吉利收購沃爾沃案例分析資料

1、word文檔可自由復(fù)制編輯企業(yè)收購情況分析.吉利汽車成功收購沃爾沃的原因1）技術(shù)和品牌號召力提升為主的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型吉利汽車早在2007年就已經(jīng)提出了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方 針：不打價格戰(zhàn)，但要提高核心競爭力，從之前的成本 優(yōu)勢逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榧家约夹g(shù)優(yōu)勢與用戶覆蓋率的服務(wù)定位。由于吉利汽車屬于國產(chǎn)民營汽車品牌，長期以來， 在汽車價格和品牌上都給人以深深的“草根”印象，雖 然這已經(jīng)給吉利帶來了廣闊的市場空間和豐厚的利潤， 但是卻極大程度的阻礙著吉利向中高端汽車市場滲透與 發(fā)展的步伐，品牌優(yōu)勢不能極大限度的發(fā)揮出來，這對 吉利汽車來說是個十分棘手的問題。然而作為國際知名 品牌的沃爾沃汽車，他擁有大量的知識產(chǎn)權(quán)財產(chǎn)和先

2、進 的生產(chǎn)技術(shù)是毋庸置疑的，誰能夠成功收購沃爾沃，誰 就將獲得更多的關(guān)于生產(chǎn)、安全性能及節(jié)能環(huán)保方面的 先進技術(shù)。吉利汽車收購沃爾沃汽車不但填補了自己缺乏定級 豪華品牌的空缺而且提升了自己的整體形象，并且可以 通過品牌移植來提升自主品牌價值，最終實現(xiàn)能夠參與 國外競爭的高端民族品牌。同時，吉利對沃爾沃的收購 也標志著吉利汽車正式走出了自己轉(zhuǎn)型的第一步。現(xiàn)在 再看吉利汽車，經(jīng)過短短幾年的發(fā)展已經(jīng)取得了令人驕傲的成績。2）民營企業(yè)走向世界的一種方式對于身為國內(nèi)民營企業(yè)的吉利汽車而言，要想進入 廣闊的國際市場特別是汽車工業(yè)比較發(fā)達的歐美市場是 一件分廠困難的事情。而國際并購，無疑是讓吉利汽車 獲得國

3、際市場“通行證”的一條捷徑。沃爾沃的品牌影 響力無疑將成為中國吉利走向世界的橋梁，而吉利對沃 爾沃的收購，也無疑將為國內(nèi)民營企業(yè)走向世界指明了 一個方向。3）學(xué)習(xí)國外先進的品牌營銷管理沃爾沃的品牌營銷理念一直和“紳士精神、挑戰(zhàn)極 限、高檔生活”密不可分，在鎖定追求生活質(zhì)量，注重 安全和環(huán)境的同時又會給客戶帶來低調(diào)穩(wěn)重的體驗。吉 利汽車通過對沃爾沃品牌營銷戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)，是建立具有 中國特色的著名汽車品牌以及成功進入國際市場的先決 條件。4）吉利能夠成功收購沃爾沃與吉利董事長李書福密不可分吉利收購沃爾沃這個震驚整個行業(yè)的“蛇吞象”式 的海外并購所遇到的困難和風(fēng)險將是不言而喻的，但是 李書福個人的堅持

4、、努力、決心以及對汽車的夢想成為 了推動整個并購進程的重要支撐。吉利02年起開始關(guān)注沃爾沃到08年底首次將花了 整整一年時間精心準備只做的競購建議書提交福特，也 正是這份準備充分的建議書使得 09年10月福特宣布吉 利成為沃爾沃的首選競購方。在此期間，為了實現(xiàn)對沃 爾沃的收購成功，李書福清減了除主業(yè)汽車和研發(fā)團隊 培養(yǎng)以外的眾多無關(guān)業(yè)務(wù)，也正是李書福這種斷絕一切 的決心和手段才最終促成了吉利對沃爾沃的成功收購。.福特出售沃爾沃的原因1）戰(zhàn)略營銷：為了福特自身的深淵發(fā)展考慮06年經(jīng)濟危機以來，福特也受到巨大的市場壓力與巨額的經(jīng)濟損失（約127億美元），為應(yīng)對此次危機，福 特提出了 “一個福特，一

5、個團隊”的口號，開始逐步出 售旗下其他品牌汽車品牌或股權(quán)，主要發(fā)展福特品牌。07年，福特以8.5億美元將阿斯頓馬丁，出售給英國投資集團。08年，福特以23億美元路虎，出售給印度塔塔集團，同年，又將其持有的馬自達 20%的股權(quán) 出售，股權(quán)減少至13.4%。所以出售沃爾沃是遲早的事。2）業(yè)績壓力：對福特來說沃爾沃已經(jīng)成為燙手山芋首先，沃爾沃在福特旗下所有的汽車品牌中，銷量一直靠后；其次，05-10年連續(xù)5年的虧損，加上經(jīng)濟危 機更是讓沃爾沃雪上加霜；再次，金融危機以后，國際 汽車市場環(huán)境突變，短期難以回復(fù)?；谝陨先c，福 特對沃爾沃的整體剝離注定成為一個必然事件。3）沃爾沃的歷史使命已經(jīng)完成沃爾

6、沃的最大買點在于安全和環(huán)?！，F(xiàn)在沃爾沃已 經(jīng)與福特的平臺完全融合到了一起，沃爾沃已經(jīng)完成了 自己的歷史使命，福特沒有繼續(xù)將其保留的必要性。.福特“看上”吉利的原因1）吉利的努力、誠意及對福特的尊重吉利不僅在收購前做了大量的、充足的、長時間的 準備，而且提出的整合方案也最大程度的滿足了福特的 條件，以及對沃爾沃收購后的獨立運行、管理層的保留、 工廠工人的保留和不削減的承諾都讓福特和沃爾沃的管 理層和工會看到了吉利的誠意和尊重。2）吉利會讓福特更為“放心”沃爾沃擁有福特很多核心的技術(shù)和專利，出于對競 爭對手的擔(dān)心，福特將沃爾沃出售給其他大型汽車集團 的可能性不高，而吉利則是符合條件的很好的合作對象

7、。3）中國有一個龐大的汽車需求市場吉利在中國擁有良好的知名度和巨大的市場，可以 幫助沃爾沃在短期內(nèi)走現(xiàn)有出困境以及實現(xiàn)快速打開中 國這個巨大市場的遠景。又由于政治和海外并購政策因 素影響，沃爾沃只能選擇中國這樣的民營企業(yè)來合作。吉利收購沃爾沃的必然性分析.政治因素1）國際關(guān)系瑞典是第一個和中國建交的西方國家，長期穩(wěn)定的 雙邊發(fā)展關(guān)系使得中瑞雙方在政治、經(jīng)濟、文化的交流 合作越來越密切。吉利收購沃爾沃的到了雙方政府的大 力支持和各方面幫助。2）國內(nèi)政策支持力度（地利）05年8月，國務(wù)院下發(fā)了關(guān)于鼓勵，支持和引導(dǎo) 個體私營等非公有制經(jīng)濟發(fā)展的若干意見，隨后又出臺 了很多鼓勵民營企業(yè)發(fā)展壯大和走出國

8、內(nèi)市場走進國際 市場的輔導(dǎo)意見或支持政策，并大力鼓勵和支持有條件 的企業(yè)向國外進行投資和跨國公司的并購和管理，主要 表現(xiàn)在增加信貸、保險外匯等支持力度的增加，并加強 了對民營企業(yè)“走出去”的政府指導(dǎo)和協(xié)調(diào)力度。而對于沃爾沃來說，不僅中國這個龐大的市場可以 幫助其順利走出現(xiàn)在的困境局面，中國國內(nèi)政策性銀行 在做好風(fēng)控的基礎(chǔ)上加大了對海外投資的支持力度，簡 化了境外投資的程序，國家頒布的汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振 興規(guī)劃以及人民幣升值、放寬外商投資條件等一系列 優(yōu)惠政策讓沃爾沃看到了吉利沃爾沃聯(lián)姻能給沃爾沃帶 來前所未有的潛在經(jīng)濟效益。.經(jīng)濟環(huán)境1）國際經(jīng)濟環(huán)境08年爆發(fā)的世界經(jīng)濟危機，改變了 200年來華

9、爾街紅紅火火的面貌，破產(chǎn)、倒閉和蕭條成了華爾街的關(guān)鍵 詞。雷曼兄弟倒閉、美林銀行易主、大摩尋求合并、美 國最大的儲蓄銀行一華盛頓互惠銀行也在積極應(yīng)對以免 破產(chǎn)。在此影響下，福特汽車也因此深受債務(wù)纏身的困 擾并且經(jīng)濟危機的到來讓沃爾沃的市場銷量更是雪上加 霜，銷量嚴重下降，再此背景下福特選擇大幅折價出售 沃爾沃。根據(jù)洛希爾的評估，當時沃爾沃的品牌價值就 已經(jīng)接近百億美元，凈資產(chǎn)超過了 15億美元。而99年 福特收購沃爾沃的時候花費在 64.5億美元，而如今吉利 收購沃爾沃的標的價格才18億美元，而最終成交價格僅 為15.5億美元。這對吉利來說簡直就如同白撿的一般。2）國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境（天時）雖然在世

10、界經(jīng)濟危機的影響下，我過經(jīng)濟增長速度 大幅放緩，但卻沒有對我過實體經(jīng)濟造成實質(zhì)性的傷害， 特別是我國汽車產(chǎn)業(yè)更是出現(xiàn)了 一個逆市上漲的過程， 其中吉利汽車的增長速度遠遠高于行業(yè)標準。這次經(jīng)濟 危機造成國內(nèi)外汽車行業(yè)巨大的反差為吉利順利收購沃 爾沃創(chuàng)造了一個千載難逢的歷史性機遇。.社會和文化環(huán)境（人和）首先我國汽車工業(yè)經(jīng)過幾十年的發(fā)展取得了很多令 人喜悅的程果，但是我國市場十分龐大，在未來的很長一段時間中對汽車的需求量依然巨大。并且隨著整體生活水平的提高，人們的安全意、環(huán)保意識越來越高，這 將使得沃爾沃更容易符合中國消費者的消費需求和理念。其次，隨著我過汽車工業(yè)的發(fā)展和愛國情結(jié)的廣泛 建立，國內(nèi)

11、消費者在選購汽車是更容易選擇更方面性能 不必進口車差且價格相對實惠的國產(chǎn)汽車，吉利對沃爾 沃的收購，使得沃爾沃貼上了中國造的商標，更容易開 拓中國市場，這是福特、沃爾沃和吉利都希望看到的局 面。最后，吉利“蛇吞象”式的收購沃爾沃，在民族自 豪感的驅(qū)使下和媒體的正面引導(dǎo)下，必定會引來廣大中 國消費者的支持和擁護，成為吉利成功收購沃爾沃的堅 實后盾。所以，有天時、地利、人和同時在手的吉利汽車， 能夠成功收購沃爾沃也是很合乎情理的事情。.國內(nèi)技術(shù)環(huán)境的驅(qū)使我國是個汽車需求大國，同時也是個汽車產(chǎn)業(yè)弱國, 國內(nèi)生產(chǎn)技術(shù)與國外水平相差甚大導(dǎo)致國內(nèi)自主汽車品 牌很難進入中高端汽車市場，而低端汽車市場越來越小

12、 也使得國內(nèi)市場繼續(xù)引進先進的汽車生產(chǎn)核心技術(shù)。我國工業(yè)轉(zhuǎn)型，使得我國對國外高科技投資方面加 大了政策支持和政府指導(dǎo)力度，積極鼓勵引進國外先進 技術(shù)并消化吸收。吉利汽車也在07年提出了自己的戰(zhàn)略 轉(zhuǎn)型方針：“不打價格戰(zhàn)，以品牌、技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)來 贏得市場，打造最安全、最環(huán)保的節(jié)能車”，這與沃爾沃 一直以還的努力目標不謀而合。三、吉利收購沃爾沃案例分析（SWOT分析）.優(yōu)點分析（S）1）市場互補、品牌互補：吉利主要市場是中國，沃爾沃主 市場則是國外，雙方不僅沒有沖突而且還可以幫助對方 打開市場。吉利以中低端車型為主，沃爾沃以中高端車 型為主，雙方聯(lián)合可以形成一個更全面的產(chǎn)品銷售體系。2）準備充

13、足：吉利02年起就開始了對沃爾沃的關(guān)注，直到 07年李書福才開始通過正式的渠道與福特方面溝通相 關(guān)事宜，在此期間，李書福為了迎接沃爾沃做了很多大 膽的改革，雖然遭到福特的多次拒絕，但是精心的事前 準備工作和不放棄的精神讓吉利戰(zhàn)勝了中國的競爭對手。3）精心設(shè)計的業(yè)務(wù)整合計劃：吉利在產(chǎn)業(yè)整合計劃中提到 的對收購后沃爾沃的發(fā)展規(guī)劃思路上是很清晰的：一是 通過設(shè)置在華工廠，從而降低采購成本、生產(chǎn)成本以及 物流運輸費用。二是通過大規(guī)模銷售和批量生產(chǎn)以稀釋 整車成本。并通過對中國市場上奧迪、寶馬、奔馳的銷 售數(shù)據(jù)進行分析，以及結(jié)合吉利對中國市場的深刻、獨 特的理解提出沃爾沃需要在華主要應(yīng)該以 B級車銷售為

14、 主，并且只要占據(jù)中國B級車市場百分之五的份額即可 實現(xiàn)全球的市場規(guī)劃目標。于此同時，計劃還指出未來 5年內(nèi)中國汽車市場將以每年20%勺速度遞增，吉利的 未來規(guī)劃是沃爾沃在華銷量30萬，國際銷量35萬，這 個數(shù)字也正是福特一直沒有能實現(xiàn)的 65萬臺的銷售目 標。如此廣闊的發(fā)展前景和精心設(shè)計、細致入微的整合 方案無疑是使福特和沃爾沃最終妥協(xié)的關(guān)鍵因素。4）吉利擁有一個職業(yè)的收購運營團隊以及兩次國際并購案 例經(jīng)驗：在李書福的帶領(lǐng)下，吉利汽車擁有包括顧問公 司團隊在內(nèi)的，負責(zé)吉利專職運營團隊采集的一個完整 的團隊200余人，人員都是行業(yè)巨頭的骨干人員，工作 經(jīng)驗豐富。而且吉利在收購沃爾沃之前成功的運

15、行過兩 次國際并購案例，無論從政策法規(guī)上以及并購后企業(yè)的 管理中都擁有豐富的經(jīng)驗。5）國內(nèi)勞動力成本優(yōu)勢：雖然近幾年中國勞動力成本大幅 上升，但是與國外其他國家相比，仍然具備較大的優(yōu)勢。.劣勢分析（W）1）文化差異：沃爾沃已經(jīng)擁有超過80年的歷史，他是瑞典人民的驕傲，沃爾沃的瑞典文化情節(jié)根深蒂固。而吉利與沃爾沃的文化截然不同，相比而言吉利散發(fā)這更濃的“鄉(xiāng)村氣息”而沃爾沃卻保留著歐洲豪華名車的高貴血 統(tǒng)，兩者相遇，就想西餐的刀子跟中餐的筷子相遇。2）管理方式不同：沃爾沃的主要市場在歐洲，而管理層對市場需求的考慮也相對較少，從而導(dǎo)致產(chǎn)品脫節(jié)嚴重，這也是沃爾沃被其他豪華車甩在后面的原因之一，而中 國

16、市場跟歐洲市場差異更大，如果一味的忽視市場需求 而是我行我素，那么將來沃爾沃與吉利在戰(zhàn)略發(fā)展方向 上的差異會是一個不小的障礙。3）吉利在高端品牌管理經(jīng)驗方面明顯不足：吉利是以生產(chǎn) 和銷售低端車而發(fā)展壯大的，并且從未涉足過高端豪華 汽車的生產(chǎn)和銷售，而沃爾沃則是一家集豪華車生產(chǎn)與 銷售的著名汽車公司。對于吉利而言缺乏相關(guān)的先進的、 高效的管理經(jīng)驗將會是管理層面臨的一個極大的挑戰(zhàn)。.潛在機會分析（O）1）政府支持：“汽車產(chǎn)業(yè)的重組和振興計劃”明確提出了：“以結(jié)構(gòu)調(diào)整為主，推進汽車企業(yè)間的兼并和重組?！睘?中國企業(yè)利用金融危機進行海外汽車并購提供了良好的 政策支持。同時，通過吉利汽車收購沃爾沃，不僅

17、可以 幫助我國建立具有自助知識產(chǎn)權(quán)的知名汽車品牌；而且 還可以通過品牌嫁接，使我國汽車生產(chǎn)企業(yè)打開國際市 場；同時還可以突出我過汽車產(chǎn)業(yè)的實力，所以此舉無 疑將會獲得國家財政和政策的大力支持2）受經(jīng)濟危機影響，許多優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)被嚴重低估：受經(jīng)濟危 機影響，國際汽車市場岌岌可危，世界汽車巨頭們紛紛“斷臂”以求自保，這必然導(dǎo)致大量優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)被嚴重低 估，這對中國企業(yè)來說是個絕好的機會，而此時進行海 外并購，不僅可以在較低的價格獲得國機汽車品牌還可 以獲得大量的核心技術(shù)和打開國際渠道，是中國汽車企 業(yè)實現(xiàn)生產(chǎn)技術(shù)更新?lián)Q代的良好時機。3）中國汽車產(chǎn)品在海外市場的需求持續(xù)增長：國產(chǎn)車海外 需求市場的不斷增長，

18、特別是重卡、卡車為主的重型車 輛已經(jīng)開始逐步取代進口，而一直被認為缺乏自助品牌 的中小型國產(chǎn)汽車也在積極的嘗試進入歐美這些海外的 汽車市場。.存在潛在威脅分析（T）1）國內(nèi)市場中存在大量的競爭對手：長時間以來，國內(nèi)90% 以上的高端豪華車市場被奧迪、寶馬、奔馳三大品牌所 占據(jù)，主要市場在歐洲的沃爾沃能不能在中國豪華車市 場上分一杯羹還是一個不小的未知數(shù)。2）資金壓力：雖然吉利汽車在國內(nèi)是一家比較成熟的民營 企業(yè)，但是收購沃爾沃所需的龐大資金即便有政府的出 資幫助也需要吉利傾囊而出，而玩轉(zhuǎn)沃爾沃所需的龐大 資金可能未來將是吉利的一個大的累贅，處理好這個問 題將是一個很大的難題。3）工會和法律障礙

19、：沃爾沃工會提出不裁員，收購后不轉(zhuǎn) 讓相關(guān)工廠，中國吉利也悉數(shù)答應(yīng)。最為吉利的“丈母娘”，沃爾沃的工會顯然是個難產(chǎn)的主，對于吉利來說， 完成收購之后，在管理和相關(guān)勞動法律上不能短期快速 適應(yīng)，對于新沃爾沃的運營必將是一場災(zāi)難。4）價格、政策的不利變動風(fēng)險：由于近年來中國出口增長 快速，平均出口價格逐年下降，為了彌補國產(chǎn)汽車影響 力不住的情況只能低利潤銷售，如此一來無疑自己給自 己建立了一個強大的對手，出口環(huán)境的惡化將是中國企 業(yè)在國際市場上面臨的巨大風(fēng)險。四、結(jié)論和建議.小結(jié)通過吉利收購沃爾沃這個被業(yè)界稱為 “蛇吞象”的海外 并購的成功，我們看到了中國企業(yè)向海外擴張的難度是很大 的，在這種困難

20、下，身為汽車行業(yè)的一個“蹣跚學(xué)步”的嬰 幼兒，吉利依然能夠成功收購沃爾沃，通過我們案例的分析， 我們不難看出吉利最終能夠成功的訣竅，這些訣竅正式本土 企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)和學(xué)會的。然后，成功收購僅僅只是個開始，今后應(yīng)該如何去更好 的合作，對吉利對沃爾沃來說都是個很大的挑戰(zhàn)。.建議1）文化和管理運營模式文化和管理運營模式的巨大差異是吉利和沃爾沃首 先會遇到的難題，如果處理不得當很容易會造成雙方管 理層和工會的矛盾沖突，我認為：首先，雙方都應(yīng)該用 互相諒解互相尊重的態(tài)度，盡可能站在對方的角度去了 解對方的企業(yè)文化和管理模式。其次，雙方應(yīng)該加強各 個層次的溝通。再次，沖突和摩擦是不可避免的，當發(fā) 生沖突時，管理層應(yīng)該及時尋找解決辦法。最后作為董 事長的李書福，應(yīng)該了解更多的信息，吸收消化沃爾沃 先進的管理模式，開放自己的管理思想。2）增強企業(yè)的軟實力對于吉利而言，沃爾沃能給吉利帶來的最寶貴的東 西就是人才，并購以后，吉利應(yīng)該盡快的了解核心人員 的能力與背景，通過與他們的溝通與交流及時做出相應(yīng) 的措施，以使他們安心的為沃爾沃創(chuàng)造更大的價值。同 時應(yīng)該增加吉利集團的教育投資，通過公開招聘以吸引 世界各地的人才加