十年艱辛證明實(shí)力 華為總結(jié)全球化四點(diǎn)體會(huì)

1、十年艱辛證明實(shí)力華為總結(jié)全球化四點(diǎn)體會(huì) 當(dāng)前，中國高科技企業(yè)全球化問題正在成為社會(huì)關(guān)注的熱點(diǎn)。中國諸多高科技企業(yè)從上世紀(jì) 90年代開始探索全球化道路，其間經(jīng)歷許多艱難和曲折，更獲得了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。一些優(yōu)秀 的企業(yè)在全球化過程中遭遇到的各種障礙和問題，以及如何解決問題，獲得新機(jī)會(huì)，是未來 很長一段時(shí)間內(nèi)中國企業(yè)必須解決的難題。思科訴華為一案終以和解告終。華為在這場跨國訴訟案中表現(xiàn)出以理性解決問題，靠實(shí) 力贏得機(jī)會(huì)的國際化企業(yè)風(fēng)范，為國際化進(jìn)程中缺乏經(jīng)驗(yàn)的中國企業(yè)做出了表率，并且為中 國企業(yè)在未來如何面對(duì)類似問題提供了有益的參考。那么華為在國際化的征程中如何靠實(shí)力贏得機(jī)會(huì)，日前在”中國高科技企業(yè)全球

2、化戰(zhàn)略 研討會(huì)”上，華為高級(jí)副總裁徐直軍第一次正面向外界袒露華為公司在近十年來在整個(gè)全球 化過程中的曲折、艱辛、經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)。十年艱辛證明自己實(shí)力 華為總結(jié)全球化四點(diǎn)體會(huì)8月5號(hào)在北京友誼賓館召開的”中國高科技企業(yè)全球化戰(zhàn)略研討會(huì)”可謂專家云集，中 科院院士倪光南、天則經(jīng)濟(jì)研究所所長張曙光、信產(chǎn)部信息社會(huì)與經(jīng)濟(jì)研究所所長姜奇平以 及北大法學(xué)院知識(shí)產(chǎn)權(quán)專家張平副教授等，23位涉及經(jīng)濟(jì)、政策、法律方面的專家就中國 企業(yè)全球化過程中可能遭遇到的各種問題，如國際市場準(zhǔn)入、全球化規(guī)則、市場網(wǎng)絡(luò)和研發(fā) 網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建、文化與法律沖突、知識(shí)產(chǎn)權(quán)與標(biāo)準(zhǔn)問題進(jìn)行了深入的討論。作為惟 家被邀 請(qǐng)參會(huì)的高科技企業(yè)，華為在

3、思科訴華為一案剛剛結(jié)束的背景下，出席此次會(huì)議似乎更具有 一種現(xiàn)身說法的含義。中國高科技企業(yè)全球化的成功模式目前有幾種：海爾模式以全球制造為特點(diǎn)-通過在海 外建立制造中心實(shí)現(xiàn)全球化；TCL模式以跨國并購為特點(diǎn)-采取并購合資方式進(jìn)入全球市 場；格蘭仕模式以全球生產(chǎn)中心為特點(diǎn)-利用生產(chǎn)采購、銷售、科研和管理的規(guī)模經(jīng)濟(jì)發(fā)揮 低成本優(yōu)勢。而華為模式則以全球研發(fā)為特點(diǎn)-華為建立全球的研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)， 海外專利持續(xù)增長，國內(nèi)專利數(shù)目第一；同時(shí)構(gòu)建自己的市場網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)全球化。 各種模式都有可能獲得成功，而最近華為在跨國知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟中獲得勝利，也從側(cè)面說明了 走全球研發(fā)之路的正確性。以高科技研

4、發(fā)引領(lǐng)全球化之道，華為是一個(gè)好例子。華為高級(jí)副總裁徐直軍在此次會(huì)上坦言華為近十年國際化征程十分艱辛。華為從1996 年開始進(jìn)軍國際市場，其間曲折頗多，而徐直軍是從1998年到2001年間參與了華為國際市 場的開拓，因此深有體會(huì)。徐直軍將華為國際化進(jìn)程分為三個(gè)階段。第一階段（1996年1999年）：屢敗屢戰(zhàn)到零的突破1996年，年輕的華為確定了全球化戰(zhàn)略。但是對(duì)于華為來說，除中國外，全球所有的 國家和客戶，所有的文化和環(huán)境，一切都是陌生的。當(dāng)時(shí)華為公司絕大多數(shù)員工都很年輕， 平均年齡是二十七八歲，基本上家庭條件也不是很好，沒有出過國，國外什么樣子基本上不 清楚。更為不利的是，當(dāng)時(shí)世界上的許多國家

5、對(duì)中國并不了解。在這種情況下，華為走出國門時(shí)主要選擇南斯拉夫、俄羅斯、巴西、南非、埃塞俄比亞這些國家。但是在抵達(dá)這些國家 后，華為的營銷人員下了飛機(jī)以后也僅僅知道中國使館在哪里，而客戶在哪里根本無從談起。 每到一個(gè)國家，華為的銷售人員首先得花半年的時(shí)間解決生存問題，即解決怎么生活的問題， 然后再慢慢的摸清客戶在哪里。在這段時(shí)間里，相當(dāng)多的營銷人員在半年以上基本沒有見到 客戶，即使知道客戶的人在哪里，但是很難見到客戶。1996年，徐直軍被派往俄羅斯開拓市場，但是在俄羅斯待了兩周時(shí)間，根本就沒有見 到客戶，只見到有可能成為合作伙伴的公司以及邊緣的做支撐性的機(jī)構(gòu)。徐直軍至今很清楚 地記得當(dāng)時(shí)他見俄羅

6、斯負(fù)責(zé)軟件部門領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)的情形，聽說中國公司能夠做交換機(jī)，俄羅斯 人根本就不信，他們第一句話就說，俄羅斯根本不會(huì)用任何新的交換機(jī)，所以不可能和華為 合作。當(dāng)時(shí)徐直軍帶了交換機(jī)的兩塊電路板和自己設(shè)計(jì)的芯片，當(dāng)他把電路板和芯片掏出來 擺到他們面前，看到中國的技術(shù)水平大大超出他們的預(yù)期和俄羅斯的水平時(shí)，這些俄國人震 驚了。他們坐了下來，徐直軍打開投影儀開始介紹產(chǎn)品，聽完整個(gè)介紹以后，俄國人對(duì)華為 的產(chǎn)品有了興趣，后來華為進(jìn)一步和這些機(jī)構(gòu)聯(lián)系，最終將華為的交換機(jī)賣到了俄羅斯。當(dāng)時(shí)為了見到客戶，讓客戶認(rèn)識(shí)華為，華為的銷售人員采用了一個(gè)很”累”的方法，就是 做標(biāo)書，然后把標(biāo)書送或者寄給客戶。”我們當(dāng)時(shí)最大的

7、興奮就是能夠見到客戶。其實(shí)我們 心里也清楚，這些標(biāo)書送過去不可能中標(biāo)，因?yàn)槲覀冞B客戶的面都沒見過。但是，我們當(dāng)時(shí) 希望，標(biāo)書發(fā)過去以后，客戶會(huì)讀我們的標(biāo)書，通過讀我們的標(biāo)書可能會(huì)了解華為，了解華 為的產(chǎn)品，這樣我們再和他們接觸的時(shí)候，他們會(huì)對(duì)華為有一個(gè)基本的印象。”徐直軍說。 事實(shí)上后來證明，這種方法是很有效的。1999年8月，堅(jiān)持不懈的華為終于迎來了國際市場上零的突破，而且還是個(gè)雙喜臨 門 華為在也門和老撾正式中標(biāo)。第二階段（1999年2001年）：讓客戶認(rèn)識(shí)華為突破之后的華為，加大了國際市場的開拓力度。當(dāng)時(shí)只要那一個(gè)國家人口多，華為就派 人去做市場，以為這些國家會(huì)有很大的通信需求。但是后來

8、發(fā)現(xiàn)，相當(dāng)多的國家對(duì)中國的了 解大多僅僅停留在張藝謀所拍的電影上，在他們眼里，中國就是在紅高粱、菊豆、 大紅燈籠高高掛等電影中的形象，許多國家還認(rèn)為中國人依然留著一根長辮子。所以， 在客戶對(duì)中國是這樣的定位的情況下，華為公司要把上千萬或者幾百萬的設(shè)備賣給他們比登 天還難。無奈之下，華為采取了一個(gè)最原始、最簡單的辦法，就是請(qǐng)客戶來中國參觀，考察中國， 考察華為，將中國經(jīng)過20年改革開放取得的輝煌成就展現(xiàn)給他們，讓他們知道中國已發(fā)生 了翻天覆地的變化，知道中國這些年高科技的進(jìn)展，知道華為的情況。當(dāng)時(shí)華為制定一個(gè)” 新絲綢之路”計(jì)劃，就是請(qǐng)客戶沿著這樣的一條路線參觀中國：從北京入境，之后到上海、 深

9、圳，然后從香港出境，或者從香港入境，到深圳、上海，再到北京出境。華為大量的邀請(qǐng) 客人走這條路線，看中國的改革開放的成就，看華為公司，看華為公司的產(chǎn)品在這些城市的 運(yùn)營情況，以此加深對(duì)華為的了解。后來，華為又?jǐn)U大了宣傳辦法，自己印了華為在中國、 華為在全球兩本畫冊，內(nèi)容是中國的一些風(fēng)景名勝、古跡建筑和華為產(chǎn)品的應(yīng)用的情況。 華為將畫冊大量的發(fā)到各個(gè)國家，讓許多客戶通過活生生的畫冊來了解中國，了解華為。此 外，為了讓客戶更加深刻地了解華為，華為就到全球去參加各種展覽會(huì)。在2002年的香港 展覽會(huì)上，華為邀請(qǐng)1500多個(gè)客戶考察香港。通過這些活動(dòng)，客戶開始真正的了解華為，在合作方面就不存在思想上的障

10、礙或者排斥 心里了。經(jīng)過1999年到2001年的艱苦努力，華為在國際市場的銷售慢慢地拓開了。在各個(gè)國家， 華為派出來的人基本上生存下來，各地機(jī)構(gòu)也建立了起來，在2001年，華為海外市場的銷 售收入達(dá)到了 3億多美元。第三階段（2001年-現(xiàn)在）：競爭在兩條戰(zhàn)線華為在國際市場已是名聲鵲起。除了歐美市場之外，華為的產(chǎn)品幾乎是遍地開花。華為 在這個(gè)時(shí)候開始將目光轉(zhuǎn)向了歐美市場，因?yàn)檫@不僅是一塊成熟的市場，占全球市場的份額 比較大，而且也是各大通信巨頭們的傳統(tǒng)勢力范圍。然而就在華為開辟這塊市場的同時(shí)，一些跨國公司開始行動(dòng)了。原來根本不把華為看在 眼里的這些巨頭們，慢慢地感覺到華為將給他們帶來威脅。相當(dāng)

11、多的競爭對(duì)手出于競爭的需 要，對(duì)華為公司進(jìn)行一些戰(zhàn)略上的遏制和經(jīng)濟(jì)上的遏制，來壓制華為公司在各國市場的發(fā)展。 思科訴華為一案就是在這樣的背景下發(fā)生的。然而對(duì)于華為來說，這樣的打壓無法阻止它的前進(jìn)。徐直軍很直白的告訴記者，華為從 現(xiàn)在開始到相當(dāng)長的時(shí)間里面，在繼續(xù)鞏固歐美市場以外的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)還是搶占?xì)W美市場。 ”我們相信我們有一天會(huì)在歐美市場有所突破”，徐直軍非常強(qiáng)硬。不過到了今天，華為對(duì)近十年的海外拓展結(jié)果相當(dāng)滿意。”我們的整個(gè)全球化的進(jìn)程的 結(jié)果還是不錯(cuò)的”，徐直軍說。從華為整個(gè)大陸以外的銷售來看，2002年達(dá)到5.5億美元， 2003年達(dá)到10.5億美元?！苯衲晡覀冋麄€(gè)的國外的銷售能夠占

12、到公司總銷售的40%，明年我 們應(yīng)該達(dá)到50%，我們希望在2007年到2008年左右，我們整個(gè)中國以外的銷售能夠占到 華為公司總銷售的70%以上。”在加快建設(shè)國際化的營銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的同時(shí)，華為公司在整 個(gè)的營銷戰(zhàn)略上也在走向全球化，充分利用全球多個(gè)國家的人才為華為公司服務(wù)。在這種戰(zhàn) 略下，華為在印度建立了自己的軟件研究所，這個(gè)研究所主要是從事軟件開發(fā)，現(xiàn)在大概有 將近六七百人；在瑞典的斯德哥爾摩建立了 3G研發(fā)機(jī)構(gòu)，在俄羅斯也建立了無線方面的研 發(fā)機(jī)構(gòu)，在美國的硅谷和達(dá)拉斯分別建立了研究所。華為海外拓展的艱辛讓徐直軍對(duì)中國企業(yè)國際化有了很深的認(rèn)識(shí)。他認(rèn)為中國的高科技 企業(yè)國際化必須重視四個(gè)方面

13、的問題。一是不要輕言放棄。徐直軍說，面對(duì)一個(gè)國際市場和各種壓力，企業(yè)是不能夠輕易放棄 的，要有信心，要持之以恒。如果說有一些困難，有一些曲折，就放緩全球化的進(jìn)程或者減 弱全球化的力度，這樣達(dá)到了對(duì)手的目的。二是宣傳中國就是宣傳自己?！笨蛻粢I你的產(chǎn)品，相信不是看你一個(gè)公司，畢竟我們 是中國的公司，所以，在宣傳公司的同時(shí)，要采取各種措施來樹立中國的高科技以及公司自 己的品牌和形象。只有大家對(duì)中國認(rèn)可了，才會(huì)對(duì)企業(yè)認(rèn)可，進(jìn)而才可能對(duì)你的產(chǎn)品認(rèn)可。 如果我們一味地拋開群體形象，拋開中國的形象，想單獨(dú)樹立企業(yè)的形象是很困難的。”第三，要自始至終真正的保護(hù)他人的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。只有保護(hù)他人的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，在整個(gè)國

14、際 市場競爭中，才能得到尊重，否則，人家就不會(huì)尊重你。同時(shí)，要保護(hù)自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，面 對(duì)這些知識(shí)產(chǎn)權(quán)的官司，我們應(yīng)該積極應(yīng)對(duì)，我們要以實(shí)力證明自己。第四，要建立一個(gè)全球化的研發(fā)、營銷和服務(wù)體系。作為全球領(lǐng)先的下一代電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商，20年來，華為技術(shù)有限公司一直致 力于向客戶提供創(chuàng)新的滿足其需求的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案，為客戶創(chuàng)造長期的價(jià)值和潛在 的增長。提供有競爭力通信解決方案和服務(wù)1994年，華為技術(shù)有限公司推出了 C&C08數(shù)字程控交換機(jī)（以下簡稱08機(jī)），C&C08 交換機(jī)推向市場后，為華為挖到了 “第一桶金”，成為華為發(fā)展的基石。08機(jī)滿配置可支 持80萬用戶或18萬中繼。截至2

15、005年年底，08機(jī)已成功應(yīng)用于全球55個(gè)國家和地區(qū)。 為全球超過1.4億用戶提供優(yōu)質(zhì)的話音及語音增值服務(wù)。進(jìn)入21世紀(jì)之后，08機(jī)的出貨量 依然排名世界第一。華為公司非常重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)，華為公司知識(shí)產(chǎn)權(quán)部于1995年設(shè)立；同年，華為 北京研發(fā)中心成立。隨后，華為公司上海、南京等研發(fā)中心相繼成立；迄今，華為公司在全 球共設(shè)立了 12個(gè)研發(fā)中心，并分別通過CMM5級(jí)、CMM4級(jí)認(rèn)證。2003年，思科指控華為侵 犯部分Cisco技術(shù)專利；但是，Cisco最終撤回了訴狀，雙方解決了所有的專利糾紛，并承 認(rèn)華為沒有侵權(quán)行為。華為公司于1996年推出綜合業(yè)務(wù)接入網(wǎng)和光網(wǎng)絡(luò)SDH （同步數(shù)字體系）設(shè)備

16、；1997年 推出GSM （全球移動(dòng)通信系統(tǒng)）設(shè)備，并與眾多知名大公司成立了聯(lián)合研發(fā)實(shí)驗(yàn)室。至今， 華為公司共有10多所聯(lián)合研發(fā)實(shí)驗(yàn)室。從1997年起，IBM、TowersPerrin等知名公司成為華為在流程變革、員工股權(quán)計(jì)劃、 人力資源管理、財(cái)務(wù)管理和質(zhì)量控制方面的顧問。與這些主要的跨國咨詢公司的合作，使華 為可以隨時(shí)了解行業(yè)的最新動(dòng)態(tài)。2001年，華為10GbpsSDH系統(tǒng)開始在德國的柏林進(jìn)行商用。根據(jù)RHK公司的統(tǒng)計(jì)，華 為的光纖系列產(chǎn)品穩(wěn)居亞太地區(qū)市場份額的第一名。華為的一個(gè)分公司Avansys以7.5億美 元出售給Emerson公司。自2001年華為成為國際電信聯(lián)盟的成員至今，華為已

17、加入了 70 多個(gè)國際標(biāo)準(zhǔn)組織。盡管2001年到2002年間，全球電信基礎(chǔ)設(shè)施的投資下降了 50%，華為的國際銷售額還是增長了 68%，從2001年的3.28億美元上升到2002年的5.52億美元。華為通過了 UL的TL9000質(zhì)量管理系統(tǒng)認(rèn)證，并為中國移動(dòng)部署世界上第一個(gè)移動(dòng)模式WLAN （無線局域網(wǎng)）。2004年，華為獲得中國電信的國家骨干網(wǎng)優(yōu)化合同，此項(xiàng)目的目標(biāo)是優(yōu)化中國電信在廣 東省的163個(gè)骨干網(wǎng)絡(luò)。根據(jù)合同，華為的高端路由器NE5000獲得了 TSR采購合同100%的 市場份額，成功地進(jìn)入了國家骨干網(wǎng)的兩個(gè)超級(jí)節(jié)點(diǎn)。同時(shí)，華為的Gbit交換路由器NE80 贏得了該項(xiàng)目75%的市場份

18、額。華為與中國電信簽署合同，建造1200多萬個(gè)ADSL （非對(duì)稱 數(shù)字用戶環(huán)路）線路，進(jìn)一步鞏固了華為作為中國電信最大戰(zhàn)略伙伴的地位。同年，華為公司獲得由Frost&Sulivan（一家全球市場研究機(jī)構(gòu)，提供有關(guān)新興高科技 和產(chǎn)業(yè)市場的信息和情報(bào)）頒發(fā)的“亞太區(qū)2004年度最有前途企業(yè)”和“亞太區(qū)2004年度 寬帶設(shè)備供應(yīng)商”兩個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)。2005年，華為與英國Marconi公司簽署了互助商品代銷協(xié)議。根據(jù)該協(xié)議及初期達(dá)成 的諒解備忘錄，兩家公司互相銷售對(duì)方的部分產(chǎn)品。Marconi將僅以Marconi的品牌向電信 運(yùn)營商轉(zhuǎn)銷華為的電信級(jí)數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品，而華為將在其無線網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目中轉(zhuǎn)銷Marconi的

19、微波 設(shè)備，包括下一代微波設(shè)備以及相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。2006年，華為公司規(guī)模突破高端市場，得到包括沃達(dá)豐、西班牙電信、荷蘭皇家電信、 FT/甲骨文、希臘電信、意大利電信等在內(nèi)的多家世界一流運(yùn)營商的認(rèn)可。做全球領(lǐng)先電信解決方案供應(yīng)商2007年，華為實(shí)現(xiàn)了全球合同銷售額160億美元，同比增長45%。2007年繳納各項(xiàng)稅 費(fèi)101億元人民幣，截至2007年年底累計(jì)繳納405億元人民幣。華為與眾多世界領(lǐng)先的運(yùn)營商建立了長期、穩(wěn)固的伙伴關(guān)系。截至2007年，全球50 強(qiáng)運(yùn)營商中，包括Telefonica、法國電信（FT/Orange）、沃達(dá)豐、中國移動(dòng)、英國電信（BT）、 中國電信、中國聯(lián)通和中國網(wǎng)通等在

20、內(nèi)的35家選擇了華為作為合作伙伴。在發(fā)達(dá)國家市場， 華為產(chǎn)品與解決方案廣泛應(yīng)用于英國、法國、德國、西班牙和荷蘭等歐洲國家，并在日本和 美國市場相繼取得新的突破。作為全球新興市場的TOP3設(shè)備供應(yīng)商，華為在新興市場的份 額穩(wěn)步提升。華為實(shí)施全球化經(jīng)營的戰(zhàn)略。華為的產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國家和地 區(qū)，服務(wù)全球超過10億用戶。國際市場已成為華為銷售的主要市場。2007年，華為72%的 銷售額都來自海外市場。經(jīng)過10多年的努力拓展，華為已經(jīng)初步成長為一個(gè)全球化公司。目前，他們在海外設(shè)立了 100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，這使華為可以更加貼近客戶，獲得客戶需求信 息并快速反應(yīng)。華為在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設(shè)立了 12個(gè)研究所，每個(gè)研 發(fā)中心的研究側(cè)重點(diǎn)及方向不同。采用國際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn) 和人才來進(jìn)行產(chǎn)品研究開發(fā)，使他們的產(chǎn)品一上市，技術(shù)就與全球同步。華為還在海外設(shè)立 了 28個(gè)區(qū)域培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。全球范圍內(nèi)的本地化經(jīng)營，不僅加深了他們對(duì)當(dāng)?shù)厥袌龅牧私?，也為所在國家和地區(qū)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出了 貝獻(xiàn)。華為加入了 ITU、3GPP、IEEE、IETF、ETSI、OMA、TMF、FSAN 和 DSLF 等 70 多個(gè)國際標(biāo) 準(zhǔn)