供應(yīng)鏈分析價值主張分析成本動因分析課件

1、策略性供應(yīng)鏈成本管理Chapter8我們是否了解我們的供應(yīng)鏈成本?我可以利用策略成本方法來評估供應(yīng)鏈設(shè)計中決策與取捨嗎?本章指引重點(diǎn)：1. 有哪些相關(guān)成本？2. 有哪些成本的權(quán)衡取捨？學(xué)習(xí)目標(biāo)說明策略成本管理對企業(yè)和供應(yīng)鏈成功的重要性。將策略成本管理的三個核心要素運(yùn)用在組織內(nèi)部的分析。 (2.1-2.3)解釋流程繪製和策略成本管理之間的關(guān)係。 (sec4)描述今日常用的各種價格和成本分析策略。 (4.1)替某個供應(yīng)鏈設(shè)計選擇最適合的成本分析工具。 (4.2)建立一個總體擁有成本分析並說明之。(sec5)2章首案例-成本管理：打破各自為政的部門隔閡在你閱讀時，請思考以下幾點(diǎn)：爲(wèi)什麼企業(yè)比較喜歡全

2、面性成本削減而不是策略性成本管理法？推動策略成本管理，有什麼好方法可以辨識出有效的起始計畫？為什麼目前的管理會計系統(tǒng)會造成策略成本管理流程的複雜化？企業(yè)如何在不犧牲品質(zhì)或服務(wù)的狀況下降低成本？誰應(yīng)該參與策略成本管理？有什麼工具可以幫助企業(yè)了解，它所做的決策對成本會有廣泛的影響？3一、供應(yīng)鏈成本降低的利潤槓桿效應(yīng)在不傷害到銷售額的前提下，適當(dāng)?shù)慕档统杀究梢援a(chǎn)生很大的收益增加。成本降低對利潤產(chǎn)生的影響遠(yuǎn)大於銷售額增加的影響。平均邊際利潤越低，效應(yīng)越大。4p.242表8.1 銷售額增加 vs.成本降低的利潤槓桿5基準(zhǔn)狀況% 銷售額成本降低%銷售額銷售額增加% 銷售額(1000s)銷售額$20,000

3、 100.0%$20,000 100.0%$21,000 100.0%銷售成本12,00060.0%11,00055.0%12,60060.0%毛利8,00040.0%9,00045.0%8,40040.0%*營業(yè)支出2,00010.0%2,00010.0%2,0009.5%稅前淨(jìng)利$6,000 30.0%$7,000 35.0%$6,400 30.5%*假設(shè)銷售額增加或是成本降低時，營業(yè)支出皆不會改變p.243二、策略成本管理原理策略成本管理使用成本管理技巧，以降低組織成本、增加利潤，並支持價值主張。策略成本管理的三個核心要素：供應(yīng)鏈分析價值主張分析成本動因分析6p.2432.1 供應(yīng)鏈分析

4、供應(yīng)鏈分析（Supply chain analysis）是從最上游的供應(yīng)商到最終消費(fèi)者的資訊流、存貨物流、程序流（processes）、現(xiàn)金流管理，到最後的廢棄處理流程的整個考核過程。7p.2432.2 價值主張分析價值主張分析決定你的組織如何與外在環(huán)境競爭，是企業(yè)策略的重要元素。一般的價值主張包括：成本領(lǐng)導(dǎo)(cost leadership)差異化策略(differentiation) -創(chuàng)新者 (innovator) -利基服務(wù)提供者(niche service provider) 8p.244取得競爭優(yōu)勢的新方法:市場先行者（first to market provider）：在1990年

5、晚期，這是一個非常受歡迎的策略，在今日仍然是非常重要的企業(yè)經(jīng)營方法。 服務(wù)/ 解決方案提供者（service/solution provider）：想要成為完整服務(wù)解決方案的提供者，需要詳細(xì)了解顧客的需求，以及滿足這些顧客需求所需的彈性。技術(shù)領(lǐng)先者（technology leader）：一種創(chuàng)新導(dǎo)向的方法，組織藉著提供最新最好的技術(shù)給顧客，以與外部環(huán)境維持競爭。92.2 價值主張分析 (續(xù))p.244組織可以混合運(yùn)用這些價值主張。價值主張會隨著產(chǎn)品的生命週期而改變。同一家公司中的不同事業(yè)單位可能會選擇不同的價值主張。102.2 價值主張分析 (續(xù))INTEL將適當(dāng)?shù)娜肆唾Y源，運(yùn)用於強(qiáng)化我們所

6、聚焦的開發(fā)平臺，以期滿足顧客，並為市場提供創(chuàng)新與令人興奮的新技術(shù)。 Paul Otellini, Intel CEOAmazon.Com經(jīng)由網(wǎng)際網(wǎng)路，將電子商務(wù)購物轉(zhuǎn)換為最快速、最簡單、以及最有樂趣的購物經(jīng)驗。 表8.2 價值主張範(fàn)例p.2452.3 成本動因分析成本動因分析是分析你的供應(yīng)鏈中有哪些流程、活動和決策會真的產(chǎn)生成本。成本動因隨著時間而改變，也依不同產(chǎn)品和服務(wù)而有所不同。成本動因在本質(zhì)上並沒有好與壞。成本降低策略必須分析成本動因?qū)r值主張的影響。11p.246企業(yè)的外包程度。採取外包的企業(yè)在要求提供更多外包服務(wù)時，可能會比原本內(nèi)部執(zhí)行付出更高成本。但若需求量不穩(wěn)定時，外包的整體成本

7、支出還是可能會比較低。 使用非標(biāo)準(zhǔn)化的原料、組配件和零件。因為沒有達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，非標(biāo)準(zhǔn)的品項通常比較昂貴。然而，非標(biāo)準(zhǔn)的零件可能提供比較好的效能，以及相對較低的營運(yùn)成本。生產(chǎn)規(guī)模。非常大型的製造設(shè)備需要擁有高產(chǎn)量才有可能獲利。比較小型的製造業(yè)者在高產(chǎn)量時卻不一定能獲利，這可能是因為加班的成本、生產(chǎn)效率不佳、機(jī)器故障和維修等問題。大量的成品組合。組織提供越多的產(chǎn)品選項給顧客，就需要維持越多的庫存，也必須在生產(chǎn)作業(yè)上擁有更多的彈性。 122.3 成本動因分析 (續(xù))-常見的成本動因Amazon的主要成本動因-存貨p.246表8.3 削減成本之前，應(yīng)該考慮的問題（確保價值主張）你是在什麼時間點(diǎn)、對什

8、麼產(chǎn)品或是服務(wù)，用什麼方式知道你們組織的價值主張？你們組織的價值主張是什麼（產(chǎn)品、或服務(wù)方面）？價值主張是否隨著事業(yè)單位以及產(chǎn)品或服務(wù)而有所不同？假如是，你能夠確定你有辨識出正確的價值主張嗎？價值主張是否隨著時間而改變？假如是，你能否確定已辨識出目前或未來的價值主張？你目前或計畫中的活動對顧客是否具有資訊透明性？ 假如沒有，要用什麼方法才能讓這些活動具有可見性？ 這些領(lǐng)域是否為顧客重視？ 這些活動對顧客的影響是正面、負(fù)面或中立的？13p.2462.4 策略性成本管理的範(fàn)例 西南航空儘可能利用大型城市的非主要機(jī)場，不但可以降低成本，還可以減少交通和擁塞問題，增加準(zhǔn)點(diǎn)率。單一機(jī)型設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化（波音

9、737），可以增加機(jī)長和機(jī)組人員的效率，以及維修、航班調(diào)度、設(shè)備更換的效率。導(dǎo)入飛航設(shè)備的效能強(qiáng)化升級方案，以減低燃料成本、維修成本、噪音等級，並增加航程，降低成本，提高顧客滿意度。不預(yù)先劃位、無艙等分別、且無機(jī)上餐點(diǎn)，以降低成本、及加快飛機(jī)往返調(diào)度的速度。謹(jǐn)慎的雇用流程和員工交叉訓(xùn)練，讓員工能夠?qū)嵺`友善和服務(wù)顧客的價值主張，也能夠在必要時，彈性配合不同工作的調(diào)度。推廣客戶自助式售票，並很早就使用電子機(jī)票，且不經(jīng)由旅行社代售，以減低成本，促進(jìn)效率。14p.247主要成功要素三、策略成本管理的責(zé)任過去，會計和財務(wù)必須負(fù)責(zé)報告和管理成本。SCM需要更寬廣的成本觀點(diǎn)。組織內(nèi)的每個人都應(yīng)該透過某些方式

10、負(fù)責(zé)策略性的供應(yīng)鏈成本管理，並將具體的目標(biāo)列入他們的績效考核之中。15p.2483.1 業(yè)界範(fàn)例Intel -會計和財務(wù)人員有責(zé)任建立工具，供應(yīng)管理者負(fù)責(zé)替組織節(jié)省成本。藉由了解供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)，找出改善成本的機(jī)會採購供應(yīng)管理的角色是選擇適當(dāng)?shù)某杀竟芾砹鞒?，並運(yùn)用在供應(yīng)商身上西南貝爾（Southwestern Bell，SBC） 內(nèi)部顧問小組專門替供應(yīng)管理部門做成本分析。16案例 Honda 供應(yīng)部門, 與工程部門的績效目標(biāo)不同造成的影響p.249四、選定策略成本管理的分析工具流程繪製可以幫助分析師辨識出供應(yīng)鏈的成本和價值驅(qū)動因素，所以應(yīng)該做為策略成本管理的起點(diǎn)接著根據(jù)組織的價值主張，就可以決

11、定要用哪一個工具來分析成本供應(yīng)商/採購的分類影響較小的一般性採購 槓桿採購策略性採購專案式關(guān)鍵採購象限分析價格分析成本分析持續(xù)性改善生命週期成本分析17p.249四、選定策略成本管理的分析工具成本分析法：包括合理成本（should-cost）分析，或是零基定價（zero-based pricing）價格分析法： 了解競爭市場中的價格狀況。 總體擁有成本（Total cost of ownership）： 分析物品、服務(wù)、資產(chǎn)設(shè)備或流程，在採購、使用、維修、廢棄上的真正成本。 目標(biāo)成本（Target costing）： 決定市場能夠接受的成本，然後往回推算來生產(chǎn)商品或服務(wù)，而仍然能夠賺取利潤 1

12、8p.249常見分析工具4.1 供應(yīng)鏈決策的分類四個象限的決策矩陣依據(jù)下列特質(zhì)將決策分類：採購的本質(zhì)表8.4 的問題，出現(xiàn)是的答案越多，採購的本質(zhì)就會移到縱軸越高的地方(持續(xù)影響或經(jīng)常採購）與供應(yīng)商的關(guān)係類型表8.5 的問題，同樣出現(xiàn)是的越多，越往橫軸的右側(cè)，代表關(guān)係越密切19p.250圖8.1 供應(yīng)商/採購的分類20p.251表8.4 採購的本質(zhì)這個品項或是服務(wù)的成本是否因為採購量高而具有重要性？供應(yīng)商的技術(shù)是否對產(chǎn)品的形象、功效、品質(zhì)有很大的影響？供應(yīng)商是否具有重要的品牌名稱或形象，可以幫助你提高銷售量？供應(yīng)商使用的技術(shù)是否對未來的產(chǎn)品、產(chǎn)品線的擴(kuò)增，以及下一代的產(chǎn)品具有關(guān)鍵的影響？這個品

13、項是否足夠重要，能影響對供應(yīng)商的其他採購？這個品項會有環(huán)境或安全上的考量嗎？是否只有少數(shù)良好的採購廠商來源？這個採購品項是持續(xù)的嗎？目前你的組織還有哪些其他議題會影響這個採購狀況？21p.251 表8.5 想與供應(yīng)商建立的關(guān)係類型希望與這個供應(yīng)商保持多久的業(yè)務(wù)往來關(guān)係？假如我們想要維持長久的關(guān)係，是否要讓供應(yīng)商得知我們的這個想法？我們想要與供應(yīng)商分享有關(guān)採購的資訊嗎？我們希望供應(yīng)商參與產(chǎn)品或服務(wù)的開發(fā)嗎？我們希望供應(yīng)商將一位或更多位員工派駐在我們的工廠嗎？目前有哪些其他議題會影響我們想與這個供應(yīng)商建立的關(guān)係？22p.2524.2 成本分析決策的分類：象限分析影響較小的一般性採購 (Low Im

14、pact) 金額較小的項目；重點(diǎn)是價格分析/比較槓桿採購 (Leverage) 大量採購；可在競爭市場中取得；重點(diǎn)是成本分析策略性採購(Strategic Items) 向重要的供應(yīng)商購買大量的貨品 ；重點(diǎn)是要持續(xù)性改善 。專案式關(guān)鍵採購(Critical Projects) 金額很大，但採購頻率很低；重點(diǎn)是生命週期成本分析23p.252圖8.2 供應(yīng)商/採購的分類-選擇適當(dāng)?shù)墓ぞ?4p.2534.3 商品別的採購分類-表 8.625項目分類原因公司車隊槓桿採購量大；多個供應(yīng)商；對我們的產(chǎn)品沒有關(guān)鍵性影響影印機(jī)關(guān)鍵專案需考量長期成本的一次性採購；多個供應(yīng)商桌上型電腦槓桿採購量大；差異性較低；市

15、場競爭性大設(shè)施管理槓桿採購量大；多個供應(yīng)商；對我們的產(chǎn)品沒有關(guān)鍵性影響家具槓桿採購量大；多個供應(yīng)商；對我們的產(chǎn)品沒有關(guān)鍵性影響辦公室用品影響較小重要性較低；轉(zhuǎn)換容易；多個供應(yīng)商p.25526項目分類原因最新的高速微處理器策略性採購量大；影響產(chǎn)品效能；供應(yīng)商少；對我們的領(lǐng)先形象有關(guān)鍵性的影響外包影印中心槓桿採購金額大，有多個競爭的供應(yīng)商生產(chǎn)設(shè)備關(guān)鍵專案一次性採購，具有長期影響電話行銷中心槓桿採購金額大，有許多類似的廠商可供選擇技術(shù)支援客服中心槓桿/策略性採購金額大；只有少數(shù)幾個供應(yīng)商有資格；可能會對我們的企業(yè)形象和顧客服務(wù)有很大的影響4.3 商品別的採購分類-表 8.6(續(xù))p.255五、作業(yè)基

16、礎(chǔ)成本管理(ABCM)傳統(tǒng)的成本會計是用在內(nèi)部報告成本。理想上，成本分配的基礎(chǔ)應(yīng)該是實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用，稱為直接成本法（direct costing）。間接費(fèi)用（共同科目）會使直接成本複雜化。27p.256傳統(tǒng)的成本會計將所有的間接費(fèi)用都聚集到一個聯(lián)合帳戶（pool）中各個營運(yùn)部門再以某些基準(zhǔn)因素或活動發(fā)生程度（像是生產(chǎn)數(shù)量）為基礎(chǔ)加以計算，然後依照比例分?jǐn)傔@些間接費(fèi)用如果間接費(fèi)用的分?jǐn)偀o法反映實(shí)際狀況時，當(dāng)然就會產(chǎn)生問題。285.1 傳統(tǒng)管理會計系統(tǒng)的問題p.25629表8.7 傳統(tǒng)成本分?jǐn)偡椒╬.258作業(yè)基礎(chǔ)會計提供了一個更正確的方法來替代傳統(tǒng)的成本會計。作業(yè)基礎(chǔ)會計試著將間接成本與實(shí)際產(chǎn)生

17、這些成本的產(chǎn)品或服務(wù)相連結(jié)。作業(yè)基礎(chǔ)會計分?jǐn)傞g接成本的方式，是以真正產(chǎn)生這些成本的動因為基礎(chǔ)的。305.2 ABCM解決方案p.25931表8.8 ABCM 的成本分?jǐn)偡椒╬.2585.3 做出更好的決策如表8.8所示，在新生產(chǎn)線的單位成本欄中，總平均成本從每單位$4.40 增加到每單位$4.60ABCM將成本和導(dǎo)致成本的活動之間有更適當(dāng)?shù)倪B結(jié)，因而建立了比較正確的成本資料，讓管理者做出比較好的決策，而整個系統(tǒng)也能更公平正確地反映實(shí)際情況。32實(shí)施ABC會計制度並不是一件輕鬆的事，組織必須重新思考：定價策略行銷策略生產(chǎn)策略甚至於誰才是最好的顧客335.4 實(shí)施ABCM的困難p.260六、總體擁

18、有成本 (TCO)總體擁有成本（Total cost of ownership）被定義為一種基本原則，用來了解與特定供應(yīng)商採購特定物品/服務(wù)時全部的相關(guān)SC成本，或是某個流程的成本，或是某個SC設(shè)計的成本。整體擁有成本的著眼點(diǎn)是一個大的架構(gòu)，除了價格以外，還會考慮到許多的成本。34p.2605.1 實(shí)施TCO方法所需的五個步驟TCO 不只考慮成本也必須考慮收入的影響當(dāng)組織所做的改變並非與收入無關(guān)時，就不能只評估改變的成本，對於收入的影響也應(yīng)該一併評估TCO 分析的 第一步驟就是是找出組織為什麼要執(zhí)行 TCO 分析的原因與目的。35圖8.3 實(shí)施TCO分析的五步驟方法36p.261步驟1： 決定

19、TCO的預(yù)期效益 37TCO 分析可以達(dá)成的效益應(yīng)該要非常強(qiáng)而有力，因為TCO 分析需要你和組織內(nèi)的其他人花費(fèi)非常多的時間和努力執(zhí)行這個分析所得到的效益大於成本嗎是否具有能夠成為成功TCO 專案的特質(zhì)第一個專案的成功是很重要的，這可以幫助我們推銷TCO 的觀念到整個組織中一個理想的TCO 分析，應(yīng)該有兩個以上具有明顯不同成本議題的選項。p.262步驟1： 決定TCO的預(yù)期效益適合TCO分析的特質(zhì)：38公司花了相當(dāng)大的金額在這個品項上。公司定期採購這個品項，因此可以提供一些歷史資料，更重要的是，能夠有機(jī)會蒐集目前市場上的成本資訊。採購部門認(rèn)為這個物料品項具有顯著的交易成本（transaction

20、 costs），但是目前尚未確認(rèn)。採購部門認(rèn)為在目前還沒有確認(rèn)的交易成本之中，至少有一個以上是具有獨(dú)特的顯著性。透過談判、更換供應(yīng)商、或改善本身內(nèi)部作業(yè)等方式，採購部門有機(jī)會影響交易成本。採購及使用此一物料品項的人，願意合作搜集資料，以更加了解這個品項的成本結(jié)構(gòu)。 p.26239績效評估成本分析架構(gòu)標(biāo)竿評量更充分資訊下的決策對內(nèi)部的以及對廠商的成本議題溝通鼓勵跨部門的互動與供應(yīng)商協(xié)同支援外部的團(tuán)隊表8.9 執(zhí)行TCO分析的可能動機(jī) p.262更深入的了解成本動因作為企業(yè)案例支援外包分析輔助持續(xù)改善協(xié)助找出降低成本的可能性將你的時間集中（或優(yōu)先）運(yùn)用在高潛力機(jī)會上5.1 實(shí)施TCO方法所需的五個

21、步驟採購新印表機(jī)設(shè)備的專案範(fàn)例全公司包含職員2100人，行政助理50人。雷射印表機(jī)（laser printers）：每六個人應(yīng)該要有一臺，加上行政助理自己用一臺，這樣一共需要400 臺雷射印表機(jī)；噴墨印表機(jī)（deskjet printers）：每一個人都會自己有一臺，而行政助理仍然自己一臺雷射印表機(jī)，這樣總共是2,100 臺噴墨印表機(jī)和50 臺雷射印表機(jī)40步驟2： 設(shè)置TCO小組 在決定專案之後，就應(yīng)該要成立TCO小組。成員應(yīng)該包括採購人員、使用者，和部門/ 技術(shù)專家，財務(wù)/ 會計人員也應(yīng)該參加41表8.10 分析新印表機(jī)設(shè)備的TCO團(tuán)隊成員p.264步驟3：辨識相關(guān)成本並蒐集資料在分析工作

22、的一開始，畫出專案中所有的流程，以找出可能的成本。利用流程圖，以腦力激盪的方式找出重要的成本動因。替每一個方案的每一個成本動因蒐集成本資料。42p.26643p.266圖8.4 不同印表機(jī)採購方案的運(yùn)作流程圖44p.267圖8.4 不同印表機(jī)採購方案的運(yùn)作流程圖(續(xù))表8.11 主要成本動因45p.268表8.12 蒐集成本資料46p.269步驟4：對TCO分析進(jìn)行微調(diào)，包括敏感度分析敏感度分析是使用不同的估計成本重新分析整個模型，評估對此一成本數(shù)值改變的敏感度有多大當(dāng)分析不會因為假設(shè)改變而跟著大幅變動時，我們稱之為穩(wěn)固的(robust)可以使用這些資料來進(jìn)行決策，並且將結(jié)果呈現(xiàn)給高層管理者，也必須準(zhǔn)備好回答高層管理者可能詢問的所有若- 則分析（what-if）問題47p.269步驟5：對高層管理者的建議報告，導(dǎo)入實(shí)施與持續(xù)改善對高層管理者報告TCO分析所得到的結(jié)果簡報內(nèi)容應(yīng)該包含： 執(zhí)行摘要（executive summary）TCO分析結(jié)果彙總摘要敏感度分析非成本議題建議附錄這個報告應(yīng)該包含軟性成本。48p.2716.2 其它TCO分析的案例TCO 可以運(yùn)用在原料、零件、服務(wù)、和資本設(shè)備的採購上比利時的大型跨國鋼鐵公司科克里爾桑布（Cockerill Sambre），使用TCO 來決定原料和零組件的最低總體成本，而不是像推