組織結構診斷分析報告書文件

1、57/60山東省路橋集團有限公司改制與治理模式設計咨詢項目組織結構診斷報告書2003年5月23日目 錄 TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _Toc41409660 1核心業(yè)務價值鏈分析 PAGEREF _Toc41409660 h 1 HYPERLINK l _Toc41409661 1.1價值鏈分析法的差不多原理 PAGEREF _Toc41409661 h 1 HYPERLINK l _Toc41409662 1.2路橋集團的核心價值鏈分析 PAGEREF _Toc41409662 h 2 HYPERLINK l _Toc41409663 2組織設計的原則 PAGER

2、EF _Toc41409663 h 4 HYPERLINK l _Toc41409664 2.1目標統(tǒng)一原則 PAGEREF _Toc41409664 h 4 HYPERLINK l _Toc41409665 2.2分工明確原則 PAGEREF _Toc41409665 h 4 HYPERLINK l _Toc41409666 2.3相互協(xié)調原則 PAGEREF _Toc41409666 h 4 HYPERLINK l _Toc41409667 2.4因事設職和因人設職相結合原則 PAGEREF _Toc41409667 h 4 HYPERLINK l _Toc41409668 2.5統(tǒng)一指揮

3、的原則 PAGEREF _Toc41409668 h 5 HYPERLINK l _Toc41409669 2.6責權利相統(tǒng)一的原則 PAGEREF _Toc41409669 h 5 HYPERLINK l _Toc41409670 2.7精干高效原則 PAGEREF _Toc41409670 h 5 HYPERLINK l _Toc41409671 2.8組織彈性原則 PAGEREF _Toc41409671 h 5 HYPERLINK l _Toc41409672 3集團當前的要緊組織結構問題診斷與分析 PAGEREF _Toc41409672 h 6 HYPERLINK l _Toc41

4、409673 3.1部門職能診斷和分析 PAGEREF _Toc41409673 h 8 HYPERLINK l _Toc41409674 3.2治理層次與幅度診斷和分析 PAGEREF _Toc41409674 h 10 HYPERLINK l _Toc41409675 3.3組織職權診斷和分析 PAGEREF _Toc41409675 h 13 HYPERLINK l _Toc41409676 3.4橫向聯(lián)系診斷和分析 PAGEREF _Toc41409676 h 16 HYPERLINK l _Toc41409677 3.5業(yè)務流程診斷和分析 PAGEREF _Toc41409677 h

5、 16 HYPERLINK l _Toc41409678 3.6組織運行診斷與分析 PAGEREF _Toc41409678 h 18 HYPERLINK l _Toc41409679 4.組織結構問題診斷總結與建議 PAGEREF _Toc41409679 h 19山東省路橋集團有限公司組織結構診斷1核心業(yè)務價值鏈分析組織是為了達到共同目標，通過分工和協(xié)調結合起來的人員的集合形式。組織工作是以組織目標為依據，將實現組織目標必須進行的各項業(yè)務活動加以分類組合，劃分不同的治理層次和部門，并將各類活動所必須的職責、職權授予各層次、各部門的組織成員以及規(guī)定這些層次和各部門之間的相互配合關系。組織工作

6、的基礎是各項業(yè)務活動的分類組合。下面用價值鏈分析法對這些業(yè)務活動進行分析。1.1價值鏈分析法的差不多原理價值鏈分析法，即運用系統(tǒng)性方法來考察企業(yè)各項活動及其相互關系，從而找尋使企業(yè)價值增值的業(yè)務活動。價值鏈分析的核心是將企業(yè)的所有資源、價值活動與企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊密連接起來，以價值增值為目的，形成一套簡明而清晰的結構框架。新的價值鏈是組織工作下一步的基礎。集團當前的價值活動分為差不多活動和支持活動，如下圖：輔助活動企 業(yè) 基 礎 設 施人 力資 源開 發(fā)技術 開發(fā)利 潤采購基本活動內部后勤生產經營外部后勤市場營銷服務圖1 企業(yè)價值鏈分析示意圖價值鏈模型反映出了企業(yè)生產經營活動的歷史、重點、戰(zhàn)略以

7、及戰(zhàn)略實施的方法。企業(yè)所制造的產值假如超過了其成本，便有利潤；假如超過了競爭對手，便擁有更多的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的價值活動能夠分為差不多活動和輔助活動兩大類。差不多活動指的是生產經營的實質性活動，一般能夠分為內部后勤、生產經營、外部后勤、市場營銷、服務等五大類活動。支持活動是指用以支持差不多活動而且內部之間又相互支持的活動，包括采購治理、技術開發(fā)、人力資源治理和企業(yè)基礎設施等。圖上的虛線表明采購治理、技術開發(fā)、人力資源三種支持活動即支持整個價值鏈的活動，又分不與各項具體的差不多活動有著緊密的聯(lián)系。企業(yè)基礎設施，既指廠房設施、機器設備等硬件內容，也包括總體治理、打算、財務、法律、質量治理、公共關系等

8、大量軟件內容。企業(yè)基礎設施支持整個價值鏈的運行，但不具體針對某項特定的活動。1.2路橋集團的核心價值鏈分析集團核心價值活動的內容：差不多活動：內部后勤：包括設備調配，設備維護，物料調配等；生產經營：公路橋梁工程、市政工程、交通工程及港口碼頭工程的建設等；外部后勤：相關文件整理、相關圖件繪制、報告編寫等；市場營銷：包括營銷宣傳、業(yè)務招投標，市場信息收集等；服務：施工方案設計，現場施工指導，現場施工方法開發(fā)，技術咨詢等。輔助活動：采購治理：包括采購策略、選擇供應商、實施采購、采購質量操縱、供應商評價、產品質量反饋等；技術開發(fā)：新儀器設備設計、革新，施工方法研究，資料匯總、統(tǒng)計、存檔，市場研究、招投

9、標支持、改良反饋等；人力資源治理：包括人力資源規(guī)劃、人才招聘、錄用和培訓、薪酬、考核等；基礎設施：包括總體治理、打算、財務、 法律、質量治理、公共關系等。 輔助活動動企業(yè)基礎設施人力資源人力資源打算人員招聘培訓薪酬考核技術 開發(fā)新儀器、設備研制現場施工指導，現場施工方法開發(fā)生產統(tǒng)計招投標支持技術跟進和改良反饋采購采購打算采購招標 選擇供應商實際采購、采購質量操縱供應商評價產品質量反饋基本活動內部后勤生產經營外部后勤市場和銷售服務設備調配，設備維護，物料調配等公路橋梁工程、市政工程、交通工程、港口碼頭工程的建設相關文件整理、相關圖件繪制、相關報告編寫業(yè)務招投標、公關工作、協(xié)調各方面關系、 市場信

10、息收集施工組織設計、施工方法研究、技術咨詢利 潤圖 圖2 集團價值鏈分析圖路橋集團的核心價值鏈活動是由以上的差不多活動和支持活動組成的。通過對集團價值活動的評價、價值鏈的內在聯(lián)系的分析能夠看出集團現有的價值活動差不多滿足了當前要緊業(yè)務進展的需要。公司的目標是實現公司的價值增值。要想實現公司的價值增值，須將公司的價值鏈活動之間聯(lián)系進行優(yōu)化，建立起符合企業(yè)自身的價值鏈活動，同時要建立相應的組織結構為以上的活動提供保障。2組織設計的原則組織設計的目的不僅為了保證核心價值活動的順利開展，而且還為了保證這些活動組成的價值鏈使企業(yè)的價值增值。企業(yè)要想能有效地履行組織職能，進行組織工作，就必須明白得和遵守現

11、代組織的差不多原則。2.1目標統(tǒng)一原則企業(yè)組織的每一部分都要實現有關任務的分目標，為完成組織統(tǒng)一的總目標而努力。假如組織缺乏統(tǒng)一的目標，那么那個組織就毫無意義。組織工作也要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為動身點，并為目標的實現提供保障。假如企業(yè)面臨進展機遇，要開拓新的市場，組織就能夠增設新的部門以應付業(yè)務的增加；而一旦市場不景氣，企業(yè)決定采取收縮戰(zhàn)略，組織就必須壓縮編制，精簡機構。2.2分工明確原則在企業(yè)組織中，必須明確組織內每個部門以及成員之間的分工。在組織分工過程中，要盡可能地給每個成員以不同的工作，同時把工作相同或相似的人編在一起組成一個部門。如此能使工作更為有效；同時，分工應明確具體，把工作落實到個

12、人，必要的工作不能遺漏。分工不僅是發(fā)揮專長、提高熟練型的需要，也是為了明確責任，使人能夠主動積極地開展工作。分工不清，相互推諉是企業(yè)中常見的問題。2.3相互協(xié)調原則企業(yè)組織的各個部門以及每一個成員的活動必須相互協(xié)作，協(xié)調一致。組織本身的價值就體現在協(xié)作上。分工越細，相互協(xié)調就越緊密。然而，企業(yè)組織中的部門和崗位又不宜分得過細，以免造成協(xié)調的困難。過分強調分工，容易使人只注意局部工作，不記得整體目標；還會造成繁文縟節(jié)，增加治理成本，降低組織的效率。2.4因事設職和因人設職相結合原則因事設職，因職尋人是企業(yè)組織的差不多原則之一。企業(yè)組織原則要有“事”入手，先把要做的“事”確定清晰，構成職務和職位，

13、然后再考慮查找稱職的“人”來填充各個職位，執(zhí)行明確的職務。如此，才有可能有效實現企業(yè)組織的目標，正確地選用人才。一般情況下，應幸免因人設職，除非在專門情況下，為發(fā)揮專門人才的作用，才因人設職。2.5統(tǒng)一指揮的原則企業(yè)從高層到一般職員必須有一個統(tǒng)一的指揮系統(tǒng)。組織中各層次的每個職員均有直接上級，應向直接上級匯報工作，不應越級匯報；否則，會引起被越級人員的不滿，給組織造成混亂。同樣,每一個上級只對自己直接下級公布命令，不應有越級指揮;否則下級容易受到多頭指揮,進而無所適從，最終阻礙命令的執(zhí)行。2.6責權利相統(tǒng)一的原則企業(yè)組織各部門及個成員都應有明確規(guī)定的責任、權力、利益，三者要協(xié)調統(tǒng)一。明確的責任

14、和權力系統(tǒng)，是解決部門之間和成員之間相互關系的差不多準則，是保證整個企業(yè)組織有條不紊地進行正常運轉的先覺條件。每個崗位的責任與權力必須相對稱，并與其利益相協(xié)調。權力是履行責任的基礎，有了權力才有可能負擔起責任，責任越大則要權力越大。責任是對權力的約束，權力擁有者在運用權力時必須考慮可能產生的后果，權利大者責任也大，才不至于濫用權力；利益的大小決定了組織成員是否情愿同意權力并承擔責任，利益小而責任大的工作人們專門難情愿去做，即使作了其積極性也會受阻礙。組織中的某一層，特不是高層，假如責權利沒有得到統(tǒng)一，則會造成整個組織的不穩(wěn)定。2.7精干高效原則組織部門設置及人員配備應該合理、精干，相互分工明確

15、，協(xié)調有序，溝通便捷，從而實現組織的高效運轉。組織精干是保證組織高效的必要前提。機構龐大臃腫，反應遲鈍，增加治理成本，降低組織效率。此外，加強組織內的溝通，建立良好的信息傳遞渠道以及各種協(xié)調方式，也有利于實現組織精干和高效運轉。2.8組織彈性原則現代企業(yè)不是一成不變的，而應具有一定的彈性。一方面，企業(yè)組織結構及其運行機制應具備必要的適應性，能在不同內外環(huán)境下保持一定的功能水平；另一方面，企業(yè)組織要能依照需要適時進行調整和變革。只有使公司組織隨其內部條件和外部環(huán)境的變化而變化，才能使公司組織順應客觀的變化而不斷鞏固和進展。以上的原則是一般的準則，企業(yè)在組織結構設計的過程中應遵照以上的準則結合公司

16、的實際情況具體分析，確定適應企業(yè)本身的組織結構體系。3集團當前的要緊組織結構問題診斷與分析集團的組織結構差不多情況介紹：公司現有的組織結構，母子公司關系如下：圖3 集團的組織結構圖圖4：集團組織結構圖集團當前要緊的組織結構問題診斷與分析據我們的訪談和資料的收集，發(fā)覺公司的組織結構在現有的體制下差不多合理但仍有些方面存在問題，要緊表現在：公司的某些部門職能相近卻分為三個部門，比如人事處、社會保障處、離退休辦。公司的某些領導的治理幅度不合理，比如總經理所管直接下屬的人數：18人，治理幅度過大；而四位副總經理所管直接下屬的人數：分不為5人，3人，4人，5人，治理幅度又略小。公司存在越權指揮和越權匯報

17、現象。公司的項目經理既受分公司經理直接領導又受總經理直接領導；項目經理既向分公司領導匯報又向總經理匯報。公司有相當多的制度以及治理方法，但執(zhí)行力度不夠，效果不行，比如項目經理財務工作目標合同的執(zhí)行問題，公司內部分配方法執(zhí)行問題，公司機關辦公用車問題等,這些方面都有相應的規(guī)章制度但都沒有完全執(zhí)行或執(zhí)行力度不夠。出現以上問題的緣故在于：職能劃分不合理，違反了分工明確的原則。治理幅度設計不合理。責權利不統(tǒng)一，違反了責權利相統(tǒng)一的差不多原則。組織運行的監(jiān)督機制和獎懲機制執(zhí)行不力。指揮和匯報關系設計不當。具體的問題診斷及分析如下：3.1部門職能診斷和分析差不多職能診斷依照公司的核心價值鏈分析，確定了公司

18、的核心業(yè)務活動。將這些業(yè)務活動匯總，分類就形成了公司的差不多職能，將某些職能職權授予某些部門就形成公司的職能部門和職權部門。集團公司的公司核心價值活動和差不多職能、職能部門的對應關系分析如下：表1 公司核心價值活動和差不多職能、職能部門的對應關系公司核心價值活動活動內容對應的職能對應的部門和機構基本活動內部后勤設備調配、物料調配物資供應調配資產治理處，設備中心、物料中心生產經營公路橋梁工程、市政工程、交通工程及港口碼頭工程的建設生產治理分公司、項目部外部后勤相關文件整理、相關圖件繪制、相關報告編寫技術治理項目部市場和營銷對外公關、協(xié)調各方面關系、業(yè)務招投標、市場信息收集市場營銷治理開發(fā)經營處服

19、務施工方案設計，現場施工指導，現場施工方法開發(fā)，技術咨詢技術治理生產技術處支持活動采購治理采購策略 選擇供應商、實際采購、采購質量操縱、供應商評價、產品質量反饋采購治理資產治理處技術開發(fā)新儀器設備設計、革新，施工方法研究，資料匯總、統(tǒng)計、存檔，市場研究、招投標支持，技術跟進和改良反饋技術治理生產技術處人力資源治理人力資源打算、人才、招聘、錄用和培訓、薪酬、考核；各種保險、勞保治理；處理離退休職工各種待遇問題。人事治理人事處各種保險治理、勞保治理保障處處理離退休職工各種待遇問題離退休辦基礎設施總體治理、打算、財務、法律、公共關系、日常治理總體治理、打算治理、法律咨詢企管處財務治理財務處公共關系、

20、日常治理辦公室將上表的“對應的職能”“對應的部門”與公司現有的組織結構相比較，發(fā)覺公司現有的組織結構已差不多滿足了當前國有體制下公司的核心價值活動的需要。然而，通過分析和參看公司的機關處室的職責范圍，能夠看出公司現有機構中人事處、勞保處、離退休辦業(yè)務類似同時橫向聯(lián)系較多，卻分為三個部門，違反了組織設計原則中的精干高效原則，建議三部門職能合并。公司的考核一般應該為人事處的職責，但在公司的機關處室的職責范圍中卻把分公司經理、項目經理的考核歸為企管處的要緊職責，這講明了公司的職能分配不當，違反了組織設計原則中分工明確的原則。分公司經理、項目經理的考核應該由人事處的負責，企管處協(xié)助。關鍵職能診斷從公司

21、的核心價值鏈活動表中能夠看出公司的包括：內部后勤，生產治理、外部后勤、市場營銷、服務等五個差不多活動。由于路橋集團屬于建筑施工企業(yè)，考慮到行業(yè)屬性，因此集團公司的差不多活動對應的關鍵職能為市場開發(fā)，生產治理。那么公司的組織治理的重點為市場開發(fā)，生產治理。對比公司的機關處室的職責范圍中的經營開發(fā)處職責范圍，發(fā)覺沒有把市場開發(fā)中的重要職能之一“營銷宣傳”寫入開發(fā)處的職責。但同時也發(fā)覺公司的對外宣傳窗口公司網站已開通，講明公司的營銷宣傳工作差不多開展了。據調查，這是企管處的自發(fā)行為。應該明確“營銷宣傳”的責任歸屬。當今的企業(yè)已走向整體營銷的時期，市場開發(fā)不應只是經營開發(fā)處的職責，因此各個項目經理以及

22、分公司經理都應該有相應的市場開發(fā)的輔助責任。集團應該建立相應的激勵制度激勵項目經理和分公司經理以及其他人員完成市場開發(fā)任務。公司的生產治理下放到分公司、項目部，使項目生產治理更靈活，但公司層面上資源協(xié)調問題就也更突出。應該設立專門的機構進行協(xié)調。公司雖差不多有了設備中心和材料中心、資產治理處，但實際協(xié)調效果不是專門好。設備中心和材料中心職能設計的初衷是設備調配和材料調配，后來都成了獨立核算的單位，協(xié)調的作用就大大地削弱了?，F有的資產調配要緊由資產治理處負責。據訪談的情況來看，資產治理處進行資產調配時執(zhí)行效果不是專門好，要緊是由于現有體制下分公司一定程度上作為利益主體的自身利益要求與集團公司整體

23、利益間不能完全一致，同時制度執(zhí)行力度不夠、現有的責權不明確造成的。 3.2治理層次與幅度診斷和分析（1）治理層次診斷與分析治理層次也稱組織層次，它是描述企業(yè)縱向結構特征的一個概念。假如從構成企業(yè)縱向結構的各級治理組織來定義，治理層次是指從企業(yè)最高一級治理組織到最低一級治理組織的各個組織等級。每一個組織等級即為一個治理層次。集團現有的治理層次分為：總經理層，分公司經理層，項目經理層，專業(yè)治理層四個治理層，符合現代企業(yè)治理層次扁平化的原則，是合理的。（2）治理幅度診斷與分析治理幅度也稱治理跨度，是指一名領導者直接領導的下級人員的人數。上級直接領導的下級人數多，稱之為治理幅度大或跨度大；反之，則稱之

24、為治理幅度小或跨度窄。治理幅度的設計方法有：經驗統(tǒng)計法這種方法是通過對多個企業(yè)的治理幅度進行抽樣調查，以調查所得的統(tǒng)計數據為參照，再結合本企業(yè)的具體情況確定治理幅度。變量測定法這種方法把阻礙治理幅度的各種因素作為變量，采納定性和定量相結合的分析方法來確定治理幅度。變量測定法的運用洛克希德公司治理幅度確定法方法簡介：選擇要緊變量從多種因素中選擇并確定企業(yè)阻礙較大的要緊變量。洛克希德公司通過分析驗證，選定了6個要緊變量：職能的相似性、地區(qū)的相似性、職能的復雜性、指導與操縱的工作量、協(xié)調工作量、打算工作量。確定個變量對上級領導人工作負荷的阻礙程度。洛克希德公司把變量分為5個等級，并依照不同的登記變量

25、對上級的阻礙程度，分不給與相應的權數。權數越大，表明那個登記的變量對治理幅度的阻礙越大。表2 治理幅度各變量的權數表治理幅度各變量的權數表 等級阻礙變量12345職能的相似性完全一致1差不多相似2相似3存在差不4全然不同5位置的相似性都在一起1同在一座大樓里2在同一工廠的不同大樓3在同一地區(qū)但不在同一廠區(qū)4在不同地區(qū)5職能的復雜性簡單重復2常規(guī)工作4有些復雜6復雜多變8高度復雜多變10指導與操縱的工作量最少的監(jiān)督指導3有限的監(jiān)督指導6適當的監(jiān)督指導9經常持續(xù)的監(jiān)督指導12始終嚴格的監(jiān)督指導15協(xié)調的工作量同不人聯(lián)系極少2關系僅限于確定的項目4易于操縱的適當關系6相當緊密的關系8緊密廣泛而又不重

26、復的關系10打算的工作量規(guī)模與復雜性專門小2規(guī)模的復雜性有限4中等規(guī)模和復雜性6要求專門高但只有廣泛的政策指導8要求極高但范圍與政策都不明顯10表3 治理幅度的標準值對比表治理幅度的標準值阻礙治理幅度各變量權數總和建議的標準治理幅度人數40424537394634364731335828306925277102224811確定個變量對治理幅度中的阻礙程度對比上表和各變量的實際情況，確定相應的權數，將其求和得到總權數值。還要依照治理者助理的人數和工作內容，對總權數加以修正。修正系數取01之間的小數。助手越多，系數越?。恢值墓ぷ鲀热菰綇碗s、越重要，系數也越小。有一位助手為0.9,有兩位助手為0.

27、8,依此類推.將主管人員的總權數與治理幅度標準值相比較，確定治理幅度。現在用洛克希德公司治理幅度確定法分析總經理的阻礙變量等級和權數統(tǒng)計（資料來源于崗位講明和訪談材料）：表4 總經理的治理幅度計算表阻礙變量， 等級權數值權數修正系數權數修正值對應的標準治理幅度職能的相似性330.83069人位置的相似性33職能的復雜性48指導與操縱的工作量39協(xié)調的工作量36打算的工作量48總經理的治理幅度為18人：4位副總，2位總師，2位總經理助理，1位人事處處長，1位副書記，1位紀委書記，7位分公司經理。通過比較發(fā)覺，總經理治理幅度略大?？偨浝碜鳛楣镜淖罡邔宇I導,治理幅度不宜過大，否則容易陷入日常事務中

28、去，從而沒有精力公司的長遠進展戰(zhàn)略。副總經理級治理幅度：35人。副總經理作為公司的日常經營的治理部門和戰(zhàn)略實施部門，治理幅度假如太小，能力則沒有充分發(fā)揮，阻礙了工作的積極性，同時刻接地加大了總經理的治理幅度。分公司經理、項目經理治理幅度：8人左右（來源于訪談資料）。依照洛克希德公司治理幅度確定法，通過分析得出：分公司經理，項目經理治理幅度差不多合理。3.3組織職權診斷和分析集權與分權的分析集權與分權是一個與授權緊密相關的內容，假如授權較少，那么就意味著較高程度的集權；假如授權較多，那么就意味著較高程度的分權。集權意味著職權集中到較高的治理層次，分權則表示職權分散到整個組織中，只是，集權與分權差

29、不多上相對概念，并不是絕對的。集權與分權的程度可依照各治理層次所擁有的決策權的情況來衡量。從訪談的情況來看，集團對分公司的治理屬于分權治理，因為：（1）、中下層有較多的決策權。（2）、上級的操縱相對較少，要緊以完成目標責任書規(guī)定的目標為主，輔助以其他方式的監(jiān)控（比如質量、環(huán)境、安全指導監(jiān)督，會計委派等）。（3）、實行獨立核算，有相對的財務操縱權。一般講來，分公司的享有的權力越大，分公司經理、項目經理積極性越高，能動性越強。這對項目治理是專門有裨益的。然而，隨著分公司權力的增加，就伴隨了總公司的權力的分散，甚至是權力失控。要專門好地用好總公司的戰(zhàn)略、打算、綜合治理能力，同時用好項目經理的執(zhí)行能力

30、，能夠采納矩陣制結構的項目法施工。項目法施工是以一個工程建設項目為單位，對建設項目的全過程（在所規(guī)定的時限、所批準的費用預算內實現所要求的質量）進行全面的規(guī)劃、組織、操縱和協(xié)調的過程。項目法施工的要緊內容：“三操縱、二治理、一協(xié)調”，即進度操縱、質量操縱、費用操縱、合同治理、信息治理和組織協(xié)調。項目治理的組織結構圖參看圖12專業(yè)公司組織結構圖。項目法施工的優(yōu)點：（1）、加強了組織的橫向聯(lián)系。項目治理的矩陣式結構專門設立了橫向溝通的渠道，有利于平衡組織目標期望的沖突，加強了各部門之間的協(xié)調，能夠以較高的效率完成目標。（2）、動態(tài)治理，提高資源的使用效率。項目法施工能夠依照各個項目的時期不同實現各

31、個項目之間共享資源。例如，集團公司現在有許多公路建設項目，各個項目處于不同的施工時期，所需人員，材料，設備數量都有大有小。實行項目法施工后，集團能夠依照需要在各個項目之間穿插使用這些人員、材料、設備，提高人員、材料、設備的使用率，節(jié)約人員、材料、設備的開支。（3）、人員優(yōu)化組合。項目經理依照項目需要把各有關職能人員優(yōu)化組合在一起組成項目經理部，以一個治理團隊的形式對整個項目負責。這種團隊形式具有專門強的凝聚力，能夠激發(fā)項目成員的責任心和制造性。實行矩陣制結構的項目法施工一方面能夠是項目的組織運作效率高、環(huán)節(jié)少，滿足客戶的要求；另一方面，能夠經濟有效地配備高質量的人員，滿足企業(yè)自身的需要。因此，

32、建議集團推行項目法施工治理。責權利對等關系分析對總經理，副總經理，分公司經理和項目經理責權分析如下：總經理：治理著資產11億，年營業(yè)額12億（資料來源于山東省交通工程總公司2002年審計報告書），職員1632人的國有中型企業(yè)，2000，2001年的年收入分不為6萬，10萬（資料來源于人事處）。21世紀人才報趙國濤、聶俊峰從滬深股市多家上市公司中抽取了家具有代表性的企業(yè)分析了這些公司的年報，得出在年董事長、總裁的平均年薪為萬。按照不同地區(qū)經濟進展水平將家企業(yè)分不列入東部梯隊（粵閩江浙滬京魯等個省市）與西部梯隊（晉陜甘寧蒙藏青川渝等個省市），經統(tǒng)計后，東部梯隊家上市公司老總的平均年薪為萬，而西部梯

33、隊家上市公司的平均水平為萬。以上的數據是來源于上市公司的年報，事實上這些企業(yè)的總經理的實際收入加上股權回報遠不止這些。通過比較發(fā)覺，集團總經理現有的收入（沒有股權回報）對治理著如此規(guī)模的企業(yè)的領導的激勵作用是不明顯的。副總經理級：平均治理著35個職能部門和企業(yè)，2000年，2001年收入分不為4萬，6萬左右。項目經理，分公司經理：治理著上千萬甚至上億的項目，年收入平均：6萬左右。而同行業(yè)較優(yōu)秀的企業(yè)的項目經理年收入這能夠達到1030萬（資料來源于人事處和訪談材料）。副總經理，分公司經理，項目經理的收入據訪談的結果來看，與同等規(guī)模的業(yè)內較優(yōu)秀的企業(yè)相比較略低。由以上分析可得，公司的責權關系不對等

34、，違反了責權利相統(tǒng)一的原則。指揮與匯報關系分析參看公司的組織結構圖，公司的指揮和匯報關系從理論上講是清晰的。然而在實際的運行過程中，項目經理直接向分公司經理匯報，也直接向總經理匯報；分公司經理直接指揮項目經理，總經理也直接指揮項目經理。公司的越權匯報，越權處理現象嚴峻。項目經理分公司經理總經理 組織結構圖規(guī)定的指揮與匯報關系圖：圖5 組織結構圖規(guī)定的指揮與匯報關系圖路橋集團的實際的指揮和匯報關系圖如下：項目經理分公 分公司經理總經理 項目經理項目經理項目經理項目經理 圖6 路橋集團的實際的指揮和匯報關系圖能夠看出，公司的項目經理、分公司經理、總經理之間匯報體系比較亂。上級越過下級指揮下下級，一

35、方面會讓下下級無所適從，不明白聽誰的好，另一方面使被越過的中層干部的威信降低了；下下級向上級越級匯報，一方面加重了高層領導的負擔，另一方面使被越級的中層領導感受自己的能力受到懷疑。越級匯報和越級指揮都違反了統(tǒng)一指揮的原則。3.4橫向聯(lián)系診斷和分析集團當前組織結構是一種直線職能型結構?？偨浝韺I(yè)務部門（生產、市場等）和職能部門（財務、人力資源等）實行直線領導。一般情況下，這種組織結構的部門之間橫向聯(lián)系較差，業(yè)務部門和職能部門容易發(fā)生沖突，信息傳遞路線長，容易出現官僚現象。這種組織結構需經常通過部門協(xié)調會議理順部門關系，必須有權威領導主持會議，并時常監(jiān)督。但集團公司的橫向聯(lián)系調查結果顯示為比較好。

36、據訪談得知，橫向聯(lián)系的要緊緣故是公司里大伙兒都比較熟悉，個人關系都處理得專門好。人際關系的和諧補償了橫向溝通的不足。然而，公司的業(yè)務要緊是公路工程，以項目為單位，橫向聯(lián)系較多，僅靠個人的人際關系來解決橫向聯(lián)系問題是不夠的，必須改變現有的組織結構以適應項目治理的需要。而采納矩陣制結構的項目法施工就能專門好適應工程項目治理橫向聯(lián)系的需要（參看3、3部分以及圖12專業(yè)公司結構圖）。3.5業(yè)務流程診斷和分析業(yè)務流程確實是“工作的流淌（Work flow）”，是業(yè)務與業(yè)務之間的傳遞或轉移的動態(tài)過程。假如流程不能完整清晰地描述業(yè)務之間的傳遞的動態(tài)過程，那么那個流程確實是不合理的。據調查，集團的某些業(yè)務流程

37、就存在不合理的現象，比如人事處的招聘流程。下面就分析一下招聘流程存在的問題：圖7 集團公司招聘治理差不多流程經訪談及由上面流程圖的分析，我們能夠得出人事處的招聘流程不科學：一，流程缺乏人力資源規(guī)劃這一過程；二，人員選拔缺乏相應的程序和標準；三，人事處不是依照公司的戰(zhàn)略確定相應的人力資源打算，而是下屬公司需要多少人就招多少人，屬于被動式的治理。人力資源治理流程應該是主動的積極的治理活動，這些治理活動應包括：人力資源規(guī)劃、招聘、培訓、薪酬、考核等內容。較為理想的人力資源招聘流程圖8職員招聘流程。 圖8職員招聘流程業(yè)務流程合理與否直接阻礙組織運行效率的高低和效果好壞，集團應對業(yè)務流程的重要性引起足夠

38、的重視。3.6組織運行診斷與分析人員的配備狀況公司各部門的人員配備情況如下：表5 集團人員配備表部門部門人數辦公室17企業(yè)治理處6經營處12財務處7人事處3生產技術處4資產治理處4投資處3保障處（包括離退休辦）3安全保衛(wèi)處3政治處4工會4從上表能夠看出人事處的人員較少，僅為3人，需加強人手，建議將保障處、離退休辦合并到其中。合并后建議把人力資源的某些職能人力資源規(guī)劃、培訓、職業(yè)進展等充分發(fā)揮出來。從上表同時能夠看出，辦公室人員為17人，人數較多，其中許多為司機。從訪談的情況來看，要緊是公司用車制度沒有完全執(zhí)行，導致領導專車多，專車司機多。從上表還能夠看出，經營開發(fā)處人員為12人。據調查，經營開

39、發(fā)處業(yè)務較多，人員超負荷運作，急需專業(yè)人手，但公司缺乏相應的專業(yè)人員。依照以上分析，能夠看出公司一方面一般人員冗余，一方面又短缺相應的專業(yè)人員，這講明公司在人員配備方面存在著不合理現象?？己酥贫?、獎懲制度及事實上施狀況考核制度是否健全和得到貫徹？那個問題實質上確實是組織機構運行的操縱功能問題。而良好的責、權結構要具有有效的利益機制的驅動，要滿足責權利相結合的原則（組織設計原則之一）。集團規(guī)定，集團公司的職能部門考核實行3600考核，分公司經理和項目經理依照財務目標責任合同書進行考核?？己私Y束后依據關于完善內部分配方法的若干規(guī)定進行獎懲。據我們訪談來看，公司的職能部門實行3600考核，職工反映考

40、核時指標沒能真實反映客觀情況，打分時涉及過多人際關系，致使3600考核流于形式。分公司經理和項目經理通過財務目標考核后獎懲沒能完全實施，比如有的項目部沒有完成財務目標工作合同書指標，但公司考慮到該項目工程復雜，項目經理比較辛苦，就又“平衡一下”，結果干的好的項目經理和干得差的項目經理收入差距不大。從上面的分析可知，集團考核制度、獎懲制度有,但執(zhí)行的力度不夠。干多干少拿一樣的收入，易產生內部不公平現象，進而導致職員的積極性的降低和組織效率的下降，最終阻礙了公司的進一步進展。4.組織結構問題診斷總結與建議通過以上的分析能夠得出，公司組織結構在現有的體制下差不多滿足了公司的現有需要，但也有些不足。將以上存在的問題以及調整的建議匯總如下：組織結構診斷的有關內容組織結構存在的問題組織結構調整建議部門職能人事處、勞保處、離退休辦業(yè)務相近同時橫向聯(lián)系較多，卻分三個部門，違反了組