杜邦的安全理念和管理培訓(xùn)資料全

1、 . . 37/37杜邦的安全理念和管理（2010年11月18日） 對(duì)于我國來說，強(qiáng)化安全理念和管理實(shí)在太重要了。下面，根據(jù)朋友提供的資料，簡要介紹美國杜邦公司的安全理念和管理經(jīng)驗(yàn)，希望能夠引起有關(guān)方面和各位的高度重視。一、杜邦安全管理簡介1、杜邦的歷史。 杜邦是法國人埃留特雷伊雷杜邦1802年移民到美國，所建立的公司。開始以生產(chǎn)黑火藥為主。從1802年到1880年，黑火藥一直是其主要產(chǎn)品。1902年，杜邦建立世界上第一個(gè)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室，這個(gè)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室的研究成果，為杜邦第二個(gè)一百年發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。經(jīng)過科學(xué)家的努力，通過35年的研究，研究發(fā)明了尼龍，是世界上第一個(gè)人造纖維，現(xiàn)已廣泛使用，并衍生了上百

2、種產(chǎn)品。這個(gè)實(shí)驗(yàn)室后來發(fā)明了聚四氟乙烯（即：Teflon），其平滑性、高抗化學(xué)性和耐熱性，在工業(yè)上和農(nóng)業(yè)上得到了充分應(yīng)用。到1962年發(fā)明了Lycra，即一種彈性蛋白酶纖維。這些都是杜邦從1902年到現(xiàn)在對(duì)人類的貢獻(xiàn)，也是杜邦第二個(gè)一百年的發(fā)展平臺(tái)。 到1999年，杜邦宣布產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變，決定賣掉尼龍和很多纖維制造業(yè)，向農(nóng)業(yè)、科技領(lǐng)域進(jìn)軍。公司考慮到第二個(gè)一百年是以石油產(chǎn)品為原料的，再過兩百年，世界上的石油有無可能讓杜邦公司生存第二個(gè)200年？公司認(rèn)為企業(yè)遇到了挑戰(zhàn)，特別是原料的需求，尤其是石油行業(yè)，要考慮50年后、100年后，企業(yè)能不能發(fā)展。所以向農(nóng)業(yè)方向發(fā)展，買了先進(jìn)種子公司，農(nóng)業(yè)可以產(chǎn)生許多再

3、生性能源，再生性碳?xì)浠衔?，可以提供人類的蛋白資源，可以提供人造資源。這就是杜邦第三個(gè)一百年的指導(dǎo)思想。 目前，杜邦公司在我國設(shè)有三個(gè)代表處、27個(gè)獨(dú)資和合資企業(yè)，有4000名員工，100億元投資。杜邦的產(chǎn)品是多樣化的，沒有一個(gè)超過20%，這樣的戰(zhàn)略考慮主要是減緩工業(yè)周期性發(fā)展對(duì)企業(yè)的沖擊，使企業(yè)得到持續(xù)發(fā)展?？偨Y(jié)杜邦200多年發(fā)展，呈現(xiàn)了三個(gè)階段，第一個(gè)階段是以火藥為主的階段，第二個(gè)階段是以化工原料為基礎(chǔ)的階段，規(guī)劃的第三個(gè)一百年，也即第三個(gè)階段，是向生物化工、知識(shí)密集性方向發(fā)展。2、杜邦安全文化的發(fā)展。杜邦在1802年成立時(shí)，是以生產(chǎn)黑火藥為主的企業(yè)。黑火藥是相當(dāng)高風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)業(yè)，早期發(fā)生了許

4、多事故，這些事故造成許多人甚至包括杜邦的幾位親人都喪生了，最大的事故是在1818年發(fā)生的，當(dāng)時(shí)杜邦只有100多名員工，40多位員工在這次事故中死亡或受到傷害，企業(yè)幾乎面臨破產(chǎn)，不可能生產(chǎn)。 但杜邦的炸藥技術(shù)當(dāng)時(shí)在世界是處于領(lǐng)先地位的，正好美國當(dāng)時(shí)開發(fā)西部，需要大量炸藥。所以政府給他貸款，要他把企業(yè)做下去。但杜邦本人體會(huì)到，如果不抓安全，杜邦公司就不可能存在了。在這樣的情況下，他做出了三個(gè)決策：在接受了美國政府貸款支持情況下，第一是建立了管理層對(duì)安全的負(fù)責(zé)制，即安全生產(chǎn)必須由生產(chǎn)管理人員直接負(fù)責(zé)，從總經(jīng)理到廠長、部門經(jīng)理到組長對(duì)安全負(fù)責(zé)，而不是由安全員負(fù)責(zé)。第二是建立公積金制度，從員工工資中拿出

5、一部分，企業(yè)拿一部分，建立公積金，萬一發(fā)生事故，在經(jīng)濟(jì)上有個(gè)緩沖。第三是實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的關(guān)心。公司決定，凡是在事故中受到傷害的員工的家屬，公司會(huì)撫養(yǎng)起來，小孩一直撫養(yǎng)到工作為止，如果他們?cè)敢獾蕉虐罟ぷ?，杜邦將?yōu)先考慮。這樣考慮、建立關(guān)心員工的構(gòu)想，到最后成為杜邦核心價(jià)值之一。杜邦在1811年建立這個(gè)制度時(shí)，還規(guī)定，最高管理層在親自操作之前，任何員工不得進(jìn)入一個(gè)新的或重建的工廠。在當(dāng)時(shí)規(guī)模不太大的情況下，杜邦要求凡是建立一個(gè)新的工廠，廠長、經(jīng)理要先進(jìn)行操作，目的是體現(xiàn)對(duì)安全的直接責(zé)任，體現(xiàn)對(duì)安全重視，你認(rèn)為你的廠是安全的，你先進(jìn)行操作、開工，然后再讓員工進(jìn)入。發(fā)展到現(xiàn)在，杜邦成為規(guī)模很大的跨國公司，

6、不可能讓高級(jí)總裁參加這樣的現(xiàn)場操作。所以杜邦安全也發(fā)展成為現(xiàn)在的“有感領(lǐng)導(dǎo)”，第一不是本人感覺的領(lǐng)導(dǎo)，是讓員工和下屬體會(huì)到你對(duì)安全的重視，是理念上的領(lǐng)導(dǎo)；第二是人力、物力上的有感領(lǐng)導(dǎo)；第三是平時(shí)管理上的領(lǐng)導(dǎo)，加起來是體現(xiàn)出對(duì)安全生產(chǎn)的直接負(fù)責(zé)。到1912年，杜邦建立了安全數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)制度，安全管理從定性管理發(fā)展到定量管理。到20世紀(jì)40年代杜邦提出“所有事故都是可以防止的”理念，因?yàn)樵谶@之前的100年發(fā)展中，很多人認(rèn)為事故總是要發(fā)生的，我們是推遲它的發(fā)生，避免它的發(fā)生。杜邦認(rèn)為這樣的思想是不可以有的，一定要樹立所有的事故都是可以防止的理念，因?yàn)槭鹿适窃谏a(chǎn)中發(fā)生的，而隨著技術(shù)的進(jìn)步、管理的提高、人

7、的重視，這些事故一定是有辦法防止的，所以要樹立事故可以防止的思想。到了20世紀(jì)50年代，推出了工作外安全方案。隨著安全管理的不斷深入，公司感覺到在八小時(shí)對(duì)員工進(jìn)行安全教育，不足以滿足員工對(duì)安全的需要，所以推出工作外安全方案。公司認(rèn)識(shí)到員工在八小時(shí)外受傷對(duì)安全的影響，與在八小時(shí)受傷對(duì)安全的影響實(shí)質(zhì)上沒有區(qū)別。假如公司一個(gè)老總、業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)成員、銷售人員拿到一個(gè)大的訂單，無論是八小時(shí)以，還是八小時(shí)以外，如果他發(fā)生安全事故，對(duì)公司造成的損失都是一樣的。杜邦從這個(gè)角度，提出了八小時(shí)以外預(yù)案，對(duì)員工的教育就變成了7天24小時(shí)的要求。杜邦想方設(shè)法讓員工積極參與各種安全教育，旅游如何注意安全，運(yùn)動(dòng)如何注意安全，

8、用氣如何注意安全等等。這就是杜邦從1802年以來安全文化發(fā)展的過程。3、杜邦安全管理十大基本理論。在整個(gè)兩百年的發(fā)展中，杜邦形成了十個(gè)基本理念。一是所有的安全事故是可以防止的。從高層到基層，都要有這樣的信念，采取一切可能的辦法防止、控制事故的發(fā)生。二是各級(jí)管理層對(duì)各自的安全直接負(fù)責(zé)。因?yàn)榘踩ü靖鱾€(gè)層面、每個(gè)角落、每位員工點(diǎn)點(diǎn)滴滴的事，只有公司高層管理層對(duì)所管轄的圍安全負(fù)責(zé)，下屬對(duì)各自圍安全負(fù)責(zé)，到車間主任對(duì)車間的安全負(fù)責(zé)，到生產(chǎn)組長對(duì)管轄的圍安全負(fù)責(zé)，直到小組長對(duì)員工的安全負(fù)責(zé)，涉與到的每個(gè)層面、每個(gè)角落安全都有人負(fù)責(zé)，這個(gè)公司的安全才能真正有人負(fù)責(zé)。安全部門不管有多強(qiáng)，人員都是有限的，

9、不可能深入到每個(gè)角落、每個(gè)地方24小時(shí)監(jiān)督，所以安全必須是從高層到各級(jí)管理層到每位員工自身的責(zé)任，安全部門從技術(shù)上提供強(qiáng)有力的支持。每一位員工是每個(gè)單位的元素，企業(yè)由員工組成，只有每位員工對(duì)自己負(fù)責(zé)，每個(gè)組長對(duì)安全負(fù)責(zé)，安全才有人負(fù)責(zé)，最后總裁有信心說，我對(duì)企業(yè)安全負(fù)責(zé)，否則，總裁、高級(jí)管理層對(duì)底下安全哪里出問題都不知道。這就是直接負(fù)責(zé)制，是員工對(duì)各自領(lǐng)域安全負(fù)責(zé)，是非常重要的一個(gè)理念。三是所有安全操作隱患都是可以控制的。在安全生產(chǎn)過程中消除所有的隱患都要有計(jì)劃，有投入，有計(jì)劃的治理，有效的控制。 四是安全乃被雇傭員工必須具備的條件。在員工與杜邦的合同中明確寫著，只要違反安全操作規(guī)程，隨時(shí)可以

10、被解雇。每位員工從參加工作的第一天起，就意識(shí)到這家公司是講安全的，從法律上講，只要違反公司安全規(guī)程就可能被解雇，這是把安全與人事管理結(jié)合起來。 五是員工必須接受嚴(yán)格的安全培訓(xùn)。讓員工安全，要求員工安全操作，就要進(jìn)行嚴(yán)格的安全培訓(xùn)，要想盡可能的辦法，對(duì)所有操作進(jìn)行安全培訓(xùn)。要求安全部門與生產(chǎn)部門合作，知道這個(gè)部門要進(jìn)行哪些安全培訓(xùn)。六是各級(jí)主管必須進(jìn)行安全檢查。這個(gè)檢查是正面的、鼓勵(lì)性的，以收集數(shù)據(jù)、了解信息，然后發(fā)現(xiàn)問題、解決問題為主。如發(fā)現(xiàn)一個(gè)員工的不安全行為，不是批評(píng)，先分析好的方面在哪里，然后通過交談，了解這個(gè)員工為什么這么做，還要分析領(lǐng)導(dǎo)有什么責(zé)任。這樣做的目的是拉近距離，讓員工談出心

11、的想法，為什么會(huì)有這么不安全的動(dòng)作，知道真正的原因在哪里，是這個(gè)員工不按操作規(guī)程做，安全意識(shí)不強(qiáng)，還是上級(jí)管理不夠、重視不夠。這樣，拉近管理層與員工的距離，鼓勵(lì)員工通過各種途徑把對(duì)安全想法反映到高層管理來，只有知道了底下的不安全行為、因素，才能對(duì)整個(gè)企業(yè)安全管理提出規(guī)劃、整改。如果不了解這些信息，抓安全是沒有針對(duì)性的，不知道要抓什么。當(dāng)然安全部門也要抓安全，重點(diǎn)是檢查下屬、同級(jí)管理人員有沒有抓安全，效果如何，對(duì)這些人員的管理進(jìn)行評(píng)估，讓高級(jí)管理人員知道這個(gè)人在這個(gè)崗位上對(duì)安全重視的程度怎么樣，為管理提供信息。這是兩個(gè)不同層次的檢查。 七是發(fā)現(xiàn)安全隱患必須與時(shí)更正。在安全檢查中會(huì)發(fā)現(xiàn)許多隱患，要

12、分析隱患發(fā)生的原因是什么，哪些是可以當(dāng)場解決的，哪些是需要不同層次管理人員解決的，哪些是需要投入力量來解決的。重要的是必須把發(fā)現(xiàn)的隱患加以整理、分類，知道這個(gè)部門主要的安全隱患是哪些，解決需要多少時(shí)間，不解決會(huì)造成多大風(fēng)險(xiǎn)，哪些需要立即加以解決的，哪些是需要加以投入的。安全管理真正落到了實(shí)處，就有了目標(biāo)。這是發(fā)現(xiàn)的安全隱患必須加以更正的真正含義。八是工作外的安全和工作安全同樣重要。這在前面已經(jīng)說過。九是良好的安全就是一門好的生意。這是一種戰(zhàn)略思想。如何看待安全投入，如果把安全投入放到對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展投入同樣重要的位置加以考慮，就不會(huì)說這是成本，而是生意。這在理論上是一個(gè)概念，在實(shí)際上也是很重要的。抓

13、好安全是幫助企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境、條件。否則，企業(yè)每時(shí)每刻都會(huì)在高風(fēng)險(xiǎn)下運(yùn)作。十是員工的直接參與是關(guān)鍵。沒有員工的參與,安全是空談，因?yàn)榘踩敲恳晃粏T工的事，沒有每位員工的參與，公司的安全就不能落到實(shí)處。4、杜邦公司核心價(jià)值。第一是善待員工，這是從事故中總結(jié)出來的；第二是要求員工遵守職業(yè)道德；第三是把安全和環(huán)境作為核心價(jià)值。這就是為什么杜邦公司可以生存200年的原因。公司的核心價(jià)值保證了企業(yè)發(fā)展，使得杜邦成為當(dāng)前世界企業(yè)300強(qiáng)之一。杜邦把安全作為引導(dǎo)企業(yè)成功的核心價(jià)值之一。 5、杜邦的安全目標(biāo)。公司的整個(gè)目標(biāo)是“我們堅(jiān)信所有工傷和職業(yè)病以與安全和環(huán)境事故都是可以防止的，我們對(duì)以上各項(xiàng)目

14、標(biāo)是零，我們將促進(jìn)員工工作外安全”。我們要實(shí)現(xiàn)安全零事故、職業(yè)病零事故，這個(gè)事故，不是指死亡零事故，而是員工受傷了，醫(yī)生認(rèn)為員工要休息一天以上，要求員工請(qǐng)病假，這個(gè)事故以與以上的事故目標(biāo)是零，這是美國通用的標(biāo)準(zhǔn)。這就是它的安全文化和理念。6、杜邦的安全表現(xiàn)與業(yè)績。從杜邦100多年的安全記錄看，在提出“一切安全事故都是可以防止的”理念之前，杜邦的各管理層在思想對(duì)安全也不是很重視，還是有安全事故。到了1940年，提出這個(gè)理念之后，就成為一個(gè)信條，在許多公司廠長、經(jīng)理辦公室都掛了這一條，在發(fā)展計(jì)劃時(shí)都對(duì)照有沒有違背這一條，對(duì)整個(gè)安全的促進(jìn)是相當(dāng)大的?？梢钥炊虐畹陌踩憩F(xiàn)，以兩百萬人工時(shí)為單位的業(yè)績，

15、比美國平均值好30到40倍。可以看杜邦公司在世界圍工廠的安全記錄，很多企業(yè)都是在20年以上、甚至30年都沒有事故，這個(gè)事故是指一天以上的病假，這也包括中國大陸、在。杜邦在我國有27家企業(yè)，它的安全水平有的甚至比在美國的企業(yè)還好。在的公司是杜邦在我國的第一家企業(yè)，15年以來沒有任何安全事故。舉這個(gè)事例是想說明，國許多人認(rèn)為中國與美國在安全業(yè)績上的不同表現(xiàn)，是因?yàn)椴煌奈幕尘埃鞣饺宋幕刭|(zhì)高，人素質(zhì)低。但是根據(jù)杜邦公司在世界圍各家公司的業(yè)績表現(xiàn)來看，這個(gè)理論是不正確的。只要我們重視起來，只要我們采取有效的行動(dòng)，實(shí)際的行動(dòng)，不管怎樣的文化背景，都可以實(shí)現(xiàn)零事故和很低的安全事故。關(guān)鍵是我們采取怎樣

16、的方法，采取怎樣的體制，采取怎樣的激勵(lì)機(jī)制鼓勵(lì)員工參與。文化背景是需要考慮的，但不是關(guān)鍵。 2001年，杜邦公司全球267個(gè)工廠和部門中80%沒有出現(xiàn)失能工作日（一天與以上病假）事故，50%工廠沒有傷害記錄，20%的工廠超過十年沒有傷害記錄，在670多個(gè)國家，79，000名員工創(chuàng)造了250億美元產(chǎn)值，安全業(yè)績是很好的，被美國評(píng)為最安全的公司之一，連續(xù)多年得到這個(gè)殊榮。二、杜邦公司的安全管理組織和職責(zé)杜邦的生產(chǎn)管理層，從總裁到副總裁到廠長到生產(chǎn)部門和服務(wù)部門，他們對(duì)安全直接負(fù)責(zé)。杜邦也有安全副總裁，他抓安全，但他不對(duì)整個(gè)公司的安全負(fù)責(zé)，他只負(fù)責(zé)公司安全專業(yè)隊(duì)伍的建設(shè)并對(duì)他直接管轄圍以部門的安全負(fù)

17、責(zé)。因?yàn)閺哪撤N角度講，安全部門也是公司的一個(gè)生產(chǎn)部門，他對(duì)自己這部分負(fù)責(zé)，他對(duì)安全提供強(qiáng)有力的保障，這就是直接領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。 1、安全管理資源中心。 關(guān)于中心的職能。杜邦有副總裁負(fù)責(zé)健康環(huán)保中心，我們集團(tuán)公司也有中心，杜邦這個(gè)中心有五、六十位各方面的專家，能解決企業(yè)部各方面安全技術(shù)問題，如果不夠的話，還可以到高校聘請(qǐng)教授。中心和社會(huì)上的安全組織建立良好的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，萬一企業(yè)有安全方面的問題，可以得到很好的技術(shù)支持。安全健康環(huán)境優(yōu)化管理中心的職責(zé)：一是為公司提供安全戰(zhàn)略規(guī)劃，滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，提升公司的公眾形象。它支持公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃，提供對(duì)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，提升公司在國際的形象，屬于為公司服務(wù)

18、的疇。二是為不同業(yè)務(wù)部門、區(qū)域和地方間分享SHE資源，提供全過程的系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)和支持，并從中起到調(diào)節(jié)和杠桿作用。它是一個(gè)調(diào)配中心，網(wǎng)羅了全球圍杜邦公司所有安全部門和工廠安全方面的人員，形成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，為全球圍的工廠提供技術(shù)支持。某個(gè)地方遇到問題，可以通過網(wǎng)絡(luò)求救，網(wǎng)絡(luò)把這個(gè)要求傳遞到全球，總是有人可以給予解決。專家組人員還是有限，且知識(shí)也是有限的，假如問題還得不到解決，網(wǎng)絡(luò)會(huì)把問題傳遞到大學(xué)、研究部門請(qǐng)求支持，最終得到解決，這就是調(diào)配作用。三是技術(shù)安全管理，主要是了解世界各地方、各方面的法律法規(guī)，制定部的安全標(biāo)準(zhǔn)和要求，并且為地區(qū)業(yè)務(wù)部門的協(xié)作提供支持。因?yàn)槠髽I(yè)分布在世界各個(gè)地方，有不同法律法

19、規(guī)，一旦當(dāng)?shù)匕踩藛T不能解決，它可以幫助解決。四是指導(dǎo)以幫助提供公司SHE的表現(xiàn)，提升對(duì)安全價(jià)值的認(rèn)知。研究和制定各種安全培訓(xùn)計(jì)劃，對(duì)高級(jí)管理層、地方管理層、技術(shù)人員有效安全培訓(xùn)提供指導(dǎo)。五是開發(fā)和維護(hù)SHE監(jiān)控系統(tǒng)和指標(biāo)，其中包括領(lǐng)導(dǎo)和組織第二方安全審計(jì)，監(jiān)督和評(píng)估各區(qū)域和地方業(yè)務(wù)部門的安全表現(xiàn)業(yè)績。一個(gè)總裁、副總裁、業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)如何了解和評(píng)價(jià)下面的安全表現(xiàn)，不是單靠下面的表報(bào)和材料，還要靠安全部門的審計(jì)，按照統(tǒng)一的安全指標(biāo)對(duì)世界圍所有工廠進(jìn)行評(píng)估，提供給上級(jí)管理層，按照?qǐng)?bào)告對(duì)下級(jí)安全表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，以便升遷和提拔。安全是一個(gè)方面的指標(biāo)，使得整體評(píng)價(jià)在一個(gè)水平上，同一標(biāo)準(zhǔn)，是起到了一個(gè)支持作用。2

20、、各地區(qū)、各工廠安全人員的職責(zé)。 就安全人員而言，他首先是安全顧問，安全人員站在更高的角度，幫助廠長理解地方安全法律法規(guī)，理解上級(jí)安全要求，結(jié)合廠里的具體情況，提出安全規(guī)劃，提供安全設(shè)想與支持。同時(shí)是一個(gè)安全咨詢員，對(duì)廠里安全技術(shù)提供幫助，專業(yè)人員不是安全專家，需要安全部門的人員給予咨詢。又是協(xié)調(diào)員，協(xié)調(diào)SHE各方面事務(wù)。還是解釋員，解釋各項(xiàng)法律法規(guī)。這個(gè)安全人員可能是一個(gè)人，但要起到以上四個(gè)作用，是對(duì)公司強(qiáng)有力的支持，保證公司業(yè)務(wù)上對(duì)安全技術(shù)的要求，這是安全部門的責(zé)任，是一個(gè)責(zé)任的概括性總結(jié)。 3、各個(gè)生產(chǎn)部門的職責(zé)。各級(jí)生產(chǎn)管理層對(duì)安全負(fù)責(zé)，要直接參與安全管理，把安全管理作為平時(shí)業(yè)務(wù)工作的

21、一個(gè)部分，在考慮生產(chǎn)發(fā)展、企業(yè)發(fā)展、生產(chǎn)產(chǎn)品、質(zhì)量要求時(shí)，安全工作就是其中一個(gè)部分，把質(zhì)量、成本與安全同時(shí)考慮，安全就是日常管理的一部分。有的說工程質(zhì)量第一，又說安全第一，到底哪個(gè)是第一？不清楚。多個(gè)第一，就沒有第一。要把安全工作和規(guī)劃、產(chǎn)品的質(zhì)量、效益結(jié)合起來，安全就是工作的一部分，能做到這點(diǎn)，就是把安全作為一門生意考慮。國外公司很少談安全第一，但他們會(huì)把安全與其他工作放到同等重要的位置加以考慮。所以要做到這點(diǎn)，就要直接參與管理。第二，每個(gè)管理者要對(duì)員工負(fù)責(zé)。如車間主任要對(duì)員工負(fù)責(zé)，這個(gè)責(zé)任不光是對(duì)被管轄的員工負(fù)責(zé)，而是要對(duì)管轄圍負(fù)責(zé)，其他部門的人到這個(gè)圍來工作，客人到這里來訪問，上級(jí)部門來

22、檢查，都要對(duì)他們負(fù)責(zé)，要對(duì)他們的安全負(fù)責(zé)。只要是管轄圍，安全就是我的責(zé)任，這也是對(duì)上級(jí)部門負(fù)責(zé)。只有車間主任對(duì)車間負(fù)責(zé)，廠長才能對(duì)全廠負(fù)責(zé)，如果車間主任不負(fù)責(zé)，廠長怎么負(fù)責(zé)？只有員工對(duì)組長負(fù)責(zé)、組長對(duì)車間主任負(fù)責(zé)、車間主任對(duì)廠長負(fù)責(zé)、廠長對(duì)地區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)、地區(qū)經(jīng)理對(duì)公司總裁負(fù)責(zé)，才能真正叫作安全有人負(fù)責(zé)。安全是在最底層的，確實(shí)需要領(lǐng)導(dǎo)重視，全員參與。要做到這一點(diǎn)，每位經(jīng)理都要建立起長期安全目標(biāo)，知道我這個(gè)部門有什么樣安全問題，有什么樣的安全隱患，什么樣的問題要什么時(shí)候解決。如果不知道這些問題，就不可能去重視安全，不可能去抓安全。一旦知道問題了，建立了目標(biāo)，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，就會(huì)有具體計(jì)劃。還要

23、有一個(gè)開發(fā)和實(shí)施計(jì)劃，標(biāo)準(zhǔn)有了，要對(duì)照目標(biāo)監(jiān)督結(jié)果進(jìn)行檢查，不要等到年底再看目標(biāo)沒有落實(shí)。要自我檢查、自我監(jiān)督，看看三個(gè)月后計(jì)劃實(shí)施了多少，六個(gè)月后差距多少，半年后沒有落實(shí)，為什么沒有落實(shí)。要做到這一點(diǎn)，必須采取許多具體措施。三、杜邦安全管理系統(tǒng) 從技術(shù)上講，杜邦安全管理系統(tǒng)包括幾個(gè)部分：一是行為安全，就是員工的安全行為、安全表現(xiàn)，要進(jìn)行管理。二是工藝安全，設(shè)備如何管理。目的是為了保護(hù)環(huán)境，保護(hù)員工健康。整個(gè)就是對(duì)客戶、員工、股東負(fù)責(zé)，對(duì)公司整個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)展提供服務(wù)和保障。1、員工的行為安全管理。要發(fā)現(xiàn)、杜絕不安全行為，了解這種行為，進(jìn)行安全檢查，告訴員工這么作有什么危險(xiǎn)。為此，要做到以下幾點(diǎn)：一

24、是顯而易見的管理層承諾，領(lǐng)導(dǎo)不承諾去做，是沒有人去管理這種行為的，這些行為永遠(yuǎn)可能發(fā)生。 二是切實(shí)可行的政策，杜邦有十大基本理論給予保證。 三是要有綜合性的安全組織，要從員工到各級(jí)管理層參與。 四是要有挑戰(zhàn)性的安全目標(biāo)。 五是直線管理責(zé)任，各級(jí)管理層對(duì)各自安全負(fù)責(zé)。 六是要有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，激勵(lì)計(jì)劃，鼓勵(lì)計(jì)劃，很多情況下對(duì)員工給予鼓勵(lì)。七是要有有效的雙向溝通。八是要有持續(xù)性的培訓(xùn)。九是要有有效的檢查。 十是有能力的專業(yè)安全人員，很快提供解決方案，有助解決問題。十一是事故調(diào)查，企業(yè)都不希望發(fā)生事故，但一旦發(fā)生事故，就要進(jìn)行調(diào)查，目的是防止事故再次發(fā)生。事故是要承擔(dān)責(zé)任的，但是如果系統(tǒng)出現(xiàn)問題，就要改

25、進(jìn)系統(tǒng)。如果不找到真正原因，下一次事故的原因可能就是上一次事故沒有找到的原因。有人受到教訓(xùn)，就會(huì)在意識(shí)上高度重視，吸取教訓(xùn)。十二是要有推出新的標(biāo)準(zhǔn)。這些就是在安全行為管理上必須具備的十二個(gè)主要要素。2、安全事故的原因分析。 杜邦實(shí)踐中有96%以上的事故由人為因素造成的，而我國有80%的事故是由人為因素造成的。假如片面強(qiáng)調(diào)投入，消除了所有工藝上的隱患，而不解決員工行為，也只能解決20%事故隱患。不抓人的因素，就不可能實(shí)現(xiàn)零事故。投入很重要，是保障，但也要重視行為安全管理。行為安全抓的是人，員工的意識(shí)，各種各樣的不安全行為，如不用勞保用品、對(duì)事故的反映、所處位置危險(xiǎn)、使用不當(dāng)工具、工作場所雜亂無章

26、等，都是造成事故的原因，這些原因是人的行為，不是技術(shù)。杜邦有90%事故是人為因素造成的，因?yàn)樗耐度氡容^大，工藝、設(shè)備上較為過關(guān)。國80%事故是人的行為造成的，如果不抓人的行為，永遠(yuǎn)不可能杜絕事故。 在安全事故分析上有個(gè)冰山理論。浮在海面之上的，是表現(xiàn)出來的安全事故，有死亡，有工傷，有醫(yī)療事件，有損工事件，這些是看得到的。而在海面之下的，是看不到的，是支撐這些事故的深層次原因，這些海面之下的是不安全行為、不安全環(huán)境，底下的因素是不容易看到的。如果我們?cè)谑鹿拾l(fā)生之后去抓，找到了原因，解決了事故，就是解決了這個(gè)問題。然而根本的行為因素沒有得到解決，還會(huì)有新的事故發(fā)生，直到事故足夠多，一點(diǎn)點(diǎn)解決。因

27、為事故出來，所解決的只是表現(xiàn)出來的，而海面下的、深層次的是大部分。反過來，假如解決了不安全行為問題，冰山自然下去了，這些是還沒有導(dǎo)致事故，還沒有造成損失的問題。所以，安全管理就是要找到這些不安全行為，直到消除到零，安全事故才能為零。這就是行為安全管理理論。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，每3萬次不安全行為，就會(huì)有造成一次死亡。如果等緊急事故已經(jīng)發(fā)生，只能調(diào)查原因，不能改變事實(shí)。我們的重點(diǎn)是找出不安全行為，對(duì)人員進(jìn)行教育，對(duì)行為進(jìn)行系統(tǒng)管理。這就是“防患于未然”。3、工藝安全管理。 設(shè)備上有些可能不是人的因素，而是設(shè)計(jì)上的問題，因?yàn)樵O(shè)計(jì)不當(dāng)，致使一開工就發(fā)生事故。如何進(jìn)行工藝安全管理？領(lǐng)導(dǎo)承諾是最重要的，領(lǐng)導(dǎo)要承諾進(jìn)

28、行工藝安全管理。然后有三個(gè)方面，一個(gè)是技術(shù)方面，一個(gè)設(shè)備方面，一個(gè)是人員因素。第一，技術(shù)方面的考慮。設(shè)備買來了，都有很多工藝信息，有人去關(guān)注，而很多人讀了操作規(guī)程，讀了技術(shù)信息，看到安全信息就跳過，根本就不了解這個(gè)工藝、這個(gè)設(shè)備的安全信息。其實(shí)安全信息不是白寫的，要了解工藝安全信息，要進(jìn)行工藝危害的分析，這樣的流程、工藝風(fēng)險(xiǎn)在哪里，哪部分是風(fēng)險(xiǎn)最大的，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生了會(huì)發(fā)生什么樣的事情，要認(rèn)真進(jìn)行分析。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行操作規(guī)程的控制，要讓員工知道為什么這樣做。另外當(dāng)進(jìn)行技術(shù)變革時(shí)，要有控制，為什么要進(jìn)行該技術(shù)變革，技術(shù)變革以后，會(huì)產(chǎn)生什么樣的安全隱患和風(fēng)險(xiǎn)，要有技術(shù)人員去做。這就是工藝技術(shù)安全方面

29、的控制。這就要求有強(qiáng)有力的安全隊(duì)伍，指導(dǎo)所有技術(shù)人員去進(jìn)行安全工作，去從安全方面給予考慮。第二，設(shè)備方面的考慮。買設(shè)備都會(huì)有一個(gè)質(zhì)量保證。同樣的設(shè)備，會(huì)有不同價(jià)格，你買哪一個(gè)？要有質(zhì)量上的考慮，一定要從質(zhì)量角度分析并決定買哪一個(gè)。一旦設(shè)備更新，一定要進(jìn)行質(zhì)量分析。要有預(yù)開車安全審核，有很多、很多的安全事故是在設(shè)備新開工時(shí)發(fā)生的。我們經(jīng)常按照老套路去做，但自然條件可能變了，操作條件可能變了，所以在預(yù)開車前要進(jìn)行嚴(yán)格的一步、一步的分析，形成一個(gè)預(yù)開車前詳細(xì)的工作程序來保證設(shè)備安全運(yùn)行。這樣，就知道什么人可以在這個(gè)崗位，什么人不可以，要避免閑雜人員到這個(gè)圍。這都要通過預(yù)開車去做。還要保證設(shè)備機(jī)械完整

30、性。比如一個(gè)設(shè)備要100萬，可我只有80萬，砍哪部分費(fèi)用？許多人是砍安全，砍環(huán)保，可這么砍之后風(fēng)險(xiǎn)是什么？工作人員就要把風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告同時(shí)放到?jīng)Q策者面前，讓他去考慮，省20萬風(fēng)險(xiǎn)是什么，一定要有人去告訴他。這就是設(shè)備風(fēng)險(xiǎn)管理。還有一個(gè)設(shè)備變更管理，如進(jìn)口設(shè)備沒有了，改成國產(chǎn)的，要有人評(píng)價(jià)替代以后可能產(chǎn)生什么樣的風(fēng)險(xiǎn)。這些都是工藝管理踏踏實(shí)實(shí)的技術(shù)工作，要有安全人員、工程人員，包括工藝人員一起去做。第三，人員方面的因素。首先要進(jìn)行培訓(xùn)，要掌握培訓(xùn)的效果，確信員工已經(jīng)知道怎么去做。要對(duì)承包商管理，很多設(shè)備是承包商負(fù)責(zé)的，要對(duì)承包商安全負(fù)責(zé)，要認(rèn)為承包商的安全事故就是我的安全事故，因?yàn)樗谖业墓茌爣ぷ鳌?/p>

31、不但我的安全事故目標(biāo)是零，要控制安全事故的發(fā)生，也要控制他的事故發(fā)生，他的安全也是我責(zé)任的一部分。還要有人員變更管理。如果這個(gè)崗位需要五個(gè)人，現(xiàn)在缺了兩個(gè)人怎么辦，除了正常工作人員外，一定要有替代人員，平時(shí)對(duì)他們教育、培訓(xùn)，一旦需要，就可以頂上去，否則發(fā)生事故的可能就是這些人。老工人工作那么多年，不容易發(fā)生事故，臨時(shí)工就可能發(fā)生事故。所以我們?cè)诿總€(gè)崗位上，都要考慮一定比例的替代人員，一旦人員短缺就可以替代了。要有應(yīng)急事故計(jì)劃與響應(yīng)。對(duì)每項(xiàng)工作都要進(jìn)行安全分析，一旦發(fā)生事故該怎樣控制，怎么管理。小的事故、小的原因，得到響應(yīng)不會(huì)釀成大事故，不恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)會(huì)造成大的事故，很多都是安全反應(yīng)的問題。所以每

32、個(gè)崗位都要有分析，這個(gè)應(yīng)急預(yù)案不僅是公司的事，也是每個(gè)崗位的事。還要有審計(jì)，就是有效的安全檢查。還要有事故調(diào)查。這些就是工藝安全管理系統(tǒng)。 四、安全管理的成本與效益 1、安全事故的經(jīng)濟(jì)分析。 說到安全，你想到是什么，是錢？還是收益？安全事故發(fā)生會(huì)有損失。而成本也是冰山效應(yīng)。我們能夠看得到的，美國每年安全損失大約有700億。然而安全事故涉與方方面面，看不到的間接損失就更大，間接損失是直接損失的3到5倍。我們控制了安全事故，就是控制了這些成本。 第二個(gè)影響就很大了，一旦發(fā)生事故，對(duì)員工、對(duì)用戶都產(chǎn)生影響，對(duì)股票發(fā)生影響，對(duì)公司形象發(fā)生影響?？赡軒順I(yè)務(wù)中斷，不遵守法律要受到處罰，可能要賠償，可能被

33、起訴，工廠可能要重建，對(duì)公司聲譽(yù)和市場資本產(chǎn)生影響，公司甚至可能破產(chǎn)倒閉，還要產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。這些都是事故的影響。 2、安全管理的價(jià)值。 防止了事故，首先是挽救了生命。在美國，每天有16人死于與工作相關(guān)的傷害，包括職業(yè)病、工傷等等。在中國，去年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)是每天460多人，安全管理的價(jià)值就是體現(xiàn)了生命。 其次是經(jīng)濟(jì)上，美國每起事故有28，000美元的損失，間接損失是3到5倍。杜邦安全管理業(yè)績每百萬小時(shí)事故工傷率是1.5，工學(xué)工業(yè)平均是9.5，美國全工業(yè)平均是14。杜邦每年發(fā)生28起損工事件以上的事故，直接損失大約是780萬美元。與美國化學(xué)工業(yè)平均水平相比，每年節(jié)省3，500萬美元，與美國全工業(yè)

34、平均相比，每年節(jié)省100億美元。 杜邦公司的財(cái)產(chǎn)沒有保險(xiǎn)，它認(rèn)為我的財(cái)產(chǎn)我自己可以保險(xiǎn)，所以它特別重視安全。它是把這些省下來的錢又作為安全上的投入。我們可以算一筆賬，過去五年來我們石油公司安全事故造成多大損失，假如我們保持現(xiàn)狀，就意味著今后五年我們還要有這么一筆投入。如果把這筆錢作為投入，投放到安全上去，從長遠(yuǎn)考慮，成本沒有增加，就是用途不同，但得到的很多，挽救了生命，公司在市場上有了好聲譽(yù)，特別是現(xiàn)在隨著中國企業(yè)走向全球，安全和環(huán)境方面具有舉足輕重的影響。所以要算安全投入這筆賬，不能局限于投了多少錢，要想一想過去安全事故有多少損失，要是把這筆錢投入到安全上去，產(chǎn)生的效益是榮譽(yù)、信譽(yù)、生命。五

35、、安全文化的建立1、安全文化的作用。 什么是安全？安全就是一種通過你的行為對(duì)人的生命的尊重。我們現(xiàn)在抓的安全就是對(duì)人自身的尊重。是人性化管理，以人為本。沒有了“我”，再大的經(jīng)濟(jì)利益對(duì)“我”都沒有任何意義。安全文化的作用是相當(dāng)大的，文化主導(dǎo)人的行為，行為主導(dǎo)態(tài)度，態(tài)度決定后果。建立企業(yè)安全文化就是要讓員工在安全的環(huán)境下工作，來改變員工的態(tài)度，改變行為，行為改變就是安全，公司就在安全下運(yùn)行。 安全文化要做什么？如果要改變員工行為，首先要改變安全文化。所以要了解企業(yè)文化中哪些主導(dǎo)了員工行為，而這些行為是不希望出現(xiàn)的。要知道加入哪些因素，才能使得員工成功。就是說，要了解哪些因素是要的，哪些因素是不要的

36、。還要了解哪些因素是缺的，要加入到企業(yè)中來。這樣就完善了企業(yè)文化建設(shè)的要素，并且要加以鞏固和發(fā)展。安全文化如何改變？企業(yè)文化對(duì)員工的作用是影響其態(tài)度、行為、后果、表現(xiàn)，員工行為是受到企業(yè)安全文化影響的。如果企業(yè)沒有安全文化，員工在工作中就會(huì)表現(xiàn)出不安全的行為，后果就是造成不安全。文化還有間接的影響，員工的態(tài)度受到事故影響，發(fā)生安全事故了，員工相信這樣做是錯(cuò)誤的，也會(huì)改變行為。這同樣說明，員工的行為是受到安全文化影響的。區(qū)別在于，一個(gè)是從正面引導(dǎo)，一個(gè)是讓事故去影響。所以我們需要建立安全文化，驅(qū)動(dòng)員工的安全行為，企業(yè)安全文化要提供員工長期連續(xù)的行為安全教育。要改變員工的行為不是一天、兩天，要有長

37、遠(yuǎn)規(guī)劃，是一個(gè)不斷自我發(fā)現(xiàn)，反復(fù)教育的過程，讓員工意識(shí)到自己的不安全行為、不安全態(tài)度對(duì)企業(yè)的影響，在自我發(fā)現(xiàn)中改變其態(tài)度、價(jià)值，最終改變其行為。2、安全文化的建立過程。 有四個(gè)階段，自然本能階段、嚴(yán)格監(jiān)督階段、自主管理階段、互助團(tuán)隊(duì)管理階段。這是對(duì)安全文化理論的模型總結(jié)。在第一階段自然本能階段，企業(yè)和員工對(duì)安全的重視僅僅是一種自然本能保護(hù)的反應(yīng)；缺少高級(jí)管理層的參與，安全承諾僅僅是口頭上的，將職責(zé)委派給安全經(jīng)理；依靠人的本能；以服從為目標(biāo)，不遵守安全規(guī)程要罰款，所以不得不遵守。在這種情況下，事故率是很高的，事故減少是不可能的，因?yàn)闆]有管理體系，沒有對(duì)員工進(jìn)行安全文化培養(yǎng)。 在第二階段嚴(yán)格監(jiān)督階

38、段，企業(yè)已經(jīng)建立起必要的安全管理系統(tǒng)和規(guī)章制度，各級(jí)管理層知道安全是自己的責(zé)任，對(duì)安全作出承諾。但員工意識(shí)沒有轉(zhuǎn)變時(shí)，依然是被動(dòng)的。這是強(qiáng)制監(jiān)督管理，沒有重視對(duì)員工安全意識(shí)的培養(yǎng)，員工處于從屬與被動(dòng)的狀態(tài)。在這個(gè)階段，管理層已經(jīng)承諾了，有了監(jiān)督、控制和目標(biāo)，對(duì)員工進(jìn)行了培訓(xùn)，安全成為受雇的條件，但員工若是因?yàn)楹ε录o(jì)律、處分而執(zhí)行規(guī)章制度的話，是沒有自覺性的。在此階段，依賴嚴(yán)格監(jiān)督，安全業(yè)績會(huì)大大提高，但要實(shí)現(xiàn)零目標(biāo)，還缺乏員工的意識(shí)。 在第三階段獨(dú)立自主管理階段，企業(yè)已經(jīng)有了很好的安全管理制度、系統(tǒng)，各級(jí)管理層對(duì)安全負(fù)責(zé)，員工已經(jīng)具備了良好的安全意識(shí)，對(duì)自己做的每個(gè)方面的安全隱患都十分了解，員

39、工已經(jīng)具備了安全知識(shí)，員工對(duì)安全作出了承諾，按規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)，安全意識(shí)深入員工心，把安全作為自己的一部分。其實(shí)講安全不是為了企業(yè)，而是為了保護(hù)自己，為了親人，為了自己的將來。有人認(rèn)為這種觀念自我意識(shí)太強(qiáng)，奉獻(xiàn)精神不夠。當(dāng)然國家需要的時(shí)候，我們還是有民族意識(shí)。但講安全時(shí)，就要這么想，如果每個(gè)員工都這么想，這么做，每位員工都安全，企業(yè)能不安全嗎？安全教育要強(qiáng)調(diào)自在價(jià)值，不要講安全都是為了公司。在第四階段互助團(tuán)隊(duì)管理階段，員工不但自己注意的安全，還要幫助別人遵守安全，留心他人，把知識(shí)傳授給新加入的同事，實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)分享。大家可以評(píng)估一下，本單位安全文化建立過程處在哪個(gè)階段？目標(biāo)是要達(dá)到哪個(gè)階段？

40、還要多久才能達(dá)到目標(biāo)？通過哪些途徑、方法達(dá)到目標(biāo)？3、改變安全文化的關(guān)鍵要素。怎樣才能建立一流的安全文化？重要的是去做。要員工注意安全，高級(jí)管理層首先要主動(dòng)去做，承諾和建立起零事故的安全文化，工作上要重視人力、物力、財(cái)力，要有戰(zhàn)略思想的轉(zhuǎn)變，從思想上切實(shí)重視安全。要體現(xiàn)“有感領(lǐng)導(dǎo)”，要有強(qiáng)有力的個(gè)人參與，要有安全管理的超前指標(biāo)，如果達(dá)不到這個(gè)指標(biāo)，意味著要出事故，不要以出事故后的指標(biāo)為指標(biāo)。要有強(qiáng)有力的專業(yè)安全人員和安全技術(shù)保障，要有員工的直接參與，要對(duì)員工培訓(xùn)，讓每個(gè)員工參與安全管理，這樣才能實(shí)現(xiàn)零事故。要改變導(dǎo)向，從以結(jié)果為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)變?yōu)橐赃^程為基礎(chǔ)，重視事故調(diào)查，不要等事故發(fā)生后給予重視，過

41、幾年又不重視，然后又發(fā)生事故，又重視，反復(fù)震蕩，要從管理層驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工驅(qū)動(dòng)，從個(gè)人行為轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)合作，從斷斷續(xù)續(xù)的方法轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)的方法，從故障探測轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)況調(diào)查，從事后反應(yīng)轉(zhuǎn)變到事前反應(yīng)，從快速解決到持續(xù)改進(jìn)。要對(duì)自己的情況有評(píng)估，使管理層有能力管理，對(duì)現(xiàn)在的狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)，知道哪里需要改進(jìn)，并且進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，這就是安全文化發(fā)展的過程。杜邦公司首創(chuàng)的有感領(lǐng)導(dǎo)，誕生于早期杜邦公司嚴(yán)峻的安全生產(chǎn)環(huán)境中。杜邦公司早期火藥生產(chǎn)過程中的高風(fēng)險(xiǎn)性和安全管理措施的不完善使生產(chǎn)中曾發(fā)生過多次嚴(yán)重安全事故。事故使杜邦公司的高層領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到，各級(jí)管理層對(duì)安全負(fù)責(zé)和員工的參與，是當(dāng)時(shí)能否生存的重要條件。 埃留特伊雷杜

42、邦把自己的家建在車間上面的山坡上，讓自己的安全和員工的生命安全聯(lián)系在一起。特別是在1818年杜邦歷史上最嚴(yán)重的40名工人喪生的爆炸事故發(fā)生以后，公司規(guī)定在杜邦的家族成員親自操作之前，任何員工不允許進(jìn)入一個(gè)新的或重建的工廠，并進(jìn)一步強(qiáng)化高層管理者對(duì)安全的負(fù)責(zé)制。該制度演變?yōu)槿缃穸虐罟竟芾韺拥摹坝懈蓄I(lǐng)導(dǎo)”?，F(xiàn)在有感領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)成為安全領(lǐng)導(dǎo)力有代表性的詞匯，即領(lǐng)導(dǎo)通過自己言行示，給予安全工作的人力、物力保障，讓員工和下屬體會(huì)到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)安全的重視。有感領(lǐng)導(dǎo)有以下三層含義：安全影響力有感是部屬的感覺不是領(lǐng)導(dǎo)者本人的感覺，是讓員工和下屬體會(huì)到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)安全的重視；安全示力自上而下，強(qiáng)有力的個(gè)人參與，各級(jí)管理者深入

43、現(xiàn)場，以身作則，親力親為；安全執(zhí)行力提供人力、物力和組織運(yùn)作上的保障，讓員工感受到各級(jí)管理者履行對(duì)安全責(zé)任做出承諾。杜邦公司的六步安全審核法，屬于主管按計(jì)劃對(duì)下屬進(jìn)行的安全審核，是有感領(lǐng)導(dǎo)的典型形式。通過六步安全審核，讓員工與管理人員交流互動(dòng)，管理人員引導(dǎo)員工創(chuàng)造良好的安全氛圍，讓員工感覺自己受到重視和尊重，形成安全經(jīng)驗(yàn)分享、互動(dòng)的氛圍。六步審核法：第一步管理者到現(xiàn)場審核安全時(shí)，注意觀察現(xiàn)場，觀察員工的操作行為，友好地打招呼，發(fā)現(xiàn)不安全操作要善意地制止不安全行為，讓員工先停止操作，若員工在高處或危險(xiǎn)環(huán)境中，要特別提醒員工小心注意人身安全，回到安全的地方。第二步問其辛苦，評(píng)價(jià)剛才員工的安全行為，

44、肯定做得好的地方，這種評(píng)價(jià)會(huì)讓員工感覺到管理者關(guān)心他、尊重他。第三步指出違反操作規(guī)程的不安全行為，討論不安全行為有哪些嚴(yán)重后果，標(biāo)準(zhǔn)的工作方式應(yīng)該如何。第四步得到員工對(duì)今后工作的安全承諾。第五步討論其他安全問題，如針對(duì)季節(jié)飲食、穿衣應(yīng)注意什么、上下班交通安全應(yīng)注意什么等等。第六步感員工的工作。杜邦公司各工廠的安全審核都是由主管部門進(jìn)行，根據(jù)工作性質(zhì)需要，定期組織，由審核組長提交總經(jīng)理和安全部門，能整改的現(xiàn)場立即糾正，不能當(dāng)場糾正的制定整改方案報(bào)安全部門負(fù)責(zé)跟進(jìn)，并協(xié)調(diào)跟進(jìn)責(zé)任部門限期解決。安全部門匯總整理各個(gè)現(xiàn)場安全審核數(shù)據(jù)，可知道公司總體不安全行為狀態(tài)，了解公司前面的安全情況，預(yù)測職業(yè)健康安

45、全走勢和影響因素，為管理者提供各層面的安全信息，采取有效措施有效預(yù)防事故發(fā)生。杜邦安全審核方法讓員工與管理者形成真誠的溝通交流，分享安全經(jīng)驗(yàn)，形成互動(dòng)，使員工很誠懇地服從執(zhí)行規(guī)章制度。有感領(lǐng)導(dǎo)的核心四要素：能見度：領(lǐng)導(dǎo)者出現(xiàn)工作場所與領(lǐng)導(dǎo)典的可見程度，包括工作任務(wù)的參與，貫徹執(zhí)行安全規(guī)程與組織安全政策，扮演安全角色楷模。關(guān)系：借助與工作團(tuán)體之間高層次的溝通中，傾聽心聲，采納建議，以發(fā)展開放、坦誠和信賴的關(guān)系，隨時(shí)保持“開放”的政策，鼓勵(lì)全體成員盡情地討論安全事項(xiàng)，而且不必恐懼會(huì)受到責(zé)難。工作團(tuán)體的投入：在規(guī)劃與決定方面，工作團(tuán)體的投入與授權(quán)有助于增進(jìn)其自主權(quán)與安全績效責(zé)任。主動(dòng)管理：包括在安全

46、實(shí)務(wù)方面采取行動(dòng)，對(duì)意外事件采取適當(dāng)?shù)暮罄m(xù)行動(dòng)，獲得員工與一線主管的支持，建議有效的對(duì)策與建立系統(tǒng)，為意外與事件報(bào)告提升開放的氣氛，被員工看到支持正確的安全行為，質(zhì)疑拙劣的安全實(shí)務(wù)，獎(jiǎng)勵(lì)展現(xiàn)正確行為的人等明確態(tài)度。有感領(lǐng)導(dǎo)與其說是管理手段，不如說是一種安全管理理念。有感領(lǐng)導(dǎo)要求包括企業(yè)基層主管和最高管理者在，無論是哪個(gè)級(jí)別的主管，都應(yīng)該通過各種行為或者行動(dòng)來體現(xiàn)自己的安全領(lǐng)導(dǎo)力，所表達(dá)出的影響力應(yīng)該為員工所感知。管理者對(duì)安全的見解、行為和習(xí)慣通過影響力體現(xiàn)在企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營的任何地方、任何級(jí)別、任何時(shí)間，對(duì)員工操作行為的安全性起到了積極的促進(jìn)作用前些日子看了篇九段秘書的文章，感覺挺不錯(cuò)的，有一點(diǎn)點(diǎn)

47、小的感悟，聯(lián)想到企業(yè)的安全管理者,并從全國首位安全經(jīng)理導(dǎo)師呂中平老師那里得到的啟發(fā)，結(jié)合九段秘書辛苦了一下午，編了個(gè)九段HR安全主任。 大家多指正！不過，需注明出處！以安監(jiān)部門要來企業(yè)檢查或者有客戶要去工廠生產(chǎn)現(xiàn)場參觀再或者自己部做定期檢查，總之，工廠里要做一次安全檢查活動(dòng)，都是安全主任一段安全主任:“發(fā)通知，等結(jié)果”一段安全主任做的事情是“發(fā)通知，等結(jié)果”。把檢查通知發(fā)出去，然后是安排相應(yīng)的安全員或者車間主管進(jìn)行檢查，反正是把檢查通知發(fā)出去了，把發(fā)通知出去當(dāng)成結(jié)果，那么，這樣的安全主任經(jīng)理一個(gè)月也就值1000元差不多了。所以，發(fā)出安全檢查通知不是結(jié)果，安排人員檢查不是結(jié)果，排查了多少安全隱患

48、，發(fā)現(xiàn)了多少安全問題，然后進(jìn)行分析，制定對(duì)策措施才是結(jié)果。二段安全主任:”做檢查、做記錄”二段安全主任發(fā)出安全檢查通知，然后自己帶隊(duì)下現(xiàn)場，認(rèn)真查看各區(qū)域，并做相應(yīng)的記錄。對(duì)二段安全主任來說,檢查是結(jié)果,記錄是結(jié)果. 二段安全主任給多少月薪呢？2000元可以了。三段安全主任 ：“憑經(jīng)驗(yàn)，做判斷”。三段HR安全主任“憑經(jīng)驗(yàn)，做判斷”。沒有標(biāo)準(zhǔn)、沒有方案、沒有流程，腦海里大致有個(gè)檢查容和應(yīng)該著重檢查的區(qū)域，然后就去開始進(jìn)行安全檢查,憑自己豐富的安全工作經(jīng)驗(yàn), 做出是否合格或達(dá)到相應(yīng)要求的結(jié)論,這樣檢查過程成了結(jié)果,但檢查工作的質(zhì)量,檢查的方法也不能進(jìn)行有效在部傳承, 三段安全主任給多少月薪呢？30

49、00元不少了。四段安全主任 ：“做標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)考核”。四段安全主任“做標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)考核”。根據(jù)政府或客戶、法律法規(guī)的要求，與生產(chǎn)管理部門共同制定安全檢查表、檢查方法和流程，發(fā)現(xiàn)違章或違紀(jì)的事情嚴(yán)格按照公司制度進(jìn)行處理，然后形成一份檢查報(bào)告。但是，這樣做的結(jié)果是得出了相應(yīng)的表格和數(shù)據(jù)，而對(duì)設(shè)備、生產(chǎn)現(xiàn)場、作業(yè)人員安全意識(shí)、知識(shí)技能、情緒了解并不深刻；所以，提交檢查報(bào)告不是結(jié)果，讓公司了解現(xiàn)在的管理現(xiàn)狀、管理水平、文化氛圍才是結(jié)果。四段安全安全月薪5000元蠻可以的。五段安全主任 ：“做交談、給方案”五段安全主任“做交談、給方案”。 對(duì)于通過安全檢查出來的隱患，向領(lǐng)導(dǎo)做到“面對(duì)面”的交談，對(duì)記錄的檢查中的

50、事件與數(shù)據(jù)，做一個(gè)細(xì)致的講解，結(jié)果是讓領(lǐng)導(dǎo)對(duì)一些安全整改的難點(diǎn)或要點(diǎn)更加深刻的了解，提高領(lǐng)導(dǎo)對(duì)安全的重視，并且給出自己相應(yīng)的解決方案和意見。把檢查出來的問題拋給領(lǐng)導(dǎo)、公司不是結(jié)果，讓領(lǐng)導(dǎo)了解問題，有幾個(gè)方案供他選擇然后作出合適的解決方法才是結(jié)果。五段安全主任月薪8000元相當(dāng)可以了。六段安全主任 ：“做培訓(xùn)、做監(jiān)督”。 六段安全主任的結(jié)果不是把檢查結(jié)果和解決方案交上去就算完成了，而是通過開展系統(tǒng)性的培訓(xùn)，讓車間管理者、班組長盡快地掌握安全檢查的知識(shí)和工具，幫助他們能夠獨(dú)立完成各自區(qū)域的安全檢查，成為一個(gè)在安全管理上也合格的基層管理者。同時(shí)，把培訓(xùn)當(dāng)成重點(diǎn)的考核機(jī)制，把定期監(jiān)督各基層管理者在相應(yīng)

51、的安全管理中的表現(xiàn)當(dāng)成平時(shí)考核機(jī)制。培訓(xùn)了基層管理者不是結(jié)果，他們合格了才是結(jié)果。六段安全主任10000元不為過。七段安全主任“做文化、做推動(dòng)”。七段安全主任不是將自己定位于安全主管，陷入具體的安全管理業(yè)務(wù)之中，而是要將自己定義為公司安全文化的主要推動(dòng)者之一，協(xié)助總經(jīng)理或主管領(lǐng)導(dǎo)做安全文化的建設(shè)與推動(dòng)，把員工的安全、生產(chǎn)的安全放在首位，幫助員工做本質(zhì)型安全員工、提高職業(yè)化水平，樹立公司提倡的安全價(jià)值觀，為安全生產(chǎn)輸入強(qiáng)大的精神動(dòng)力等。所以，檢查不是結(jié)果，讓員工參與到安全文化活動(dòng)中來，不發(fā)生安全事故、繼而為客戶、為公司、為自己創(chuàng)造更大的價(jià)值才是結(jié)果。七段安全主任15000元的月薪當(dāng)之無愧。八段安

52、全主任“做戰(zhàn)略、做梯隊(duì)”。八段安全主任不是“條例解禁者”，每天被生產(chǎn)經(jīng)理、工程部經(jīng)理、公司領(lǐng)導(dǎo)摧著說：特殊情況特殊對(duì)待；八段安全主任首先對(duì)公司戰(zhàn)略理解透徹，并能夠根據(jù)公司戰(zhàn)略，制定出符合總經(jīng)理要求的安全規(guī)劃戰(zhàn)略，并執(zhí)行到底，不但要做到“零事故”，還要做到“風(fēng)險(xiǎn)盡在掌控中”，為公司的發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施提供強(qiáng)大的安全生產(chǎn)的支持。所以，一個(gè)階段的安全檢查不是結(jié)果，把檢查當(dāng)成一種日常業(yè)務(wù)，做戰(zhàn)略性的安全規(guī)劃，形成安全管理機(jī)制才是結(jié)果。八段HR經(jīng)理給18000元月薪理所應(yīng)當(dāng)吧。九段安全主任：“做流程、做傳承”。 九段安全“做流程、做傳承”。九段安全主任不僅是公司執(zhí)行力的標(biāo)兵、職業(yè)化的表率，同時(shí)也是公司的文化推

53、動(dòng)者和安全人才培養(yǎng)戰(zhàn)略的實(shí)施者，本身就是戰(zhàn)略管理者，他要考慮公司的持續(xù)性發(fā)展，所以，要做安全檢查工作，就是將上面做的工作標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、工具化，做傳承。不論誰來接替他的工作，公司的安全檢查、安全管理依然可以高效率地運(yùn)行。九段安全主任給月薪25000萬我們也覺得不多吧。 從月薪1000元的安全主任，到月薪25000元的安全主任，同樣的崗位，為什么報(bào)酬上的差距就那么大呢？其實(shí)，“九段安全主任”的月薪是多少并不重要，重要的是我們要讓我們懂得這樣一個(gè)道理，結(jié)果不同，你提供的價(jià)值不同；價(jià)值不同，人生也就不同，人生是結(jié)果的積累，結(jié)果決定人生。企業(yè)要靠結(jié)果生存，我們要靠結(jié)果成長！攜手杜邦，我們與國際一流接軌

54、物探HSE管理體系推進(jìn)試點(diǎn)的調(diào)查中國石油新聞中心 2010-01-13 07:44 杜邦公司以200多年安全發(fā)展史而聲名遠(yuǎn)揚(yáng)，也以先進(jìn)的安全管理和安全業(yè)績成為“安全文化”的代名詞。 近年來，集團(tuán)公司與杜邦公司合作，進(jìn)行HSE管理體系推進(jìn)試點(diǎn)工作。2009年1月初，地球物理勘探公司被列為推進(jìn)試點(diǎn)企業(yè)之一。物探將自己多年的安全管理經(jīng)驗(yàn)與杜邦公司的先進(jìn)理念和做法相結(jié)合，為公司日趨健全的HSE管理體系帶來了新氣清風(fēng)。那么，面對(duì)積淀豐厚的杜邦安全文化，一年來，物探到底學(xué)了些什么？又收獲了什么呢？物探在學(xué)習(xí)和借鑒國際一流的安全管理方法后，在HSE管理方面發(fā)生了可喜變化責(zé)任壓力傳遞逐步由被動(dòng)要求轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)追

55、求。管理原則由“管生產(chǎn)必須管安全”向“管工作必須管安全”轉(zhuǎn)變。安全觀念從“全員參與”向“全員責(zé)任”轉(zhuǎn)變，形成良好工作氛圍。管理模式形成以線性管理為責(zé)任機(jī)制的“動(dòng)車組”管理模式。操作上用工程技術(shù)方法改進(jìn)設(shè)備設(shè)施，治理隱患，改變?nèi)说男袨?。安全文化建設(shè)由“領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)”轉(zhuǎn)變?yōu)槿珕T參與，實(shí)現(xiàn)良性互動(dòng)。安全已成為物探的核心價(jià)值觀。踐行“有感領(lǐng)導(dǎo)”，提升全員安全意識(shí)“有感領(lǐng)導(dǎo)”即領(lǐng)導(dǎo)通過自己的言行示，給予安全工作人力、物力保障，讓員工和下屬體會(huì)到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)安全的重視，從而真正感知安全的重要性。它已成為安全領(lǐng)導(dǎo)力的代表性詞匯。在HSE管理體系推進(jìn)試點(diǎn)過程中，物探始終把發(fā)揮“有感領(lǐng)導(dǎo)”的作用作為HSE體系建設(shè)最直接、

56、最根本的推動(dòng)力，讓員工親耳聽到領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)安全，親眼看到領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐安全，親身感受領(lǐng)導(dǎo)重視安全。試點(diǎn)工作一開始，物探首先開展了覆蓋領(lǐng)導(dǎo)干部層面的安全理念和管理知識(shí)培訓(xùn)，大力推廣并不斷豐富“有感領(lǐng)導(dǎo)”展示手段，開展安全經(jīng)驗(yàn)分享，制定領(lǐng)導(dǎo)干部安全行動(dòng)計(jì)劃，形成重視安全工作、學(xué)習(xí)安全知識(shí)、推動(dòng)安全文化建設(shè)的良好氛圍。在基層，各級(jí)管理者深入現(xiàn)場，以身作則，通過強(qiáng)有力的個(gè)人參與，讓員工感受到了安全的重要性。塔里木經(jīng)理部經(jīng)理率先制定個(gè)人安全行動(dòng)計(jì)劃，進(jìn)行公示，接受全員監(jiān)督。隨后，這個(gè)經(jīng)理部科級(jí)干部、班組長共制定112份個(gè)人安全行動(dòng)計(jì)劃并進(jìn)行公示，帶動(dòng)全員安全意識(shí)的提高。247地震隊(duì)指導(dǎo)員董剛聽隊(duì)員反映載人卡車車廂

57、座椅乘坐不舒適，存在安全隱患。他和隊(duì)員一同乘坐卡車出工，親身體驗(yàn)。收工后，他立即組織人員設(shè)計(jì)改造了座椅軟墊，提高了舒適度，降低了人員磕碰等風(fēng)險(xiǎn)。踐行“有感領(lǐng)導(dǎo)”，帶動(dòng)了全隊(duì)員工安全意識(shí)的提高，也增進(jìn)了管理者與員工之間的感情。在HSE管理體系推進(jìn)試點(diǎn)過程中，物探從公司領(lǐng)導(dǎo)到基層員工，廣泛講述自身經(jīng)歷或身邊發(fā)生的安全事故、事件，安全經(jīng)驗(yàn)分享活動(dòng)全面展開。2009年8月，物探收集了328篇安全經(jīng)驗(yàn)案例，編制成安全經(jīng)驗(yàn)格言分享集，對(duì)員工起到了很好的安全警示作用。工作安全分析，讓隱患無處遁形“若不能肯定某項(xiàng)工作是安全的，就不要做。”“安全的工作是最經(jīng)濟(jì)的工作方式?！惫ぷ靼踩治鰪?qiáng)調(diào)在安全狀態(tài)下施工，讓全

58、員參與梳理工作流程，實(shí)現(xiàn)“一切事故都是可以預(yù)防的”。“一切事故都是可以預(yù)防的”、“幾乎事件與小事故是上帝賜給我們的禮物?！痹趯W(xué)習(xí)杜邦管理經(jīng)驗(yàn)過程中，物探大力開展全員隱患識(shí)別活動(dòng)，把事件、事故作為一種資源進(jìn)行管理，通過開展安全分析活動(dòng)，使其發(fā)揮警示和教育作用。物探2009年第期HSE信息周報(bào)顯示：一周共識(shí)別大小安全隱患2394項(xiàng)，其中野外作業(yè)一線識(shí)別的安全隱患占全部隱患數(shù)量的95%。在隱患治理方面，物探所屬單位按照將當(dāng)年價(jià)值工作量的3作為HSE投入的基數(shù)要求，在預(yù)算中予以明確，治理本單位存在的隱患。在公司層面上，公司每年投入專項(xiàng)資金，用于隱患治理工作。為消除隱患，針對(duì)生產(chǎn)實(shí)際和HSE階段管理的重

59、點(diǎn)，物探公司還開展了不同容的安全主題教育活動(dòng)。比如，2009年第二季度進(jìn)入雨季，物探以防洪作為安全主題開展活動(dòng)；進(jìn)入第四季度后，由于雨雪天氣頻繁，安全主題教育則以交通安全為主。物探各試點(diǎn)隊(duì)成立了工作安全分析小組，針對(duì)夜間作業(yè)、要害部位的管理和架設(shè)過路線等特殊工作，實(shí)施了工作安全分析。每次作業(yè)前，屬地主管、HSE管理員、操作人員、監(jiān)護(hù)人員要共同討論作業(yè)步驟，制定切實(shí)可行的安全措施?！懊恳淮斡懻?，對(duì)大家都是一次學(xué)習(xí)培訓(xùn)?！?39隊(duì)分管設(shè)備的副隊(duì)長霍勵(lì)說。他拿出一沓“工作安全分析表”，表上可以清晰地看出風(fēng)險(xiǎn)作業(yè)分幾個(gè)操作步驟，每一個(gè)步驟有什么風(fēng)險(xiǎn)，采取什么措施，清楚明了。安全分析，不僅提高了員工的安

60、全意識(shí)，更提高了安全技能。實(shí)施屬地管理，明確安全職責(zé)劃分屬地管理是落實(shí)“全員參與”安全目標(biāo)最有效措施。它表明，安全不僅是安全管理部門的事，更是全體員工的事。屬地管理將管理層級(jí)劃分得更細(xì)致，從大到一項(xiàng)工作小到一件工具，都有自己的歸屬。過去，大部分單位普遍存在依賴安全人員實(shí)施日常安全管理的現(xiàn)象。為推動(dòng)全員參與安全管理，通過學(xué)習(xí)杜邦管理經(jīng)驗(yàn)，物探實(shí)施了屬地管理。在屬地劃分時(shí)，各試點(diǎn)地震隊(duì)充分征求屬地員工意見，然后確定職責(zé)，在此基礎(chǔ)上重新完善了線性管理網(wǎng)絡(luò)，形成了關(guān)系明晰的層級(jí)管理。每一名隊(duì)員都能在線性管理網(wǎng)絡(luò)中找到自己的位置，知道“誰管我，我管誰”。王耀軍是長慶經(jīng)理部280隊(duì)涉爆作業(yè)現(xiàn)場的一名屬地主