陣的橫軸表示的是員工的技能水平（從低到高），縱軸表示的是員工的績效水平（也是從低到高）。矩陣中的不同單元代表不同的薪資水平。員工的績效水平（達到標準、超過標準）與技能水平一起被考核，兩者的結合決定員工個人的薪酬水平。處于同一技能水平的員工，誰的績效水平高，誰的薪酬就高。 19微軟是怎么做的 首先，微軟為技術人員和管理人員提供兩條平行的工資晉升途徑。在

20、每個專業(yè)里設立了“技術級別”，這種級別用數(shù)字表示，既反映了員工在公司的表現(xiàn)和基本技能，也反映了經(jīng)驗閱歷，并根據(jù)技術級別確定員工的工資水平。在開發(fā)部門，每年開發(fā)經(jīng)理對全體人員進行一次考核并確定技術級別，這使所有的員工都可以相互比較以充分認識到公司對自己技能的認可程度。 譬如，微軟對開發(fā)員界定為15個級別，一個從大學里招聘的新雇員一般是10級，每年對開發(fā)員進行測評以決定晉級情況，一般需要6-18個月可以升一級，有碩士學位的員工升得會快一些，或一開始定位為11級。對各級別的要求是：12級員工的技能編寫代碼準確無誤，在某個項目上基本上可以應付一切事情；13級員工的技能可以從事跨商務部門的工作；14級員

21、工的技能可以影響跨越部門的工作；15級員工的技能可以影響整個公司范圍的工作。20決策四：如何決定能力等級的薪酬水平？將各項能力歸入能力群后，下一步就是確定每個能力等級的薪酬水平了。此步驟類似于傳統(tǒng)的崗位工資體系的薪酬決定過程?，F(xiàn)今薪酬調查基本上沒有依據(jù)技能水平進行的。 工資專家認為現(xiàn)有決定能力工資水平的方法有： （1）直接評定法； （2）將能力等級歸結到“比照市場職位”后，再調查這些“比照市場職位”的市場工資水平，然后將職位所需的能力逐一分離，根據(jù)“比照市場職位”的市場工資水平確定其中所包含的能力的市場工資水平。 （3）在第二種方法的基礎上，引進“內(nèi)部價值比較系數(shù)”，即在能力市場工資水平的基礎

22、上再根據(jù)能力對企業(yè)的價值高低調整工資水平。 （4）能力的內(nèi)部定價法。21 美國的勞動經(jīng)濟學專家專門進行了關于技能薪酬水平的調查，其數(shù)據(jù)對技能工資系統(tǒng)設計者提供了一個參考基準。專家們發(fā)現(xiàn)在被調查的技能工資系統(tǒng)樣本中，入門技能的基準小時工資變化范圍是4.45美元到16.43美元, 小時工資平均水平是6.43美元。一般職工的小時工資變化范圍是5.36美元到33美元, 小時平均工資水平11.52。企業(yè)比較看重的有經(jīng)驗的員工的小時工資變化范圍是5.75美元到61美元, 小時平均工資水平是13.76美元。明顯可以看出，采用技能工資系統(tǒng)的企業(yè)支付給員工的工資明顯高于市場工資水平。在當前的企業(yè)技能工資制實踐過

23、程中，確定同一技能群中的收入差別的方法也很不成熟。一些企業(yè)的做法是：員工每掌握一項新的技能，其收入增長值是衡定的，而另一些企業(yè)則采用正比例增長法提高員工的薪酬，即員工掌握更高水平的技能所帶來的薪酬增長比掌握一般技能帶來的薪酬增長要高。 經(jīng)驗證明，員工對正比例增長法的反映是肯定的，員工普遍認為衡值增長法忽略了學習高水平技能所付出的更多的精力和更多時間的價值。因此企業(yè)一般采用正比例增長法評定同一技能群中的技能。“必須能夠體會到顯著不同”的工資決策原則也應運用到技能工資系統(tǒng)中，工資政策的制定者必須依據(jù)這個原則設計技能工資系統(tǒng)。 在職位工資系統(tǒng)中，獎金的增長最少應達到3的增長率才能使員工感覺到自己收入

24、的增長。這種經(jīng)驗做法也應該應用到對技能水平的工資確定中去。 22決策五：如何應對員工學習過程？ 員工應采用新掌握的技能為企業(yè)工作多長時間后，企業(yè)才能收回自己的培訓成本。一般來說，大多數(shù)（60）企業(yè)要求員工掌握一項新技能后必須運用掌握的新技能為企業(yè)工作特定的時間，他們稱之為“培訓投資回收時間”（payback time），這主要是為了防止員工老是處于培訓狀態(tài)而影響本職工作。調查顯示，“培訓投資回收時間”一般是一星期到兩年。然而，92采用技能工資系統(tǒng)的企業(yè)培訓投資回收時間少于六個月。在大多數(shù)技能工資系統(tǒng)中，員工不可能掌握所有的技能并且保持一定的熟練度，因此必須對員工掌握技能的數(shù)量進行限制，即對員工

25、可以歸屬的技能群的數(shù)量進行限制。調查表明大部分采用技能工資系統(tǒng)的企業(yè)允許員工可以歸屬到60的技能群中?？紤]這個的原因主要是防止員工掌握多項技能但是對每項技能的運用都不熟練這一問題。 23決策六；如何考察員工的能力水平？ 企業(yè)采用的評定方法應該能夠讓員工盡可能展示他們的技能掌握水平。比較通用的做法是工作樣本測試法。 工作樣本測試實際上是對一個員工可能面臨的實際工作場景、工作內(nèi)容進行抽樣和模擬，然后，觀察和評價其在這種與實際工作背景非常相似的情況下所表現(xiàn)出來的能力。 這種測試不僅能夠測出員工是否知道完成一項任務所需的技能的理論知識而且能夠測出他們的實際操作能力。 員工掌握技能的熟練程度可以被定為幾

26、個等級。美國的北方電訊公司的員工分三種等級評分：1、合格：員工不經(jīng)指導就可以應用某項技能。2、“指導操作”：員工必須在主管的指導下才能應用某項技能。3、“需培訓”：即員工只是接受了使用某項技能的初步指導還需進一步的培訓。 工資專家們也提出了自己的標準： 一級標明員工具有有限的技能操作能力，這些能力包括不需指導就能完成簡單任務以及對基本情況的了解。 二級標明員工運用技能的能力是相當熟練的，比如明確了解工作中的技術原則。 三級標明員工完全勝任自己領域內(nèi)所有工作。 24決策七：如何與員工溝通有關能力工資體系的情況？如果沒有有效的溝通，即使是最完美設計的工資系統(tǒng)也不會取得預期的效果。與崗位工資制度相比

27、，能力工資體系更需要溝通，基于以下原因 在能力工資體系中，員工可以有多種職業(yè)生涯道路 培訓成為員工上崗的先決條件 能力評定的必要性，這更涉及到溝通的問題，溝通可以使員工清楚了解能力評定的流程和結果，增強能力評定的公開性和公正性，減少員工對能力考核人員的不信任感，加強組織團結 其它一些復雜問題。上述幾家公司都采用能力工資手冊輔助與管理人員的說教。 25七、通用能力標準設計（1）必備知識 專業(yè)知識 是員工從事本職工作所需要具備的專業(yè)技術知識，包括與本職工作相關的其他專業(yè)知識 環(huán)境知識 與本職工作相關的國家法規(guī)與政策 企業(yè)競爭對手基本情況 與本職工作有關的行業(yè)管理條例 與本職工作有關的國際慣例 公司

28、知識 企業(yè)制度與政策 企業(yè)組織結構及本部門的組織結構 與本職工作有關的各業(yè)務流程 企業(yè)文化（一）通用能力評價內(nèi)容26示例：銷售二級人員必備知識要求1.訂單流程管理業(yè)務知識 了解流程、合同評審流程、合同簽訂工作的操作過程 清晰合同項目的各接口關系和各任務的責任主體 了解銷售合同指導書，掌握合同的商務計算 了解供貨期評審標準、工程服務評審標準2.貨款回收與融資業(yè)務知識 了解公司可提供的融資方式，并能向客戶介紹宣講 了解貨款回收業(yè)務的政策、制度和流程3.分公司運作常識 熟悉分公司組織結構和職責以及分公司的主要業(yè)務內(nèi)容熟悉分公司各崗位的考核關系4.核心產(chǎn)品知識了解電信網(wǎng)的結構、特點和發(fā)展趨勢 了解產(chǎn)品

29、的發(fā)展趨勢、產(chǎn)品技術原理、產(chǎn)品基本結構 熟悉重要接口、協(xié)議，本企業(yè)和競爭對手的產(chǎn)品技術特點理解產(chǎn)品組網(wǎng)基本原理，典型解決方案的思路27（2）專業(yè)技能 業(yè)務變革能力 接受新鮮事物，理解新的規(guī)則，更新觀念 不滿足于現(xiàn)狀，愿意嘗試新的方法與技術來改進工作，提高效率 不斷需求更好的方法、更優(yōu)的流程，持續(xù)改進以增收節(jié)支 業(yè)務運作能力 對工作中需要使用的工具、方法掌握的理解程度與熟練運用程度 能夠迅速理解問題性質，正確分析產(chǎn)生問題的原因并解決業(yè)務問題 關注工作流程與質量，用高標準嚴格要求，追求卓越績效與成果 人際關系能力 理解他人，愿意用溝通的方式說服別人而不是用權力來壓服 樂于將自己的方法與經(jīng)驗與他人分

30、享，指導能力低于自己的人 是優(yōu)秀的團隊成員，與同事保持良好的合作與協(xié)調，碰到難題相互鼓勵28示例：銷售二級人員技能標準技能要素技能標準市場規(guī)劃客戶需求分析準確、全面，能分析出主要機會/問題點市場規(guī)劃可操作性，能夠將公司的營銷策略和市場實際情況有機結合，對實際運作有指導意義技術交流能夠在一般性的技術匯報會上正確、清晰地講解產(chǎn)品，沒有口頭禪及不良行為習慣回答問題內(nèi)容正確、數(shù)字準確能夠準確把握客戶需求，集合公司產(chǎn)品特點，參與規(guī)劃合適的技術解決方案和技術策略項目運作策劃能力能夠即時掌握競爭對手及客戶的動態(tài)變化策劃思路清晰、邏輯性強，策略實用，計劃可操作性執(zhí)行能力能夠按照總體計劃制定階段性計劃及監(jiān)控點，

31、并按監(jiān)控點煎炒項目進展情況定期組織項目分析會對吸納灌木進行階段性的討論和總結，并形成紀要送項目組所有成員及項目監(jiān)控人能夠判斷問題的重要程度，有能力解決大部分問題，不能解決的問題及時上報求助談判能力獨立支持一般項目的談判能過妥善處理客戶要求，不隨意給客戶承諾29（3）專業(yè)經(jīng)驗與成果 是企業(yè)員工知識與專業(yè)技能的集中反映，是獲得相應資格的顯性標志。 專業(yè)經(jīng)驗 是指企業(yè)員工在專業(yè)領域工作的時間長短和參與、承擔的專業(yè)活動與項目 專業(yè)成果 是指企業(yè)員工在公司或公司外從事本專業(yè)工作取得的工作業(yè)績 如，對研發(fā)人員來說，常見的專業(yè)成果指標有 申請技術專業(yè)數(shù) 制定或修訂國家級標準數(shù) 發(fā)表學術論文數(shù) 完成技術攻關項

32、目 新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)30示例：銷售二級人員專業(yè)經(jīng)驗與成果要求 以項目組長的身份成功運作過5個以上的一般項目，或以核心成員的身份運作2各以上的成功重大項目 主講一般性的技術交流10次以上 回款目標完成率達80%以上 客戶嚴重投訴不超過2次31（二）通用能力評價方式（1）必備知識評價 可采用學分制。員工要申請某一能力等級，必須首先達到該等級的知識考核積分要求。（2）專業(yè)經(jīng)驗與成果評價 員工提供本人專業(yè)經(jīng)驗與成果方面的真實有效證據(jù)，由能力評價專家小組集體鑒定。（3）專業(yè)技能評價 員工提供本人專業(yè)技能的真實有效證據(jù)，由能力評價專家小組集體鑒定。32能力標準評價方法評價結果必備知識專業(yè)經(jīng)驗成果專業(yè)技能知識考

33、核評價會評價會知識積分經(jīng)驗成果得分技能得分能力等級圖-1 能力等級評價設計33案例一、通用磨坊(Geneml Mills)開辦了一家生產(chǎn)“即榨汁”的工廠，該廠主要生產(chǎn)新鮮的果味飲料，工廠有110名工人。“即榨汁”的生產(chǎn)過程有四個階段：一是原料處理，接受并加工原材料；二是混合，將原汁配制成果味飲料；三是裝瓶，用機器吹塑軟包裝瓶，裝入果汁、封口；四是包裝，用機器不斷將封好的瓶子包裝為6盒裝。 傳統(tǒng)的工作及付酬的方式是雇人去做每個階段上的工作，然后使用工作評價和薪酬調查去確定每項工作的工資.通用磨坊對工作方式和付酬方式進行了創(chuàng)新：在工作方式上，主要利用工作團隊進行，把工人分成4個15人規(guī)模的自我管理

34、生產(chǎn)團隊以及1個小型的后勤保障組，每個團隊在其輪班時執(zhí)行所有的操作。團隊中一個重要的角色是操作員，他的主要職責是監(jiān)督和控制生產(chǎn)流程，及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)及質量問題，并同相關的人員交流和商討這些問題，這些問題也許不屬于自己的工作領域。在付酬方式上，采用技能工資制，將每個生產(chǎn)階段作為一個技能區(qū)，每個技能區(qū)有3種代表不同知識和技能提高程度的等級。新雇員被分配到任何一個技能區(qū)并得到起薪，大約3個月后此雇員能夠證明自己獲得1級證書，從而獲得一次加薪。然后，該雇員開始在此技能區(qū)以2級水平工作，合格后再升入3級或進入下一個新技能區(qū)的起始水平，整個過程再重新開始，每獲得一項升級都會得到價值相等的加薪。 為了順利實施，

35、技能工資制，在培訓方面做了相應的調整，對每個技能區(qū)的每個等級進行培訓，并由生產(chǎn)團隊安排，每個獲得特定技能證書的雇員將負責培訓輪換到該職位的下一位雇員。但是由于每個技能區(qū)職位數(shù)目有限員工必須等待新領域內(nèi)出現(xiàn)空缺后才能開始培訓。 八、能力工資體系設計中的實施條件34案例二、 北方電信公司(Northern Telecom)為了改進技術服務質量，提高客戶滿意度，1987年在客戶服務部門內(nèi)部對工程師和技術人員實行了技能工資制。 根據(jù)對技術人員和工程師的調查，公司總結出他們工作中所運用的硬件、軟件、客戶數(shù)據(jù)庫、文件存檔、網(wǎng)絡接觸面、書面交流、人際交往等7個主要方面的技能，每個方面根據(jù)其運用到的具體技術劃

36、分為4個等級。同時，組織專家對技術人員和工程師目前具有的技能種類和每種技能的等級進行評定，確定每位員工的底薪。以后，員工每提高一級技能或獲得一項新的技能在得到評定委員會的認可后，就可獲得相應的加薪。實行技能工資制以后掌握的技能與工資直接掛鉤，所以員工們對培訓的需求大大增加。 為此，公司采用了3種培訓方式對員工進行了大量的培訓主要包括：由公司技術骨干授課的內(nèi)部課程培訓，員工之間進行的在崗技能培訓和外部專業(yè)技能課程培訓。 35案例分析及啟示 通用磨坊和北方電信都是實施技能工資制比較成功的案例。兩個公司實行技能工資制后，增加了雇員的靈活性，提高了生產(chǎn)率和產(chǎn)品質量，降低了事故率，顧客滿意度大大提高，員

37、工的平均工資有所增加。據(jù)兩個公司的跟蹤調查，員工對技能工資制的支持率達90%。 通過對兩個公司實施技能工資制方案的對比，可以分析實施技能工資制的若干條件： 1.健全的技能評價體系 實施技能工資制首先要對員工的技能進行評價，從而確定出不同的等級；然后，根據(jù)員工所處等級的不同分別給予不同的工資。因此，確定員工的技能等級也就成了技能工資實施的核心問題。 健全的技能評價體系，至少要包括以下三個方面：一是技能評價的主體；二是技能評價的要素；三是技能評價的等級。 36（1）評價的主體 一般說來，技能評價的主體由企業(yè)資深專業(yè)人員和外聘專家共同組成，但在不同企業(yè)技能評價主體有所不同。在通用磨坊，技能評價的主體

38、是工作團隊中的培訓者和其他同事，由培訓者提出評價建議，需要被評價者所在團隊的所有成員同意。在北方電信，技能評價的主體是由主管人員、專門的管理評估委員會和人力資源部門共同組成。 （2）評價的要素 技能評價的要素，是指工作中所運用到的、對工作績效起直接作用的技能。確定技能評價要素要結合企業(yè)的實際情況，突出本企業(yè)的特點。在北方電信，對工作人員的技能進行了詳盡的分析，確定了硬件、軟件、客戶數(shù)據(jù)庫、文件存檔、網(wǎng)絡接觸面、書面交流、人際交往等7個主要方面的技能。 （3）評價的等級 技能評價的等級不宜過多，也不宜過少。過多，對技能的區(qū)分度就會大大降低，不利于工資制度的設計；過少，對員工的激勵性又不夠，會影響

39、技能工資實施的效果。從通用磨坊和北方電信公司兩個公司來看，技能等級一般設定為3-4個，具體的等級數(shù)目則要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和工作特點靈活掌握。（4）評價的周期 要確定合理的技能評價周期，也就是說，要定期對員工的技能等級重新進行評價。在北方電信，每過5個月就會對員工的技能水平進行重新評價，并據(jù)此對員工的工資進行調整，這對員工不斷學習、提高自己的技能有很好的激勵作用。 372.扁平化的組織結構 扁平化的組織結構有以下特點：企業(yè)組織規(guī)模小型化；工作由生產(chǎn)團隊在一種親密的、相對簡單的工作狀態(tài)中完成；管理幅度的增寬，要求員工進行自主管理。扁平化的組織結構使企業(yè)對組織內(nèi)外的變革反應更加靈活、快速、高效，而且為

40、員工的參與和發(fā)展提供了良好的組織環(huán)境。 通用磨坊的“即榨計”工廠只設一個工廠經(jīng)理，而不設主管，下面設4個由15名員工組成的工作團隊以及1個小型的后勤保障組，只有兩個層級。北方電信的客戶服務部門只設有1名部門主管和1名主管助理，技術人員和工程師只有技能上的差別而沒有等級差別，也是個很典型的扁平化組織。 在扁平化的組織中，員工將注意力從職位晉升和地位提高，轉向技能的學習、運用和擴充，這正是實施技能工資制所必需的基礎。 383.工作結構性較高、專業(yè)性較強 一個組織采用技能工資制的基本假定是：“掌握更多與工作有關的新技能的工人能為公司做出重大的貢獻，結果理應得到更多的報酬?！苯Y構性較高的工作恰好符合這

41、一假設。 判斷一種工作結構性的高低，主要是看這種工作的目標、內(nèi)容、完成的方式及程序和結果是否確定。就結構性較高的工作而言，其工作目標、內(nèi)容、程度、完成方式乃至結果都是比較確定的，員工技能水平的高低將直接影響工作完成質量的好壞。因此，如果組織根據(jù)員工技能的高低來為員工發(fā)放工資，就可以促使員工不斷努力提高自己的技能水平，從而實現(xiàn)提高工作完成質量的目標。 通用磨坊和北方電信實施技能工資制的范圍都限定在結構性較高的工作。通用磨坊“即榨汁”工廠的整個工作流程分為4個階段：原料處理、混合、裝瓶和包裝，工人所從事的工作從目標、內(nèi)容到完成方式和結果都是比較確定的，其技能水平直接影響其工作績效，工作的結構性很強

42、。 北方電信的客戶服務部門中的工作主要涉及7方面的技能，不同的技能水平所解決的技術問題不同，對客戶需要的滿足程度也不同，因此也屬于結構性較強的工作。 技能工資制主要在從事專業(yè)性的員工中實行，而像管理工作這樣的綜合性工作很難實行技能工資制。因為專業(yè)性強的工作，其所需技能較易確定，且較易測試和評估。在通用磨坊技能工資制是在生產(chǎn)性的工人中實行的，北方電信是在技術人員和工程師中實行的。 394.高度的員工參與 在設計和實施技能工資制過程中，需要從員工那里獲得充分的信息反饋及建議，不斷對方案進行修改。因為一線員工清楚地了解組織需要什么技能，而他們已經(jīng)掌握了哪些技能，需要提高哪些技能，這些對完善技能工資制

43、是至關重要的。其次，實施技能工資制后，員工的靈活性大大加強，技能水平不斷提高，視野也越來越開闊，如果不能讓他們通過對組織活動和工作設計的參與將所學到的東西進行應用的話，技能工資制的效用就會被浪費，達不到預想的效果。 案例中，通用磨坊、北方電信都是員工高度參與的組織。通用磨坊采用工作團隊的形式進行工作，而且不設主管，員工直接參與工廠的各項管理，工人在團隊中輪流擔任不同角色。出現(xiàn)問題后，無論是不是自己的工作范圍都要出謀劃策解決問題。北方電信主要根據(jù)客戶的需要進行工作，受公司管理層的控制相對較弱，員工要針對顧客在技術方面的問題和需要討論并制定解決方案因此整個組織的員工參與度相當高。 405.完備的培

44、訓機制 實行技能工資后，員工的工資就與其掌握的知識和技能產(chǎn)生了直接的聯(lián)系，他們會格外重視學習和發(fā)展自己的技能。因此，員工對培訓的需求必然會增大，這就要求企業(yè)有完備的培訓機制為員工提供培訓，并保證他們有時間參加這些培訓。 通用磨坊和北方電信都有比較完備的培訓機制，但都不約而同地出現(xiàn)了培訓方面的問題。 通用磨坊在每個技術等級都有培訓，培訓主要有生產(chǎn)團隊安排，每個獲得特定技術證書的雇員將負責培訓輪換到該職位的下一位雇員，員工必須等待新領域內(nèi)出現(xiàn)空缺后才能輪換并開始培訓。它的培訓方式雖然節(jié)省人力和財力，但是過于單一，而且由于員工要等待出現(xiàn)空缺后才能接受培訓，這使得員工們的培訓要求不能及時得到滿足，在一

45、定程度上影響了他們的積極性。 北方電信的培訓相對來說要豐富得多，主要包括三種方式的培訓：由公司技術骨干授課的內(nèi)部課程培訓，員工之間進行的在崗技能培訓和外部專業(yè)技能課程培訓。然而，這些培訓的成本比較高，超過了公司的預算，增加了公司的財政負擔，只能通過縮減培訓開支、減少培訓規(guī)模，這就使得部分員工的培訓需求得不到滿足。 41九、使用傳統(tǒng)的職位工資體系的設計工具設計技能工資體系工資專家Krajci于1999年提出了使用傳統(tǒng)職位工資系統(tǒng)設計工具設計技能工資系統(tǒng)的11個步驟。這種方法最適合于現(xiàn)在正使用職位工資系統(tǒng)但是希望在不久的將來改用技能工資系統(tǒng)的企業(yè)。其操作方法如下：前三步與大部分職位工資系統(tǒng)設計采用

46、的方法一致： 1、分析和描述工作。 2、使用點數(shù)法評定職位。 3、設計工資結構。 前三步完成后就得到了一個市場因素驅動的，以職位為基礎的收入結構。剩下的步驟就是整合和重新調整工資結構以形成企業(yè)的技能工資系統(tǒng)。42 第四步是確定職位組合。相互關聯(lián)的職位應作為一個職位組，技能操作人員和其直接主管也可以作為一個職位組。 第五步是將職位組中的職位整合，細化出每個職位的工作任務，這些任務應該是職位組中所有職位所共同擁有的或者他們是獨一無二的。 第六步是測出權重，在職位工資體系中，采用點數(shù)分析方法來分析職位。但是在新方法中，是采用工作分析委員會為職位分配權重（每個職位最高得分為500到1000分）。工作分

47、析委員會為職位組中的每項工作任務排定了次序。43 第七步是評定員工的工作完成能力。評定內(nèi)容是員工是否有能力完成職位描述書所描述的工作任務。如果某員工獲得了一定的點數(shù)（見第六步），那么他必須擁有完成此項任務所需的最低技能水平。 第八步是建立一個矩陣這個矩陣包含的內(nèi)容應有工作任務、工作任務的相對權重、職位上現(xiàn)有人員以及他們現(xiàn)在的工資水平。每個員工技能水平的總得分是其在每項任務上技能水平得分的總和。第九步是建立收入級差。首要的是確定職位組中的員工所必須達到的最低技能水平和最高技能水平得分（500-10000，見第六步）。員工的得分一般在中點附近（即250或500分）。將員工的得分放入收入結構中，其最

48、高和最低工資水平就可以確定了。第十步是檢測新的工資系統(tǒng)。將各個在職職工的工作技能水平得分換算成他們應有的工資水平，再與他們現(xiàn)在的工資水平相比較。最后就是指定工資實施計劃。 44豐田汽車公司的能力工資制 豐田汽車公司為加強內(nèi)部人才培養(yǎng)，提高組織運行效率，以適應國內(nèi)市場飽和、業(yè)務全球化等挑戰(zhàn)，開展了以“培養(yǎng)能在多領域發(fā)揮創(chuàng)造性作用的人才”為主題的“挑戰(zhàn)計劃”活動。為了配合該計劃的實施，公司引入了能力工資制，為其全面推行能力標準、有效激發(fā)職工潛能提供了強有力的保證。 一、做法簡介 豐田公司原來實行的是支持終身雇用制的年功序列工資制，它規(guī)定職員工資隨其年齡增長和參加工作年限的延長而增加。公司人員的工資

49、由基本工資和加班費組成，加班費由加班工資率乘以加班時間求得，而基本工資由年齡、進入企業(yè)年限和學歷等因素確定。隨著職工企業(yè)工齡的增長，薪酬每年都有所增加。 45 公司引入能力工資制后，工資的構成發(fā)生了變化。公司按照人員的職務分工將他們分為事務職員和業(yè)務職員兩種。前者屬管理部門和間接部門，后者屬生產(chǎn)部門和技術部門。 對事務職員，新工資制度下工資總額的60由基本工資構成，再加入40的能力工資。其能力工資主要由以下五個要素組成：創(chuàng)造力，占能力工資的20；決策的貫徹能力，占能力工資的30；組織能力，占能力工資的20；人力利用能力，占能力工資的20；聲望，占能力工資的10。 對業(yè)務職員，新工資制度下工資總

50、額的80由基本工資構成，再加入20的能力工資。其能力工資中50由其專業(yè)知識與能力確定，而余下的50與事務職員考核指標相同，只需進行等比例縮小即可。46 工資的構成確定之后，其實際發(fā)放由職員工作目標的完成程度來確定。其具體做法是事先由職員提出自己一年的工作目標，然后根據(jù)這個目標的完成程度確定能力工資的發(fā)放百分比， 工資考核是逐級分層進行的。 公司確定了職員工資構成和能力工資實發(fā)百分比的考核辦法之后，就形成了以能力為導向、縱(層級)橫(職能部門)定位明確的能力工資體系。它具有以下兩個特點。 第一，能力工資構成明確、科學。首先，年齡和進入企業(yè)的年限在工資中的權重減小了，而引入的工作表現(xiàn)和工作能力等要

51、素將職員的工資收入與其為公司所作的實際貢獻緊密聯(lián)系起來，充分體現(xiàn)了投入產(chǎn)出分析的思想。 對事務職員和業(yè)務職員，他們的能力工資占工資總額的比例不同，能力工資的構成要素及權重也不同，表明公司充分考慮了能力因素在不同職員對公司的貢獻中所起到作用是不同的。另外，這些能力要素看似抽象，但一經(jīng)與工資考核辦法結合，就能夠得到明確客觀的評價。 第二，能力工資制度具有明顯的激勵效果。豐田公司將能力工資的考核與發(fā)放和人事制度結合起來，打破了原來員工每隔一定時間才有升遷機會的逐級提升制度，使能力較強的工作人員尤其是年輕人可以隨時脫穎而出。能力工資的構成要素是員工提升的決定因素，從而將物質激勵與權力激勵直接地結合起來

52、，充分調動了員工的工作積極性。引入能力工資制后，公司資深工作人員的工資在基本工資方面有所損失，但由于其長期積累的工作經(jīng)驗能夠在能力工資中有所反映，其收入在新的工資制度下并不會有太大的變化。只是員工相互間的競爭意識增強了，能力主義的提倡逐步改變著企業(yè)傳統(tǒng)的價值觀。 47豐田公司雖然是一個傳統(tǒng)行業(yè)中的巨無霸企業(yè)，但其實施的能力工資制卻具有重視員工個性、考核簡便靈活的特點。這種設計是與豐田生產(chǎn)方式下長期提倡職工自主決斷的公司價值觀分不開的。 對于工資確定不具靈活性的企業(yè)，可以將這種思想引入獎金領域，實行“能力獎金制”，使獎金發(fā)放與員工的工作能力和工作績效更加緊密地結合起來。 能力工資制的效果是積極而

53、顯著的。從員工個人來看，引入能力工資后，其工資的最高差別僅為每月1萬日元左右，這個數(shù)目雖然不大。但由此暗示的工作績效和能力的差別，使員工能自發(fā)提高自身素質，展開良性競爭。 為此，公司相應完善了鼓勵職工研究和進修的制度，員工適應多樣化環(huán)境的能力明顯增強了。從公司組織結構的改革來看，能力工資制為精簡臃腫的事務部門提供了依據(jù)。在與能力工資制同時進行的“事務改革”中，公司依據(jù)能力工資的相關評判標準將事務部門20的人員分離出來，進行創(chuàng)造性要求更高的項目和非汽車領域事業(yè)的開發(fā)。 48十、能力與基本薪酬掛鉤的方案（一）崗位評價法 在傳統(tǒng)的要素計點法中，用與能力相關的部分或全部要素替代傳統(tǒng)的報酬要素，借助崗位

54、評價過程實現(xiàn)將能力與工資掛鉤。（二）直接能力分類法 完全根據(jù)個人能力情況而不是崗位的情況來進行基本薪酬等級的劃分，是真正意義上的能力工資體系。（三）傳統(tǒng)崗位能力定薪法 根據(jù)崗位評價的結果確定員工所在崗位的工資等級，根據(jù)員工的能力決定員工在工資等級的具體區(qū)間（檔次）。能力只能在一個比較小的工資浮動范圍內(nèi)發(fā)揮作用。49（四）行為目標達成加薪法 根據(jù)基于能力的行為目標達成度來確定加薪水平的方法。企業(yè)是通過實現(xiàn)擬定的行為目標，而不是整體能力評價結果來對能力進行評價，然后根據(jù)評價結果確定加薪幅度。（五）能力水平變化加薪法 將員工工資水平直接與對其總體能力水平的變化情況所做的評價相掛鉤，即企業(yè)首先通過多位

55、評價者對與員工的總體能力進行評估，然后根據(jù)員工能力水平變化情況，直接決定員工的加薪幅度。見教材書P182 根據(jù)原美國薪酬學會96年的一項調查，最為常見的能力工資模式有兩種：一是能力水平變化加薪法，二是能力加薪?jīng)Q定再加職位評價法。50第四章 可變薪酬-績效獎勵51第一節(jié) 績效獎勵的基本原理52一、績效及其影響因素績效=f（技能、激勵、環(huán)境、機會）技能：員工的工作技巧和能力水平激勵：通過改變員工的工作積極性影響員工工作績效環(huán)境：分為組織內(nèi)部環(huán)境因素和組織外部環(huán)境因素機會：是一種偶然性績：工作的結果效：實現(xiàn)這一結果的效率水平53大多數(shù)企業(yè)認為，將績效與薪酬相聯(lián)系有助于提高員工為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標而努力

56、工作的積極性。個人努力個人績效組織獎勵個人目標能力績效評價標準公平性比較客觀的績效評價系統(tǒng)強化主導需要目標引導行為內(nèi)在激勵高成就需要機會圖1 羅賓斯的綜合激勵模型54（1）馬斯洛的需要層次論 需要層次論是研究人的需要結構的一種理論，是美國心理學家馬斯洛（Abraham h. maslow，19081970）所首創(chuàng)的一種理論。他在1943年發(fā)表的人類動機的理論（ A Theory of Human Motivation Psychological Review）一書中提出了需要層次論。 這種理論的構成根據(jù)3個基本假設：1人要生存，他的需要能夠影響他的行為。只有未滿足的需要能夠影響行為，滿足了的需

57、要不能充當激勵工具。2人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房）到復雜的（如自我實現(xiàn)）。3當人的某一級的需要得到最低限度滿足后，才會追求高一級的需要，如此逐級上升，成為推動繼續(xù)努力的內(nèi)在動力。二、相關激勵理論55馬斯洛提出需要的5個層次如下： 1、生理需要，是個人生存的基本需要。如吃、喝、住處。 2、安全需要，包括心理上與物質上的安全保障，如不受盜竊和威協(xié)，預防危險事故，職業(yè)有保障，有社會保險和退休基金等。 3、社交需要，人是社會的一員，需要友誼和群體的歸屬感，人際交往需要彼此同情互助和贊許。 4、尊重需要，包括要求受到別人的尊重和自己具有內(nèi)在的自尊心。 5、自我實現(xiàn)需要

58、，指通過自己的努力，實現(xiàn)自己對生活的期望，從而對生活和工作真正感到很有意義。 56許多人從不同的角度批評馬斯洛的觀點或者提出自己的需要層次學說，但到目前為止，馬斯洛的觀點仍然是最被廣泛傳播的一種。奧爾德弗（CPAlderfer）于1969年在人類需要新理論的經(jīng)驗測試一文中修正了馬斯洛的論點，認為人的需要不是分為5種而是分為3種：（l）生存的需要（Existence），包括心理與安全的需要( 2 ）相互關系和諧的需要（Relatedness），包括有意義的社會人際關系。（3）成長的需要（Growth），包括人類潛能的發(fā)展、自尊和自我實現(xiàn)。奧爾德弗需要論，簡稱為ERG需要理論，這兩種理論的不同點是

59、：奧爾德弗經(jīng)過大量調查證明，這些需要不完全是天生的。需要層次論建立在滿足上升的基礎上，ERG理論不僅體現(xiàn)滿足上升的理論，而且也提到了的挫折倒退這一方面。挫折倒退說明，較高的需要得不到滿足時，人們就會把欲望放在較低的需要上。ERG理論認為需要次序并不一定如此嚴格，而是可以越級的，有時還可以有一個以上的需要。 對馬斯洛觀點的爭論57（2）赫茨伯格的雙因素激勵理論 激勵因素一保健因素理論是美國的行為科學家弗雷德里克赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出來的，又稱雙因素理論。赫茨伯格曾獲得紐約市立學院的學土學位和匹茲堡大學的博士學位，以后在美國和其他三十多個國家從事管理教育和管理咨詢工作，

60、是猶他大學的特級管理教授。他的主要著作有：工作的激勵因素（1959，與伯納德莫斯納、巴巴拉斯奈德曼合著）、工作與人性（1966）、管理的選擇：是更有效還是更有人性（1976）。雙因素理論是他最主要的成就，在工作豐富化方面，他也進行了開創(chuàng)性的研究。 20世紀5O年代末期，赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地區(qū)對二百名工程師、會計師進行了調查訪問。訪問主要圍繞兩個問題：在工作中，哪些事項是讓他們感到滿意的，并估計這種積極情緒持續(xù)多長時間；又有哪些事項是讓他們感到不滿意的，并估計這種消極情緒持續(xù)多長時間。赫茨伯格以對這些問題的回答為材料，著手去研究哪些事情使人們在工作中快樂和滿足，哪些事情造成不愉快和