kpi管理與操作流程課件

1、 KPI管理與操作流程主 要 內(nèi) 容1、團(tuán)隊與群體的區(qū)別2、目標(biāo)管理的思想3、目標(biāo)管理的作用4、管理者目標(biāo)導(dǎo)向的思維建立5、目標(biāo)管理的區(qū)別6、KRA與KPI7、KPI管理的原則8、如何設(shè)計目標(biāo)管理表9、目標(biāo)導(dǎo)引的績效指針參考范例（KPI的構(gòu)成）10、設(shè)定目標(biāo)的結(jié)構(gòu)化要件11、目標(biāo)分解流程圖12、目標(biāo)體系圖13、目標(biāo)發(fā)表與述職報告制度案例案例案例 盛高觀點：關(guān)于人力資源管理體系明確年度經(jīng)營計劃組織架構(gòu)體系的明確關(guān)鍵崗位目標(biāo)管理（明確、分解、落實）績效考核（評估與提升） 薪酬體系的完善長期激勵短期激勵 人選的確定（甄選）戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計（2-3年）工作分析工作描述職位說明書崗位價值評估KPI體系的建

2、立 一、團(tuán)隊與群體的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)核心共同目標(biāo)組織結(jié)構(gòu) 團(tuán)隊的特性思考性合作性自主性強(qiáng)制性 統(tǒng)一的方向性MBO（目標(biāo)管理）Management By ObjectivesPeter F. Drucker彼得.德魯克二、目標(biāo)管理的基本思想 組織必須建立大目標(biāo)，做為組織方向 組織必須分別設(shè)立基本單位的個別目標(biāo) 個別目標(biāo)要與大目標(biāo)取得一致三、目標(biāo)管理的作用 缺乏明確目標(biāo)的組織，內(nèi)部資源的利用效率注定低下，壽命必不長久。 龍舟比賽激流劃艇“|我沒有目標(biāo)一樣把企業(yè)做大了” 三、目標(biāo)管理的作用說明公司期望主管負(fù)起責(zé)任提供考核依據(jù)建立績效伙伴自我管理基礎(chǔ)長短利益平衡四、目標(biāo)訂定作業(yè)程序五、目標(biāo)管理的區(qū)別goal（

3、長期目標(biāo)）由企業(yè)經(jīng)營使命(Mission)而展開的企業(yè)經(jīng)營長期目標(biāo)。由企業(yè)的經(jīng)營理念（Ideology/Commitments)而展開的 企業(yè)遠(yuǎn)景（Vision）。objective（目標(biāo)）由你和你所在團(tuán)隊的其它成員同意，并需在績效考評期間內(nèi)達(dá)到的成果的陳述?？冃繕?biāo)必須明確而不能模糊。企業(yè)目標(biāo)名詞釋義愿景盼望的未來Envisioned Future愿景Vision核心理念Core Ideology盼望的未來Envisioned Future核心志向十到三十年的擴(kuò)展方向鮮活的描述特色一方面尚未到來的時刻帶著夢希望與渴望具體的看得見的生動明晰的真實的另一方面核心價值案例：李寧體育用品公司Miss

4、ion: 致用于專業(yè)體育用品的創(chuàng)造，讓每一個人都享受運動Vision: 中國體育用品市場份額第一、國際主流體育用品品牌誠信 激情 求勝 創(chuàng)新 協(xié)作 崇尚運動誠信： 為人正直、品行端正、以誠相待、信守諾言激性： 有和公司一起實現(xiàn)公司使命，愿意的激性對工作有極大的熱情，有成就事業(yè)的沖動，在工作中實現(xiàn)自我價值求勝： 對公司未來充滿信心，有強(qiáng)烈的成應(yīng)動機(jī)，積極地面對市場挑戰(zhàn)，對目標(biāo)的實現(xiàn)和對成功執(zhí)著地追求和渴望創(chuàng)新： 對市場有敏銳的同察力不斷學(xué)習(xí)新知識或向成功企業(yè)學(xué)習(xí)，及時將新知識、技術(shù)、思維、理念用于產(chǎn)品設(shè)計、品牌經(jīng)營和內(nèi)部管理，不斷地為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。 協(xié)作：具有全局意識，在工作中，積極主動地

5、與他人相互配合，齊心協(xié)力為實現(xiàn)公司目標(biāo)而努力。崇尚運動： 對運動有強(qiáng)烈的熱愛，專業(yè)從事過某一項動動或在業(yè)余時間里積極在研某一項或多項運動，并有所成就。 熱愛體育運動，積極參與各項體育活動，熱愛的體育為核心的積極的生活方式，用體育促進(jìn)人們的交流，增進(jìn)健康，增強(qiáng)自信，讓每一個人都運動使命/愿景/目標(biāo)(Mission/Vision/Goals/Objectives)管理人的職責(zé)？計劃Planning使命Mission愿景Vision目標(biāo)Goals目標(biāo)Objectives戰(zhàn)略Strategy政策Policies組織架構(gòu)員工評估公司業(yè)績控制Controlling背景文化價值鏈、核心能力盼望的未來Envi

6、sioned Future核心理念Core Ideology組織Organizing用人Staffing領(lǐng)導(dǎo)Leading練習(xí)一 公司使命/愿景/生意目標(biāo)（S1）貴公司的公司的使命（Mission）_公司的愿景（Vision）_公司的長期（企業(yè)）目標(biāo)（Business Goals）_公司的短期（企業(yè)）目標(biāo)（Business Objectives）_績效目標(biāo)：用數(shù)字表示的經(jīng)營成果，如： 銷售量和銷售額 利潤 市場占有率 存貨周轉(zhuǎn)率項目目標(biāo)：不易用數(shù)字衡量，只能用完成、未完成來衡量，一般設(shè)定時間進(jìn)度。 項目目標(biāo)直接或間接的支持現(xiàn)在或未來的業(yè)績目標(biāo)。如： 完成銷售網(wǎng)絡(luò)的IT化改造 建成呼叫中心能力開

7、發(fā)目標(biāo)：以工作中需要的核心能力的提升作為自己的目標(biāo)； 而主管不僅要有自己的能力開發(fā)目標(biāo)，還應(yīng)幫助下屬設(shè)立和實現(xiàn)有價 值的能力開發(fā)目標(biāo)（培養(yǎng)下屬目標(biāo)）。五、目標(biāo)管理的區(qū)別革新目標(biāo)和改善目標(biāo)：革新目標(biāo)改善性目標(biāo)固定目標(biāo)以前系統(tǒng)沒有經(jīng)歷過，向新的事業(yè)、新的技術(shù)、新的制造方法、新的市場、新的企劃等發(fā)起挑戰(zhàn)的目標(biāo)；為解決問題而設(shè)定的目標(biāo)，也就是對現(xiàn)在進(jìn)行的工作中的不合理的地方進(jìn)行改進(jìn)，使效率和效果提高。對固定的業(yè)務(wù)、工作，用數(shù)量、金額、狀態(tài)表現(xiàn)出來的目標(biāo)。新事業(yè)、新產(chǎn)品、新材料、新技術(shù)、新市場的開發(fā)，新的流通渠道的創(chuàng)新，新制造方法開發(fā)，新工廠建設(shè)，新管理制度、新的流程的開發(fā)等。作業(yè)的安全化、處理時間的縮

8、短、交貨期的縮短、錯誤的減少、作業(yè)強(qiáng)度的減輕、浪費的減少、合格率提高、賬票張數(shù)的減少等。日常反復(fù)做的工作、定期的工作、機(jī)械的工作；如：賣場清潔工作，一日三次，清潔程度為項目目標(biāo)績效目標(biāo)責(zé)任目標(biāo)你應(yīng)干什么操作人員職責(zé)管理你想怎么干管理/營銷/研發(fā)角色管理你能干什么試用/儲備人員素質(zhì)管理你想干什么權(quán)威/領(lǐng)軍人物方向管理目標(biāo)更具針對性-四類人分析模型 針對人的素質(zhì)、職責(zé)特點，劃分人力元素，搭建不同的HR管理平臺，設(shè)計不同的管理系統(tǒng)職責(zé)靈活發(fā)揮空間小發(fā)揮空間大職責(zé)穩(wěn)定四類人的管理原則職 責(zé) 管 理 群主要以職位（職位說明書）進(jìn)行管理，職責(zé)活較為固定和量化管理重點在于規(guī)范化，保證穩(wěn)定的個人績效產(chǎn)出基本技

9、能、紀(jì)律性、熟練程度素 質(zhì) 管 理 群定期考察與評估：轉(zhuǎn)正評估表，職業(yè)發(fā)展測評表等動態(tài)管理，關(guān)注素質(zhì)評估與開發(fā)滿足組織現(xiàn)實和長期發(fā)展需要，保證持續(xù)穩(wěn)定組織績效適應(yīng)能力、潛力、成長性角 色 管 理 群職位族方式管理：層級說明書（應(yīng)負(fù)責(zé)任、素質(zhì)特點、關(guān)鍵績效指標(biāo)）人性化管理，激勵、開發(fā)管理重點在于激發(fā)超出職位要求的個人績效產(chǎn)出專業(yè)知識與經(jīng)驗、主動性方 向 管 理 群“項目”方式管理，事先應(yīng)有可行性論證和風(fēng)險分析，過程中注意授權(quán)、資源及風(fēng)險規(guī)避等要素管理強(qiáng)調(diào)個性化通過戰(zhàn)略性活動實現(xiàn)組織績效的重大突破前瞻性、創(chuàng)造性、大局觀KRA與KPI總目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)KPI關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA工作執(zhí)掌目標(biāo)設(shè)定依據(jù)

10、個人崗位說明書組織/部門年度目標(biāo)未完成的目標(biāo)特定問題的改善跨部門與部門內(nèi)的項目協(xié)作針對競爭對手的反映和計劃個人發(fā)展意愿六、KRA & KPIKRA: Key Result Area, 關(guān)鍵成果領(lǐng)域- 是指崗位職責(zé)說明書中所定義的主要職責(zé)，也是對公司經(jīng)營最有價值的部份。公司對于該崗位的期望所在KPI: Key Performance Indicator,關(guān)鍵業(yè)績指針- 是從KRA中提取出的主要工作目標(biāo)。- 目標(biāo)達(dá)成情況的衡量手段。- 也是公司用以衡量員工績效的重要指標(biāo)。 七、目標(biāo)管理的原則期望原則SMART原則參與原則 SMART 原 則 Specific（明確的）Measurable（可測量的

11、）Action-oriented（行動導(dǎo)向的）Realistic（務(wù)實的）Time-related（有時間期限的）公司在客戶服務(wù)方面的希望(Wish)從三大方面改善本公司提供給客戶之服務(wù)水準(zhǔn)(1)較短的響應(yīng)時間(2)服務(wù)人員與客戶間較佳之溝通(3)以更有效的零件存貨控制提供維修服務(wù)目標(biāo)(Objective)到年底前把我們從應(yīng)收帳款中所應(yīng)支出的款項到期日從平均57天減至50天。目標(biāo)舉例在下季內(nèi)，將加班率由目前的6.2%減至4%以內(nèi) 在2004年底前， 將管理人員中受過非人力資源經(jīng)理的人力資源管理專業(yè)培訓(xùn)的比例從目前之50.8%增至75%下一會計年度中， 稅后利益不低于6%在八月底以前做到隨時有足

12、夠的后勤人員，好讓至 少80%打進(jìn)來的電話能在鈴響4聲之內(nèi)被接起例：1、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益；2、加大培訓(xùn)力度；3、激發(fā)員工士氣；4、降低成本100萬元；如何 smart設(shè)定目標(biāo)的公式之一 應(yīng)于（某某時間）用（某某金額的費用）來（執(zhí)行某某行動）目標(biāo)數(shù)量化舉例預(yù) 算 達(dá) 成 率銷貨量、生產(chǎn)量、利潤、外銷量實 績 達(dá) 成 率銷貨量、生產(chǎn)量、訂貨量、利潤、外銷、占有率、貨款 回收率、新顧客節(jié) 約 率人員、人事費用、出差旅費、材料費、搬運費、發(fā)包加 工費、倉租、廣告費、推銷費用、動力費、文具用品費提 高 率成本、收益率、服務(wù)、交貨期間周 轉(zhuǎn) 率總資產(chǎn)、庫存工 時 效 率開工率、上班率、加班、標(biāo)準(zhǔn)時間、工時

13、、閑置時間安全衛(wèi)生指標(biāo)災(zāi)害次數(shù)、強(qiáng)度、患病率改 進(jìn) 成 績機(jī)器設(shè)備、制造技術(shù)、新產(chǎn)品開發(fā)、專利、事務(wù)管理、 計算機(jī)化非量化目標(biāo)的基本界定舉例：創(chuàng)新能力1、完全按照規(guī)則辦事，規(guī)范化運作 考核：執(zhí)行規(guī)定的情況，態(tài)度所占比重較大2、大部分工作需按規(guī)定、規(guī)則來做，有些需要調(diào)整或改進(jìn) 考核：根據(jù)調(diào)整的結(jié)果來評價（內(nèi)容須上報批準(zhǔn)）3、只有少部分規(guī)則，大部分需要修正和改進(jìn) 考核：業(yè)績依據(jù)，主管或上級的評價（尤指提出的建議與方案）4、工作有一定的方向，但基本無規(guī)則，所有的建議與方案需要借助自身資源或外部經(jīng)驗提出。 考核：一定范圍內(nèi)的分析調(diào)查及總結(jié)能力，在有效時間內(nèi)的規(guī)劃能力。5、工作基本屬于完全的探索過程，并

14、缺少相關(guān)的支持和資源 考核：外部資源的利用能力，做對的事情比做對事情更為重要，連續(xù)的規(guī)劃能力，目標(biāo)制定能力。 八、如何設(shè)計目標(biāo)管理表1、目標(biāo)設(shè)立部分 八、如何設(shè)計目標(biāo)管理表2、目標(biāo)檢討部分完成比例未完情況未完原因改進(jìn)措施備注九、建立關(guān)鍵績效目標(biāo)KPIKPI即 “關(guān)鍵績效指標(biāo)”Key Performance IndicatorKPI是以事實為基礎(chǔ)的管理技術(shù) KPI是一種找到關(guān)鍵衡量指標(biāo)，明確階段目標(biāo)，使總目標(biāo)分解落實的管理方法。 從最高目標(biāo)向下分解，建立團(tuán)隊和個人的績效衡量指標(biāo)體系。以檢查計劃，行動過程和績效結(jié)果，使績效向預(yù)測方向突出發(fā)展，促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成的一項管理技術(shù)。 深入理解KPI技術(shù)分解關(guān)聯(lián)

15、，建立指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)體系保證KPI是關(guān)鍵的指標(biāo)，是各種可能的優(yōu)選指引方向，是九九歸一的聚焦當(dāng)作目標(biāo)，刻度點都可是目標(biāo)質(zhì)化量化，分階段性也是量化度量事實，給出客觀準(zhǔn)確答案KPI的準(zhǔn)確定位項目 定 義 意 義KPI的名稱KPI的稱謂，這種稱謂應(yīng)該可以表達(dá)出衡量的概念，可以從名稱中感受到程度的概念，如達(dá)標(biāo)率，質(zhì)量等讓人明白KPI大概的范圍與性質(zhì)KPI的定義KPI的定義就是對KPI進(jìn)行簡要的描述，描述出它的性質(zhì)。如，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，客戶集中度等。在KPI名稱的基礎(chǔ)上，對KPI進(jìn)行更為明確的規(guī)定，讓人理解KPI的內(nèi)容。項目 定 義 意 義KPI的目的描述為什么要制定該KPI。如與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過對該

16、指標(biāo)的考核，保障服務(wù)人員與客戶進(jìn)行足夠的溝通，及時了解客戶需求。為什么要該指標(biāo)？不要該指標(biāo)可以嗎？KPI的計算公式如何計算該KPI，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售額/（年初總資產(chǎn)+年末總資產(chǎn)）/2在具體的操作中，如何計算該KPI，確定計算方法，避免產(chǎn)生歧異。項目 定 義 意 義KPI的指標(biāo)極性KPI的指標(biāo)性質(zhì)是通過KPI的計算公式預(yù)測的，確定該指標(biāo)是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個范圍內(nèi)最好。初步說明指標(biāo)刻度的指向性。KPI的計算公式通過公式將KPI計算出來后，轉(zhuǎn)換為被考核者的分?jǐn)?shù)。將KPI轉(zhuǎn)換為被考核者的分?jǐn)?shù)，說明KPI數(shù)值達(dá)到什么程度，被考核者相應(yīng)地可以得到什么樣的分?jǐn)?shù)。項目 定 義 意 義

17、KPI的信息提供者KPI以事實為基礎(chǔ)，所以KPI需要收集事實方面的信息，這些信息不能由被考核者自己提供的，需要專門的信息提供者。如果沒有信息提供者，KPI就得不到真實的數(shù)據(jù)，就不可能衡量實際結(jié)果的好壞差異。KPI的責(zé)任人承擔(dān)考核指標(biāo)的人，也就是被考核者，有時，一個指標(biāo)的承擔(dān)者可能不是一個部門或一個人，可能是幾個人或者相關(guān)的部門共同承擔(dān)。明確誰應(yīng)該承擔(dān)該指標(biāo)，為該指標(biāo)的出色完成做貢獻(xiàn)。項目 定 義 意 義KPI的檢查頻率KPI的檢查頻率，也就是該指標(biāo)所指內(nèi)容的管理周期。在眾多的KPI指標(biāo)中，不同的KPI有不同的周期，即使是相同的指標(biāo)，在不同的公司，不同的行業(yè)中，其管理，檢查與考核與周期也是不同的

18、。指標(biāo)的性質(zhì)不同，設(shè)置檢查頻率，對于正確進(jìn)行考核與檢查非常重要KPI的分單位計分單位是指KPI是用什么樣的單位來計算分?jǐn)?shù)的。如%，率，次數(shù)等。案例一：建立關(guān)鍵績效指標(biāo)KPIJ從事顧問工作多年，缺乏鍛煉，又比較喜歡吃肉，人非常胖。身高1.7米，體重95公斤。公司組織員工身體檢查，發(fā)現(xiàn)J患有輕度脂肪肝，肝功能不正常，轉(zhuǎn)氨酶超過正常指標(biāo)好幾倍。J懷疑自己得了肝炎，又是做B超育是驗血，結(jié)果沒發(fā)現(xiàn)什么問題。醫(yī)生說繼續(xù)發(fā)展下去會發(fā)展成為肝硬化和肝癌。J嚇壞了，告訴全家，大家向他提出建議。建立關(guān)鍵指標(biāo)的方法頭腦風(fēng)暴法即為克服群體壓力一群人圍繞一特定領(lǐng)域踴躍產(chǎn)生新觀點，是鼓勵創(chuàng)造性思維的方法。 特點每位與會者

19、是平等的，不受約束，自由思考所有提出的觀點不進(jìn)行評價，只記錄。以鼓勵提出各種觀點。頭腦風(fēng)暴法的原則不對觀點進(jìn)行評價追求觀點的數(shù)量在彼此的觀點之上建立新觀點鼓勵狂熱和夸張的觀點“肝功能不正?！钡募彝ビ懻撘c影響肝功能的因素爸爸生活沒規(guī)律，睡眠時間不足媽媽不愛運動，成天坐在家里姐姐飲食習(xí)慣不好，吃飯?zhí)欤瑦鄢杂湍伿澄?，吃完就睡外甥以后不要吃飯了太太晚上喝茶，休息不好，?jīng)常陪客戶喝酒，抽煙魚骨圖工具是用魚形骨刺圖的形式表示特定問題或狀況以及它產(chǎn)生的可能性原因，把他們按照邏輯層次表示出來的一種管理工具特點問題的現(xiàn)象列在右邊，可能的原因分別列在魚骨刺上魚骨圖是幫助團(tuán)體或個人分析問題產(chǎn)生的根源，推導(dǎo)一些行

20、為導(dǎo)致的可能性結(jié)果。理清問題與原因之間的隱藏關(guān)系主要影響因素目標(biāo)主要影響因素下一級影響因素治好病飲食喝酒 經(jīng)常抽煙肥胖吃油膩食物吃豬肉，牛羊肉運動少，飯后坐著生活習(xí)慣不按時睡覺晚上喝茶治療遵照醫(yī)囑，按時吃藥治療行動的魚骨圖喝酒少喝酒少抽煙肥胖晚餐少吃一點每周定量戶外運動少吃油膩食物飯后散步生活習(xí)慣合理安排工作晚上不加班晚上少喝濃茶治療按時吃藥脂肪肝治病的魚骨圖和衡量指標(biāo)肝功能肝功能指標(biāo)煙酒飲酒量抽煙量晚上只吃水果不吃飽的次數(shù)每周戶外運動時間吃油膩食物，甜品的次數(shù)體重飯后散步15分鐘治好脂肪肝生活習(xí)慣工作安排不合理的次數(shù)晚上喝茶次數(shù)每天是否12點之前睡覺治療沒有按時吃藥的次數(shù)找到KPI保障項目實

21、現(xiàn)確定要解決的問題要治病確定目標(biāo)在一年內(nèi)治好病使用頭腦風(fēng)暴法尋找身體隱患因素利用魚骨圖進(jìn)行邏輯分析剔除不合理因素，歸納合理因素，制定行動計劃找到KPI保障目標(biāo)實現(xiàn)利用魚骨圖尋找KPI尋找衡量結(jié)果與衡量行動的KPI衡量在治病過程中，不斷衡量，保持結(jié)果與目標(biāo)的一致性使用頭腦風(fēng)暴法和魚骨圖常犯的錯誤沒有給參與“頭腦風(fēng)暴：的人詳細(xì)講解它的應(yīng)用方法和注意事項與會者不積極思考，氣氛比夠熱烈，沒有完全發(fā)揮個人的想象力沒有創(chuàng)造一個平等的，互相啟發(fā)的環(huán)境，與會者受到職位級別的影響不注意充分發(fā)揮想象力，互相批評，揪住問題不放，思路打不開使用頭腦風(fēng)暴法和魚骨圖常犯的錯誤頭腦風(fēng)暴沒有規(guī)定主題，問題不集中，說出的觀點非

22、常分散沒有將頭腦風(fēng)暴羅列的各種答案進(jìn)行分析歸納集中，只是堆在一起應(yīng)用魚骨圖時，沒有首先明確魚頭，一眼把目標(biāo)明確標(biāo)出使用頭腦風(fēng)暴法和魚骨圖常犯的錯誤魚骨圖的魚刺之間不在同一個邏輯層面上，魚刺太多小魚刺與大魚刺之間沒有因果或支持關(guān)系關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI的應(yīng)用實例（一） 創(chuàng)造不斷復(fù)制的連鎖企業(yè) A是華北地區(qū)最大的內(nèi)衣連鎖店。公司成立六年來，從最初的一家店發(fā)展到40家店的中型內(nèi)衣連鎖集團(tuán)有限公司。并制定了在未來8年內(nèi)開1000家，成為中國最大內(nèi)衣連鎖店的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司現(xiàn)在面臨的幾大問題內(nèi)部規(guī)章制度不完善，營運體系不健全各連鎖店從店面布置，風(fēng)格和管理均不統(tǒng)一公司內(nèi)部沒有信息系統(tǒng)，貨品管理依靠手工帳，比較混

23、亂，信息不能及時反饋公司關(guān)注的PF準(zhǔn)確高效地提供各類信息源源不斷的人力資源供給優(yōu)質(zhì)價廉，適銷對路與準(zhǔn)確及時的物流體系不斷增長的銷售業(yè)績連鎖店的復(fù)制連鎖店的KPI準(zhǔn)確高效地提供各類信息使用信息化系統(tǒng)的店所占有的比例信息化建設(shè)完成率不斷增長的業(yè)績銷售額利潤庫存周轉(zhuǎn)率快速的成長和積累培訓(xùn)達(dá)成計劃關(guān)鍵職位空缺率持續(xù)的人力資源供給績效管理有效實施有效的物流滯（暢）銷款占總銷售額的比例連鎖店的復(fù)制新開店的數(shù)量新開店的贏利狀況關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI的應(yīng)用實例（二） 建設(shè)可持續(xù)發(fā)展的地產(chǎn)公司 B是深圳一家成長性很好的公司，于6年前成立，自2002年自主開發(fā)“望海閣”項目后成為深圳知名的地產(chǎn)公司。業(yè)務(wù)涵蓋了地產(chǎn)開發(fā)

24、，房地產(chǎn)銷售與代理，管家服務(wù)，旅游地產(chǎn)，地板進(jìn)出口貿(mào)易等多個領(lǐng)域。公司進(jìn)行組織變革，改變了總經(jīng)理一管到底的模式，形成地產(chǎn)建設(shè)，地產(chǎn)營銷，管家服務(wù)與物業(yè)管理等幾個專業(yè)公司，每個分公司都分別任命了總經(jīng)理。B公司關(guān)注的PF良好的對外關(guān)系概念領(lǐng)先品牌知名度高質(zhì)量的土地儲備成本控制銷售目標(biāo)的完成B公司的KPI圖良好的對外關(guān)系與項目開發(fā)地政府的關(guān)系報建計劃的通過率高質(zhì)量的土地儲備融資完成率有前景的項目儲備量銷售目標(biāo)的完成項目銷售計劃完成率項目利潤率可持續(xù)發(fā)展的地產(chǎn)公司成本控制項目成本控制品牌知名度項目驗收通過的次數(shù)顧客投訴的次數(shù)行業(yè)評比中公司的排名項目評比獲獎的次數(shù)概念領(lǐng)先項目新概念的數(shù)量建立關(guān)鍵績效指標(biāo)

25、KPI的分解體系 C公司位于珠江三角洲，以成立20年，主要從事牛仔服裝加工，主要依靠海外訂單，客戶主要集中在俄羅斯與歐洲。公司決定在三年內(nèi)成為可持續(xù)發(fā)展的知名服裝企業(yè)。并決定分三個步驟完成。首先，穩(wěn)定國外可客戶，提高產(chǎn)能，積累資金；其次開拓國內(nèi)市場，逐步建立自己的品牌；最后，放棄貼牌外銷生產(chǎn)，將外銷訂單轉(zhuǎn)包給其他公司。C公司關(guān)注的五大方面增長利潤提高產(chǎn)能提升管理加強(qiáng)隊伍建設(shè)籌備品牌的建立C公司要成功的主要因素PF增長利潤籌備品牌的建立加強(qiáng)隊伍的建設(shè)提升管理提高產(chǎn)能成長為可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)C公司分解的具體KPI指標(biāo)利潤增長率銷售額增長率毛利率費用占銷售額的比例生產(chǎn)成本與制造費用同比例下降總經(jīng)理業(yè)務(wù)

26、經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理總經(jīng)理廠長俄羅斯市場銷售額增長歐洲市場銷售額增長率俄羅斯市場毛利率歐洲市場毛利率銷售費用占銷售額的比例管理費用占銷售額的比例財務(wù)費用占銷售額的比例采購成本挖潛額制造費用預(yù)算達(dá)成率標(biāo)準(zhǔn)成本達(dá)標(biāo)率增長利潤俄羅斯部經(jīng)理歐洲部經(jīng)理俄羅斯部經(jīng)理歐洲部經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理總經(jīng)理助理，財務(wù)經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理采購部經(jīng)理各車間主任與設(shè)備動力部主任車間主任客戶服務(wù)員外貿(mào)業(yè)務(wù)員客戶服務(wù)員外貿(mào)業(yè)務(wù)員俄羅斯部經(jīng)理歐洲部經(jīng)理主料采購員輔料采購員主要因素第一層關(guān)鍵指標(biāo)第二層關(guān)鍵指標(biāo)第三層關(guān)鍵指標(biāo)第四層關(guān)鍵指標(biāo)老客戶銷售額增長率新客戶的數(shù)量老客戶銷售額增長率新客戶的數(shù)量俄羅斯市場銷售費用占銷售額的比例歐洲市場銷售費用占銷售額

27、的比例輔料采購成本挖潛額。主料采購成本挖潛額上級KPI和下級KPI的關(guān)系上級KPI下級KPIwhyHow層層分解落實KPI的步驟尋找評價主要因素PF的衡量指標(biāo)尋找下一級支撐因素的衡量指標(biāo)判斷下一級支撐因素是否為上一級因素的充分必要尋找衡量指標(biāo)的責(zé)任人注重指標(biāo)效果，避免分解誤區(qū)目標(biāo)與任務(wù)的區(qū)別比較因素目標(biāo)任務(wù)只見任務(wù)不見目標(biāo)容易犯的錯誤基本內(nèi)容要求達(dá)到的點位，未來工作成果的標(biāo)準(zhǔn)若干具體內(nèi)容的工作，一些行動具體的事項以為做完一件事就可以了，而不管完成的結(jié)果如何，是否符合要求工作周期開始時指明工作行動的方向明確任務(wù)的事項和步驟限定只完成此任務(wù)，只按照此方法做事，忽視別的方法和思路目標(biāo)與任務(wù)的區(qū)別比較

28、因素目標(biāo)任務(wù)只見任務(wù)不見目標(biāo)容易犯的錯誤工作周期過程中指明方向并可衡量目前距離終點有多遠(yuǎn)按程序和步驟工作，不管此任務(wù)以外的其他事即便形式發(fā)生變化也不管?！奥耦^拉車不看路”工作周期結(jié)束時作為標(biāo)準(zhǔn)檢查終點達(dá)到此標(biāo)準(zhǔn)的程度原計劃的工作做完就結(jié)束不關(guān)心是否達(dá)到要求任務(wù)完成但比一定達(dá)到原有目標(biāo)設(shè)立明確目標(biāo)常犯的錯誤沒有目標(biāo)，按常規(guī)或習(xí)慣，以事物的自然發(fā)展要求努力向前做目標(biāo)不具體不明確，有幻想的成分把任務(wù)當(dāng)目標(biāo)，以為把事情做完目標(biāo)就達(dá)到了目標(biāo)太大與能力和給定的資源不相符，導(dǎo)致完成不了設(shè)立明確目標(biāo)過程常犯的錯誤把眼前做的事當(dāng)作目標(biāo)，沒有分清楚真正的目標(biāo)是什么開始對總目標(biāo)認(rèn)識清楚，在實現(xiàn)的過程中，陷入具體的小

29、目標(biāo)中，忽視總目標(biāo)的存在十、目標(biāo)導(dǎo)引的績效指針參考范例（KPI的構(gòu)成）財 務(wù) 面客 戶 面流 程 面組織成長與學(xué)習(xí)關(guān)鍵成功因素(KSF)年度業(yè)績最大化降低管銷成本降低庫存成本控制固定資產(chǎn)成本最經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)品價格高品質(zhì)的產(chǎn)品高效率/品味的服務(wù)比客戶預(yù)期還短的交期維持高訂單交貨率維持良好供貨商關(guān)系有效運用整合性供應(yīng)鍵信息科技低廉的生產(chǎn)運輸成本增加產(chǎn)能低維修成本流程為導(dǎo)向的組織提供職工嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮诵牧鞒逃?xùn)練充分授權(quán)的職工參與績效改進(jìn)計劃聘用且保有優(yōu)秀的職工主要績效衡量指標(biāo)(KPI)營業(yè)額業(yè)績成長率每人營業(yè)額利潤率資產(chǎn)報酬率資本報酬率庫存持有成本庫存周轉(zhuǎn)率長期客戶量平均交貨周期準(zhǔn)時交貨比率客戶抱怨比例產(chǎn)品退貨

30、率出貨錯誤率積壓過期訂單量積壓過期訂單量新產(chǎn)品開發(fā)時效產(chǎn)品單位成本產(chǎn)品平均使用壽命設(shè)備緊急維修比例供貨商績效水準(zhǔn)職工提案數(shù)量及品質(zhì)流程改進(jìn)成果職工士氣指數(shù)每位職工訓(xùn)練小時數(shù)職工流動率制訂您的 KPIMisson戰(zhàn)略KRAKPIObjectiveMinimumWeightGoalsPlansProblems設(shè)定目標(biāo)前應(yīng)收集的數(shù)據(jù)-質(zhì)量管理部門單位質(zhì)量成本占單位售價的百分比？質(zhì)量成本占銷售價值的百分比？質(zhì)量成本是否因退回產(chǎn)品數(shù)量之降低而降低？質(zhì)量保證活動之實行是否和產(chǎn)品價值及需求一致？或是質(zhì)量保證須趕上其本身之績效標(biāo)準(zhǔn)？是否每位質(zhì)量管理人員須施行質(zhì)量培訓(xùn)及建立其績效標(biāo)準(zhǔn)，并為質(zhì)量是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)？

31、設(shè)定目標(biāo)前應(yīng)收集的數(shù)據(jù)-質(zhì)量管理部門是否質(zhì)量保證工作須全然只根據(jù)顧客之抱怨來實施？質(zhì)量管理部門是否收到完整且正確之報告？是否由于質(zhì)量保證標(biāo)準(zhǔn)之設(shè)置，而使不良率未超過3%？或是這些產(chǎn)品之不良性在生產(chǎn)在線或由顧客所發(fā)現(xiàn)的數(shù)量未超過5%？是否開模后之測試及抽樣不僅可消除生產(chǎn)問題，且可消除質(zhì)量保證問題？產(chǎn)品上線前，質(zhì)量保證部門是否透過質(zhì)量控制來消除產(chǎn)品不良之問題？設(shè)定目標(biāo)前應(yīng)收集的數(shù)據(jù)人力資源管理部門公司是否明確區(qū)分營運所需各類人員之技術(shù)能力？是否主動發(fā)掘擁有營運所需專業(yè)技能之人才？人力資源管理部門工作是否包括公司每日之管理活動？或是人力資源管理部門須在事情發(fā)生前預(yù)測問題，并在發(fā)生后予以討論，但很少能

32、解答問題？公司內(nèi)部是否有一公開環(huán)境，或是處于僵化之環(huán)境中？人力資源管理部門是否有責(zé)任發(fā)現(xiàn)及招聘人員，且加以訓(xùn)練？員工執(zhí)行工作時，是否完成特定工作甚于執(zhí)行簡單之工作？每項工作之責(zé)任是否根據(jù)目標(biāo)精確劃分？設(shè)定目標(biāo)前應(yīng)收集的數(shù)據(jù)人力資源管理部門公司之培訓(xùn)及管理發(fā)展計劃是否采取結(jié)果導(dǎo)向？這些培訓(xùn)及管理發(fā)展計劃之設(shè)計是否經(jīng)由專家完成？公司是否有“人力數(shù)據(jù)庫”，以儲存所有人員之績效數(shù)據(jù)？是否有些部門有“傳統(tǒng)之問題”，如缺席或流動率高？全公司之生產(chǎn)力為何？全公司之生產(chǎn)力能否在最低成本下，強(qiáng)化公司人力資源？公司其它部門之經(jīng)理人是否將人力資源管理部門視為具專業(yè)技術(shù)之部門，且對組織有廣泛之影響？明后年是否有管理重

33、整計劃？未來五年是否也有？績效參考指針-質(zhì)量管理績效目標(biāo)降低A產(chǎn)品不良品之比率達(dá)3%。降低質(zhì)量保證費用達(dá)10%。定期內(nèi)在資本預(yù)算1000萬元及費用預(yù)算200萬元內(nèi)裝置新的檢驗設(shè)備，以減少5%產(chǎn)品比率的檢查?？冃⒖贾羔樔肆Y源管理績效目標(biāo)降低招募成本10萬元或20%。在年底前完成PMP系統(tǒng)培訓(xùn)中級經(jīng)理人共30名。至年底完成降低加班費用10%績效參考指標(biāo)-質(zhì)量保證部門質(zhì)量控制成本和產(chǎn)品成本之比較。不良品之?dāng)?shù)目。品管部門員工用于檢驗之時間比率。工廠每20個員工中質(zhì)量管理人員之?dāng)?shù)目。所有生產(chǎn)產(chǎn)品項目中重新生產(chǎn)之項目，以配合質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)之?dāng)?shù)量?？冃⒖贾笜?biāo)-質(zhì)量保證部門每月及每年之品管成本。每月品管成

34、本占銷售之百分比。每月品管成本占產(chǎn)品保證成本之百分比。每條產(chǎn)品線之質(zhì)量保證時數(shù)占全部生產(chǎn)時數(shù)之百分比。不良制成品系由于缺乏質(zhì)量保證控制之比率?？冃⒖贾笜?biāo)人力資源管理（效能比率）人事費用（成本）/平均雇用人數(shù)招募成本/招募人數(shù)培訓(xùn)成本/平均雇用人數(shù)超過同業(yè)標(biāo)準(zhǔn)所增加之工資成本/平均雇用人數(shù)因產(chǎn)業(yè)關(guān)系發(fā)生之生產(chǎn)損失成本/平均雇用人數(shù)損失之每人工作天數(shù)/全部工作天數(shù)因缺席而損失之每人工作天數(shù)/全部之工作工數(shù)員工離職數(shù)目/平均雇用人數(shù)今年進(jìn)入公司之員工/去年雇用之員工數(shù)績效參考指標(biāo)人力資源管理（效能比率）服務(wù)超過一年之員工數(shù)/總員工數(shù)。培訓(xùn)成本/培訓(xùn)天數(shù)。培訓(xùn)天數(shù)/受訓(xùn)員工數(shù)。受訓(xùn)員工數(shù)/總員工數(shù)。

35、招募成本/招募面談次數(shù)。招募選取員工數(shù)/招募面談次數(shù)。接受雇用之招募員工數(shù)/招募選取之員工數(shù)。接受招募而進(jìn)入公司服務(wù)一年之員工數(shù)/招募選取員工數(shù)。制訂您的 KPIMISSON戰(zhàn)略KRAKPIObjectiveMinimumWeightGoalsPlansProblems部門績效指針參考范例部門別財會指標(biāo)管理指標(biāo)業(yè)務(wù)營收達(dá)成率營收凈額營收成本率毛利率營收純益率每位職工銷貨額壞帳率管銷費用/營銷收入比率毛率/營銷收入比率用人費用/營銷收入平均存貨成本不良率、退貨率新舊客戶比、銷售額比率銷售活動執(zhí)行率銷售計劃的完成率參展率拜訪客戶數(shù)庫存降低率交貨延遲數(shù)新產(chǎn)品/營銷收入比例客戶資料的累計數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)

36、產(chǎn)品技術(shù)文件的累計數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)市場預(yù)測的準(zhǔn)確度(歷史資料比對)交貨延遲日付款延遲日壞帳率(遲收率)客戶資料的文件數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)部門績效指針參考范例部門別財會指標(biāo)管理指標(biāo)市場開發(fā)部門預(yù)算達(dá)成率營銷收入達(dá)成率管銷費用成長率管銷費用/營銷收入新客戶(一年以內(nèi))銷貨額/營銷收入廣告費用/營銷收入銷售業(yè)績接單量市場占有率品牌形象每位職工銷售配額達(dá)成率(標(biāo)準(zhǔn)格式)行銷計劃的周延性與檢討(固定格式)新產(chǎn)品/舊產(chǎn)品比率(金額比或產(chǎn)品項目)新市場營收/總營收(一年內(nèi))市場分散達(dá)成率(與預(yù)算比較)客戶數(shù)據(jù)文件(年度累計件數(shù))市場情報的書面檔(標(biāo)準(zhǔn)格式)市場預(yù)測的精確程度與差異分析(與歷史比)競爭者數(shù)據(jù)文件(標(biāo)準(zhǔn)

37、格式)部門績效指針參考范例部門別財會指標(biāo)管理指標(biāo)研發(fā)部門預(yù)算控制程度研發(fā)成本成長率單項研發(fā)項目的預(yù)算控制(含人時及投入的其它資源)研發(fā)成本/營銷收入比例加班小時/總工時的比例研發(fā)重點選擇及完成的貢獻(xiàn)金額產(chǎn)品上市周期產(chǎn)品改善、品質(zhì)提升程度產(chǎn)品改良(貢獻(xiàn)金額)新產(chǎn)品開發(fā)(貢獻(xiàn)金額)新材料開發(fā)(貢獻(xiàn)金額)制程改良(貢獻(xiàn)金額)成本降低(貢獻(xiàn)金額)如期完成研發(fā)數(shù)(一定比率)技術(shù)檔的制作件數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)完成產(chǎn)品測試件數(shù)完成產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)提供技術(shù)服務(wù)的人時數(shù)完成年度預(yù)期研發(fā)件數(shù)研發(fā)重點選擇及完成的比例產(chǎn)品改良(件)新產(chǎn)品開發(fā)(件)新材料開發(fā)(件)制程改良(件)成本降低(件)部門績效指針參考范例部門別財會指標(biāo)管

38、理指標(biāo)生產(chǎn)產(chǎn)品不良率完工率單位職工生產(chǎn)力成本降低幅度存貨水準(zhǔn)產(chǎn)能配合程度部門績效指針參考范例部門別財會指標(biāo)管理指標(biāo)行政預(yù)算達(dá)成率重大采購成本控制公司全面管銷費用成長率部門預(yù)算的達(dá)成率部門預(yù)算的成長率財務(wù)管理的節(jié)省金額(與歷史比)預(yù)算執(zhí)行(全公司)教育訓(xùn)練執(zhí)行時間制度設(shè)計完成率(與預(yù)算比)辦公器材的損壞率各項文件書報雜志的管理(由使用單位評定)各項服務(wù)的滿意度(由使用單位評定)部門績效指針參考范例部門別財會指標(biāo)管理指標(biāo)HR加班費控制用人費用控制人事費用增減幅度職工流動率職工滿意度教育訓(xùn)練課程的開辦次數(shù)單位職工教育訓(xùn)練時數(shù)職工問題解決的程度組織氣氛指標(biāo)(士氣調(diào)查)出缺勤率人員流動率部門績效指針參考

39、范例部門別財會指標(biāo)管理指標(biāo)IT預(yù)算達(dá)成率(部門內(nèi))信息預(yù)算成長率外包/內(nèi)部訊成本比率每小時數(shù)據(jù)處理成本計算機(jī)軟硬件及耗材成本比信息設(shè)備采購執(zhí)行成本預(yù)定的系統(tǒng)發(fā)展達(dá)成率提供計算機(jī)系統(tǒng)咨詢服務(wù)人時設(shè)備的使用或閑置率系統(tǒng)故障率平均每次系統(tǒng)維護(hù)人時部門績效指針參考范例部門別財會指標(biāo)管理指標(biāo)財務(wù)應(yīng)收帳款數(shù)及收現(xiàn)期限庫存現(xiàn)金存貨水準(zhǔn)的控制(平均存貨成本)壞帳率(90天以上帳款率)利息支出變動率節(jié)稅金額或比率外匯操作收益率(會計處理成本的降低)稅前凈利及營業(yè)額銷售金額成長率投資報酬率總資產(chǎn)報酬率會計報表的延遲日數(shù)(現(xiàn)金、營運資金的流動性預(yù)測)預(yù)算個別科目的掌握正確性各種財會報表分析文件的累計數(shù)(以科目或分析比率別鑒定)部門績效指針參考范例部門別財會指標(biāo)管理指標(biāo)采購預(yù)算控制制度閑置材料的處理收入采購成本/采購金額拒收采購金額(次數(shù))/采購金額(次數(shù))超額采購只金額(定