企業(yè)IT項目管理(ppt 324)(2．25MB)

1、企業(yè)IT1 美國項目管理狀況（1）IT項目管理現(xiàn)狀1994年，Standish Group 對于IT 8400個項目（投資250億美圓）的研究結(jié)果：項目實現(xiàn)其目標(biāo) 16% 項目需要補(bǔ)救 50% 徹底失敗 34%2項目管理的歷史和發(fā)展古代:追溯到長城、埃及金字塔、古羅馬的供水渠近代項目管理的萌芽:工人為20世紀(jì)50年代近代項目管理的成熟: 關(guān)鍵路線法（CPM） 杜邦公司維修 1964年計劃評審技術(shù) (PERT） 阿波羅登月計劃 1965年GERT,VERT 等 現(xiàn)代項目管理的新發(fā)展 3歷史回顧1991年成立中國優(yōu)選法統(tǒng)籌法與經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)研究會項目管理分會1998年以來，我會及其全國項目管理分會、國家

2、經(jīng)貿(mào)委培訓(xùn)中心、國家外專局培訓(xùn)中心等為促進(jìn)中國項目管理專業(yè)人員素質(zhì)的提高，舉辦項目管理培訓(xùn)，啟動中國項目管理知識體系的編寫和PM資質(zhì)認(rèn)證（IPMP與PMP）4歷史回顧1980年代，我國已開發(fā)出了基于統(tǒng)籌法和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的項目管理軟件1984，國家經(jīng)貿(mào)委在全國大力推廣18種現(xiàn)代化管理方法（包括統(tǒng)籌法、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)）1992，國家技術(shù)監(jiān)督局正式頒布了網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)GB13400，成為我國第一個項目管理的國家標(biāo)準(zhǔn)； 5歷史回顧建設(shè)部為推行項目管理做了許多工作，推行了項目經(jīng)理認(rèn)證、項目監(jiān)理制等，已取得明顯的效益 80年代推廣魯布格工程經(jīng)驗，引入市場競爭機(jī)制，大型建設(shè)工程采用網(wǎng)絡(luò)計劃圖進(jìn)行國際招投標(biāo)6美國項目

3、管理狀況（2）項目平均預(yù)算超出90%，進(jìn)度超出120%項目總數(shù)33%既超出預(yù)算又進(jìn)度推遲 52.7% 的項目費用是原估算的189 %以上. 只有16.2%項目按預(yù)算和進(jìn)度完成 平均時間超出量是原估算的222% - 在大公司，只有9% 的項目按預(yù)算，按進(jìn)度完成7美國項目管理狀況(3)按三個項目目標(biāo)的調(diào)查調(diào)查者：Dr. Frame美國項目管理協(xié)會成員時間：1997調(diào)查范圍：438位項目工作人員8美國項目管理狀況(4)最近參與的項目費用執(zhí)行情況：嚴(yán)重費用超支 17%一定程度費用超支 38%完全按預(yù)算執(zhí)行 27%一定程度費用節(jié)余 12%大量費用節(jié)余 6%9美國項目管理狀況(5)最近參與的項目滿足預(yù)期規(guī)

4、范程度相差甚遠(yuǎn)者 29%完全達(dá)到規(guī)范要求 51%實際執(zhí)行超出規(guī)范要求 20%10美國項目管理狀況(6)最近參與的項目滿足進(jìn)度要求程度嚴(yán)重拖期 35%一定程度拖期 34%按時完成 22%一定程度提前 8%大量提前 1%11項目出現(xiàn)問題的常見原因組織方面出現(xiàn)問題對需求缺乏管理缺乏計劃和控制估算錯誤12IT項目管理的特點與風(fēng)險一、概述1. IT項目的特點2. IT項目的風(fēng)險3. IT項目的風(fēng)險的對策1） 一般的概念2） IT技術(shù)3） IT項目管理4） 企業(yè)IT項目管理5） IT項目監(jiān)理等13IT項目的特點工程的隱蔽性。一般工程項目實體性很強(qiáng)；而IT項目則是人的智力勞動的凝結(jié)，工作成果形象性差，特別是

5、軟件開發(fā)。對于工程“量”和“質(zhì)”的考核，難度較大。與用戶結(jié)合的緊密性。IT項目源于用戶，終于用戶，終身服務(wù)于用戶。用戶的參與度直接關(guān)系到用戶最終對項目的滿意度。用戶的滿意度是項目質(zhì)量的重要衡量尺度。需求的不確定性。建設(shè)IT項目的目的是滿足用戶對信息管理的需求，而用戶的需求往往并不是很明確的，或不是直接的。這就需要項目建設(shè)者（開發(fā)者）要用科學(xué)的方法，如需求分析、用戶反饋、概要設(shè)計、用戶反饋、詳細(xì)設(shè)計等，不斷地去挖掘用戶的需求，最終滿足用戶需求。范圍的游動性。由于需求的模糊性，造成了項目范圍具有一定的伸縮性。有些建設(shè)內(nèi)容在建設(shè)合同中難以明確界定。這給工程的合同管理帶來很大難度。更新的高速性。由于I

6、T技術(shù)發(fā)展極快，IT項目的壽命也較短。所以，工程設(shè)計一定要具有前瞻性，無論硬件系統(tǒng)還是軟件系統(tǒng)都應(yīng)留有升級換代的余地，使項目可以不斷升級。但要適度。14計算機(jī)信息系統(tǒng)工程的特點先進(jìn)的成熟技術(shù)綜合：多學(xué)科結(jié)合的知識體系計算機(jī)和IT其他應(yīng)用對象/行業(yè)專業(yè)管理其他團(tuán)隊管理與技術(shù)結(jié)合 15計算機(jī)信息系統(tǒng)工程管理的特點投資大周期長高風(fēng)險點科技含量高，所涉及的領(lǐng)域?qū)拸V 產(chǎn)品質(zhì)量的隱蔽性強(qiáng)16計算機(jī)信息系統(tǒng)工程的難點先進(jìn)成熟技術(shù)綜合與技術(shù)風(fēng)險結(jié)合理論與實際用戶與開發(fā)商多學(xué)科結(jié)合的知識體系計算機(jī)和IT其他應(yīng)用對象/行業(yè)專業(yè)管理其他團(tuán)隊計算機(jī)、IT與管理科學(xué)用戶 行業(yè)專業(yè)其他全過程的整體管理與質(zhì)量控制17信息系

7、統(tǒng)工程的風(fēng)險Standish Group: Chaos 系統(tǒng)開發(fā)過程管理失控整體成功率/失敗率風(fēng)險與成功主要因素缺陷與成本18系統(tǒng)開發(fā)過程整體失控項目規(guī)模越來越大，越容易失控小規(guī)模：大規(guī)模：軟件失控的表現(xiàn)交付時間大大推遲項目經(jīng)費嚴(yán)重超支軟件質(zhì)量低劣，產(chǎn)品難以維護(hù)19案例美國國防部的統(tǒng)計， 其項目有80%處于失控狀態(tài)。經(jīng)費超支：平均超支145%進(jìn)度失控情況：180%。 當(dāng)時流行一句話“90，90”， 即當(dāng)一個項目聲稱完成了90%以后， 還由90%的工作要做。質(zhì)量低劣： 在忍受經(jīng)費超支、 進(jìn)度落后的折磨后， 完成的軟件質(zhì)量很差， 無法維護(hù)。美國稅收系統(tǒng)美國的稅收系統(tǒng)是60年代開發(fā)的， 費用超支80

8、%。 90年代美國稅收制度改革， 需要調(diào)整稅收軟件時發(fā)現(xiàn)： 該系統(tǒng)編碼混亂， 沒有明確的文檔， 無法升級， 導(dǎo)致美國每年預(yù)計損失500億美元的稅收。IBM360系統(tǒng)IBM360系統(tǒng)的開發(fā)失敗， 總設(shè)計師引咎辭職，到大學(xué)教書。 他后來總結(jié)了360系統(tǒng)失敗的經(jīng)驗， 寫出了著名的神秘的人月一書， 提出了對加人、加班的思考： 當(dāng)一個項目出現(xiàn)問題時， 自然會想到用加班、增加人手來解決； 可當(dāng)新人加入項目后， 由于對項目不熟悉， 反而會使項目產(chǎn)生更多的錯誤。20整體成功率Standish，group: Chaos 350 IT 高層經(jīng)理83080項目 大公司 230萬美元/項目中型公司130萬美元/項目成

9、功率：16.3%失敗率: 31%= 810億美元/年21整體成功率ERP項目的成功率：10%22系統(tǒng)開發(fā)風(fēng)險的具體表現(xiàn)需求識別不足錯誤資金估算和進(jìn)度計劃新技術(shù)的風(fēng)險項目管理缺陷缺乏高級IT管理人員和高級技術(shù)人員服務(wù)商質(zhì)量低其他23需求識別不足比例：51%解決：加強(qiáng)與客戶的溝通24錯誤資金估算和進(jìn)度計劃比例：48%解決：積累歷史數(shù)據(jù)25高新技術(shù)風(fēng)險比例：45%解決：慎重采用新技術(shù)實例： 一個MIS項目采用了Oracle6數(shù)據(jù)庫。 在開發(fā)過程中，Oracle7發(fā)布了， 項目經(jīng)理冒失地將Oracle升級后，發(fā)現(xiàn)由于不兼容的原因， 有30%的數(shù)據(jù)無法使用。 起初想通過修改數(shù)據(jù)解決問題， 后來發(fā)現(xiàn)工作量

10、太大， 又決定將數(shù)據(jù)導(dǎo)回到Oracle6。 可是當(dāng)數(shù)據(jù)導(dǎo)回后發(fā)現(xiàn)， 由于前面已經(jīng)修改了不少數(shù)據(jù)， 這些數(shù)據(jù)在Oracle6中又無法使用了。26缺乏高級IT管理人員和高級技術(shù)人員比例：42%解決：項目團(tuán)隊的組成在該領(lǐng)域中高級IT管理人員作項目經(jīng)理有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)能力和經(jīng)驗的人做總設(shè)計師，確定在項目中的工作時間。27服務(wù)商質(zhì)量低比例：42%問題開發(fā)商監(jiān)理產(chǎn)品供應(yīng)商其他資質(zhì)與考核28成功因素Standish group: 未完成的航線用戶的參與19高層管理支持16明確的需求分析15項目計劃管理11切合實際的預(yù)測10更小的里程碑9勝任的工作人員8所有權(quán)6清晰的前景和目標(biāo)3能力、專注的團(tuán)隊3總計10029管

11、理與技術(shù)中國與印度的對比在美國30項目管理缺陷比例：42%解決：項目管理和質(zhì)量保證31系統(tǒng)綜合項目管理的主要目標(biāo)質(zhì)量控制經(jīng)費控制時間控制32系統(tǒng)綜合的質(zhì)量系統(tǒng)綜合的質(zhì)量定義缺陷與成本分析質(zhì)量的度量33定義產(chǎn)品或服務(wù)滿足規(guī)定需求的特征的總和質(zhì)量概念既是主觀的， 也是客觀的達(dá)到用戶的要求就是高質(zhì)量的質(zhì)量是可度量的34缺陷什么是缺陷交付給最終用戶之后發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題缺陷的產(chǎn)生設(shè)計活動引入的缺陷占過程中出現(xiàn)的所有缺陷數(shù)量的50%-65%缺陷的排除技術(shù)評審與監(jiān)理可以有效發(fā)現(xiàn)75%的設(shè)計錯誤35缺陷與成本在設(shè)計階段改正1個貨幣單位在測試之前改正6.5個貨幣單位在測試時改正15個貨幣單位在發(fā)布后改正60-10

12、0個貨幣單位質(zhì)量適度通常， 隨投入的增長， 軟件的缺陷會減少， 但缺陷不會總是隨著投入的增加而成比例的減少， 因此， 應(yīng)該確定能夠接受的缺陷、成本所處的范圍36缺陷與成本37成本COLLARD，ROSS軟件測試與質(zhì)量能夠保證1997時間糾正的成本（美元）用戶需求100-1000編碼、單元測試1000系統(tǒng)測試7000-8000驗收測試10000-100000完成100000038風(fēng)險的認(rèn)識增強(qiáng)風(fēng)險意識聽不到失敗/風(fēng)險看不見失敗/風(fēng)險從不說失敗/風(fēng)險風(fēng)險識別風(fēng)險分析與評估過程的整體管理控制風(fēng)險39系統(tǒng)綜合管理誰要風(fēng)險誰的失敗誰的損失誰的成功誰要加強(qiáng)管理用戶-企業(yè)開發(fā)商監(jiān)理其他中介機(jī)構(gòu)等40IT項目

13、的風(fēng)險的對策一般的概念企業(yè)IT項目管理企業(yè)IT項目監(jiān)理企業(yè)IT項目治理等41二、項目管理概述項目項目管理項目管理與其他學(xué)科關(guān)系項目管理的發(fā)展項目利益相關(guān)者項目管理與項目產(chǎn)品的生命周期、階段和過程項目生命周期、階段、過程與進(jìn)展評價421、項目的定義由一組有起止日期的、相互協(xié)調(diào)的受控活動組成的獨特過程，該過程要達(dá)到符合包括時間、成本和資源的約束條件在內(nèi)的規(guī)定要求的目標(biāo)。一個單個項目可以是一個大項目的組成部分對某些類型的項目，項目的目標(biāo)和產(chǎn)品特性要隨項目的進(jìn)展逐步精確和確定一個項目的結(jié)果可以是一個或幾個項目產(chǎn)品組織是臨時的，并且只存在于項目壽命期內(nèi)項目活動之間的相互關(guān)系可能是復(fù)雜的。項目是一個特殊的

14、將被完成的有限任務(wù)，它是在一定時間內(nèi)，滿足一系列特定目標(biāo)的多項相關(guān)工作的總稱。 43項目產(chǎn)品在項目產(chǎn)品范圍中定義，并要提交給顧客的產(chǎn)品。注:隨項目的進(jìn)展，項目范圍可能要修改。軟件、信息系統(tǒng)、MIS、DSS、ERP等系統(tǒng)44項目計劃為達(dá)到項目目標(biāo)而對其所需工作進(jìn)行總體安排的文件。注1:項目計劃通常應(yīng)包括或引用項目的質(zhì)量計劃。注2:項目計劃也包括其它計劃，如組織結(jié)構(gòu)、資源、進(jìn)度和預(yù)算。45項目工程項目IT項目MIS、DSS、ERPCIMS前期咨詢：BPR軟件：MESERPMIS與DSSCAD硬件網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器自動化設(shè)備公司改制項目融資46項目行業(yè)：建筑、制造、農(nóng)業(yè)、醫(yī)療、金融、電子、紡織、交通、性質(zhì)：

15、研制、技改、引進(jìn)、風(fēng)險投資、產(chǎn)品開發(fā)、轉(zhuǎn)包生產(chǎn)、組織活動、47項目與連續(xù)性運作一類是連續(xù)不斷、周而復(fù)始的活動，人們稱之為“運作”(Operations)，如企業(yè)日常的生產(chǎn)產(chǎn)品的活動；另一類是臨時性、一次性的活動，人們稱之為“項目”(Projects)，如企業(yè)的技術(shù)改造活動、一項環(huán)保工程的實施。48項目的基本屬性什么是項目 項目基本屬性： 1. 一次性。 2. 獨特性。 3. 目標(biāo)的確定性。4. 活動的整體性。 5. 組織的臨時性和開放性。6. 開發(fā)和實施的漸進(jìn)性。 7. 成果的不可挽回性。 項目是創(chuàng)造獨特產(chǎn)品、服務(wù)或成果的一次性的任務(wù)。49項目的主要屬性獨特性 / 一次性目標(biāo)的確定性 / 多目

16、標(biāo)屬性生命周期屬性活動的整體性 / 相互依賴性沖突屬性開發(fā)和實施的漸進(jìn)性。組織的臨時性和開放性。成果的不可挽回性502、項目管理項目管理的概念項目管理的特點不同層次項目的管理項目管理的主要內(nèi)容51項目管理的定義項目管理：以項目為對象，在一個連續(xù)的過程中為達(dá)到項目目標(biāo)，對項目所有方面所進(jìn)行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。（國際標(biāo)準(zhǔn) ISO 10006 質(zhì)量管理-項目管理的質(zhì)量指南）項目管理:,在項目的活動應(yīng)用知識、技能、工具和技術(shù)，以實現(xiàn)項目的需求。完成項目管理通過應(yīng)用下列過程：啟動、計劃編制、執(zhí)行、控制和收尾。項目團(tuán)隊負(fù)責(zé)管理項目工作，這些工作通常涉及：l對范圍、時間、成本、風(fēng)險和質(zhì)量的競爭性

17、需求l有不同需求和期望的項目干系人l需求的確認(rèn)項目管理的過程是相互交叉作用的。這是由于在整個生命周期中項目存在并需要漸進(jìn)明細(xì)，而且對項目了解得越多，對項目的管理就會越好（PMPOK-項目管理知識體系指南 ）52項目管理和其它學(xué)科領(lǐng)域的關(guān)系一般管理知識與實踐應(yīng)用領(lǐng)域知識與實踐項目管理的知識與實踐項目管理知識體系53項目管理和其它學(xué)科領(lǐng)域的關(guān)系項目管理中許多知識都是獨一無二的，或者說幾乎是獨一無二的（如，關(guān)鍵線路分析和工作分層結(jié)構(gòu)）。項目管理知識體系與一般管理在許多領(lǐng)域是互相交迭的，如計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制、財務(wù)、人力資源管理等應(yīng)用領(lǐng)域軟件開發(fā)、企業(yè)信息管理建設(shè)、工程建筑、工農(nóng)業(yè)領(lǐng)域、金融服

18、務(wù)業(yè)、研究、企業(yè)管理、企業(yè)改制等 54項目管理知識體系(項目管理的知識結(jié)構(gòu))國際與國家標(biāo)準(zhǔn): 項目管理的質(zhì)量指南等國際項目管理協(xié)會的體系美國項目管理學(xué)會的體系(PMPBOK)國家勞動保障部的體系55IT項目管理內(nèi)容-九大知識體系項目整體管理項目的范圍管理項目的時間管理項目的成本管理項目的質(zhì)量管理項目的人力資源管理風(fēng)險管理項目的溝通項目的采購與合同管理56國際項目管理知識體系美國PMI項目管理的知識體系PMBOK (Project Management Body of Knowledge)九個知識領(lǐng)域歐洲IPMA項目管理能力基礎(chǔ)ICB (IPMA Competence Baseline)42個知

19、識和實踐元素，其中核心元素28個，增加元素14個。57項目管理的九大知識體系583、項目管理的層次戰(zhàn)略計劃（strategic plan）計劃（program）項目（project）子項目（subproject） 59項目單個項目(project)計劃（program）項目組合管理（Project Portfolio Management）項目成組管理（Group Project Management）子項目（subproject）企業(yè)項目管理（EPM）60計劃（program）一系列以相互協(xié)調(diào)方式管理以獲得按單個項目管理無法達(dá)到利益的項目的集合，許多計劃也包括持續(xù)運作的成分。電子企業(yè)的計劃經(jīng)

20、理（program manager） ，既負(fù)責(zé)每一獨立產(chǎn)品的市場投放和服務(wù)（多個項目），又要負(fù)責(zé)眾多產(chǎn)品市場投放和服務(wù)的總體協(xié)調(diào)（持續(xù)運作）。企業(yè)IT項目管理：計劃可能會包括一系列重復(fù)的或循環(huán)性的工作，如：公用事業(yè)往往會提到每年度的“市政建設(shè)項目計劃”就是一個涉及很多項目的持續(xù)進(jìn)行的經(jīng)營運作。 出版發(fā)行一種報紙或雜志也是計劃。期刊雜志本身就是一種持續(xù)性的工作，但每一期卻是獨立的項目。61計劃（program）多個項目管理大型復(fù)雜項目管理62子項目（subproject）項目常?？梢员环纸鉃楦坠芾淼膯卧蜃禹椖?，而子項目常?？梢杂赏獠科髽I(yè)承包或項目執(zhí)行組織中的其它職能單位完成，子項目被看成典型

21、的項目并按照項目管理模式進(jìn)行管理?；陧椖窟^程的子項目，如一個單個的項目階段：可行性研究、需求分析；根據(jù)對專業(yè)的要求劃分的子項目，如在建筑項目中的管道安裝或電器的安裝，IT建設(shè)中的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)；包括技術(shù)的子項目，如一個軟件開發(fā)項目中的過程自動測試。63項目組合管理（Project Portfolio Management）項目組合管理是指對項目或大型項目投資的選擇和支持，這些對項目和大型項目的投資受該組織的戰(zhàn)略計劃和可用資源支配。64企業(yè)項目管理（EPM）按項目進(jìn)行管理（Manegement By Project）計劃（Program）多個項目管理大型復(fù)雜項目管理戰(zhàn)略計劃（Strategic Pl

22、an）65企業(yè)項目管理（EPM）開發(fā)商的項目管理企業(yè)的項目管理監(jiān)理的項目管理咨詢的項目管理企業(yè)IT治理的管理企業(yè)IT系統(tǒng)的戰(zhàn)略66企業(yè)IT項目管理時間：戰(zhàn)略、項目、開發(fā)、實施階段：概念階段、開發(fā)階段、實施階段、收尾階段、跟蹤與后評價范圍：目標(biāo)：案例：67成功因素Standish group: 未完成的航線用戶的參與19高層管理支持16明確的需求分析15項目計劃管理11切合實際的預(yù)測10更小的里程碑9勝任的工作人員8所有權(quán)6清晰的前景和目標(biāo)3能力、專注的團(tuán)隊3總計10068企業(yè)IT項目管理一把手原則用戶參與的原則主動/被動技術(shù)/管理694、項目組織管理項目管理組織項目管理組織的特點項目管理的組織

23、形式人力資源管理70與人員有關(guān)的過程人決定項目的質(zhì)量和成功。與人員有關(guān)的過程旨在創(chuàng)建一種人員能快速有效地為項目做貢獻(xiàn)的環(huán)境。這些過程如下:項目組織結(jié)構(gòu)界定:確定一個經(jīng)過優(yōu)化、適合項目需要的組織結(jié)構(gòu)，包括明確在項目中的角色，權(quán)限和職責(zé)；人員分配:選配具有相應(yīng)能力的人員以適應(yīng)項目的需要，WBS/OBS，責(zé)任矩陣；項目團(tuán)隊建設(shè):開發(fā)個人和項目組的技能和其它能力，促進(jìn)項目的執(zhí)行。71項目組織結(jié)構(gòu)確定通常應(yīng)按發(fā)起組織的方針及項目的具體條件確定項目的組織結(jié)構(gòu)項目組織結(jié)構(gòu)應(yīng)設(shè)計為有利于項目的所有的參與者之間的溝通和合作關(guān)鍵角色、權(quán)限和責(zé)任的分配：項目經(jīng)理會計質(zhì)量體系監(jiān)控部門應(yīng)制訂計劃并定期評審項目組織結(jié)構(gòu)的

24、有效性和適應(yīng)性。72組織管理“為了使人們能為實現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)(a structure of roles)。這就是組織管理的目的?！?美Harold Koontz 73項目管理組織的特點一般組織的特點項目及項目管理的特殊性項目管理組織74項目管理的組織形式職能型組織形式項目型組織形式矩陣型組織形式網(wǎng)絡(luò)型組織形式其他：復(fù)合性組織、虛擬等75職能型組織 76項目型組織77弱矩陣型組織 78平衡型矩陣組織79強(qiáng)矩陣型組織 80復(fù)合性組織 81網(wǎng)絡(luò)型組織82組織結(jié)構(gòu)對項目的影響 83職能型組織機(jī)構(gòu)項目以企業(yè)現(xiàn)有職能部門作為承擔(dān)項目的主體。一個項目可用一個部門完成，也可能

25、多個部門完成。項目成員可以兼職或?qū)Ｂ殢氖马椖咳蝿?wù)，專職人員通常也是臨時的。而兼職人員在從事項目任務(wù)的同時，還需從事日常的職能工作。視項目的規(guī)模，項目經(jīng)理通常由公司副總、部門經(jīng)理或工程技術(shù)人員擔(dān)任。職能型組織適合進(jìn)行企業(yè)的內(nèi)部項目，通常運用這種組織形式的企業(yè)是工業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)型企業(yè)。優(yōu)點：組織的靈活性可使項目的人力資源始終保持與項目的任務(wù)范圍和工作負(fù)荷相匹配。專業(yè)化的分工有利于提高資源的利用率。從而避免人力資源的浪費。缺點：項目團(tuán)隊的輪廓模糊和約束力薄弱，從而影響項目團(tuán)隊的效能，造成項目工作的職責(zé)和工作程序模糊和影響項目的的進(jìn)度和目標(biāo)。對客戶的需求變化反映遲鈍。一個部門內(nèi)多個項目時資源平衡的困難，一

26、個項目多個部門完成時跨部門溝通困難項目目標(biāo)與職能目標(biāo)的矛盾。84項目型組織機(jī)構(gòu)項目型組織機(jī)構(gòu)部門全部安項目進(jìn)行設(shè)置，式一種單目標(biāo)的長治組織方式。項目經(jīng)理可以組織內(nèi)外的資源。適用于多個相似項目的單位，以及長期、大型、重要、復(fù)雜項目。優(yōu)點是從事項目的綜合能力強(qiáng)，能快速、有效地對項目目標(biāo)變化和客戶需求變化做出反應(yīng)。缺點是經(jīng)濟(jì)效益低。由于項目團(tuán)隊成員是專職人員，資源的閑置費用需分?jǐn)偟巾椖抠M用中。另外，各種專業(yè)人員均需配置到每一個項目團(tuán)隊，造成人力資源的浪費，臨時性項目結(jié)束后項目組成員的工作保障問題、各部門的橫向聯(lián)系少。85矩陣型組織機(jī)構(gòu)矩陣型組織機(jī)構(gòu)是職能型組織機(jī)構(gòu)和項目型組織機(jī)構(gòu)的混合。在縱向上具有

27、職能型組織機(jī)構(gòu)的特點，在橫向上具有項目型組織機(jī)構(gòu)的特點，故命名為矩陣型組織機(jī)構(gòu)。適用于項目需利用多個部門的稀缺資源，稀缺資源又不必全職用于單一項目的情況。優(yōu)點：矩陣型組織機(jī)構(gòu)既有項目型組織機(jī)構(gòu)注重項目效能和客戶的特點，又保留了職能型組織機(jī)構(gòu)的專業(yè)化分工和資源與任務(wù)匹配的特點在矩陣型組織機(jī)構(gòu)中，項目經(jīng)理對項目的目標(biāo)實現(xiàn)負(fù)責(zé)，而職能部門經(jīng)理負(fù)責(zé)為項目的實施提供所需資源。項目經(jīng)理是企業(yè)與項目客戶的媒介，同時又是項目的組織者。有利于克服職能型和項目型的弱點。缺點：項目團(tuán)隊成員具有雙重領(lǐng)導(dǎo)，在行政上受部門經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，在項目工作上受項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，處理不好責(zé)任不明，易發(fā)生沖突。公司根據(jù)市場和客戶的需求，根據(jù)項

28、目規(guī)模對資源的要求靈活組建項目團(tuán)隊。 86項目經(jīng)理87項目經(jīng)理的責(zé)任 明確項目目標(biāo)及約束制定項目的各種活動計劃確定適合于項目的組織機(jī)構(gòu)招募項目組成員，建設(shè)項目團(tuán)隊獲取分配項目所需資源領(lǐng)導(dǎo)項目團(tuán)隊執(zhí)行項目計劃跟蹤項目進(jìn)展及時對項目進(jìn)行控制處理與項目相關(guān)者的各種關(guān)系（包括：- 顧客及其它利益相關(guān)者；- 支持項目的發(fā)起組織的有關(guān)職能部門，特別是負(fù)責(zé)監(jiān)控項目的職能部門，如進(jìn)度計劃，質(zhì)量和成本的管理的職能部門。項目考評與項目報告88合格項目經(jīng)理的基本要求良好的職業(yè)道德知識和經(jīng)驗系統(tǒng)的思維能力綜合的管理及決策能力（計劃組織指揮協(xié)調(diào)與控制等）創(chuàng)新能力身體健康89能力考核因素能力考核，能力知識經(jīng)驗個人素質(zhì)是其

29、基本定義90對企業(yè)IT項目管理經(jīng)理的知識、經(jīng)驗與個人素質(zhì)的要求IPMP的能力考核因素基本能力：管理，項目和項目管理，項目背景和利益相關(guān)者，系統(tǒng)方法和項目管理，項目管理實施，項目目標(biāo)，項目成功與失敗的準(zhǔn)則，項目階段，項目生命期，標(biāo)準(zhǔn)與指南 社會能力：洞察力，激勵，社會化結(jié)構(gòu)，小組和團(tuán)隊，學(xué)習(xí)型組織，自我管理，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，沖突管理，特殊交流狀況 方法能力：項目結(jié)構(gòu)，過程和時間管理，資源管理，成本管理，財務(wù)管理，實施測量和項目進(jìn)展，項目控制，多項目管理，創(chuàng)新技術(shù)，解決問題 組織能力：公司和項目組織，質(zhì)量管理，合同管理，構(gòu)型和更改文檔管理，項目開始，風(fēng)險管理，項目信息系統(tǒng)報告，項目結(jié)束和評估，人員管理

30、個人素質(zhì)：溝通能力；首創(chuàng)精神，務(wù)實，熱情，激勵能力；聯(lián)系的能力，開放性；靈敏，自我控制，價值鑒賞能力，樂意負(fù)責(zé)任，人格誠實；解決沖突，辯論文化，公正；解決問題能力，全面思考，公正；忠誠，堅強(qiáng)，樂于助人；領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 總體印象：常理（常識），邏輯和系統(tǒng)，語言文字表達(dá)能力，綜合能力，明晰，技能，知識水平，經(jīng)歷（閱歷） 91關(guān)于國際項目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證（1）PMI的PMBOK和PMP，1991(1985)（2）IPMA的 ICB與IPMP,1996(1987,1993)（3）C-PMBOK和C-NCB（4）中國勞動部的認(rèn)證體系（5）其他92項目的三坐標(biāo)（三重約束）質(zhì)量功能要求有限預(yù)算費用完成期限時間目標(biāo)

31、93項目經(jīng)理能力的三坐標(biāo)項目管理業(yè)務(wù)技能技術(shù)背景目標(biāo)94利益相關(guān)者積極參與該項目工作的個體和組織，或者是那些由于項目的執(zhí)行或項目的成功其利益會受到正面或反面影響的個體和組織。項目管理團(tuán)隊必須識別哪些個體和組織是項目的干系人，確定他們的需求和期望，然后設(shè)法滿足和影響這些需求、期望以確保項目能夠成功。對項目干系人的識別通常是非常困難的，非常重要。項目經(jīng)理-負(fù)責(zé)管理項目的個人，企業(yè)、或開發(fā)商；。消費者，如IT項目的：領(lǐng)導(dǎo)和各部門的使用者；業(yè)主，如發(fā)起該項目的組織，公司董事會、總經(jīng)理；提供資金者，如公司、政府、金融機(jī)構(gòu)；承包商，為項目組織提供產(chǎn)品的組織，IT項目的開發(fā)商；合伙人，如合資企業(yè)的項目合作者

32、；社會，如司法或執(zhí)法機(jī)構(gòu)和廣大公眾；955、項目的階段與生命周期項目管理過程項目產(chǎn)品生命周期96項目管理過程與項目產(chǎn)品生命周期項目由多個過程組成，過程是產(chǎn)生結(jié)果的一系列行動，項目的過程是由人來完成的，通常大致可以分為兩類：l 項目管理過程：描述、組織和完成項目的各項工作。項目管理的過程在大多數(shù)時候?qū)Χ鄶?shù)項目都是適用的l 項目產(chǎn)品導(dǎo)向型過程：確定并創(chuàng)造項目產(chǎn)品。產(chǎn)品導(dǎo)向型過程常常是通過項目生命周期來進(jìn)行定義，并且在不同的應(yīng)用領(lǐng)域會有所不同項目管理過程和產(chǎn)品導(dǎo)向型過程在整個項目中會相互重疊、相互作用。如果缺乏對如何制造產(chǎn)品的基本了解，我們就無法確定項目的范圍。97項目階段和項目過程一個項目是一個過

33、程，該過程可以劃分為許多互相依賴的子過程。以一種有序的和循序漸近的方法（在某些情況下）完成子過程序列可能要求將子過程劃分為階段。對負(fù)責(zé)項目的組織來說“劃分階段”提供了一種監(jiān)控目標(biāo)實現(xiàn)和評定相關(guān)風(fēng)險的方法，以逐步實現(xiàn)承諾。在項目壽命期內(nèi)可能會出現(xiàn)階段交叉。項目過程已經(jīng)被劃分為2類:項目管理過程項目產(chǎn)品有關(guān)的過程 98項目過程項目概念階段項目開發(fā)階段項目實施階段項目收尾階段項目跟蹤與后評價99項目產(chǎn)品的生命周期軟件開發(fā)和升級的螺旋型模型BOCHM、BARRY，IEEE計算機(jī)，1988年5月，第5期P61-72100項目管理過程與過程組和知識領(lǐng)域的相互關(guān)系啟動計劃執(zhí)行控制收尾項目綜合管理項目計劃編制

34、項目計劃執(zhí)行綜合變更控制項目范圍管理啟動范圍計劃范圍定義范圍確認(rèn)范圍變更控制項目時間管理活動定義、活動排序、活動時間估算、進(jìn)度計劃編制進(jìn)度控制項目成本管理資源計劃成本估算成本預(yù)算成本控制項目質(zhì)量管理質(zhì)量計劃質(zhì)量保證質(zhì)量控制人力資源管理組織計劃人員獲取團(tuán)隊發(fā)展項目溝通管理溝通計劃信息發(fā)布績效報告行政收尾項目風(fēng)險管理風(fēng)險管理計劃風(fēng)險識別風(fēng)險對策風(fēng)險監(jiān)控項目采購管理采購計劃詢價準(zhǔn)備詢價、比選合同管理合同收尾101項目管理過程與過程組和知識領(lǐng)域的相互關(guān)系啟動計劃編制實施控制收尾1.項目綜合管理1.1 項目計劃編制1.2項目計劃執(zhí)行1.3綜合變更控制2.項目范圍管理2.1啟動2.2 范圍計劃編制2.4范

35、圍核實2.3 范圍定義2.5范圍變更控制3.項目時間管理3.1 活動定義3.5進(jìn)度控制3.2 活動排序3.3 活動歷時估算、3.4 進(jìn)度計劃編制4.項目成本管理4.1 資源計劃編制4.4成本控制4.2 成本估算4.3 成本預(yù)算5.項目質(zhì)量管理5.1 質(zhì)量計劃編制5.2 質(zhì)量保證5.3質(zhì)量控制6.項目人力資源管理6.1 組織計劃編制6.3 團(tuán)隊發(fā)展6.2 人員獲取7.項目溝通管理7.1溝通計劃編制7.2 信息發(fā)布7.3 績效報告7.4 管理收尾8.項目風(fēng)險管理8.1 風(fēng)險管理計劃8.6 風(fēng)險監(jiān)控8.2 風(fēng)險識別8.3 風(fēng)險定性分析8.4 風(fēng)險定量分析8.5 風(fēng)險應(yīng)對計劃編制9.項目采購與合同管理

36、9.1 采購計劃編制9.3 詢價9.6 合同收尾9.2 詢價計劃編制9.4 供方選擇9.5 合同管理102項目過程準(zhǔn)備過程計劃過程控制過程執(zhí)行過程收尾過程103某一階段中各過程的交叉初始過程計劃過程執(zhí)行過程控制過程收尾過程104項目各個階段的交互作用準(zhǔn)備過程計劃過程控制過程執(zhí)行過程收尾過程準(zhǔn)備過程計劃過程控制過程執(zhí)行過程收尾過程設(shè)計階段實現(xiàn)階段階段之間相互影響105過程相互作用106過程相互作用 在每個過程組中，各個過程通過他們的輸入和輸出進(jìn)行聯(lián)系。我們可用下列術(shù)語描述每一個過程：輸入將要執(zhí)行的文檔或可文檔化的項目；工具和技術(shù)由輸入產(chǎn)生輸出的途徑（各種方法）輸出某一過程的結(jié)束，可以是文檔或可文

37、檔化的項目。107范圍-啟動范圍啟動到計劃編制過程108計劃編制過程計劃編制過程核心過程范圍范圍計劃編制時間活動定義時間活動排序時間進(jìn)度計劃編制時間活動歷時估算范圍范圍定義成本資源計劃編制成本成本成本估算成本預(yù)算綜合管理風(fēng)險風(fēng)險管理計劃編制項目計劃編制輔助過程質(zhì)量質(zhì)量計劃編制人力資源組織計劃編制人力資源人員獲取采購采購計劃編制采購詢價計劃編制溝通風(fēng)險風(fēng)險風(fēng)險風(fēng)險溝通計劃編制風(fēng)險識別風(fēng)險定性分析風(fēng)險定量分析風(fēng)險應(yīng)對計劃109執(zhí)行過程110控制過程到計劃編制過程到執(zhí)行過程到收尾過程控制過程溝通績效報告綜合管理綜合變更控制輔助過程范圍范圍確認(rèn)范圍范圍變更控制時間進(jìn)度控制成本成本控制質(zhì)量質(zhì)量控制風(fēng)險風(fēng)

38、險監(jiān)控來自執(zhí)行過程111收尾過程收尾過程采購溝通合同收尾管理收尾來自控制過程112選擇機(jī)會識別項目項目建議書立項可行性研究項目論證項目許可啟動項目規(guī)劃項目實施項目驗收項目收尾項目后評估項目全過程管理113概念階段及其核心工作明確需求、策劃項目調(diào)查研究、收集數(shù)據(jù)確立目標(biāo)進(jìn)行可行性研究明確合作關(guān)系風(fēng)險分析擬訂戰(zhàn)略方案進(jìn)行資源測算提出組建項目組方案提出項目建議書獲準(zhǔn)進(jìn)入下一階段C概念階段完成工作量C D E F時間114開發(fā)階段及其核心工作確定項目組主要成員項目最終產(chǎn)品的范圍確定實施方案研究項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的確定項目的資源保證項目的環(huán)境保證主計劃的制訂項目經(jīng)費及現(xiàn)金流量的預(yù)算項目的工作結(jié)構(gòu)分解（WBS）

39、項目政策與程序的制訂風(fēng)險評估確認(rèn)項目有效性提出項目概要報告獲準(zhǔn)進(jìn)入下一階段D 開發(fā)階段完成工作量C D E F時間115實施階段及其核心工作建立項目組織建立與完善項目聯(lián)絡(luò)渠道實施項目激勵機(jī)制建立項目信息控制系統(tǒng)建立項目工作包，細(xì)化各項技術(shù)需求執(zhí)行WBS的各項工作獲得訂購物品及服務(wù)指導(dǎo)/監(jiān)督/預(yù)測/控制：范圍、質(zhì)量、進(jìn)度、成本解決實施中的問題E 實施階段完成工作量C D E F時間116結(jié)束階段及其核心工作F結(jié)束階段完成工作量C D E F時間1176、企業(yè)IT項目整體管理項目計劃編制-整體和協(xié)調(diào)所有項目計劃來生成一份連貫一致的文檔。項目計劃執(zhí)行-通過執(zhí)行項目計劃所包含的活動來執(zhí)行項目計劃。整體

40、變更控制-協(xié)調(diào)整個項目的變更。118項目整體管理的概念 項目整體管理是指為確保項目各項工作能夠有機(jī)地協(xié)調(diào)和配合所開展的整體性和全局性的項目管理工作和過程。項目整體管理的主要工作包括如下幾個方面： 1項目整體計劃的制定 2項目整體計劃的實施 3項目變動的總更控制119 1項目工期與成本的整體管理 2項目工期與質(zhì)量的整體管理 3項目成本與質(zhì)量的整體管理 4項目進(jìn)度、成本、質(zhì)量與資源的整體管理 5項目產(chǎn)出物與項目工作的整體管理 6項目工作與項目目標(biāo)的整體管理 7項目各不同專業(yè)或部門的整體管理 8項目工作與組織日常運營工作的整體管理項目整體管理的主要應(yīng)用方面120 項目整體計劃的概念 項目整體計劃是指

41、，通過使用項目其他專項計劃過程所生成的結(jié)果（即項目的各種專項計劃），運用整體和整體平衡的方法所制定出的，用于指導(dǎo)項目實施和管理的整體性、整體性、全局性、協(xié)調(diào)統(tǒng)一的整體計劃文件。121項目整體計劃編制一、項目整體計劃的信息收集二、項目整體計劃制定方法與工具三、項目整體計劃工作的結(jié)果 122 通常項目整體計劃前期工作主要需要搜集如下幾個方面的信息和資料： 1項目的各種專項計劃 2歷史信息與數(shù)據(jù)資料 3組織政策與規(guī)定 4限制因素與條件 5假設(shè)前提條件項目整體計劃的信息收集123計劃編制過程計劃編制過程核心過程范圍范圍計劃編制時間活動定義時間活動銜接時間進(jìn)度計劃編制時間活動時間估算范圍范圍定義成本資源

42、計劃編制成本成本成本估算成本預(yù)算整體管理風(fēng)險風(fēng)險管理計劃編制項目計劃編制輔助過程質(zhì)量質(zhì)量計劃編制人力資源組織計劃編制人力資源人員獲取采購采購計劃編制采購詢價計劃編制溝通風(fēng)險風(fēng)險風(fēng)險風(fēng)險溝通計劃編制風(fēng)險識別風(fēng)險定性分析風(fēng)險定量分析風(fēng)險應(yīng)對計劃124 1整體項目計劃的方法 整體項目計劃方法都是整體各種項目管理的方法和工具而構(gòu)成的。例如，對于項目工期、成本和質(zhì)量三大要素整體計劃的編制就可以運用價值分析和分步整體的方法。項目整體計劃制定方法與工具125 2項目整體管理的技能和知識 所有參與項目團(tuán)隊的成員都需要運用自己的知識和技能，努力分析和評價項目的工作時間、所需資源，所需預(yù)算等，以便確定出能夠達(dá)到成

43、本限制和進(jìn)度要求的項目整體計劃。項目整體計劃制定方法與工具126 3項目管理信息系統(tǒng)Project Management Information SystemPMIS這一工具和其中的各種計劃方法與模型在項目整體計劃編制中是非常有用的。項目整體計劃制定方法與工具127項目整體計劃文件 項目的批準(zhǔn)與特許情況描述與說明 項目整體管理方法與策略的說明 項目范圍的綜述 項目工作分解結(jié)構(gòu)的描述說明項目整體計劃工作的結(jié)果128 項目成本、進(jìn)度、責(zé)任的描述 項目各活動的工期、成本、績效基準(zhǔn)的描述 項目的重要里程碑和目標(biāo)日期的描述 項目團(tuán)隊關(guān)鍵成員和全體人員的描述 項目主要風(fēng)險、限制、前提與預(yù)期的描述 項目專項

44、計劃方面的描述 項目存在問題和尚需決策的描述項目整體計劃工作的結(jié)果129項目整體計劃的實施項目整體計劃實施的管理方法和工具 1.一般管理的方法和工具 2.相關(guān)專業(yè)技術(shù)與管理的知識和方法 3.項目工作授權(quán)系統(tǒng) 4.項目進(jìn)度情況評審會議 5.項目信息管理系統(tǒng)130項目變更的總體控制 在項目整體計劃的實施中，必須開展對于項目變更的總體控制，以協(xié)調(diào)和管理好項目各要素的變更要求和各項目相關(guān)利益者提出的項目變更要求。 項目變更的總體控制要求做到： 1盡量保持原有項目績效度量基準(zhǔn)的完整性 2確保項目產(chǎn)出物變更與項目任務(wù)計劃更新的一致性 3協(xié)調(diào)各個方面的變更要求131 實施績效報告項目變更的總體控制項目變更總

45、體控制項目范圍變更控制項目進(jìn)度變更控制項目成本變更控制項目質(zhì)量變更控制項目風(fēng)險變更控制項目合同變動控制協(xié)調(diào)整個項目變更的圖示132 改變、修訂或變更項目內(nèi)容與文件的正式程序和辦法所構(gòu)成的一種管理控制系統(tǒng)。這包括：項目變更的書面審批程序，跟蹤控制體制、審批變更的權(quán)限層級等方面的項目變更控制辦法和程序。項目變更控制系統(tǒng)133項目配置管理是項目變更控制系統(tǒng)的一部分或一個子集。項目配置管理主要是有關(guān)項目各種資源的配置和有效利用方面的管理。這種管理是由一些文檔化的正式程序構(gòu)成的，借助程序可以運用技術(shù)和管理手段對各種變更的資源配置和變更的管理進(jìn)行必要的指導(dǎo)和監(jiān)督。134項目績效度量技術(shù) 全面評估出項目整體

46、計劃的實施情況，以及它與項目整體計劃之間的差距和找出需要采取的糾偏行動。 135項目計劃的修訂與更新的方法 在項目整體計劃的實施過程中，應(yīng)該根據(jù)可以預(yù)見的項目變更需要，提前修訂或更新項目的成本計劃、項目工作順序的安排、項目風(fēng)險應(yīng)對計劃，或者是修改和調(diào)整其他的一些項目專項計劃和項目整體計劃。136 1項目變更的有效控制 2項目計劃的及時更新 3項目變更的行動方案的優(yōu)化 4項目應(yīng)吸取的經(jīng)驗、教訓(xùn)和相關(guān)數(shù)據(jù)項目變更總體控制的結(jié)果1377、企業(yè)IT項目范圍管理啟動階段-督促項目管理組織開始著手項目下一階段的工作。 范圍計劃-寫出一份書面報告，作為未來項目決策基礎(chǔ)。范圍界定-把主要的項目工作細(xì)目分解成更

47、小、更易管理操作的單元。范圍核實-正式認(rèn)可這個項目范圍。范圍變化控制-對項目范圍的變化進(jìn)行控制。138什么是范圍管理？項目的范圍指項目的最終成果和產(chǎn)生該成果需要做的全部工作范圍管理包括用以保證項目能按要求的范圍完成所涉及的所有過程項目范圍是制定項目計劃的基礎(chǔ)139如何確定項目目標(biāo)？用文件形式表達(dá)項目顧主和項目干系人對項目成果和過程的明確的或隱含的需求對需求進(jìn)行分析得到各方同意并以文件表達(dá)的需求就成為項目要求實現(xiàn)的目標(biāo)，如質(zhì)量，時間，費用目標(biāo)或子項目目標(biāo)140項目范圍說明書說明項目目標(biāo)說明交付成果的技術(shù)指標(biāo)確定項目或子項目是否已完成的標(biāo)準(zhǔn)說明約束條件，工作原則及其管理策略等141范圍界定-工作分

48、解結(jié)構(gòu)（WBS,Work Breakdown Structure）項目可分解為面向工作任務(wù)和活動的層次結(jié)構(gòu)即工作分解結(jié)構(gòu)它是按層次把項目分解成子項目，子項目再分解成更小的，更易管理的工作單元（工作包、活動、任務(wù)等）。142工作包（Work Package)工作包（有時也稱為活動、任務(wù)），是工作分解結(jié)構(gòu)中在最低層次上的一個可交付成果工作包是特定的可交付的獨立單元，用來定義和描述工作內(nèi)容，工作目標(biāo)，工作結(jié)果，負(fù)責(zé)人，時間，成本和資源該可交付成果可以分配給另一位項目經(jīng)理來計劃和執(zhí)行。這可以借助于子項目來完成，因為在子項目中，工作包會被進(jìn)一步分解為活動。143工作分解的主要步驟：確定項目主要組成部分確

49、定在細(xì)化了的組成部分的層次上，能否進(jìn)行時間和費用的估算確定可交付成果的組成部分核對分解的正確性，包括最底層的組成部分對項目分解是否必需，定義是否清晰，是否都能確定它們的進(jìn)度和預(yù)算？144客房裝修木作工程樓地面裝飾固定家具木飾墻面木門石材鋪飾地毯墻身裝飾吊頂裝飾墻紙鋪飾石材鋪飾玻璃工程金屬工程石膏板油工程金屬工程145項目工作分解（WBS）圖146WBS 公用模塊測試141單元模塊測試142需求調(diào)研111分析確認(rèn)112交付試運行150物業(yè)管理系統(tǒng)軟件開發(fā)100項目管理160需求分析110測 試140概要設(shè)計121公用模塊設(shè)計122系統(tǒng)測試143143設(shè) 計120編 碼130公用模塊編碼131資料

50、管理模塊編碼132財務(wù)管理模塊編碼133收費管理模塊編碼134134日常工作模塊編碼135系統(tǒng)安裝調(diào)試151操作手冊編寫152用戶培訓(xùn)153系統(tǒng)試運行154交付驗收155單元設(shè)計123行政辦公模塊編碼136統(tǒng)計報表模塊編碼137系統(tǒng)管理模塊編碼138147對工作分解結(jié)構(gòu)的要求應(yīng)該描述可交付成果和工作內(nèi)容在技術(shù)上的完成程度應(yīng)該能夠被驗證和測量要為項目的整體計劃和控制提供一個完整的框架148WBS契約性的WBS（CWBS），它是用于界定銷售者提供給購買者的產(chǎn)品報告級別的。通常CWBS包括的內(nèi)容要比WBS的少，它用于賣方管理買方的工作環(huán)境中。組織分析結(jié)構(gòu)（OBS），它是用以展示工作要素已經(jīng)分配給了具

51、體的組織單位。資源分析結(jié)構(gòu)（RBS），每一個RBS都是與OBS不同的，通常用于給個人分配工作要素的時候。材料清單（BOM），它代表了一種級別概念，表示了制成（或裝配）一個工業(yè)產(chǎn)品所需的工具箱、零件和零部件。產(chǎn)品分析結(jié)構(gòu)（PBS），它與WBS是基本相同的。PBS更廣泛地應(yīng)用在WBS不能妥善表達(dá)BOM內(nèi)容的領(lǐng)域中。 149產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)（PBS）在范圍定義時，還可以將項目分解為面向成果的層次結(jié)構(gòu)，即產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)（PBS）。它用以定義項目可交付的產(chǎn)品及產(chǎn)品的組成單元150組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）組織分解結(jié)構(gòu)描述負(fù)責(zé)每個項目活動的具體組織單元工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)分解的依據(jù)WBS與OBS合在

52、一起形成的矩陣是責(zé)任圖1518、企業(yè)IT項目時間管理活動定義-確定為完成各種項目可交付成果所必須進(jìn)行的各項具體活動?；顒优判?確定各活動之間的依賴關(guān)系，并形成文檔?；顒託v時估算-估算完成單項活動所需要的單位時間量。進(jìn)度計劃編制-分析活動順序、活動歷時和資源需求，以編制項目進(jìn)度計劃。進(jìn)度控制-控制項目進(jìn)度的變化。152時間管理過程分析過程：整體=分解活動（工作包）-范圍管理/WBS活動分析：完成時間、銜接關(guān)系綜合過程：網(wǎng)絡(luò)計劃模型關(guān)鍵路線-主要矛盾線資源平衡成本/工期優(yōu)化153時間管理的主要內(nèi)容：根據(jù)范圍規(guī)劃的成果以及項目干系人的需求，確定為完成項目所必須進(jìn)行的活動（Activity)-工作包活

53、動(Activity)是項目分解結(jié)構(gòu)中確定的最底層的工作單元（工作包）或?qū)ぷ靼M(jìn)一步分解所確定的工序找出各項活動之間的依賴（銜接）關(guān)系154估計出各項活動所需要的時間根據(jù)所需要的資源和具體的條件限制，確定項目進(jìn)度計劃標(biāo)示出關(guān)鍵活動，識別特殊事件或關(guān)鍵事件作為項目實施和進(jìn)度控制的里程碑對項目進(jìn)度的分析和進(jìn)展評價155項目進(jìn)度計劃的表示方法項目進(jìn)度計劃可以用摘要，詳細(xì)說明，表格或圖表等多種方式表示其中廣泛被采用的方式，包括網(wǎng)絡(luò)圖（又稱統(tǒng)籌圖），甘特圖（又稱橫道圖），和里程碑圖其中網(wǎng)絡(luò)圖是現(xiàn)代用來計算項目時間參數(shù)和表達(dá)項目進(jìn)度計劃的最有效的管理工具156網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)：網(wǎng)絡(luò)圖有雙代號網(wǎng)絡(luò)圖、單代號網(wǎng)

54、絡(luò)圖，橫道圖、搭接網(wǎng)絡(luò)圖如何繪制網(wǎng)絡(luò)圖？如何確定項目各個活動的最早開始和最早結(jié)束時間，最遲開始和最遲結(jié)束時間，以及時差等時間參數(shù)？如何應(yīng)對項目所需各種資源的限制和均衡要求？157基本步驟明確項目所有活動（或工序）確定活動之間的銜接關(guān)系，即確定哪些活動必須先完成，哪些活動必須隨后完成繪制連結(jié)所有活動的網(wǎng)絡(luò)明確每項活動的時間和費用估計計算網(wǎng)絡(luò)中的最長時間路徑，關(guān)鍵路徑運用網(wǎng)絡(luò)幫助進(jìn)行項目的計劃和控制158形成網(wǎng)絡(luò)計劃模型的基本步驟一個箭頭代表一項活動箭頭與箭頭的銜接代表活動與活動的銜接每項活動所用時間標(biāo)在箭桿上159活動的銜接關(guān)系緊前活動與緊后活動：SF/FS搭接關(guān)系SSFF160活動(Activ

55、ity)的表示35A雙代號A單代號1212161例1，根據(jù)以下信息繪制網(wǎng)絡(luò)圖例2，若（見例1）D的緊前活動是A和B， 如何繪制網(wǎng)絡(luò)圖呢？ 活動 緊前活動 ABCD-AB162例3，在下面的網(wǎng)絡(luò)圖中，箭竿上的數(shù)字表示完成活 所需要的時間，確定：ES，EF，LS，LF，ST ？1234534600511163網(wǎng)絡(luò)計劃工作表164工作包（Work Package)工作包（有時也稱為活動），是工作分解結(jié)構(gòu)中在最低層次上的一個可交付成果工作包是特定的可交付的獨立單元，用來定義和描述工作內(nèi)容，工作目標(biāo)，工作結(jié)果，負(fù)責(zé)人，時間，成本和資源該可交付成果可以分配給另一位項目經(jīng)理來計劃和執(zhí)行。這可以借助于子項目來

56、完成，因為在子項目中，工作包會被進(jìn)一步分解為活動。165項目進(jìn)度計劃案例網(wǎng)絡(luò)計劃工作表網(wǎng)絡(luò)圖確定關(guān)鍵工作1661用戶需求調(diào)研45768121514161718用戶需求分析2用戶需求確認(rèn)硬件準(zhǔn)備軟件準(zhǔn)備系統(tǒng)分析成本匯總構(gòu)成設(shè)計數(shù)據(jù)庫設(shè)計文檔制作源代碼編寫程序單元測試美工界面設(shè)計系統(tǒng)測試試運行用戶驗收圖解活動描述活動序號活動序號雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃圖3網(wǎng)絡(luò)環(huán)境確認(rèn)9成本模型設(shè)計10數(shù)據(jù)采集設(shè)計11報表設(shè)計1316715104571558106310513101415161015517151810195用戶需求調(diào)研用戶需求分析用戶需求確認(rèn)硬件準(zhǔn)備軟件準(zhǔn)備系統(tǒng)分析成本匯總構(gòu)成設(shè)計數(shù)據(jù)采集設(shè)計文檔制作源代碼編

57、寫程序單元測試SS5美工界面設(shè)計系統(tǒng)測試試運行用戶驗收圖解活動描述活動序號工期估計23單代號網(wǎng)絡(luò)計劃圖910成本模型設(shè)計1110數(shù)據(jù)庫設(shè)計1210報表設(shè)計35網(wǎng)絡(luò)環(huán)境確認(rèn)168 如何計算ES，EF，LS，LF？ 以活動 為例: （t是該活動所需時間）ES=所有到達(dá) 的路徑中的最長路徑時間LF=工期 所有離開 的路徑中的最長路徑時間EF=ES + t LS=LF tijij工期=網(wǎng)絡(luò)從起點到終點所有路徑中的最長路徑時間時間參數(shù)的計算16915104571556313101415161015517151810195用戶需求調(diào)研用戶需求分析用戶需求確認(rèn)硬件準(zhǔn)備軟件準(zhǔn)備系統(tǒng)分析文檔制作源代碼編寫程序單

58、元測試SS美工界面設(shè)計系統(tǒng)測試試運行用戶驗收圖解活動描述活動序號工期估計2350 0 55 0 1515 0 2020 29 2323 29 2620 0 3535 0 4565 0 7535 5 4075 0 9090 0 9580 5 9095 0 110110 0 120120 0 125120 0 125110 0 12095 0 11090 0 9585 5 9565 0 7575 0 9052 29 5535 0 4540 0 4549 0 5220 0 3515 0 205 0 150 0 5ES TF EFLS FF LF表示關(guān)鍵線路確定關(guān)鍵工作35網(wǎng)絡(luò)環(huán)境確認(rèn)810105成本

59、匯總構(gòu)成設(shè)計數(shù)據(jù)采集設(shè)計910成本模型設(shè)計1110數(shù)據(jù)庫設(shè)計1210報表設(shè)計45 0 5545 0 5540 5 5045 5 5555 0 6555 0 655 5 1010 5 15170關(guān)鍵路徑分析關(guān)鍵路徑分析(Critical Path Analysis)在于確定每項活動的如下時間參數(shù)：ES（活動最早開始時間）；LS（活動最遲開始時間）；EF（活動最早結(jié)束時間）；LF（活動最遲結(jié)束時間）；ST（時差，Slack Time)ST=LS-ES 或ST=LF-EF關(guān)鍵路徑指“時差為0”的一組活動171CPM與PERT的主要區(qū)別CPM假設(shè)活動時間已明確知道，因此每項活動只需要一個時間估計PER

60、T對每項活動進(jìn)行三次時間估計：樂觀時間估計a，可能時間估計m，和悲觀時間估計b。用a,m,b可以計算出每項活動的預(yù)計完成時間t和方差t = (a+4m+b)/6v = (b-a)/62172CPM、PERT、GERT、VERT等項目所有活動必須明確確定，活動所需時間獨立不相關(guān)，并且活動之間的關(guān)系必須穩(wěn)定必須明確先后次序關(guān)系，并且必須與網(wǎng)絡(luò)相連173活動所用時間的壓縮或延長趕工 。 主要是對成本和進(jìn)度進(jìn)行權(quán)衡，確定如何使成本增加最少而項目總工期壓縮最大 快速跟進(jìn)。 將一般情況下的多項先后實施的活動改為并行實施?？焖俑M(jìn)有可能導(dǎo)致平行活動的相互干擾，資源沖突甚至返工，一般會增加風(fēng)險成本/工期的優(yōu)化