管理學(xué) 第六章_計(jì)劃與計(jì)劃工作ppt課件

1、 第六章 方案與方案任務(wù)小組成員：朱明宇、龐鑫運(yùn)、林張、黃娟媚、林艷芳。 畢林青、余黔湘、李芳、呂志強(qiáng)、范睿、張光劍。 .內(nèi)容提要案例分析：施溫公司的方案. 伊格納茨施溫于1895年在芝加哥創(chuàng)辦了施溫自行車公司，后來(lái)生長(zhǎng)為世界最大的自行車制造商。在60年代，施溫公司占有美國(guó)自行車市場(chǎng)25%的份額。不過(guò)，過(guò)去是過(guò)去，如今是如今。 愛(ài)德華施溫是開(kāi)創(chuàng)人伊格納茨的長(zhǎng)孫，1979年他接過(guò)公司的控制權(quán)，那時(shí)，問(wèn)題曾經(jīng)出現(xiàn)，而糟糕的方案和決策又使已有的問(wèn)題雪上加霜。 . 在70年代，施溫公司不斷投資于它的強(qiáng)大的零售分銷網(wǎng)絡(luò)和品牌，以便主宰10檔變速車市場(chǎng)。但是進(jìn)入80年代，市場(chǎng)轉(zhuǎn)移了，山地車取代10檔變速車

2、成為銷量最大的車型，并且輕型的、高技術(shù)的、外國(guó)消費(fèi)的自行車在成年的自行車喜好者中日益普及。施溫公司錯(cuò)過(guò)了這兩次市場(chǎng)轉(zhuǎn)換的時(shí)機(jī)，它對(duì)市場(chǎng)的變化反響太慢，管理當(dāng)局專注于削減本錢而不是創(chuàng)新。結(jié)果，施溫公司的市場(chǎng)份額開(kāi)場(chǎng)迅速地被更富于遠(yuǎn)見(jiàn)的自行車制造商奪走，這些制造商銷售的品牌有特萊克、坎農(nóng)戴爾、巨人和鉆石。. 或許，施溫公司最大的錯(cuò)誤是沒(méi)有把握住自行車是一種全球產(chǎn)品，公司遲遲未能開(kāi)發(fā)海外市場(chǎng)和利用國(guó)外的消費(fèi)條件。不斷拖到70年代末，施溫公司才開(kāi)場(chǎng)參與國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)，把大量的自行車轉(zhuǎn)移日本進(jìn)展消費(fèi)。但到那時(shí)，不斷擴(kuò)張的臺(tái)灣地域的自行車工業(yè)已經(jīng)在價(jià)錢上擊敗了日本消費(fèi)廠家。 . 作為對(duì)付這種競(jìng)爭(zhēng)的一種戰(zhàn)略，施溫

3、公司開(kāi)場(chǎng)少量進(jìn)口中國(guó)臺(tái)灣省制造的巨人牌自行車，然后貼上施溫商標(biāo)在美國(guó)市場(chǎng)上出賣。 1981年，當(dāng)施溫公司設(shè)在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷工時(shí)，公司采取了也許是最愚笨的行動(dòng)。管理當(dāng)局不是與工人談判處理問(wèn)題，而是封鎖了工廠，將工程師和設(shè)備遷往中國(guó)臺(tái)灣省的巨人公司自行車工廠。作為與巨人公司合伙關(guān)系的一部分，施溫公司將一切的一切，包括技術(shù)、工程、消費(fèi)才干都交給了巨人公司，這正是巨人公司要成為占統(tǒng)治位置的自行車制造商所求之不得的。作為交換條件，施溫公司進(jìn)口并且在美國(guó)市場(chǎng)上以施溫商標(biāo)經(jīng)銷巨人公司制造的自行車。正如一家美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者所言：“施溫將特許權(quán)盛在銀盤上奉送給巨人公司。. 到1984年，巨人公司每年交付

4、給施溫公司70萬(wàn)輛自行車，以施溫商標(biāo)銷售，占施溫公司年銷售額的70%。幾年后，巨人公司利用從施溫公司那里獲得的知識(shí)，在美國(guó)市場(chǎng)上建立了他們本人的商標(biāo)。 到1992年，巨人公司和中國(guó)大陸的自行車廠商，曾經(jīng)在世界市場(chǎng)上占據(jù)了統(tǒng)治位置。巨人公司銷售的每10輛自行車中，有7輛是以本人的商標(biāo)出賣的。而施溫公司怎樣樣了？當(dāng)它的市場(chǎng)份額在1992年10月跌落到5%時(shí)，公司開(kāi)場(chǎng)懇求破產(chǎn)。.案例分析 1 更有效的長(zhǎng)期方案會(huì)怎樣挽救施溫公司？ 長(zhǎng)期方案往往是戰(zhàn)略性方案，它規(guī)定組織較長(zhǎng)時(shí)期的目的以及實(shí)現(xiàn)目的的總的方法。對(duì)一個(gè)工商企業(yè)來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)期方案包括運(yùn)營(yíng)目的、戰(zhàn)略、方針、遠(yuǎn)期的產(chǎn)品開(kāi)展方案、革新等。經(jīng)過(guò)科學(xué)的方案體

5、系使組織各部門的任務(wù)能一致協(xié)調(diào)地、井井有條地展開(kāi)，使主管人員能超脫于日常事物，集中精神關(guān)注于對(duì)未來(lái)的不一定性和變化的把握，隨機(jī)應(yīng)變地制定相應(yīng)的對(duì)策，實(shí)現(xiàn)組織與環(huán)境的動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)。有助于用最短的時(shí)間完成任務(wù)，減少遲滯和等待時(shí)間，減少誤工損失，促使各項(xiàng)任務(wù)可以平衡穩(wěn)定的開(kāi)展。 更有效的長(zhǎng)期方案應(yīng)是建立在圍繞企業(yè)的中心競(jìng)爭(zhēng)力為根底的戰(zhàn)略上，對(duì)于施溫公司的中心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)是與技術(shù)、工程設(shè)計(jì)、以市場(chǎng)品牌為根底的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等方面。 .2 解釋施溫公司的方案在1965年、1975年和1985年該當(dāng)是什么樣的？ 1965年，是市場(chǎng)中具有寡頭壟斷位置的廠商，應(yīng)制定方案堅(jiān)持這種市場(chǎng)位置和市場(chǎng)份額。 1975年時(shí)，應(yīng)及時(shí)修正

6、方案，順應(yīng)市場(chǎng)變化，利用本人的中心競(jìng)爭(zhēng)力堅(jiān)持市場(chǎng)的指點(diǎn)位置。 1985年，應(yīng)力圖收買巨人公司，而非扶持。. 方案編制過(guò)程研討過(guò)去過(guò)去找出規(guī)律認(rèn)清如今 確定目的方案的重要前提條件預(yù)測(cè)并有效地確定未來(lái)如今制定主要方案制定派生方案 制 訂 預(yù) 算 擬訂和選擇可行性行動(dòng)方案.案例2趙先生是一家大電子廠的制造經(jīng)理。該公司的管理部門最近安裝了一些新機(jī)器，實(shí)行了一呼簡(jiǎn)化的任務(wù)系統(tǒng)，使每一個(gè)人包括本人在內(nèi)感到詫異的是，提高消費(fèi)率的期望并未實(shí)現(xiàn)。實(shí)踐上，消費(fèi)開(kāi)場(chǎng)下降，質(zhì)量降低，離任的雇員數(shù)目添加。他以為機(jī)器沒(méi)有任何缺點(diǎn)。有運(yùn)用這種機(jī)器的其他公司的報(bào)告，這些報(bào)告堅(jiān)決了他的想法。他也曾要求制造這種機(jī)器的公司的一些代

7、表對(duì)機(jī)器進(jìn)展過(guò)仔細(xì)檢查，他們報(bào)告說(shuō)，機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)正處于最高效率.趙先生疑心，問(wèn)題能夠出在新的任務(wù)系統(tǒng)上。但是，他的直接下屬并非都持有這種看法，他們是四個(gè)基層主管人，每人擔(dān)任一個(gè)科組，還有一個(gè)是他的物資供應(yīng)經(jīng)理。他們對(duì)消費(fèi)率下降的緣由看法不同，分別以為是操作工訓(xùn)練差、缺乏適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)刺激體制和士氣低落。顯然，對(duì)這一問(wèn)題各人有各人的想法，下屬中存在著潛在的分歧。這天早晨，趙先生接到分部經(jīng)理的一個(gè)，他剛剛得到近6個(gè)月的消費(fèi)數(shù)字，打表示他的關(guān)切。他指示說(shuō)，應(yīng)以趙先生以為的最好方式處理這一問(wèn)題，他很想在一周內(nèi)知道方案采取什么步驟。趙先生和部門經(jīng)理同樣關(guān)懷消費(fèi)率的下降。問(wèn)題在于采取什么步驟改動(dòng)這種情況。.問(wèn)題：1.分析這位制造經(jīng)理所面臨的問(wèn)題，并猜測(cè)他將采取怎樣的步驟或程序能夠的方案答：新機(jī)器帶來(lái)的新任務(wù)系統(tǒng)能夠反倒降低任務(wù)效率，或者不適宜本企業(yè)的情況?？傊?，就是這個(gè)系統(tǒng)有問(wèn)題，是不應(yīng)該采用的；.2.請(qǐng)對(duì)呵斥消費(fèi)率下降的緣由進(jìn)展分析。答：?jiǎn)T工出于某些緣由需深化調(diào)查詳細(xì)是何緣由，由于采用新機(jī)器新系統(tǒng)導(dǎo)致任務(wù)態(tài)度變差。即：新系統(tǒng)是沒(méi)問(wèn)題的，問(wèn)題發(fā)生在員工的任務(wù)態(tài)度上；.3.請(qǐng)?zhí)岢鏊膶?duì)策建議。答：系統(tǒng)和員工都沒(méi)問(wèn)題，在于熟習(xí)程度不夠，需進(jìn)展磨合，或進(jìn)展適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)以協(xié)