20060326基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力核心制度通用

1、基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理核心制度方案林澤炎國務院開展研究中心人力資源研究培訓中心副主任研究員博 士林澤炎簡介 國務院開展研究中心人力資源研究培訓中心副主任，研究員，博士，九屆、十屆中華全國青年聯合會委員。1968年出生農家，1986年中師畢業(yè)到煤礦子校任小學和初中教師；1996年畢業(yè)于中國科學院獲人力資源管理博士，到國家勞動部工作，歷任高級工程師、副總經理、雜志欄目主編；2001年到國務院開展研究中心工作，歷任室主任、黨組書記秘書期間到英國劍橋大學進修企業(yè)管理。兼任國家人事部高級職稱評審委員、多所高校研究生導師及國內多家學術刊物專家委員，中國人才研究會和中國人力資源開發(fā)研究會常務理事等。國家

2、重點課題負責人及中央人才政策撰寫參與者，國內各類企事業(yè)單位人力資源管理制度體系、企業(yè)文化及開展戰(zhàn)略咨詢研究組長。適合中國企業(yè)特點的人力資源管理3P模式理論首創(chuàng)者，國內第一本?中國人力資源開展報告轉型中國企業(yè)人力資源管理?籌劃、主編，國家級?中國人才資源狀況白皮書?撰寫者，已發(fā)表180余篇學術論文，20本著作，屢次獲獎如中國開展研究三等獎、中國勞動學會優(yōu)秀成果特等獎等，并被亞太人力資源研究協(xié)會及國際人力資源管理協(xié)會授予“2005年度杰出奉獻獎。課程內容要點一：開展方向HRM規(guī)劃要點二：平臺構建基于勝任能力的人崗匹配要點三：適合企業(yè)需要的人才選聘要點四：目標導向的績效管理重點局部要點五：分享成功的

3、薪酬管理重點局部要點六：組織變革的管理 要點一開展方向 HRM規(guī)劃人力資源規(guī)劃模型 一、收集信息A、外部信息 B、企業(yè)內部信息1、宏觀經濟形勢和行業(yè)經濟形勢 1、企業(yè)戰(zhàn)略2、技術的變化 2、業(yè)務計劃3、競爭 3、人力資源現狀4、勞動力市場 4、辭職率和員工流動性5、人口和社會發(fā)展趨勢6、政府管制情況 二、人力資源需求預測A、短期預測和長期預測 B、總量預測和各個崗位預測 三、人力資源供給預測A、內部供給預測 B、外部供給預測 四、具體項目的計劃與實施A、增加或減少勞動力規(guī)模 B、改變技術組合C、開展管理職位的接續(xù)計劃 D、實施員工職業(yè)生涯計劃 五、人力資源計劃的反饋A、計劃是否符合環(huán)境與戰(zhàn)略的

4、需要 B、實施的項目是否達到要求人力資源規(guī)劃的一般過程企業(yè)戰(zhàn)略人力資源外部環(huán)境人力資源內部環(huán)境人力資源戰(zhàn)略人力資源存量分析人力資源需求預測人力資源供給預測人力資源規(guī)劃的評價與控制制定人力資源規(guī)劃方案HRM規(guī)劃體系核心 1、科學設置靈活的企業(yè)結構、崗位與編制 堅持以市場為導向，結合本企業(yè)實際，科學設置能對市場作出快速反響的企業(yè)結構。根據企業(yè)結構和企業(yè)戰(zhàn)略目標，動態(tài)性設置崗位和編制。 2、 準確及時的人員配置 有準備地確定人才來源，建立人才庫，構建企業(yè)崗位任職資格標準體系，準確盤點本企業(yè)人才儲藏及預測人才需求，及時為相關崗位配置人才。 林澤炎/2002/7HRM規(guī)劃體系核心3.員工能力開發(fā)與職業(yè)規(guī)

5、劃 根據企業(yè)開展目標及崗位任職資格要求，結合員工的素質與性向特征測評，實施富有針對性的能力開發(fā)和職業(yè)管理。 4. 實施管理職務與關鍵技術崗位繼任方案 根據企業(yè)開展目標要求及崗位任職資格標準體系，建立繼任方案并實施，為企業(yè)開展提供可持續(xù)開展的人才保證。HRM規(guī)劃體系核心5、分類實施工作績效管理 逐步由關注過去的績效考核轉向關注開展的績效管理。根據績效管理的4W為什么、作什么、做得怎么樣及結果如何管理本質，引進、完善關鍵業(yè)績指標KPI，應用綜合平衡記分卡考評各所屬公司及部門，應用行事歷及目標管理考評員工個體。6、完善、標準分享成功的鼓勵方案準確測量核心人才人力資源及業(yè)績奉獻，根據公司實際，讓技術、

6、智慧、知識、管理等要素參與分配，完善、標準分享成功的鼓勵方案，充分調發(fā)動工積極性，讓員工與企業(yè)共同開展、成長。HRM規(guī)劃體系核心 7、明確人力資源部及其相關部門的角色定位與職責要求，提升任職者的素質水平。 人力資源管理是所有部門和管理人員的職責。人力資源部應根據自己企業(yè)的實際情況，明確角色定位戰(zhàn)略伙伴、行政專家、員工領頭人、變化的助推劑等四種角色及職責要求，有針對性地鍛煉人力資源管理從業(yè)者的素質，促進企業(yè)目標的實現。 要點二基于勝任能力的人崗匹配工作分析或職位分析對每一位職員的工作職位進行信息收集、記錄的過程。崗位分析在人力資源管理中的作用工作設計與生產力提高人力資源規(guī)劃招聘、甄選、錄用職業(yè)生

7、涯設計與管理人力資源開發(fā)與培訓薪酬設計與管理績效評估員工鼓勵崗位分析人員分析企業(yè)機構設計何時需要實施崗位分析缺乏明確的完善的書面的職位說明，人們對崗位的職 責和要求不清楚；雖然有書面的崗位說明，但與實際工作的情況不符，很難遵照它去實施；經常發(fā)生推諉扯皮、職責不清或決策困難的現象；剛剛進行了企業(yè)機構和工作流程的變革或調整；當需要招聘某個職位上的新員工時，發(fā)現很難確定用人的標準；當需要對員工的績效進行考核時，發(fā)現沒有根據崗位確定考核的標準；當需要建立新的薪資體系時，無法將各個職位的價值進行評價。當前崗位分析的問題及思路 主要問題：員工的開展空間問題評聘分開問題因人設崗問題極大地激活人職務雙軌制的導

8、入思路目的總裁中級技術職務總經理部門經理部門主管總監(jiān)高級主任級技術職務高級技術職務行政管理領導職務系列專業(yè)管理技術職務系列見習級助理級員工級圖6. 職務雙軌制示意圖崗位分析的兩大前提戰(zhàn)略定位企業(yè)機構與職能確定案例：某檢測檢驗綜合效勞公司的做法為人力資源管理制度體系效勞的崗位分析思路企業(yè)機構設計、調整 原那么：部門職責確定 崗位設置 前提：崗位描述摸版確定崗位評價 表達：與人力資源管理整體職能對接崗位分析結果及關系 企業(yè)戰(zhàn)略分析企業(yè)架構分析管理職責控制體系分析崗位設置崗位描述崗位評價工作再設計崗位分析適合企業(yè)特點人力管理職能需要整合因素評價法要點三適合企業(yè)需要的人才選聘關于人才選聘的哲學思考是否

9、確定過誰能夠在您的企業(yè)中成功？招聘過程是不是自相矛盾？是不是每一個從事招聘工作的相關人員都具備了相應的知識？對招聘本錢是否有所關注？在企業(yè)中的管理者，有多少人關心過招聘的本錢？是否持續(xù)地關心新的申請者來源？是否考慮了申請者的多面性？是否對競爭對手的招聘技術和招聘戰(zhàn)略進行了研究？企業(yè)在勞動市場上的聲譽如何？是否認識到招聘是招聘和應聘雙方確立共同利益關系的過程？成功選聘人才的十大戰(zhàn)略要點一、關注標準人才選聘的成成效價二、選聘的人才不僅要適宜崗位，更要有良好的業(yè)績預期三、尊重人才的歷史階段性價值四、重視人才的能力及業(yè)績，更關注人才的文化價值追求五、人才個性特點與團隊結構的兼容六、人才選聘技術的企業(yè)適

10、宜性七、確保企業(yè)目標和員工價值的共同實現八、戰(zhàn)略性、競爭性與全員性人才選聘九、人才選聘與培育的有機結合十、防范人才選聘風險招聘規(guī)劃流程進行有文化的人才選聘朗訊公司：在招聘過程中，非常重要的考察值是朗訊的文化尺度行為：GROWS。G代表全球增長觀念，R代表注重結果，O代表關注客戶和競爭對手，W代表開放和多元化的工作場所，S代表速度。 人才招聘與企業(yè)文化聯合基因科技集團公司關注應聘者的五點素質:有事業(yè)追求 個人的學習能力 團結協(xié)作精神 創(chuàng)新精神 吃苦耐勞精神 某公司在人才招聘中的“三不實踐 關鍵制度模塊四目標導向的績效管理案例一： 中國石化對成員企業(yè)的績效管理一、績效評價指標體系財務類指標：利潤、

11、已占用資本回報率、流動資產周轉率、投資完成額、單位產品完全費用等。營運類指標：產量、新增可采量等。成長類指標：科研、成果轉化、專利申請、員工培訓等。管理類指標：平安、環(huán)保、質量及遵紀守法等。二、管理實施及程序逐級設立相關管理機構確定目標具體實施跟蹤分析考評鼓勵案例二： 中國電子科技集團 以戰(zhàn)略規(guī)劃領跑業(yè)績考核總體設計思路：戰(zhàn)略規(guī)劃領跑、三級無縫對接、權責鉤稽嵌套、進出全程考核。一個起點：將規(guī)劃作為設置目標的藍本兩個側重點：目標管理和創(chuàng)新管理兩個層面：所屬單位和集團總部兩集團公司層面業(yè)績考核的啟示績效管理必須緊緊圍繞戰(zhàn)略展開績效管理指標的選擇必須結合企業(yè)實際績效管理必須注重考核和鼓勵的有效結合績

12、效管理是一個逐級分解的系統(tǒng)工程績效管理的有效實施需要相應的組織機構保證案例三某電信效勞機構的績效考評背景分析目的：1、標準管理2、目標實現3、落實到人某電信效勞公司的績效考評表序號本月目標任務完成標準完成時限分值個人評估分值上級評估分值備注123456789101112加分扣分總分本人已閱并同意此考核結果： 部門負責人簽字：目標執(zhí)行人簽字： 目標考核人簽字：目標任務考核結果目標任務方案案例四某金融保險機構的績效考評 背景分析 目的及要求： 1、職責明確 2、目標實現某金融保險機構的績效考評表績效及其考評的理解績效 P=FSOME潛 能行為過程 績效行為結果績效分類企業(yè)績效部門績效個人績效管理績

13、效考核的開展歷程及企業(yè)的選擇德能勤績不同工作類別的考核，如管理、營銷、生產、技術等類別不同崗位的考核個人績效考評的主要內容 考評的主要內容及根本方法 德 基于行為的否認性評價 能 心理測量學技術個人績效 勤 行為紀實 績 目標行為考核體系 廉 基于行為的否認性評價績效考評兩種方法論導向原那么： 關注個人績效考評 基于職位工作性質方法論： 個人能力導向型 行為績效導向型績效管理做什么 4W的本質為什么？ 目標做什么？ KPI做得怎么樣？ 標準如何應用？ 結果績效考核至管理的開展控 制 發(fā) 展評 估 管 理注重過去 注重將來依賴監(jiān)督 依賴自我管理績效管理是個溝通過程績效管理體系設計兩大前提基于企業(yè)

14、戰(zhàn)略基于員工開展績效管理中需要解決的兩大核心問題管理問題定位1、公司戰(zhàn)略與文化2、公司治理結構3、公司管理水平狀況4、決策層管理導向5、員工素養(yǎng)技術問題工具1、目標分解2、關鍵業(yè)績指標KPI的提煉3、業(yè)績考評標準的編制4、考評方法5、考評程序6、考評周期績效管理的程序公司與部門溝通經營目標員工與主管各自準備上月和下月的績效評估與方案員工與主管會談確定行動方案員工制定實現目標的行動方案員工與主管溝通評估與方案文件歸檔360度反饋舉行評審會議人力資源部全過程提供支持與輔助主管與員工之間不斷的輔導與反饋主管對員工跟蹤輔導實施績效管理的價值對公司的意義幫助建立高績效公司文化指導所有員工朝著實現公司目標

15、的方向努力推動以市場和經營為導向行為的建立幫助員工提高技能和能力，為公司的持續(xù)開展奠定根底對你的意義更好地理解如何取得成功績效輔導與反響的時機各盡其職，各施其能，開展提高的時機更清晰公正的績效評審標準對我們大家的意義溝通公司經營方向的強有力的工具可視的、一致的、明確的績效開展目標人員管理的一套通用原那么開展和提高是我們共同的責任績效管理保證成功的因素高級管理層參與樹立績效管理模范制定具有挑戰(zhàn)性的目標將績效期望與公司經營目標掛鉤溝通公司財務結果同管理人員確認績效管理的目的以及他們所扮演的角色運用指導與反響提高績效確定員工開展需求并探討相關的行動步驟全年適時修改績效衡量手段為管理人員和員工提供績效

16、管理后續(xù)培訓溝通COMMUNICATE的黃金原那么C清楚地(CLEARLY)表達你的要求/指令O公開(OPEN)討論M記錄(MAKE)U評論(UMPIRE)這些信息N不要(NEVER)假設I(IMPEL)強迫去聽C跟蹤 (CHASE)反映A(ACTION)行動T(TOUCH)定期與下屬交流E(EVALUATE)評價持續(xù)溝通方案任務執(zhí)行績效表現修正方案調整任務期終總評評價溝通計劃溝通過程溝通和指導GE公司“提高溝通有效性指南說明問題：引發(fā)溝通欲望的情況、要滿足的需求、所涉及的聽眾以及溝通主體和接受者的關系；確定溝通的首要目的，便于組織信息；編輯根本信息：集聚信息、形成概念、準備并檢查草案；裁減信

17、息并發(fā)給聽眾接受者的差異性；建立聯系選擇適宜的媒體；衡量結果。關鍵是領導方式調整知識員工領導的內容 傳統(tǒng)領導方式的內容促進內部協(xié)調培育主動性行使外部代表權管理模糊性直接活動建立和維持權利根底作出決定鼓勵被領導者提供外部代表致力于高績效團隊的建設團隊： 具有互補技能，致力于一個共同的宗旨，一組共同的業(yè)績目標，一個共同的方法，并共同對此負責的一小群人。Jon R,Katzenbach;Douglas K,Smith:團隊的法那么，?哈佛商業(yè)評論?制度實施之高效能團隊建設所謂工作團隊WORK TEAM，系由一群具有共同組織承諾與使命感的人組合而成，集體績效大于個別績效總和的團體。工作團隊組織的要件：

18、 1、團隊建立時，應重視成員于專業(yè)及技能方面之異質性而非同質性，以發(fā)揮團隊成員之互補功能。2、目標與策略之訂定必需由成員參與，使其清楚而明確。3、全體成員共同選擇努力途徑以及方向。在共識建立過程中之“異見可透過理性溝通解決。4、全體成員分享目標達成之喜悅與鼓勵，同時亦承擔未達成之責任。致力于高績效團隊的建設主導高績效團隊的四大因素： 共同的承諾和宗旨 業(yè)績目標 互補的技能 相互負責 Jon R,Katzenbach;Douglas K,Smith:團隊的法那么，?哈佛商業(yè)評論?高效團隊建設中的5W1Hwho我們是誰where我們在哪里what我們成為什么when我們什么時候行動why我們?yōu)槭裁?/p>

19、how我們怎樣行動致力于高績效團隊的建設打造團隊績效的要點1培養(yǎng)緊迫感，確立嚴格的績效標準以及行動方向；2根據實際技能和潛在技能而非個性來挑選團隊成員；3特別注意第一次會議和第一次行動；4確立一些明確的行為準那么；5設立一些以績效為導向的近期任務和目標并加以利用；6定期用新的信息和事實來挑戰(zhàn)團隊；7經常在一起；8充分利用正面反響，認可和獎勵的作用。團隊建設效率測試表 績效管理的根本規(guī)律一個目標：激活人兩個原那么：三個要求：個性化、體系化、操作化四個本質：五個問題：關鍵制度模塊五分享成功的薪酬管理中國企業(yè)薪酬方案設計現狀薪酬方案是一種結果性制度安排薪酬差距主要源自就業(yè)時機、體制及行業(yè)等社會收入差

20、距越來越大，而企業(yè)收入差距并未表達能力及奉獻價值重技術，輕戰(zhàn)略重財務性報酬設計，輕非財務性報酬設計報酬形式的選擇內在報酬外在報酬成績成就感非正式承認工作滿足感個人成長地位正式承認福利激勵報酬工資提升社會關系工作環(huán)境薪酬系統(tǒng)設計的根本原那么薪酬系統(tǒng)設計的根本原那么公平原那么競爭原那么鼓勵原那么合法原那么經濟原那么外部公平內部公平薪資水平領先薪資結構多元個人公平過程公平結果公平團隊責任激勵個人能力激勵薪資價值取向法律法規(guī)勞動力價值平均利潤合理積累薪酬總額控制企業(yè)業(yè)績激勵企業(yè)制度影響薪酬的因素影響薪酬的因素內部因素內部因素內部因素企業(yè)經營狀況企業(yè)遠景薪酬政策企業(yè)文化人才價值觀企業(yè)負擔能力工作量工作年

21、限工作技能資歷水平工作表現社會經濟環(huán)境勞動力市場的供求關系地區(qū)生活指數地區(qū)及行業(yè)差異薪酬法律法規(guī)現行工資率崗位及職務差別勞動力價格水平薪酬的構成薪酬總收入根本工資績效工資加班工資福 利崗位工資其他有薪假期津貼漲幅工資年資保險薪酬模式選擇依據薪酬四方圖2象限 績效薪酬4象限 保險福利3象限 加班薪酬1象限 根本薪酬高差異性低差異性低穩(wěn)定性高穩(wěn)定性績效薪酬比例很大，根本薪酬比例很小 高彈性薪酬模型績效薪酬比例很小，根本薪酬比例很大 高穩(wěn)定性薪酬模型績效薪酬比例適中，根本薪酬比例適中 調和性薪酬模型三種薪酬模型的比較高彈性薪酬模型調和性薪酬模型高穩(wěn)定性薪酬模型特點績效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占

22、比例很低績效薪酬與基本薪酬等各占一定合理比例績效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比例很高優(yōu)點激勵性很強，與員工業(yè)績密切聯系對員工有激勵性也有安全感員工收入波動很小，員工安全感很強缺點員工收入波動很大員工缺乏安全感及保障須設計科學合理的薪酬系統(tǒng)缺乏激勵功能容易導致員工懶惰企業(yè)典型職位薪酬趨勢資料來源：iQuantic調查公司和Radford Associates調查公司 職位 總裁 財務主管 質量工程師年份199219971992199719921997股票購買權45%58%45%55%12%16%年終獎金18%17%17%14%6%12%基本工資37%25%38%21%82%72%薪酬結構設計須

23、考慮的關鍵要素及類型高可監(jiān)控性低 低 與戰(zhàn)略目標的關聯性 高 薪酬體系設計模型企業(yè)遠景與使命企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)核心價值人力資源戰(zhàn)略企業(yè)法律環(huán)境、行業(yè)特性薪酬戰(zhàn)略企業(yè)生命周期薪酬結構薪酬管理薪酬制度職位分析、職位評價、薪酬調查、薪酬設計、任職資格管理內部一致性外部競爭力員工奉獻實現戰(zhàn)略目標提升競爭優(yōu)勢促進組織健康開展聯想集團薪酬模式變化的幾個階段發(fā)展階段特點薪酬模式發(fā)展初期完全倚重于個人的能力開展業(yè)務，希望藉此迅速擴大規(guī)模低保障同激勵階段公司發(fā)展到一定規(guī)模逐漸產生品牌拉力，此時不僅看眼前銷量，同時注重基礎工作的質量，以保障持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展保障與激勵并重階段規(guī)模大，穩(wěn)定發(fā)展的成熟企業(yè)品牌拉力大，專業(yè)化分工更

24、細，更強調團隊內的協(xié)作高保障低激勵的成熟階段薪酬管理的戰(zhàn)略視角：薪酬目標微軟公司惠普公司Medtronic公司支持經營目標為招募、鼓勵 以及保存適合 微軟需要的人才而提供支持維護微軟的核 心價值觀繼續(xù)吸引有創(chuàng)造 力和富有滿腔熱 情的人才確保公平對待反映可持續(xù)的相 對奉獻支持企業(yè)的經營 使命和戰(zhàn)略傳遞核心價值觀吸引、鼓勵、保 留績效優(yōu)良的人才薪酬管理的戰(zhàn)略視角：內部一致性微軟公司惠普公司Medtronic公司微軟文化的一個 有機組成局部支持微軟的績效 推動型文化組織結構的設計 以經營和技術為 根底反映惠普之道支持跨職能工作支持在惠普公司 的職業(yè)生涯 長期承諾反映經營目標與職位和所承擔 的工作保持

25、一致薪酬管理的戰(zhàn)略視角：外部競爭力微軟公司惠普公司Medtronic公司薪酬總額處于 領先地位根本薪酬拖后在獎金、股票選擇權方面處于領先地位充當薪酬領袖惠普之道的一個 有機組成局部密切聯系公司 財務績效績效在市場上處 于第50個百分位時薪酬也處于第50個百分位。薪酬管理的戰(zhàn)略視角：員工奉獻報酬微軟公司惠普公司Medtronic公司基于個人績效的 獎金和股票選擇 權績效加薪以及 利潤分享以個人績效為 根底支持績效和所有 權文化強調以績效為基 礎的獎金、股票 選擇權以及所有 權薪酬管理的戰(zhàn)略視角：日常管理微軟公司惠普公司Medtronic公司公開、透明、 溝通集中管理軟件支持公開溝通簡單、明了、

26、易懂容易管理公開、員工選擇對知識型員工有效鼓勵因素事業(yè)吸引人，工作有成就感；同事間的關系融洽；工作時心情舒暢；加工資，加獎金；領導的信任與器重；工作條件優(yōu)越；家庭和睦；晉升時機；表揚、獎勵；愛情鼓勵。激勵因素百分比個體成長工作自主業(yè)務成就金錢財富33.74%30.51%28.69%7.07%要點六組織變革的管理一種管理變革的模型方法 認可6(recognizing) 展望1Envisioning確認5(Ensuring) 激活2(Activating 實施4 Implementing 支持3 (Supporting) 綜合組織變革七杠桿模型個人與團隊的綜合素質領導力薪酬體系與鼓勵機制工作流程和

27、業(yè)務系統(tǒng)企業(yè)文化與價值觀組織、團隊和職位設計管理流程與體系戰(zhàn)略目標結果企業(yè)并購中的人員整合方案十步步驟任務責任人完成日期進展/評語1、編制人員整合項目計劃 對提供的項目計劃進行個性化處理責任分配到人確定任務完成期限注意保密，必要時需經請示才能公開與整合團隊成員進行交流2、進行人力資源盡職調查列出盡職調查項目清單評估潛在的責任將您關注的問題傳達給并購交易商談者確定采取必要的調整或行動企業(yè)并購中的人員整合方案十步步驟任務責任人完成日期進展/評語3、福利比較與差異分析畫出被并購方福利比較表畫出并購方福利比較表在討論要點項下比較并評價兩者間的差異或利害關系總結差異4、薪酬比較與差異分析畫出被并購方薪酬比較表畫出并購方薪酬比較表在討論要點項下比較并評價兩者間的差異或利害關系總結差異企業(yè)并購中的人員整合方案十步步驟任務責任人完成日期進展/評語5、編制人員整合薪酬福利策略編制薪酬福利策略工作表征求相關各方的意見進行必要修改6、領導者的選定評價商業(yè)前景和商業(yè)策略評價并購后的組織結構評價作為商業(yè)策略之基礎的核心競爭力按照崗位確定領導需求評價各位