物流管理總論(2)ppt課件

1、(一)物流管理總論實際構造流通物流商流區(qū)域（宏觀）物流企業(yè)（微觀）物流供應物流生產物流銷售物流物流概念與物流分類物流管理的使命物流管理的根本流程供應商購入運營分銷顧客物流信息流市場導向運營理念決議了顧客需求信息驅動物流實際構造供應鏈供應商流通企業(yè)制造企業(yè)第三方物流虛擬供應鏈敏捷供應鏈各種技術與方法物流參與者實際構造采購銷售訂單處置、配送流通加工倉儲保管與搬運運輸制造物流活動與信息退貨與回收活動優(yōu)化安排：業(yè)務流程再造BPR實際構造物流目的顧客效力程度本錢最低化才干提高庫存戰(zhàn)略：庫存程度控制方法運輸戰(zhàn)略：運輸方式運輸?shù)缆愤\輸批量日程安排設備分布：設備選址數(shù)量、規(guī)模從儲存點到分銷地點的商品分配將需求

2、分配給不同的儲存點和分銷點公共 / 私人倉庫決策實際構造技術物流技術與設備信息技術倉儲技術運輸與搬運設備搜集處置EDI GIS 分析自動立體倉庫條碼、掃描儀、GPSMRP DRP ERP包裝鐵路、公路、航空以及搬運車輛實際構造組織保證構造人力資源客戶關系管理供應鏈組織開展趨勢閱歷支持變信息支持勞動力運用變技術運用定性變定量實際構造德國群眾在巴西的協(xié)作消費基地 供應鏈典范5家協(xié)作-認識供應鏈(二) 案例分析案例1山東東大集團由原來的張店化工廠演化而來。消費環(huán)氧丙烷、聚醚等產品。建廠40年來，原材物料運輸不斷由公司車隊承當。車隊26名員工，18輛大貨車，附加一個修繕廠，運轉費用不菲，效率卻不高。司

3、機上班拖遷延拉，不想出車就推說車子有缺陷；跑一趟上海按說5、6天能打個來回，但哪輛車跑一趟都得17、18天，都知道司機借機跑了私活，一趟能賺回一臺彩電，但想清查，一句車在路上出了缺陷，就堵得他啞口無言。 運輸本錢成為運營本錢中的老大難問題。案例1續(xù)處理方法：1，賣車留人，招標減價18 賣12，26留14，運價由高于市場價2分/噸公里調至低于市場價3分/噸公里，半年節(jié)約運費184萬元，合計節(jié)約354萬元；2，全部社會化，向社會招標、專線拍賣，運價由0.44元降至0.20元/噸公里，全年節(jié)約1431萬元。3，抓庫存管理，原材2萬多種，以及產品進出貨提早期由一星期逐漸減少到2天，危險品采取直接進車間

4、的方式，占用資金由5228萬元減少到1228萬元。4，采購透明化。98年降低采購本錢1910萬元。案例1續(xù)問題1，結合案例談物流本錢的特征。提示：P30)2，請評述東大集團的物流戰(zhàn)略。提示：從目的，環(huán)境順應、措施、實施等方面分析，P23案例2面對混亂的零部件市場群眾汽車該怎樣辦?前言對產品制定較低價錢而對零部件制定較高價錢歷來都是市場營銷人員得心應手的戰(zhàn)略,尤其對耐用消費品更順應宏大的市場空間和巨額的利潤引起了配件市場的猛烈競爭以后如何應對?案例2 (續(xù)) 面對混亂的零部件市場群眾汽車該怎樣辦?根本情況80年代成立的中德合資企業(yè)上海群眾汽車，消費桑塔納轎車，由于我國對汽車行業(yè)采取維護措施，德方

5、放棄銷售，改由群眾汽車銷售公司國有獨資擔任。85年開場至20世紀末期，群眾桑塔納在國內獨占鰲頭, 95、96年配件市場到達25億元。經過維修渠道銷售僅12億元，然而零部件市場李鬼產品占多數(shù)，嚴重影響銷售公司的利潤和桑塔納汽車的聲譽。問題歸結：顧客效力不到位，被競爭對手鉆空子案例2 (續(xù)) 面對混亂的零部件市場群眾汽車該怎樣辦?群眾維修站無義務也無興趣進入零部件銷售市場，針對其他汽車制造企業(yè)即將發(fā)起的競爭，銷售公司在整車銷售方面的利潤空間越來越小，希望經過進入零部件市場。上海群眾維修站是現(xiàn)成可利用的渠道，在全國有規(guī)模的維修中心就有384個，加上在縣市的維修站，機構數(shù)目不下千個。案例2 (續(xù)) 面

6、對混亂的零部件市場群眾汽車該怎樣辦?汽車銷售公司希望向日本人學習，自創(chuàng)他們的閱歷，可人家保守。咨詢公司說有方法處理，而且泄漏關鍵在庫存控制，可提出咨詢授課要收費，規(guī)范是每天3萬元。案例2 (續(xù))問題：面對混亂的零部件市場群眾汽車該怎樣辦?提示：組織構造上如何管理零部件市場問題癥結是顧客效力跟不上，如何提高顧客效力程度渠道建立方面如何打造供應鏈其他手段：價錢、法律等能夠的話，從整車創(chuàng)新方面談談今后如何防止此類問題案例劉武和他的寶供現(xiàn)狀“中國物流示范基地-廣州寶供物流企業(yè)集團 2001年人均產值近56萬元，年運作貨物總量超越200萬噸，倉庫年進出貨物超越1億件；在全國40多個中心城市建立了6個分公

7、司和43個辦事機構，建成了覆蓋全國并向美國、澳大利亞、中國香港等地擴展的物流營運網(wǎng)絡，為全球500強中近50家大型跨國集團和國內一大秕大型制造企業(yè)提供物流一體化效力。 案例崛起1992年，作為鐵路職工的劉武，承包了廣州一個鐵路貨物轉運站。 真正把客戶當成上帝。承接的貨運業(yè)務做到準時、平安，保證質量，倉庫也管理得井井有條，貨物堆放整齊、明晰，整個作業(yè)區(qū)清潔干凈，且能24小時效力 契機：1994年，美國寶潔公司在廣東建立了大型消費基地，寶潔的產品開場進入中國市場。 案例寶潔先后與廣州的兩家國有大型儲運公司協(xié)作，委托把產品發(fā)往全國各主要城市與銷售網(wǎng)點，但“蜜月僅兩個月就宣布分手。緣由：官僚主義、管理

8、混亂、效力質量差，經常誤時誤點，破損率居高不下?？少F的第一次。整整一車皮的貨發(fā)往上海，從來沒哪家公司要托運那么多的貨，時間、破損率要求都是相當苛刻的。當寶潔的貨送到倉庫后他們“好似是在照料一個嬰兒，呵護備至。劉武去上?，F(xiàn)場督戰(zhàn)，同時思索物流的各個環(huán)節(jié)，能有最直接的覺得與印象，以保證以后業(yè)務的質量、管理和詳細操作。 案例這一次運貨，寶潔公司相當稱心。帶來了更多的訂單。第一次擴張：94年，寶潔成為托運站的主要客戶，不久，劉武正式注冊成立了廣州寶供儲運，終了了貨運站小打小鬧個體戶運營的局面。 學習型組織：寶潔甚至一度把寶供消費基地一切的鐵路貨運業(yè)務交給寶供儲運，同時，不斷給寶供提出新的要求，灌輸新的

9、物流作業(yè)理念。更樂意在協(xié)作中協(xié)助寶供提高業(yè)務才干，提高管理程度。為此，寶供加大公司的管理力度，研討學習寶潔的管理思緒。劉武本人也說：“寶潔公司是推進我向前跨出大步的關鍵的大客戶，也是教會我如何去做物流的大客戶。 案例問題：沒有信息化，靠一厚疊報表要了解一天之內十幾趟發(fā)運的數(shù)百個信息真實是非常困難，即使反響信息做出來了，還有個及時處置的問題，曾經力不從心。業(yè)務越做越大，信息反響卻越來越差，1996年，寶潔幾次向劉武贊揚，批判寶供不能提供及時準確的貨運信息。詳細指出如到貨時間不準、破損率上升問題。長此以往，“做熟的鴨子也會飛掉。 案例開展：信息先導IT支撐1996年起寶供開場引進IT人才，購置相關

10、硬件設備。雖然當時資金非常緊張，他們提出就是借貸也要使這個根底建立盡快上馬。1998年，從原先DOS平臺上銜接的內部網(wǎng)絡到公司全方位的數(shù)據(jù)信息庫，從報表自動生成到訂單本錢核算、財務模塊自動信息，并不斷加以完善、提升，把信息系統(tǒng)的運用從原來信息采集層次推進到企業(yè)運營層次。1999年投入運轉的INTERNET的業(yè)務本錢核算系統(tǒng)，對控制本錢、減少支出、改善運營、添加效益非常有效，直觀的數(shù)據(jù)統(tǒng)計為指點層決策提供了充分的根據(jù)。 案例第二次飛躍：1998年和1999年，劉武全面強化企業(yè)信息化建立，大力拓展國際國內物流市場，不斷添加運作網(wǎng)點，相繼在澳洲、香港、曼谷、北京、上海等國際國內大城市設立了分公司或辦

11、事處。1999年10月，經國家工商局同意，寶供物流企業(yè)集團注冊成立。 寶供根據(jù)多年運作的閱歷，結合客戶的物流需求及開展趨勢，率先突破國內物流行業(yè)分塊運營、多頭擔任的運營方式，經過在廣州、上海、北京、成都設立四個運作點為區(qū)域中心，向外輻射到相關的城市，為客戶提供門對門的、從消費到銷售末端的一攬子物流效力。寶供物流企業(yè)支以客戶為導向的效力戰(zhàn)略，不遺余力地完善、壯大本身的全國性物流網(wǎng)絡。經過寶供的運作網(wǎng)絡，為客戶提供全國范圍的配送效力。 案例二次開展中信息技術對寶供的協(xié)助：有了IT的協(xié)助，寶供的儲運效率得到很快的提升，時間縮短1/3，準點率到達95%，公路貨運到達99%以上。主要的物流操作全部由分公

12、司完成。總公司業(yè)務部12人只擔任監(jiān)控協(xié)調。 至今，寶供已累計投入數(shù)千萬元人民幣建立了物流信息管理系統(tǒng)，曾經實現(xiàn)了全國范圍內物流運作信息實時動態(tài)的跟蹤管理，確保信息處置、傳送、反響的及時性、有效性和正確性。 案例從2000年至今，寶供已先后完成了紅牛、結合利華、飛利浦、TCL等客戶的物流系統(tǒng)整合優(yōu)化，使客戶分銷中心數(shù)量、庫存程度明顯降低，效力質量也得到了很大改善，發(fā)明了宏大的整合價值?，F(xiàn)有 45個客戶，4個分公司，并且業(yè)務擴展到了國外案例問題：1，寶供勝利的閱歷是什么？提示：從物流效力、信息支持和規(guī)范化三方面談2，他猜測寶供開展戰(zhàn)略能夠存在的問題什么？過快開展帶來的物流人才和組織構造問題，參與W

13、TO后同國外物流企業(yè)相比競爭力的問題等3，結合案例談配送中心的作用。P98配送的功能(三)作業(yè)與練習解答一、ABC分析和帕累托定律帕累托定律：事件發(fā)生的緣由存在著重要的“少數(shù)(20%左右和不重要的“多數(shù)80%左右，管理應該將資源集中于重要的“少數(shù)而不是不重要的“多數(shù)。ABC分析法是帕累托定律的一種庫存管理運用。將產品按利潤率的高低或研討庫存控制時按庫存本錢的高低排序，前面構成總利潤的70-80%的產品組合定為A級產品，接下來的構成總利潤的15-25%的定為B級，最后的5%的產品定為C級。相應確定不同的效力等級。ABC分析法例如以贏利才干做顧客-產品奉獻目的，實踐操作中，效力往往包括很多方面，如

14、準時交貨、產質量量要求、提早期、貨架期等，可以分別用重要性系數(shù)乘以贏利才干，得出新的顧客-產品奉獻值，重新累加分級產品代碼年盈利才干由大到小的順序占總利潤比例累計比例顧客效力級別#001#002#003#004#005#006#007#008#009#010900000770000263500150001125000850201200085005040150038.833.211.46.55.43.70.50.40.20.172%23%5%AABBBCC/DC/DC/DC/DDRP的例子 ABC公司有兩個地域倉庫，它們從工廠的同一個配送中心接受產品。配送中心往第一個倉庫送貨的LT=1周，Q=50單位，SS=10單位配送中心往第二個倉庫送貨的LT=2周，Q=60單位，SS=15單位組裝產品并將其送到配送中心的LT=1，消費批量Q=200單位，SS=40單位二、分銷需求方案DRP批量：50預測需求已在途的訂貨方案庫存方案應收到的訂貨方案應發(fā)出的訂貨PD6013050802404033010504402050505403050SS:10LT:1時期(周)批量：60預測需求已在途的訂貨方案庫存方案應收到的訂貨方案應發(fā)出的訂貨PD1101706010060280206035030606046030605504060SS:15LT:2時期(周)批量：2