企業(yè)內部控制體系建設信息化應用與探索

1、企業(yè)內部控制體系建設信息化應用與探索內部控制體系是為合理保證單位經營活動的效益性、財務報告的可靠性和法律法規(guī)的遵循性，而自行檢查、制約和調整內部業(yè)務活動的自律系統(tǒng)。摘要：隨著我國市場經濟體制的不斷深化，信息化已經深入到企業(yè)日常的財務管理工作中，并成為企業(yè)未來財務管理的重點發(fā)展方向。但由于社會市場中存在著一系列不穩(wěn)定因素，以致企業(yè)內部控制體系建設的信息化還存在不少問題。本文以筆者所在企業(yè)實施內部控制體系建設信息化為例，對企業(yè)內部控制體系建設信息化的應用進行了簡要的探析。關鍵詞：內部控制 信息化 應用 體系建設一、企業(yè)背景概述自 2012 年中國兵器工業(yè)集團公司啟動內部控制體系建設以來，山西新華化

2、工有限責任公司作為其下屬中國北方化學工業(yè)集團有限公司 （以下簡稱北化集團 ） 的子公司，積極參與了北化集團組織的內部控制體系建設，成立了以董事長為組長、總會計師為副組長的內部控制領導組，財務金融部為常設辦公室。 2013 年下發(fā)了公司內部控制實施方案，編制了公司內部控制手冊及系列管理制度。公司內控建設的基本目標是：讓每一個有風險的地方都有內控制度，讓每一個內控制度都有規(guī)范的流程，讓每一個流程都能有效運行。公司內控制度的設計規(guī)劃是：以公司內控制度為設計中心，在此基礎上，建立和完善一套組織結構、崗位責任制、規(guī)章制度、具體業(yè)務處理程序與控制方法、管理報告制度、會計控制制度、內部審計制度等內控體系，從

3、而打造規(guī)范化、高效化、信息化的特色精益公司。具體設計包括三個相對獨立的控制層次：第一層次，在公司的供、產、銷全過程中全部融入相互牽制、相互制約的制度，建立以 “防”為主的全價值鏈精益管理事前控制體系 ;第二層次，在常規(guī)的會計核算基礎上，對公司的各個崗位、各項業(yè)務進行周期性的核查，建立以 “堵”為主的全價值鏈精益管理事中控制體系 ;第三層次，以已有的稽核、內部審計、紀律檢查部門為基礎，成立內部控制監(jiān)督評價委員會，對內控制度的執(zhí)行進行日常和定期專項監(jiān)督檢查，建立以 “控 ”為主的全價值鏈精益管理內部控制評價體系。內控手冊下發(fā)后，由于內容較多共計500 頁，涉及 6 個章節(jié)， 130 個流程圖，且內

4、控制度匯編手冊為另外一本書，查閱時非常不便。面對這種情況，公司內控辦公室于 2014 年 4 月至 9 月，組織相關人員應用信息化系統(tǒng)，創(chuàng)新性地開展內部控制體系建設，將內控手冊進行信息化處理，并投入了公司 OA 網(wǎng)運行。在2014 年兵器集團公司內部控制體系驗收時獲得較好評價。經過一年多的運行，公司內控工作取得了一定的進展，現(xiàn)與大家共同探討與分享工作經驗。二、內部控制體系建設信息化應用的做法以 “第四章 控制活動 ”為引領，將內控手冊中 22 個業(yè)務模塊及其所屬 130 個流程圖排列為一張圖表，流程圖詳見圖表。第一，首先按照內控環(huán)境類、財務相關類、業(yè)務類對22 個業(yè)務模塊進行流程梳理，形成以組

5、織架構為起點的三條主干流程鏈，標注流程運行主線，形成主干模塊閉環(huán)流程鏈。第二，將 22 個業(yè)務模塊下的 130 個流程圖名稱，按照主次流程依次排序，形成22個業(yè)務內部流程次干線，形成主要模塊內部流程鏈。第三，將內控手冊 “第四章 控制活動 ”中，流程圖涉及的所有流程說明、流程 圖及風險矩陣鏈接入流程圖名稱下面。第四，將手冊其他五個章節(jié)的內容，全部鏈接入 “山西新華化工有限責任公司內部控制流程圖 ”名稱下面。至此內控手冊內容全部鏈接入內。將內控手冊與內控制度匯編手冊合二為一，實現(xiàn)了兩者的協(xié)同管理(流程圖內容略 )。繼續(xù)在 130 個內部控制流程圖名稱下面鏈接入內控制度匯編手冊中的相 關制度，保證

6、了流程與制度的一致性。為明確執(zhí)行責任人，以組織架構為起點，制定了內部責任人網(wǎng)絡圖(流程圖內容略 )。公司以組織架構為起點，將公司組織架構圖鏈接入內，并在每個單位名稱下鏈接了從分公司到分廠、到工段、再到班組的內控責任人名單，以落實人員力量，明確員工內控管理職責，有序組織開展各項內控具體工作。信息化建設完成后， 2014 年 9 月投入公司 OA 網(wǎng)中，輸入網(wǎng)址，即可查閱。三、成效查閱非常便捷。員工在執(zhí)行制度時，可直接查閱制度及相關流程圖，既方便，又 提高了執(zhí)行效果。直接暴露出內控制度存在的問題。好的制度不僅是內部控制體系建設的基礎，也是內控流程設計的保障。對于流動性強的內控制度，如果只是從原則性

7、、大致性、方向性方面體現(xiàn)出來，我們很難設計流程。同時在執(zhí)行中，可以及時發(fā)現(xiàn)交叉、重疊及孤立部分，有待我們持續(xù)推進，系統(tǒng)規(guī)劃，形成制度體系，提高內控建設水平。容易發(fā)現(xiàn)內控流程的設計缺陷。流程設計過于繁瑣，或關鍵控制點設計的不在點兒上，造成制度執(zhí)行管得太嚴太細或形同虛設，均需要我們對制度和流程進行進一步優(yōu)化。便于內控手冊內容的修訂?？梢愿鶕?jù)制度及流程的修訂和完善，不斷鏈接入信息化建設中，而不需要再對內控手冊進行修改和完善。否則，工作量太大。比如2014 年內控評價整改中涉及到的四個流程設計缺陷，可以在整改完成后鏈接入內。再者2015 年公司修訂了招待費、公務用車、差旅費、報銷管理、大額資金管理辦法

8、等16 項制度，新制定了融資管理、外部交流干部等12 項制度。隨著制度及相關流程的補充修訂，公司將在信息系統(tǒng)中逐步完善，使內控體系信息化內容新穎，與時俱進。四、流程執(zhí)行案例以前公司的廢舊物資處置權在基層單位。 2013 年 12 月，公司下發(fā)了廢舊物資處置管理辦法，規(guī)定由物資中心統(tǒng)一處置，監(jiān)察、審計、質量、技術和財務部門進行內控監(jiān)督。2014 年 2 月，有一家分公司提出廢舊物資處置申請，公司 5 家監(jiān)督部門進行了現(xiàn)場檢查、拍照，參加了價比三家會議，最后在聯(lián)簽表上簽字，認真按照流程，完成了第一筆廢舊物資處置。當時筆者所在公司的評價是，此項流程執(zhí)行良好。隨著流程的參與，我們發(fā)現(xiàn)，廢舊物資處置制度

9、中重點關注了 “價格 ”控制，流程中缺少了 “稱重 ”環(huán)節(jié)。隨即建議，增加了對“稱重”及其記錄的監(jiān)督。此時我們的流程得到了進一步優(yōu)化。后來，又對廢舊物資現(xiàn)場提出了精益管理要求，對其收入，也明確規(guī)定須計入 “其他業(yè)務收入” ，不允許沖減“生產成本” 。隨后，這項流程逐漸固定下來。2014 年 9 月，山西中立拍賣有限公司來公司恰談業(yè)務，為了價錢更合理、公正，公司決定由拍賣公司拍賣廢舊物資。 2015 年 4 月 10 日我們來到了山西拍賣會場。令人驚喜的是，公司廢不銹鋼邊角料底價6580 元/ 噸，賣到了 7920 元/ 噸(網(wǎng)上詢價7500 元/噸);廢鋁邊角料低價8500 元/ 噸，賣到了 9900 元/ 噸(網(wǎng)上詢價9500 元) ，創(chuàng)造了比以往更高的價值。針對以上業(yè)務，筆