員工-組織關(guān)系研究-我的太學(xué)課件

1、 第 六 講 組 織（上）課堂討論中國有兩句俗話：“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝?！薄叭齻€臭皮匠勝過諸葛亮”請分析為什么會出現(xiàn)這兩種現(xiàn)象？構(gòu)建有效組織的三要素：分工協(xié)調(diào)監(jiān)督組織工作的重要性在軍隊，一隊士兵，數(shù)量上沒有變化，僅僅由于組織和列陣的不同，在戰(zhàn)斗力上就會表現(xiàn)出質(zhì)的差異。在自然科學(xué)領(lǐng)域，石墨與鉆石都是由碳原子構(gòu)成的，構(gòu)成要素一樣，但兩者的力量和價值簡直無法相提并論。造成它們之間差異的根本原因就是原子間晶體結(jié)構(gòu)的差異：石墨的碳原子之間是“層狀結(jié)構(gòu)”，而鉆石的碳原子之間是獨特的“金剛石結(jié)構(gòu)”。不同的組織結(jié)構(gòu)，其效率會大不一樣。建立精簡高效的組織結(jié)構(gòu)，對組織非常重要 。課前案

2、例 一個制定良好的計劃，常常由于管理人員沒有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。而在某一時期是合理的組織結(jié)構(gòu)，可能過了一兩年后就不再合適，格里和利茨對此有深刻認識。 利茨夫婦在1971年建立了CMP出版公司，到1987年，他們公司出版的10種商業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位。并且，它們所服務(wù)的市場提供了公司成長的充足機會。然而，他們?nèi)绻^續(xù)使用他們所采用的組織結(jié)構(gòu)，這種成長的潛力就得不到充分的利用。 他們最初為CMP設(shè)立的組織，將所有重大的決策都集中在他們手中。早些年這樣的安排十分有效，但到了1987年它的運做出了問題。比如，想要約見格里的人必須早上8點就在他的辦公室門前排隊，員工們越來

3、越得不到日常事務(wù)的及時答復(fù)，而要求快速反應(yīng)的重要決策常常被耽誤。對于當(dāng)初設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)來說，CMP已經(jīng)成長得太大了。 利茨夫婦認識到了這個問題，著手重組組織。首先，他們將公司分解為可管理的單位，分別配備一名獨立的經(jīng)理掌管各個單位。這些經(jīng)理被授予足夠的權(quán)力去經(jīng)營和擴展他們各自的分部。其次，利茨夫婦設(shè)立了一個出版委員會監(jiān)管這些分部。利茨夫婦和每個分部的經(jīng)理都是該委員會的成員。分部經(jīng)理向該出版委員會匯報工作，出版委員會則負責(zé)確保所有的分部都能按CMP的總戰(zhàn)略運作。 這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來了明顯的效果。CMP現(xiàn)在總共出版14種刊物，年銷售量達到近2億美元。公司的收益持續(xù)地按管理當(dāng)局設(shè)定的30%的年增長率

4、目標(biāo)不斷地增加。 CMP公司的例子說明，選擇合適的結(jié)構(gòu)在組織演進過程中起著至關(guān)重要的作用。下面，我們將圍繞這個案例展開本章的學(xué)習(xí)。組織的概念一般意義的組織 由于生理、心理、物質(zhì)和社會的限制，人們?yōu)榱诉_到個人和共同的目標(biāo)，就必須合作，從而形成的群體。管理學(xué)定義的組織靜態(tài)定義：一個系統(tǒng)形成的體現(xiàn)分工和協(xié)作關(guān)系的框架，即組織結(jié)構(gòu)。動態(tài)定義：管理的一項職能，進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、再設(shè)計（組織變革）、人員配備工作。共同的利益和目標(biāo)共同的價值觀和信念親密的感情等等 組織的形成凝聚協(xié)同作用1、組織的吸引機制2、組織的追隨機制發(fā)起人的號召高舉共同目標(biāo)的火炬，帶領(lǐng)大家前進揭示潛在的共同利益3、組織的約束機制分工績效

5、監(jiān)控報酬制度等共同利益的保障組織結(jié)構(gòu)的含義和內(nèi)容含義 一種體現(xiàn)組織內(nèi)人們的職務(wù)、職責(zé)、職權(quán)及相互關(guān)系的結(jié)構(gòu)體系，又叫權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容職能結(jié)構(gòu)，即完成組織目標(biāo)所需的各項經(jīng)營活動及其比例關(guān)系。層次結(jié)構(gòu)，即管理層次的構(gòu)成，又叫組織的縱向結(jié)構(gòu)。部門結(jié)構(gòu)，即管理部門的構(gòu)成，又稱組織的橫向結(jié)構(gòu)。職權(quán)結(jié)構(gòu)，各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工、協(xié)作關(guān)系、監(jiān)督與被監(jiān)督關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則統(tǒng)一指揮原則分工協(xié)作原則有效管理幅度原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則責(zé)權(quán)一致原則穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則 在10月份的某一天，在某醫(yī)院工作的劉明來到院長室，要求調(diào)職。 “院長，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在內(nèi)科

6、當(dāng)護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了，我有兩個上司，每個人都 有不同的要求，都要求優(yōu)先處理，要知道，我只是一個凡人，我已經(jīng)盡最大努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我舉個例子吧，這是一件平平常常的事，像這樣的事，每天都在發(fā)生?！?“昨天早上7：45分我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是醫(yī)院的主任護士李玲給我的。她告訴我，上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午向院長辦公會匯報時用。這樣一份報告至少要用一個半小時才能寫出來。30分鐘后，喬醫(yī)生(劉的直接主管，內(nèi)科主任)走進來問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴他張醫(yī)生(外科主任)從我這借走了他們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借

7、用一下。我告訴他，我也反對過，但張醫(yī)生堅持說只能這么辦。你猜，喬醫(yī)生說什么？他叫我立即讓這些護士回到內(nèi)科。她還說，一個小時以后會回來檢查是否把這事辦好了!院長，這種事情每天都發(fā)生好幾次。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？”案例護士長的煩惱斯?。ˋSloan）權(quán)力平衡術(shù)職責(zé)能力權(quán)限利益管理幅度與管理層次管理幅度：每個管理者直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量。組織層次：從組織最高領(lǐng)導(dǎo)到基層工作人員之間的不同管理層次。管理幅度與管理層次的關(guān)系在組織規(guī)模一定的條件下，管理幅度與組織層次成反比。 組織幅度與組織層級比較圖 （最高階段） 組織層級為7 組織層級為5 1 2 組 3 織 4 層 5 級 6 714166425610

8、24409618645124096幅度：4組織總?cè)藬?shù)：4096管理人員(1-6):1396幅度：8組織總?cè)藬?shù)：4096管理人員(1-4):585影響管理幅度的因素管理者的能力被管理者的能力主管所處的層次下屬工作的相似性計劃的完善程度非管理事務(wù)的多少助手配備情況信息手段的配備情況工作地點的相近性環(huán)境的穩(wěn)定性 一般來說，高層管理者的管理幅度48人，較低層管理人員的管理幅度為815人為宜扁平結(jié)構(gòu)和錐形結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)：管理幅度較大、管理層次較少的組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：降低管理費用。提高下屬的自主性和積極性。有利于上下溝通。有利于下屬成長。缺點：上級對下屬的控制比較輕松，容易失控。信息過量，影響信息的及時利用。

9、要求管理人員具備特殊素質(zhì)。錐形結(jié)構(gòu)：管理幅度較小、管理層次較多的高、尖、細金字塔結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：結(jié)構(gòu)嚴謹、等級森嚴、分工明確、便于監(jiān)控。缺點：機構(gòu)臃腫，管理成本上升。信息傳遞速度慢。下屬自主性小。部門化是指將組織中的活動按照一定的邏輯進行安排，劃分為若干個管理單位的活動過程。職能部門化產(chǎn)品部門化地區(qū)部門化顧客部門化流程部門化組織部門化人事部總經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部研發(fā)經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理采購經(jīng)理按職能劃分的部門化組織圖 供應(yīng)部經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理按產(chǎn)品或服務(wù)劃分的部門化組織圖人事部總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部財務(wù)部研發(fā)部B產(chǎn)品經(jīng)理營銷經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理營銷經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理人事

10、部總經(jīng)理日本市場部法律部澳大利亞市場部中國市場部韓國市場部財務(wù)經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理采購經(jīng)理研發(fā)部財務(wù)部按地域劃分的部門化組織圖市場部經(jīng)理法人團體部批發(fā)商部零售商部按顧客劃分的部門化組織圖 燃煤供應(yīng)部送配電部鍋爐部汽輪機部發(fā)電機部維修部人事部生產(chǎn)部財務(wù)部總經(jīng)理按流程劃分的部門化組織圖職權(quán)的含義及其形式 （1） 職權(quán)指由正式程序賦予某一職位的一種權(quán)力。職權(quán)跟組織設(shè)計中的職位緊密相關(guān)，跟個人特質(zhì)無關(guān)。 （2）職權(quán)分為三種形式： 直線職權(quán)指某職位直接指導(dǎo)下屬工作的權(quán)力。這種職權(quán)由組織的頂端開始，延伸向下至最基層，形成所謂的指揮鏈(chain ofcommand)。在指揮鏈上，擁有直線職權(quán)的管理者有權(quán)領(lǐng)

11、導(dǎo)和指揮其下屬工作。 參謀職權(quán)指某職位擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)，可以評價直線方面的活動情況，進而提出建議或提供服務(wù)。 職能職權(quán)參謀人員所擁有的、由直線主管人員授予的決策與指揮權(quán)。職能職權(quán)的設(shè)立，主要是為了能發(fā)揮專家的核心作用，減輕直線主管的任務(wù)負荷，提高管理工作的效率。職權(quán)劃分總經(jīng)理銷售部經(jīng) 理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）分銷經(jīng)理主管電器類廣告部經(jīng) 理研發(fā)部經(jīng) 理制造部經(jīng) 理質(zhì)檢部經(jīng) 理副總經(jīng)理（主管營銷）分銷經(jīng)理主管儀器類產(chǎn)品研發(fā)主管客戶研究主管采購主管制造主管運輸主管參謀職能直線直線人員與參謀人員的區(qū)別：直線管理人員具有決策權(quán)與指揮權(quán)，可以向下發(fā)布命令，下級必須執(zhí)行。 參謀職權(quán)是一種顧問性或服

12、務(wù)性的職權(quán)，其作用主要是協(xié)助直線職權(quán)去完成組織目標(biāo)。直線職權(quán)具有下命令的權(quán)力，參謀職權(quán)只有咨詢和建議的權(quán)力，參謀職權(quán)從屬于直線職權(quán)。直線人員與參謀人員的矛盾：1、年齡、教育等因素引起矛盾2、對直線領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的一種威脅3、對知識的依賴程度4、其他因素解決方法：1、使直線、參謀活動相互結(jié)合2、加強教育3、分清各自責(zé)任4、各自要對自己的工作負完全責(zé)任案例：王教授到一個大型企業(yè)去咨詢，張總在辦公室熱情接待了王教授，并向王教授介紹企業(yè)的總體情況。張總講了不到15分鐘，辦公室的門就開了一條縫，有人在外面叫張總出去一下。于是張總就說：“對不起，我先出去一下?！?0分鐘后回來繼續(xù)介紹情況。不到15分鐘，辦公室的

13、門又開了，又有人叫張總出去一下，這回張總又去了10分鐘。整個下午3小時，張總共出去了10次之多，使企業(yè)情況介紹時斷時續(xù)。這說明：A張總不重視管理咨詢B張總的公司可能這幾天正好遇到了緊急情況C張總可能過于集權(quán)D張總重視民主管理 集權(quán)與分權(quán)（1）集權(quán)：決策權(quán)在較高管理層的集中。優(yōu)點：政策統(tǒng)一，高效行政缺點：降低決策質(zhì)量、組織適應(yīng)能力和成員熱情（2）分權(quán)：決策權(quán)在較低管理層的分散。分權(quán)的實現(xiàn)：權(quán)力分配（制度分權(quán)）與 授權(quán)影響集權(quán)與分權(quán)的因素決策的重要性和代價。環(huán)境：困難時期和競爭加劇可能助長集權(quán)。組織領(lǐng)導(dǎo)人的個性：管理哲學(xué)。下級管理人員的素質(zhì)和數(shù)量?？刂萍夹g(shù)與手段。防止失控往往是集中的借口。組織規(guī)模

14、。規(guī)模越大，越分權(quán)。組織的成長方式，組織形成的歷史。產(chǎn)品狀況。單一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)強調(diào)集權(quán)，多品種結(jié)構(gòu)強調(diào)分權(quán)。組織本身因素管理因素判斷組織分權(quán)程度的標(biāo)準(zhǔn) （1）較低的管理層次作出的決策數(shù)量越多，分權(quán)程度就越大。 (2)較低的管理層次擔(dān)任的決策重要性越大，分權(quán)程度就越大。 (3)較低的管理層次擔(dān)任的決策影響面越大，分權(quán)程度就越大。 (4)較低的管理層次所作的決策審核越少，分權(quán)程度就越大。 Internet故事案例 孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔(dān)任某地方的官吏。當(dāng)他到任以后，卻時常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因為他每天即使起早摸黑，從早忙

15、到晚，也沒有把地方治好。于是他請教子賤：“為什么你能治理得這么好？”子賤回答說：“你只靠自己的力量去進行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務(wù)?！?問：這個故事對你有什么啟發(fā)？ 一個聰明的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該學(xué)習(xí)子賤，要善于授權(quán)，正確地利用部屬的力量，發(fā)揮團隊協(xié)作精神。授權(quán)不僅能使激發(fā)下屬的工作積極性，也能使團隊很快成熟起來，同時，也能減輕管理者的負擔(dān)。 當(dāng)然前提是建立了一個高效靈活的組織結(jié)構(gòu)。 案例分析授權(quán)授權(quán)：上級將部分權(quán)力授予下屬，使下屬擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)；上級監(jiān)督，下級完成任務(wù)和匯報。因事設(shè)人，視能授權(quán)。明確責(zé)任。授權(quán)不等于授責(zé)。下級負工作責(zé)任，上級負最終責(zé)任。直接、不越權(quán)授權(quán)

16、。適度授權(quán)。用好監(jiān)控權(quán)：既不能失控，又不能干預(yù)。授權(quán)原則優(yōu)點：使上級從日常事務(wù)中解脫出來；主管不可能承擔(dān)所有任務(wù)，調(diào)動下級熱情；培養(yǎng)下級才能；發(fā)揮專長，彌補上級才能之不足不同于分權(quán)， 授權(quán)可收回。組織結(jié)構(gòu)的類型1、直線型結(jié)構(gòu)優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)責(zé)明確；上呈下達準(zhǔn)確，解決問題迅速；管理成本低。缺點：沒有專業(yè)管理分工，對領(lǐng)導(dǎo)要求高，領(lǐng)導(dǎo)不能集中精力解決企業(yè)重大問題。所有事情取決于老板一人，風(fēng)險極大。是許多小企業(yè)毀滅的主要原因。 適應(yīng)對象：小型企業(yè)、個體工商戶。直線人員擁有全部職權(quán)，沒有參謀或職能部門。只有一套縱向的指揮系統(tǒng)。部主任經(jīng) 理部主任部主任班組長班組長班組長直線型結(jié)構(gòu)舉例2、職能型結(jié)構(gòu)優(yōu)點：

17、促進管理專業(yè)分工，決策者繁瑣的日常業(yè)務(wù)中解脫，思考重大問題，提高管理成效。缺點： “多頭領(lǐng)導(dǎo)”。破壞了命令統(tǒng)一的原則。職能型結(jié)構(gòu)：管理按專業(yè)進行劃分，由職能管理機構(gòu)分別領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)機構(gòu)，向下級發(fā)布命令。職能機構(gòu)職能機構(gòu)職能機構(gòu)職能機構(gòu)經(jīng) 理工 段 或 班 組工 人職能型結(jié)構(gòu)舉例3、直線職能、參謀型1含義 直線職能制是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。2優(yōu)點 既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強了專業(yè)化管理。3缺點 直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。4適用 目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。 職能科室班組長職能組車間主任職能科室職能科室

18、職能科室車間主任車間主任職能組班組長班組長廠 長參謀型結(jié)構(gòu)舉例4、事業(yè)部制1事業(yè)部制在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨立核算，自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營。是一種分權(quán)化體制。劃分事業(yè)部的標(biāo)志：主要按產(chǎn)品、項目，或地域劃分事業(yè)部。優(yōu)點：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動性，更好地適應(yīng)市場；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員，各事業(yè)部之間有比較，有競爭 。缺點：存在分權(quán)帶來的不足：指揮不靈，機構(gòu)重疊；事業(yè)部之間協(xié)調(diào)難；對管理者要求高。適用：面對多個不同市場的大規(guī)模組織。公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)董事會總裁拖拉機事業(yè)部航空事業(yè)部運輸系統(tǒng)事業(yè)部通用變壓器事業(yè)部營銷人力資源生產(chǎn) 事業(yè)部制與直線職能制在結(jié)構(gòu)形式上很類似，你認為這兩者的本質(zhì)差別是什么？課堂討論事業(yè)部制與直線職能制的本質(zhì)差別事業(yè)部是利潤中心，實行獨立核算，自主經(jīng)營，自計盈虧。而直線職能制的車間只是成本中心，不自計盈虧。5、矩陣制矩陣制：把職能部門和按產(chǎn)品劃分的小組結(jié)合