第一講商業(yè)銀行概述新

1、銀行管理學(xué) 代軍勛 2012年9月 1總體安排第一講 商業(yè)銀行概述第二講 銀行資本管理第三講 銀行負(fù)債業(yè)務(wù)管理第四講 銀行信貸管理第五講 銀行中間業(yè)務(wù)管理第六講 銀行流動性管理和資產(chǎn)負(fù)債管理第七講 銀行風(fēng)險管理第八講 銀行績效管理2第一講 商業(yè)銀行概述商業(yè)銀行的產(chǎn)生和功能銀行存在的經(jīng)濟(jì)學(xué)解釋各國銀行業(yè)市場結(jié)構(gòu)模式商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)銀行的經(jīng)營目標(biāo)和原則商業(yè)銀行與其他金融機(jī)構(gòu)的區(qū)別3商業(yè)銀行從一般意義上講，商業(yè)銀行(Commercial Bank)是依法接受活期存款，主要為工商企業(yè)和其他客戶提供短期貸款，并從事廣泛金融業(yè)務(wù)的金融機(jī)構(gòu)。 20世紀(jì)80年代，商業(yè)銀行已屬于一種“金融百貨商店”型金融機(jī)構(gòu)。

2、因此，“商業(yè)銀行”一詞在金融業(yè)中成為一種約定俗成的服從于習(xí)慣的專用稱謂。 4銀行的主要功能 融通資金的信用中介和配置資源創(chuàng)造信用貨幣，擴(kuò)張信用 提供廣泛的金融服務(wù) 5銀行存在的經(jīng)濟(jì)學(xué)解釋處理信息問題的競爭優(yōu)勢業(yè)務(wù)分銷和支付系統(tǒng)的效率優(yōu)勢風(fēng)險轉(zhuǎn)移和緩釋優(yōu)勢有效配置資源優(yōu)勢保護(hù)性金融管制的優(yōu)勢6思考商業(yè)銀行為什么會被許多專家宣判“死刑”呢？商業(yè)銀行的核心競爭力7各國銀行業(yè)市場結(jié)構(gòu)模式美國模式英國模式德國模式日本模式中國模式8美國模式 眾多獨立銀行和追求競爭效應(yīng)的市場結(jié)構(gòu)混業(yè)-分業(yè)-再混業(yè)-重新定位9英國模式 自然構(gòu)造的規(guī)模經(jīng)濟(jì)組織結(jié)構(gòu)銀行業(yè)的高度國際化從自律性的分業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)向追求范圍經(jīng)濟(jì)的混業(yè)經(jīng)營1

3、0德國模式規(guī)模經(jīng)濟(jì)和適度競爭并存的組織結(jié)構(gòu)全能銀行(Universal Banking) 分業(yè)監(jiān)管與全能銀行并存德國混業(yè)與英國分業(yè)的區(qū)別11日本模式集中與競爭并存，縱向與橫向并存主銀行制主銀行制的優(yōu)劣12中國模式壟斷競爭運(yùn)用金融控股集團(tuán)追求范圍經(jīng)濟(jì)13銀行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)銀行公司治理結(jié)構(gòu)銀行內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)中外銀行公司治理結(jié)構(gòu)的差異案例分析：中銀香港14銀行公司治理結(jié)構(gòu)決策層：股東大會、董事會執(zhí)行層監(jiān)督層經(jīng)營管理層CEO？15銀行內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)總分行科層制功能部門化結(jié)構(gòu)事業(yè)部制矩陣結(jié)構(gòu)混合結(jié)構(gòu)比較與展望16中外銀行公司治理結(jié)構(gòu)的差異分析 不同的公司理論決定了銀行公司治理結(jié)構(gòu)目標(biāo)的差異 資本市場發(fā)達(dá)程度和

4、歷史背景的差異決定了銀行公司治理制衡機(jī)制的不同 高級管理人員市場的競爭程度不同導(dǎo)致激勵機(jī)制的大相徑庭 17不同的公司理論決定了銀行公司治理結(jié)構(gòu)目標(biāo)的差異股東控制論（英美市場模式）利益相關(guān)者（德日銀行模式）18資本市場發(fā)達(dá)程度和歷史背景的差異決定了銀行公司治理制衡機(jī)制的不同英、美國家股票市場在銀行資本結(jié)構(gòu)中占有舉足輕重的地位，英美模式的銀行治理結(jié)構(gòu)更多地依賴于外部市場的力量。在制衡機(jī)制上，股東大會不是銀行的常設(shè)機(jī)構(gòu)，而是將決策權(quán)委托給了董事會，董事會成為股東大會的常設(shè)機(jī)構(gòu)：一是董事會內(nèi)部設(shè)立不同的委員會，以協(xié)助董事會更好地進(jìn)行決策。二是外部董事占全部董事的比例較大。與眾不同的是，英美銀行中沒有監(jiān)

5、事會，而是由銀行聘請專門的審計事務(wù)所負(fù)責(zé)銀行財務(wù)狀況的年度審計報告。 19德日銀行模式中，銀行資本主要來自于占據(jù)支配地位的銀行和財團(tuán)，因而銀行公司治理更多地依靠債務(wù)約束。德國銀行公司治理結(jié)構(gòu)的兩大特色：一是“兩會制”，即監(jiān)事會和執(zhí)行董事會，監(jiān)事會擁有對高級管理人員的聘任權(quán)和解雇權(quán)，相當(dāng)于英美國家的董事會；執(zhí)行董事會負(fù)責(zé)日常運(yùn)作，向監(jiān)事會報告和負(fù)責(zé)，相當(dāng)于經(jīng)理班子。 二是強(qiáng)調(diào)職工參與。目前在銀行的監(jiān)事會中，根據(jù)銀行規(guī)模和職工人數(shù)，職工代表可以占到三分之一到二分之一。 日本銀行公司治理結(jié)構(gòu)的特點則是“一會制”和強(qiáng)調(diào)“內(nèi)部控制”。形式上股東大會、董事會和執(zhí)行機(jī)構(gòu)比較齊全，但真正發(fā)揮作用的則是由經(jīng)營管

6、理層組成的董事會，同時也不設(shè)外部董事，所有董事均為內(nèi)部董事。 20目前，我國國有銀行的股份制改造正在進(jìn)行中，成立了由國有股代表組成的具有形式意義上的董事會；監(jiān)事會由政府派駐，行使監(jiān)督職能；總行行長由政府任命，分支機(jī)構(gòu)行長由上級任命，激勵報酬機(jī)制有限，治理結(jié)構(gòu)尚未建立，制衡機(jī)制無從談起。股份制商業(yè)銀行已初具現(xiàn)代公司制度外殼，股東大會、董事會、監(jiān)事會、高級管理層樣樣具備，但是，國有股占控股地位，且同其他出資者同樣按股份委派董事組成董事會，獨立董事制度尚在建立當(dāng)中，高級管理人員由政府考核后聘任，經(jīng)理報酬盡量市場化，制衡機(jī)制與市場經(jīng)濟(jì)國家現(xiàn)有水平不可同日而語。 21高級管理人員市場的競爭程度不同導(dǎo)致激

7、勵機(jī)制的大相徑庭美國的銀行家市場較為發(fā)達(dá)，有內(nèi)外部銀行家市場，商業(yè)銀行在挑選高級管理人員時余地較大。美國銀行的激勵機(jī)制突出表現(xiàn)為激勵工具多元化、激勵層次多樣化、激勵目標(biāo)長期化的特點，尤其注重對高級管理人員實行重點傾斜，股票期權(quán)收入成為其薪酬的主要來源。德國只有內(nèi)部銀行家市場，銀行高級管理人員之間的競爭壓力較小，因此，董事和高層管理人員的報酬與銀行的業(yè)績相關(guān)性不大。22我國現(xiàn)有的銀行高級管理人員大多是靠銀行多年來自己培養(yǎng)的，數(shù)量少且缺乏現(xiàn)代企業(yè)制度和銀行治理結(jié)構(gòu)方面的知識，而引進(jìn)的為數(shù)不多的國外銀行家對國情大都“水土不服”，難以形成有競爭力的銀行家市場。從激勵機(jī)制來看，高級管理人員雖然稀少但不珍

8、貴。國有銀行經(jīng)理層的薪酬體系類似于公務(wù)員，收入水平基本上是事前確定的，與業(yè)績水平的相關(guān)程度不大，對其難以形成有效的激勵。股份制銀行雖然推出了為數(shù)可觀的年薪制，有的還萌生了期權(quán)激勵機(jī)制的想法，但與其經(jīng)營的資產(chǎn)和帶來的效益相比，仍顯微不足道。 23中國銀行（香港）有限公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)改革的案例分析24由于歷史的原因，中國銀行香港集團(tuán)（簡稱中銀集團(tuán)）原有的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)與國際銀行業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)有較大差距，主要有：股權(quán)結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜，導(dǎo)致銀行發(fā)展戰(zhàn)略不明晰；各行規(guī)模小，經(jīng)營自成體系，業(yè)務(wù)重復(fù)，內(nèi)耗較多，集團(tuán)優(yōu)勢未能從分發(fā)揮；業(yè)務(wù)部門劃分以操作為導(dǎo)向，而不是以客戶和市場為導(dǎo)向；風(fēng)險管理不嚴(yán)格不科學(xué)，預(yù)警性

9、不足；缺乏激勵機(jī)制，報酬和獎勵制度存在較嚴(yán)重平均主義。25中國銀行香港集團(tuán)主要取得了以下幾方面的突破： 建設(shè)良好的公司治理機(jī)制 構(gòu)造新的內(nèi)部組織架構(gòu) 建立獨立的風(fēng)險管理及監(jiān)控機(jī)制 建立有效的負(fù)責(zé)制和激勵機(jī)制 整合后臺操作，節(jié)約營運(yùn)成本 26建設(shè)良好的公司治理機(jī)制中國銀行（香港）有限公司（簡稱中銀香港）的組織架構(gòu)中建立了健全的董事會制度(包括引進(jìn)獨立董事)，明確了董事會和管理層的職權(quán)、職責(zé)和兩者之間的關(guān)系。建立了由董事會監(jiān)控、強(qiáng)調(diào)獨立非執(zhí)行董事監(jiān)督作用的公司治理架構(gòu)，并明確區(qū)分董事會與管理層之間的職責(zé)分工。 27董事會是本公司公司治理架構(gòu)的核心，主要負(fù)責(zé)制定本集團(tuán)的長期發(fā)展戰(zhàn)略計劃，設(shè)定業(yè)務(wù)目標(biāo)

10、，負(fù)責(zé)高級管理人員的選拔、考核和薪酬，還負(fù)責(zé)對管理層進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。董事會下設(shè)三個常設(shè)委員會，即稽核委員會、風(fēng)險委員會和提名及薪酬委員會，協(xié)助董事會對管理層的運(yùn)作進(jìn)行監(jiān)督。管理層按照董事會的決策，負(fù)責(zé)實施董事會批準(zhǔn)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、計劃以及集團(tuán)的日常運(yùn)營。董事會由董事長領(lǐng)導(dǎo)，管理層由總裁領(lǐng)導(dǎo)，董事長和總裁有明確的分工。2829構(gòu)造新的內(nèi)部組織架構(gòu)引入策略業(yè)務(wù)單位的理念 突出以“客戶為中心”的經(jīng)營理念來設(shè)計組織結(jié)構(gòu) 逐步實現(xiàn)分行布局合理化3031建立獨立的風(fēng)險管理及監(jiān)控機(jī)制規(guī)范的公司治理機(jī)制使董事會、管理委員會及高層人員積極參與風(fēng)險管理；建立獨立于策略業(yè)務(wù)單位的報告機(jī)制；制訂統(tǒng)一的風(fēng)險管理制度，以便識

11、別、量度和監(jiān)控潛在的業(yè)務(wù)風(fēng)險；改善風(fēng)險量度監(jiān)控和管理信息系統(tǒng)，支持業(yè)務(wù)活動及風(fēng)險管理；實行清晰的風(fēng)險管理問責(zé)制；新設(shè)立了法律和合規(guī)部，直接向總裁報告，督促全行嚴(yán)格執(zhí)行合規(guī)政策和制度。 32建立有效的負(fù)責(zé)制和激勵機(jī)制對部門職能進(jìn)行了清晰規(guī)定，明確劃分責(zé)任，并逐步引入了績效考核制度，完善問責(zé)制度每年對各級員工進(jìn)行考核：根據(jù)員工的表現(xiàn)及能力，如營業(yè)額、盈利水平、市場營銷業(yè)績及資產(chǎn)質(zhì)素等進(jìn)行年度考核。考核結(jié)果將成為提升、加薪、發(fā)放花紅，或進(jìn)行其它改善措施的基準(zhǔn)。 33整合后臺操作，節(jié)約營運(yùn)成本首先實行了“物理性集中”通過優(yōu)化工作流程、提高自動化程度，以及消除部分工序等措施，節(jié)約運(yùn)作成本通過集中，中銀香

12、港將過去50個操作中心縮減為5個，即放款操作、電訊、結(jié)算、資金收付和密押驗證，實現(xiàn)了“一種業(yè)務(wù)操作集中在一個中心辦理”。34銀行的經(jīng)營原則銀行作為特殊企業(yè)的“特殊性”銀行的經(jīng)營原則銀行經(jīng)營原則之間的關(guān)系 “存款立行”考核機(jī)制的反思35銀行作為特殊企業(yè)的“特殊性”高杠率和資產(chǎn)負(fù)債的不匹配，“借短貸長”是銀行資金配置的特征。這對銀行的流動性管理要求特別高 。銀行能夠創(chuàng)造信用貨幣。這也對銀行的流動性管理提出要求 。銀行也是高風(fēng)險行業(yè)。這對銀行的資產(chǎn)運(yùn)作提出了較高的安全性要求；銀行業(yè)是外部經(jīng)濟(jì)性極強(qiáng)的行業(yè)。一家銀行的倒閉會對社會產(chǎn)生廣泛的影響，甚至導(dǎo)致銀行業(yè)出現(xiàn)系統(tǒng)性風(fēng)險。36商業(yè)銀行三個經(jīng)營原則流動

13、性原則 安全性原則 盈利性原則 37流動性原則流動性或變現(xiàn)力(liquidity)：指金融工具在極短的時間內(nèi)變賣為現(xiàn)金，而以貨幣計價不蒙受損失的能力。 流動性原則是指銀行在經(jīng)營中必須隨時保持一定的支付能力，以保障客戶提取存款、合理貸款和支付的要求。38安全性原則安全性原則是指銀行在日常經(jīng)營中，應(yīng)該特別注重資產(chǎn)運(yùn)用的質(zhì)量，運(yùn)用科學(xué)和嚴(yán)格的管理程序以及有效的管理手段，盡可能降低風(fēng)險，增加盈利。與此同時，銀行還應(yīng)該保持適量的資本充足率，以便對存款人提供最大限度的保護(hù)。39盈利性原則在考慮了流動性原則和安全性原則的基礎(chǔ)上，銀行要盡可能追求利潤，擴(kuò)大盈利 40銀行經(jīng)營原則之間的關(guān)系對于管理水平卓越的銀行

14、而言，在經(jīng)營中不會去單純地強(qiáng)調(diào)某一經(jīng)營原則，而是會審時度勢地追求三項經(jīng)營原則的最佳組合 41“存款立行”考核機(jī)制的反思 我國商業(yè)銀行普遍把“存款立行”的大旗高高舉起。在“存款立行”思想指導(dǎo)下，考核機(jī)制圍繞存款設(shè)計，考核期限為月度考核或季度考核或年度考核，員工的升遷和收益大部分同存款掛鉤，下達(dá)的存款任務(wù)，都是剛性的。？42討論：上市能否解決國有商業(yè)銀行的問題治理結(jié)構(gòu)不合理？巨額不良資產(chǎn)？資本金不足？43上市能否解決國有商業(yè)銀行的治理結(jié)構(gòu)問題 通過引入新的戰(zhàn)略投資者來分散股權(quán)從而分散其決策權(quán)；按照證券監(jiān)管法規(guī)的要求進(jìn)行信息披露，從而促使銀行的經(jīng)營更加市場化和規(guī)范化；引入透明的會計制度和外部審計等手

15、段，保證公司管理層代表全體股東利益追求利潤最大化；期權(quán)激勵。44確實能使國有銀行的治理結(jié)構(gòu)有所改善，主要表現(xiàn)在信息披露義務(wù)和高層管理人員市場意識的提高。但是，治理結(jié)構(gòu)的改進(jìn)主要發(fā)生在國有銀行管理的上層和中層，對于基層分支機(jī)構(gòu)的改進(jìn)可能是微乎其微。國有商業(yè)銀行上市以后，總行高管很可能會受到強(qiáng)烈的來自投資人的巨大壓力，而分支機(jī)構(gòu)和基層人員依然我行我素，致使中層管理人員在管理中處于兩難的境地。他們既要完成高管的管理意圖，卻又無力改變基層分支機(jī)構(gòu)的運(yùn)作方式。這樣中層管理的效率損失將非常嚴(yán)重。45上市能否解決國有商業(yè)銀行的巨額不良資產(chǎn)問題 國有商業(yè)銀行上市后，受到信息披露等相關(guān)法規(guī)要求，有助于加強(qiáng)社會監(jiān)督，提高管理水平，從某種程度上消除國有銀行自身的因素46但是，它并不能根本上解決商業(yè)銀行片面追求市場份額、規(guī)模效益，缺乏必要的風(fēng)險約束機(jī)制等等由此造成的一些信用風(fēng)險、