IT項(xiàng)目管理課件：第3章 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

1、第3章 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)【管理名言】中國(guó)俗語(yǔ)一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒(méi)水吃 。英國(guó)諺語(yǔ)一個(gè)人做生意，兩個(gè)人開(kāi)銀行，三個(gè)人搞殖民地。團(tuán)隊(duì)的三個(gè)條件1自主性 員工找領(lǐng)導(dǎo)的次數(shù)越多，就是公司里的自主性越不強(qiáng)。 2思考性領(lǐng)導(dǎo)長(zhǎng)期決策，容易抹煞員工的思考性。 3合作性單個(gè)人都像一條龍，而合在一起卻像一條蟲(chóng)，這就是缺乏合作性的結(jié)果 確定項(xiàng)目目標(biāo)設(shè) 事設(shè)機(jī)構(gòu)設(shè) 人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)實(shí)施定職責(zé)授權(quán)分層次定制度目標(biāo)劃分工作劃分機(jī)構(gòu)及職責(zé)劃分人員及權(quán)責(zé)確定檢查及反饋組織運(yùn)用否是項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)目標(biāo)統(tǒng)一性原則穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則統(tǒng)一指揮原則分工協(xié)作原則適當(dāng)管理寬度原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則權(quán)力、職責(zé)對(duì)稱(chēng)性原則精干

2、高效原則均衡性原則整體性原則項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)原則項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)的原則技術(shù)(Technology)特定部門(mén)的核心是某一特定領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)技術(shù)。例如，軟件行業(yè)就可能被分為若干部門(mén)。 職能角色(Functional Role)可根據(jù)各自的職能和責(zé)任劃分來(lái)成立各部門(mén)。如銷(xiāo)售部門(mén)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部門(mén)、研究開(kāi)發(fā)部門(mén)、設(shè)計(jì)部門(mén)、產(chǎn)品更新部門(mén)等。 客戶(hù)群(Customer Group)根據(jù)不同的客戶(hù)類(lèi)型、具體的生產(chǎn)線及地理位置等特征建立各個(gè)部門(mén)。 工藝流程(Process)根據(jù)工藝流程中的各環(huán)節(jié)組建工作部門(mén)。在軟件公司中，系統(tǒng)分析、編程、測(cè)試、推廣應(yīng)用、培訓(xùn)以及技術(shù)支持等部門(mén)對(duì)特定的流程負(fù)責(zé)。明確項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)

3、為了說(shuō)明職能型、項(xiàng)目型和矩陣型組織結(jié)構(gòu)的概念，我們采用一個(gè)從事專(zhuān)業(yè)建筑設(shè)計(jì)的工程公司的例子。建筑設(shè)計(jì)流程的每一步都需要用到公司的各個(gè)專(zhuān)業(yè)工作組建筑設(shè)計(jì)師、機(jī)械力學(xué)工程師、電機(jī)工程師以及結(jié)構(gòu)力學(xué)工程師。各工作組之間的密切合作十分重要，因?yàn)橐唤M的進(jìn)度會(huì)影響到其他組。與建筑公司和最終消費(fèi)者（可能是客戶(hù)）保持經(jīng)常的溝通也是十分必要的。項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的舉例職能型組織結(jié)構(gòu)提高了專(zhuān)業(yè)指揮的質(zhì)量。在人員的使用上具有較大的靈活性。同一部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員在一起易于交流知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。職能型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)精力集中于本職能部門(mén)的活動(dòng)，部門(mén)的利益被置于項(xiàng)目目標(biāo)之上。 職能部門(mén)有它自己的日常工作，項(xiàng)目及客戶(hù)的利益往往得不到優(yōu)先

4、考慮。項(xiàng)目經(jīng)理只是起協(xié)調(diào)作用，沒(méi)有足夠的權(quán)力控制項(xiàng)目的進(jìn)展。職能型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)，享有最大限度的自主權(quán)，可以充分調(diào)用項(xiàng)目?jī)?nèi)的資源。項(xiàng)目組成員能夠明確理解并集中致力于項(xiàng)目目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)精神得以充分發(fā)揮。權(quán)力的集中使決策的速度得以加快，能夠?qū)蛻?hù)的需求和高層的意圖做出更快的響應(yīng)。結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，易于操作，在進(jìn)度、成本和質(zhì)量等方面的控制比較有效。項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)由于每個(gè)項(xiàng)目要匯集大量專(zhuān)業(yè)人才，不適于人才匱乏或規(guī)模較小的企業(yè)。由于項(xiàng)目各階段的工作重心不同，會(huì)使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)各個(gè)成員的工作出現(xiàn)忙閑不均的現(xiàn)象，這樣一方面影響了員工工作的積極性，另一方面也造成了人才的浪費(fèi)。這

5、種結(jié)構(gòu)不利于項(xiàng)目與外界溝通，設(shè)備和人員不能在項(xiàng)目間共享，不同的項(xiàng)目組很難共享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。項(xiàng)目成員缺乏一種事業(yè)上的連續(xù)性和保障。舉例：申奧項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)矩陣型組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的行政事務(wù)，職能部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的技術(shù)問(wèn)題，發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)。資源的重復(fù)減至最少，減少人員冗余。項(xiàng)目組成員在項(xiàng)目完成后仍然在職能部門(mén)，不用擔(dān)心被解散。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)每個(gè)項(xiàng)目成員都有兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)。責(zé)任不清。多個(gè)項(xiàng)目共享資源時(shí)，容易引起項(xiàng)目經(jīng)理之間的爭(zhēng)斗。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)員工B1B部門(mén)經(jīng)理總經(jīng)理A部門(mén)經(jīng)理員工A1員工C1C部門(mén)經(jīng)理項(xiàng)目總經(jīng)理丙項(xiàng)目經(jīng)理乙項(xiàng)目經(jīng)理甲項(xiàng)目經(jīng)理1/3員工2/3員工2/5員工

6、1/2員工1/2員工3/5員工復(fù)合型組織結(jié)構(gòu)夠形象的大公司組織結(jié)構(gòu)管理者的角色轉(zhuǎn)變第一，思考你的決策；第二，計(jì)劃你的工作；第三，把員工教育好。 項(xiàng)目管理辦公室的責(zé)任與功能1為項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供行政支援，如項(xiàng)目各種報(bào)表的產(chǎn)生；2 最大限度的集中項(xiàng)目管理專(zhuān)家，提供項(xiàng)目管理的咨詢(xún)與顧問(wèn)服務(wù)；3 將企業(yè)的項(xiàng)目管理實(shí)踐和專(zhuān)家知識(shí)整理成適合于本企業(yè)的一套方法論，提供在企業(yè)內(nèi)傳播和重用；4 在企業(yè)內(nèi)提供項(xiàng)目管理相關(guān)技能的培訓(xùn)；5 PMO可以配置部分項(xiàng)目經(jīng)理，有需要時(shí)，可以直接參與具體項(xiàng)目，對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目給與重點(diǎn)支持。PMO不成熟時(shí)主要工作為項(xiàng)目經(jīng)理制定發(fā)展計(jì)劃，并推動(dòng)其實(shí)施 。收集和整理項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，提供給其它

7、項(xiàng)目分享。項(xiàng)目投入的工期和成本的分析。 制定項(xiàng)目建議書(shū)、項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告等模版，提供給項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)參考使用。 項(xiàng)目經(jīng)理什么樣的人可以成為項(xiàng)目經(jīng)理？(請(qǐng)各抒己見(jiàn))閱讀一下有趣的文章項(xiàng)目經(jīng)理的有效管理模式管理者的素質(zhì)水平管理方式被管理者的成熟程度項(xiàng)目經(jīng)理的成功管理項(xiàng)目經(jīng)理的有效管理項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)計(jì)劃建立辦公室制訂制度控制組織激勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)制定工作計(jì)劃組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)分配工作任務(wù)評(píng)估項(xiàng)目成員業(yè)績(jī)高層與項(xiàng)目組之間的溝通為項(xiàng)目成員提供信息和協(xié)調(diào)資源培養(yǎng)成員的獻(xiàn)身精神指導(dǎo)和培訓(xùn)項(xiàng)目成員項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)既要計(jì)劃，又要變化既要見(jiàn)林，又要見(jiàn)木既要冷靜分析，又要相信直覺(jué)既要有原則性，又要有靈活性綿里藏針

8、項(xiàng)目經(jīng)理的辯證法項(xiàng)目經(jīng)理需具備的能力管理能力素質(zhì)有效的管理與領(lǐng)導(dǎo)知識(shí)領(lǐng)域技術(shù)領(lǐng)域中層管理的十項(xiàng)素質(zhì)能力素質(zhì)素質(zhì)有效的管理與領(lǐng)導(dǎo)職業(yè)道德創(chuàng)新精神領(lǐng)導(dǎo)才能和影響力尊重人麥克利蘭 冰山模型個(gè)人素質(zhì)模型管理能力有效的管理與領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)能力溝通與傾聽(tīng)能力解決問(wèn)題的能力處理壓力的能力管理時(shí)間的能力管理能力知識(shí)領(lǐng)域知識(shí)領(lǐng)域有效的管理與領(lǐng)導(dǎo)專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)心理學(xué)常識(shí)市場(chǎng)知識(shí)管理學(xué)知識(shí)技術(shù)領(lǐng)域技術(shù)領(lǐng)域有效的管理與領(lǐng)導(dǎo)專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)專(zhuān)業(yè)實(shí)際經(jīng)驗(yàn)專(zhuān)業(yè)技術(shù)市場(chǎng)專(zhuān)業(yè)技術(shù)發(fā)展優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力快速的應(yīng)變能力良好的人際交往能力高效的時(shí)間管理能力高效的激勵(lì)能力非凡的溝通能力項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的能力運(yùn)用項(xiàng)目管理知識(shí)和技術(shù)能力項(xiàng)目經(jīng)理必備的具體能

9、力如何有效授權(quán)最低授權(quán)度最高授權(quán)度調(diào)查問(wèn)題，告訴項(xiàng)目經(jīng)理可行的其他方案并推薦一種，項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)進(jìn)行評(píng)價(jià)并做出決定調(diào)查問(wèn)題，告訴項(xiàng)目經(jīng)理你可能采取什么行動(dòng)，需要項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)。調(diào)查問(wèn)題，告訴項(xiàng)目經(jīng)理你會(huì)采取什么行動(dòng)，如果項(xiàng)目經(jīng)理不反對(duì)，就執(zhí)行調(diào)查問(wèn)題并采取行動(dòng)，讓項(xiàng)目經(jīng)理知道你是怎么做的。調(diào)查問(wèn)題并采取行動(dòng)，是否向項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告由你決定。調(diào)查問(wèn)題，告訴項(xiàng)目經(jīng)理所有的情況，項(xiàng)目經(jīng)理決定作什么、怎樣做？項(xiàng)目經(jīng)理與有效授權(quán)賦權(quán)分析矩陣(選拔對(duì)象)確定項(xiàng)目特征調(diào)查研究無(wú)目標(biāo)人員的物色（職務(wù)分析）職務(wù)說(shuō)明職務(wù)要求大范圍目標(biāo)座談、民意測(cè)驗(yàn)“定性”發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)若干選拔對(duì)象德才測(cè)評(píng)績(jī)效考核“定量”考察考察若干選拔對(duì)象培訓(xùn)

10、及任職鍛煉（能力檢驗(yàn)）業(yè)務(wù)培訓(xùn)任職鍛煉檢驗(yàn)選拔對(duì)象的勝任程度人員的綜合評(píng)價(jià)（擇優(yōu)聘用）綜合分析選拔排序擇優(yōu)聘用一名項(xiàng)目經(jīng)理(選拔程序)(選拔方法)選拔項(xiàng)目經(jīng)理的程序和方法獲取經(jīng)驗(yàn)尋求別人的反應(yīng)自我批評(píng)總結(jié)交流探討參加團(tuán)體活動(dòng)閱讀參加培訓(xùn)參加自愿活動(dòng)項(xiàng)目經(jīng)理如何提升能力項(xiàng)目經(jīng)理提高能力的方法項(xiàng)目經(jīng)理承包商委托人顧問(wèn)買(mǎi)主業(yè)主監(jiān)理單位供應(yīng)單位分包單位設(shè)計(jì)單位施工單位社區(qū)項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目干系人 項(xiàng)目成員的任務(wù)是由項(xiàng)目經(jīng)理分配好呢還是成員自動(dòng)申請(qǐng)好？承諾項(xiàng)目的任務(wù)如何分派？集中項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)各任務(wù)難度系數(shù)先打分，并規(guī)定挑選規(guī)則民主項(xiàng)目成員挑任務(wù)，信息披露和承諾的過(guò)程集中+民主項(xiàng)目經(jīng)理調(diào)配任務(wù)，風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)的過(guò)程項(xiàng)

11、目團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)與激勵(lì)影響團(tuán)隊(duì)凝聚力的因素團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)方式團(tuán)隊(duì)規(guī)模的大小團(tuán)隊(duì)的地位團(tuán)隊(duì)與外部的關(guān)系團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)結(jié)構(gòu)信息溝通狀況團(tuán)隊(duì)規(guī)范的性質(zhì)成員的個(gè)性特征團(tuán)隊(duì)凝聚力凝聚力與生產(chǎn)率的關(guān)系團(tuán)隊(duì)溝通、激勵(lì)、凝聚力訓(xùn)練服務(wù)大家爭(zhēng)創(chuàng)未來(lái)團(tuán)結(jié)協(xié)作，共同努力全體組員喊口號(hào)振奮士氣讓我們一起飛翔吧我在用心贊美你不要猶豫，請(qǐng)將你交給我吧過(guò)程監(jiān)控 被考核人：完成工作目標(biāo) 考核人：激勵(lì)、輔導(dǎo)、反饋目標(biāo)設(shè)計(jì) 主要職責(zé) 工作目標(biāo) 工作行為描述激勵(lì)發(fā)展 薪酬調(diào)整 培訓(xùn)與發(fā)展 或淘汰出局實(shí)現(xiàn)考核 工作目標(biāo)結(jié)果 工作行為表現(xiàn)項(xiàng)目成員績(jī)效的管理海爾的斜坡球體理論激勵(lì)的含義激勵(lì)，顧名思義，它是“激”和“勵(lì)”的組合。我們可以定義為：通過(guò)調(diào)

12、整外因來(lái)調(diào)動(dòng)內(nèi)因從而使得被激勵(lì)者向著激勵(lì)預(yù)期的方向發(fā)展。從這個(gè)定義可以看出，激即誘發(fā)動(dòng)機(jī)，勵(lì) 即強(qiáng)化行為，所以激勵(lì)實(shí)質(zhì)上是一個(gè)外部引導(dǎo)行為來(lái)激發(fā)內(nèi)部動(dòng)機(jī)的過(guò)程?？梢愿爬橄旅孢@個(gè)公式：激發(fā)動(dòng)機(jī)（內(nèi)部）引導(dǎo)行為（外部）激勵(lì)“心理轉(zhuǎn)變”理論第一階段：“依從”。對(duì)發(fā)出的要求或者命令勉強(qiáng)接受，是一種迫于形勢(shì)或其他客觀條件的接受。第二階段：“認(rèn)同”。對(duì)要求的發(fā)出者的接受，而并非對(duì)要求或者命令本身的接受，因而是對(duì)人的認(rèn)同，而不一定是對(duì)要求的認(rèn)同。第三階段：“內(nèi)化”。對(duì)要求本身的接受，是出自自身利益的考慮接受了要求或命令，也就是說(shuō)要求本身符合被激勵(lì)者的利益取向。激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的一般理論內(nèi)容型激勵(lì)理論過(guò)程型激勵(lì)

13、理論行為改造型激勵(lì)理論委托人-代理人理論上市公司激勵(lì)措施馬斯洛激勵(lì)理論馬斯洛激勵(lì)模式在中國(guó) 生理需要：高薪；獨(dú)立的工作空間；浴室；空調(diào)； 公家車(chē)；班車(chē)；不加班；便宜的住房。安全需要：醫(yī)療保險(xiǎn)；定期體檢；安全工作 環(huán)境；高津貼；穩(wěn)定的工作；產(chǎn)假。社交需要：聚會(huì)；生日禮物；旅游； 與同事相處融洽；公司內(nèi)氣氛和諧。自尊：成就感；承認(rèn)； 公平待遇；他人崇拜。 自我實(shí)現(xiàn)：責(zé)任、挑戰(zhàn)、參與決策、與上下級(jí)的良好溝通赫茨伯格激勵(lì)-保健理論“復(fù)合因素(hygiene factors)”和“激勵(lì)因素(motivators)”是赫茨伯格定理的基礎(chǔ)。復(fù)合因素工作環(huán)境，組織政策，工作保障，監(jiān)管類(lèi)型等。復(fù)合因素是物質(zhì)基礎(chǔ)

14、。激勵(lì)因素，也被稱(chēng)為增長(zhǎng)因素(growth factors)，是指創(chuàng)造積極的動(dòng)力或吸引力的因素個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，挑戰(zhàn)性的任務(wù)，被公認(rèn)的好工作等。激勵(lì)因素是上層建筑。項(xiàng)目的激勵(lì)手段挑戰(zhàn)性的任務(wù)，要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，需要跨越的里程碑等等在許多項(xiàng)目中廣泛存在，并且充分使用。同時(shí)，為了確保項(xiàng)目成功，對(duì)那些構(gòu)成復(fù)合因素的事件也要保持警覺(jué)，并時(shí)刻準(zhǔn)備努力加以控制。 赫茨伯格激勵(lì)定理雙因素理論雙因素理論的特點(diǎn)過(guò)程型激勵(lì)理論期望理論認(rèn)為激勵(lì)將取決于對(duì)行為和行為結(jié)果引起的滿足感的期望。期望理論認(rèn)為：激勵(lì)的水平效價(jià)期望。公平理論認(rèn)為員工會(huì)把自己的投入產(chǎn)出比與別人的投入產(chǎn)出比進(jìn)行比較，以此來(lái)決定激勵(lì)的效果。目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為

15、，人的價(jià)值觀和目標(biāo)影響他們的績(jī)效，人們的價(jià)值觀使人們得到他們認(rèn)為有價(jià)值的東西（如工資的提高、晉升等），這種價(jià)值觀影響他們?cè)O(shè)立目標(biāo)，而這些目標(biāo)的設(shè)置又將重新影響他們的最初決定。行為改造型激勵(lì)理論強(qiáng)化理論有四種類(lèi)型：正強(qiáng)化，也稱(chēng)積極強(qiáng)化即獎(jiǎng)酬；負(fù)強(qiáng)化，也稱(chēng)消極強(qiáng)化，如在公司對(duì)銷(xiāo)售人員根據(jù)其業(yè)績(jī)實(shí)行末位“淘汰制”；懲罰；忽視或衰減。歸因理論是根據(jù)人的外部行為推斷內(nèi)部心理狀態(tài)的過(guò)程。成功失敗歸因模型認(rèn)為人的成功或者失敗主要?dú)w因?yàn)樗膫€(gè)因素（努力程度、能力大小、任務(wù)難度、運(yùn)氣和機(jī)遇）。激勵(lì)過(guò)程網(wǎng)狀分析圖圖中符號(hào)含義1激勵(lì)作用增加了員工的積極性，促使員工努力工作；員工的努力產(chǎn)生了工作績(jī)效；根據(jù)工作績(jī)效實(shí)施相

16、應(yīng)的獎(jiǎng)懲；對(duì)員工的獎(jiǎng)懲和工作績(jī)效的比較產(chǎn)生了員工的心中的公平感；被激勵(lì)者對(duì)獎(jiǎng)懲是否公平的感覺(jué)和評(píng)價(jià)產(chǎn)生了滿足和不滿足的感受；如果有了滿足，則激勵(lì)效果更強(qiáng)。激勵(lì)過(guò)程網(wǎng)狀分析圖圖中符號(hào)含義2來(lái)自別的員工的努力造成的壓力也形成了一股激勵(lì)力量有時(shí)候工作績(jī)效并不能直接地從勞動(dòng)成果體現(xiàn)，所以根據(jù)員工對(duì)待工作的態(tài)度或員工的努力程度可以進(jìn)行獎(jiǎng)懲。對(duì)績(jī)效高的員工的宣傳等可以對(duì)其他員工產(chǎn)生鞭策力量，實(shí)現(xiàn)一種激勵(lì)的效果；實(shí)際上可以據(jù)此設(shè)計(jì)榜樣激勵(lì)，成就激勵(lì)。獎(jiǎng)懲本身就是一種激勵(lì)公平也是一種激勵(lì)，例如公平激勵(lì)。激勵(lì)的其他外在來(lái)源。綜合激勵(lì)公式M= Vit + Eia(Via+ Eej* Vej)其中：Eej：完成任務(wù)

17、后取得獎(jiǎng)酬的可靠性Vej：外酬效價(jià)Eia：對(duì)完成任務(wù)的期望值Vit：活動(dòng)本身提供的內(nèi)酬效價(jià)Via：對(duì)完成任務(wù)的評(píng)價(jià)激勵(lì)方法的列舉金錢(qián)激勵(lì)、權(quán)利激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、參與激勵(lì)、示范激勵(lì)、競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)、信息激勵(lì)、危機(jī)激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、標(biāo)準(zhǔn)激勵(lì)、規(guī)范激勵(lì)、制度激勵(lì)、職責(zé)激勵(lì)、變革激勵(lì)、文化激勵(lì)、價(jià)值激勵(lì)、環(huán)境激勵(lì)、股票期權(quán)激勵(lì)等等物質(zhì)激勵(lì)精神激勵(lì)外在激勵(lì)內(nèi)在激勵(lì)狹義激勵(lì)約束激勵(lì)正式激勵(lì)非正式激勵(lì)程序化激勵(lì)非程序化激勵(lì)激勵(lì)方法的分類(lèi)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的原則1系統(tǒng)性原則激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)須使各層次、部門(mén)人員利益目標(biāo)趨于一致引導(dǎo)性原則由外在強(qiáng)化逐漸轉(zhuǎn)向內(nèi)在誘導(dǎo)合理性原則激勵(lì)措施適度，不能過(guò)分，亦不能不足明確性原則激勵(lì)

18、機(jī)制要明確，公開(kāi)，透明，直觀激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的原則2滲透性原則物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相互滲透結(jié)合時(shí)效性原則獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)早則失去了繼續(xù)努力的動(dòng)力，過(guò)晚則失去了耐心多樣性原則由于人的需求多樣性、多層次性、動(dòng)機(jī)的復(fù)雜性，調(diào)動(dòng)人的積極性也應(yīng)有多種方法適應(yīng)性原則激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)不是一勞永逸的，要不斷根據(jù)變化的情況而變化。委托人代理人理論通常將博弈中擁有信息優(yōu)勢(shì)的一方參與人稱(chēng)為“代理人”（agent）；而將信息劣勢(shì)的一方參與人稱(chēng)為“委托人”（principal）。委托人的問(wèn)題在于設(shè)計(jì)一套激勵(lì)合同（契約）以誘使代理人從自身利益出發(fā)選擇對(duì)委托人最有利的行動(dòng)，使代理人既說(shuō)真話，也不偷懶，并使雙方的利益最大化。新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為制度不僅僅