2022年組織結(jié)構(gòu)培訓(xùn)課程

1、組織結(jié)構(gòu)出自 MBA智庫百科( HYPERLINK / /)該條目對應(yīng)的頁面分類是 HYPERLINK /wiki/Category:%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%BB%93%E6%9E%84 o Category:組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)(Organizational Structure) 目錄 HYPERLINK javascript:toggleToc() 隱藏 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%BB%93%E6%9E%84 l .E4.BB.80.E4.B9.88.E6.98.AF.E7.BB.84.E7.BB.87.E7.B

2、B.93.E6.9E.84 1 什么是組織結(jié)構(gòu) HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%BB%93%E6%9E%84 l .E7.BB.84.E7.BB.87.E7.BB.93.E6.9E.84.E8.AE.BE.E8.AE.A1.E7.9A.84.E5.85.AD.E8.A6.81.E7.B4.A0 2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的六要素 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%BB%93%E6%9E%84 l .E4.BC.81.E4.B8.9A.E7.BB.84.E7.BB.87.E6.9E.B6.E6.9E.84.E7.9A.8

3、4.E4.B8.89.E4.B8.AA.E5.86.85.E5.AE.B9 3 企業(yè)組織架構(gòu)的三個內(nèi)容 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%BB%93%E6%9E%84 l .E4.BC.81.E4.B8.9A.E7.BB.84.E7.BB.87.E7.BB.93.E6.9E.84.E7.9A.84.E5.BD.A2.E5.BC.8F 4 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%BB%93%E6%9E%84 l .E4.BC.81.E4.B8.9A.E7.BB.84.E7.BB.87.E7.BB.9

4、3.E6.9E.84.E8.AE.BE.E8.AE.A1.E7.9A.84.E5.BD.B1.E5.93.8D.E5.9B.A0.E7.B4.A0.07UNIQae4c37741aaed76-nowiki-0000000E-QINU1.07UNIQae4c37741aaed76-nowiki-0000000F-QINU 5 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素1 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%BB%93%E6%9E%84 l .E4.BC.81.E4.B8.9A.E7.BB.84.E7.BB.87.E6.9E.B6.E6.9E.84.E8.AE.BE.E8.

5、AE.A1.E8.A7.84.E8.8C.83.E6.96.B9.E6.B3.95 6 企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范方法 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%BB%93%E6%9E%84 l .E4.BC.81.E4.B8.9A.E7.BB.84.E7.BB.87.E6.9E.B6.E6.9E.84.E8.AE.BE.E8.AE.A1.E8.A7.84.E8.8C.83.E5.8C.96.E5.AE.9E.E6.96.BD 7 企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范化實施 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%BB%93%E6%9E%84 l

6、 .E7.BB.84.E7.BB.87.E7.BB.93.E6.9E.84.E7.9A.84.E4.BD.93.E7.B3.BB.07UNIQae4c37741aaed76-nowiki-00000010-QINU2.07UNIQae4c37741aaed76-nowiki-00000011-QINU 8 組織結(jié)構(gòu)的體系2 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%BB%93%E6%9E%84 l .E4.BC.81.E4.B8.9A.E7.BB.84.E7.BB.87.E7.BB.93.E6.9E.84.E7.9A.84.E6.BC.94.E5.8F.98.

7、E8.A7.84.E5.BE.8B.E5.92.8C.E5.8F.91.E5.B1.95.E8.B6.8B.E5.8A.BF.07UNIQae4c37741aaed76-nowiki-00000012-QINU3.07UNIQae4c37741aaed76-nowiki-00000013-QINU 9 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變規(guī)律和發(fā)展趨勢3 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%BB%93%E6%9E%84 l .E4.BC.81.E4.B8.9A.E7.BB.84.E7.BB.87.E7.BB.93.E6.9E.84.E7.9A.84.E5.88.9B.E6

8、.96.B0.E4.B8.8E.E5.8F.91.E5.B1.95.07UNIQae4c37741aaed76-nowiki-00000014-QINU3.07UNIQae4c37741aaed76-nowiki-00000015-QINU 10 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新與發(fā)展3 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%BB%93%E6%9E%84 l .E4.BC.81.E4.B8.9A.E7.BB.84.E7.BB.87.E7.BB.93.E6.9E.84.E4.B8.8E.E5.86.85.E9.83.A8.E4.BC.9A.E8.AE.A1.E6.8E.A

9、7.E5.88.B6.E7.9A.84.E5.85.B3.E7.B3.BB.07UNIQae4c37741aaed76-nowiki-00000016-QINU4.07UNIQae4c37741aaed76-nowiki-00000017-QINU 11 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部會計控制的關(guān)系4 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%BB%93%E6%9E%84 l .E6.A1.88.E4.BE.8B.E4.B8.80.EF.BC.9A.E6.B5.B7.E5.B0.94.E9.9B.86.E5.9B.A2.E7.9A.84.E6.88.90.E5.8A.9F

10、.07UNIQae4c37741aaed76-nowiki-00000018-QINU5.07UNIQae4c37741aaed76-nowiki-00000019-QINU 12 案例一：海爾集團的成功5 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%BB%93%E6%9E%84 l .E5.8F.82.E8.80.83.E6.96.87.E7.8C.AE 13 參考文獻 HYPERLINK /w/index.php?title=%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%BB%93%E6%9E%84&action=edit§ion=1 o 編輯段落:

11、什么是組織結(jié)構(gòu) 編輯什么是組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的概念有廣義和狹義之分。狹義的組織結(jié)構(gòu)，是指為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)，在 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%90%86%E8%AE%BA o 組織理論 組織理論指導(dǎo)下，經(jīng)過 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E8%AE%BE%E8%AE%A1 o 組織設(shè)計 組織設(shè)計形成的組織內(nèi)部各個部門、各個層次之間固定的排列方式，即組織內(nèi)部的構(gòu)成方式。廣義的組織結(jié)構(gòu)，除了包含狹義的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)容外，還包括組織之間的相互關(guān)系類型，如專業(yè)化協(xié)作、 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%8F%E

12、6%B5%8E%E8%81%94%E5%90%88%E4%BD%93 o 經(jīng)濟聯(lián)合體 經(jīng)濟聯(lián)合體、 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E9%9B%86%E5%9B%A2 o 企業(yè)集團 企業(yè)集團等。 HYPERLINK /w/index.php?title=%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%BB%93%E6%9E%84&action=edit§ion=2 o 編輯段落: 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的六要素 編輯組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的六要素 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%80%85 o 管理者 管理者在進行 HYPERL

13、INK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%BB%93%E6%9E%84%E8%AE%BE%E8%AE%A1 o 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，必須考慮6個關(guān)鍵因素： HYPERLINK /wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E4%B8%93%E9%97%A8%E5%8C%96 o 工作專門化 工作專門化、 HYPERLINK /wiki/%E9%83%A8%E9%97%A8%E5%8C%96 o 部門化 部門化、 HYPERLINK /wiki/%E5%91%BD%E4%BB%A4%E9%93%BE o 命令鏈 命令鏈、 HYPERLINK /wiki/%E6

14、%8E%A7%E5%88%B6%E8%B7%A8%E5%BA%A6 o 控制跨度 控制跨度、 HYPERLINK /wiki/%E9%9B%86%E6%9D%83 o 集權(quán) 集權(quán)與 HYPERLINK /wiki/%E5%88%86%E6%9D%83 o 分權(quán) 分權(quán)、 HYPERLINK /w/index.php?title=%E6%AD%A3%E8%A7%84%E5%8C%96&action=edit o 正規(guī)化 正規(guī)化。 工作專門化 20世紀(jì)初， HYPERLINK /wiki/%E4%BA%A8%E5%88%A9%C2%B7%E7%A6%8F%E7%89%B9 o 亨利福特 亨利福特(

15、HYPERLINK /wiki/Henry_Ford o Henry Ford Henry Ford)通過建立汽車生產(chǎn)線而富甲天下，享譽全球。他的做法是，給公司每一位員工分配特定的、重復(fù)性的工作，例如，有的員工只負(fù)責(zé)裝配汽車的右前輪，有的則只負(fù)責(zé)安裝右前門。通過把工作分化成較小的、 HYPERLINK /wiki/%E6%A0%87%E5%87%86%E5%8C%96 o 標(biāo)準(zhǔn)化 標(biāo)準(zhǔn)化的任務(wù)，使工人能夠反復(fù)地進行同一種操作，福特利用技能相對有限的員工，每10秒鐘就能生產(chǎn)出一輛汽車。 福特的經(jīng)驗表明，讓員工從事專門化的工作，他們的 HYPERLINK /wiki/%E7%94%9F%E4%BA

16、%A7%E6%95%88%E7%8E%87 o 生產(chǎn)效率 生產(chǎn)效率會提高。今天，我們用 HYPERLINK /wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E4%B8%93%E9%97%A8%E5%8C%96 o 工作專門化 工作專門化( HYPERLINK /wiki/Work_specialization o Work specialization work specialization)這個術(shù)語或 HYPERLINK /wiki/%E5%8A%B3%E5%8A%A8%E5%88%86%E5%B7%A5 o 勞動分工 勞動分工這類詞匯來描述組織中把工作任務(wù)劃分成若干步驟來完成的細(xì)化程度。

17、 工作專門化的實質(zhì)是：一個人不是完成一項工作的全部，解成若干步驟，每一步驟由一個人獨立去做。就其實質(zhì)來講，工作活動的一部分，而不是全部活動。 20世紀(jì)40年代后期， HYPERLINK /wiki/%E5%B7%A5%E4%B8%9A%E5%8C%96 o 工業(yè)化 工業(yè)化國家大多數(shù)生產(chǎn)領(lǐng)域的工作都是通過工作專門化來完成的。 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E4%BA%BA%E5%91%98 o 管理人員 管理人員認(rèn)為，這是一種最有效地利用 HYPERLINK /wiki/%E5%91%98%E5%B7%A5%E6%8A%80%E8%83%BD o 員工技能

18、 員工技能的方式。在大多數(shù)組織中，有些工作需要技能很高的員工來完成，有些則不經(jīng)過訓(xùn)練就可以做好。如果所有的員工都參與組織制造過程的每一個步驟，那么，就要求所有的人不僅具備完成最復(fù)雜的任務(wù)所需要的技能，而且具備完成最簡單的任務(wù)所需要的技能。結(jié)果，除了從事需要較高的技能或較復(fù)雜的任務(wù)以外，員工有部分時間花費在完成低技能的工作上。由于高技能員工的報酬比低技能的員工高，而 HYPERLINK /wiki/%E5%B7%A5%E8%B5%84 o 工資 工資一般是反映一個人最高的技能水平的，因此，付給高技能員工高薪，卻讓他們做簡單的工作，這無疑是對 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E

19、7%BB%87%E8%B5%84%E6%BA%90 o 組織資源 組織資源的浪費。 通過實行工作專門化，管理層還尋求提高組織在其他方面的運行效率。通過重復(fù)性的工作，員工的技能會有所提高，在改變工作任務(wù)或在工作過程中安裝、拆卸工具及設(shè)備所用的時間會減少。同樣重要的是，從組織角度來看，實行工作專門化，有利于提高組織的培訓(xùn)效率。挑選并訓(xùn)練從事具體的、重復(fù)性工作的員工比較容易， HYPERLINK /wiki/%E6%88%90%E6%9C%AC o 成本 成本也較低。對于高度精細(xì)和復(fù)雜的操作工作尤其是這樣。例如，如果讓一個員工去生產(chǎn)一整架飛機， HYPERLINK /wiki/%E6%B3%A2%E

20、9%9F%B3%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 波音公司 波音公司一年能造出一架大型波音客機嗎?最后，通過鼓勵專門領(lǐng)域中進行發(fā)明創(chuàng)造，改進機器，工作專門化有助于提高效率和生產(chǎn)率。 20世紀(jì)50年代以前，管理人員把工作專門化看作是提高生產(chǎn)率的不竭之源，或許他們是正確的，因為那時工作專門化的應(yīng)用尚不夠廣泛，只要引入它，幾乎總是能提高生產(chǎn)率。但到了60年代以后，越來越多的證據(jù)表明，好事做過了頭就成了壞事。在某些工作領(lǐng)域，達到了這樣一個頂點：由于工作專門化，人的非經(jīng)濟性因素的影響(表現(xiàn)為厭煩情緒、疲勞感、壓力感、低生產(chǎn)率、低質(zhì)量、缺勤率上升、流動率上升等)超過了其經(jīng)濟性影響的優(yōu)勢. 現(xiàn)在，大多

21、數(shù)管理人員并不認(rèn)為工作專門化已經(jīng)過時，也不認(rèn)為它還是提高生產(chǎn)率的不竭之源。他們認(rèn)識到了在某些類型的工作中工作專門化所起到的作用，以及使用過頭可能帶來的問題。例如，在 HYPERLINK /wiki/%E9%BA%A6%E5%BD%93%E5%8A%B3 o 麥當(dāng)勞 麥當(dāng)勞快餐店，管理人員們運用工作專門化來提高生產(chǎn)和售賣漢堡包、炸雞的效率。大多數(shù)衛(wèi)生保健組織中的醫(yī)學(xué)專家也使用工作專門化。但是，像 HYPERLINK /w/index.php?title=%E5%A5%A5%E5%B8%9D%E5%BA%B7%E5%85%AC%E5%8F%B8&action=edit o 奧帝康公司 奧帝康公司和

22、 HYPERLINK /wiki/%E5%9C%9F%E6%98%9F%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 土星公司 土星公司則通過豐富員工的工作內(nèi)容，降低工作專門化程度而獲得了成功。 部門化 一旦通過工作專門化完成任務(wù)細(xì)分之后，就需要按照類別對它們進行分組以便使共同的工作可以進行協(xié)調(diào)。工作分類的基礎(chǔ)是 HYPERLINK /wiki/%E9%83%A8%E9%97%A8%E5%8C%96 o 部門化 部門化(departmentalization)。 對工作活動進行分類主要是根據(jù)活動的職能。 HYPERLINK /wiki/%E5%88%B6%E9%80%A0%E4%B8%9A o 制造

23、業(yè) 制造業(yè)的經(jīng)理通過把工程、 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%9A%E8%AE%A1 o 會計 會計、制造、 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%BA%E4%BA%8B o 人事 人事、 HYPERLINK /wiki/%E9%87%87%E8%B4%AD o 采購 采購等方面的專家劃分成共同的部門來組織其工廠。當(dāng)然，根據(jù)職能進行部門的劃分適用于所有的組織。只有職能的變化可以反映組織的目標(biāo)和活動。一個醫(yī)院的主要職能部門可能有研究部、護理部、財會部等；而一個職業(yè)足球隊則可能設(shè)球員人事部、售票部門、旅行及后勤部門等。這種職能分組法的主要優(yōu)點在于，把同類專家集中在一起，能夠提

24、高 HYPERLINK /wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E6%95%88%E7%8E%87 o 工作效率 工作效率。職能性部門化通過把專業(yè)技術(shù)、研究方向接近的人分配到同一個部門中，來實現(xiàn) HYPERLINK /wiki/%E8%A7%84%E6%A8%A1%E7%BB%8F%E6%B5%8E o 規(guī)模經(jīng)濟 規(guī)模經(jīng)濟。 工作任務(wù)也可以根據(jù)組織生產(chǎn)的產(chǎn)品類型進行部門化，例如，在 HYPERLINK /wiki/%E5%A4%AA%E9%98%B3%E7%9F%B3%E6%B2%B9%E4%BA%A7%E5%93%81%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 太陽石油產(chǎn)品公司 太陽

25、石油產(chǎn)品公司( HYPERLINK /wiki/Sun_Petroleum_Products o Sun Petroleum Products Sun Petroleum Products)中，其三大主要領(lǐng)域(原油、潤滑油和蠟制品、化工產(chǎn)品)各置于一位 HYPERLINK /wiki/%E5%89%AF%E6%80%BB%E8%A3%81 o 副總裁 副總裁統(tǒng)轄之下，這位副總裁是本領(lǐng)域的專家，對與他的生產(chǎn)線有關(guān)的一切問題負(fù)責(zé)，每一位副總裁都有自己的生產(chǎn)和營銷部門。這種分組方法的主要優(yōu)點在于：提高產(chǎn)品績效的穩(wěn)定性，因為公司中與某一特定產(chǎn)品有關(guān)的所有活動都由同一主管指揮。如果一個組織的活動是與服務(wù)

26、而不是產(chǎn)品有關(guān)，每一種服務(wù)活動就可以自然地進行分工。比如，一個財會服務(wù)公司多半會設(shè)有稅務(wù)部門、 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E5%92%A8%E8%AF%A2 o 管理咨詢 管理咨詢部門、審計部等等，每個部門都會在一個產(chǎn)品或服務(wù)經(jīng)理的指導(dǎo)下，提供一系列服務(wù)項目。 還有一種部門化方法，即根據(jù)地域來進行 HYPERLINK /wiki/%E9%83%A8%E9%97%A8%E5%88%92%E5%88%86 o 部門劃分 部門劃分。例如，就營銷工作來說，根據(jù)地域，可分為東、西、南、北4個區(qū)域，分片負(fù)責(zé)。實際上，每個地K是圍繞這個地區(qū)而形成的一個部門。如果一

27、個公司的顧客分布地域較寬，這種部門化方法就有其獨特的價值。 位于紐約州北部的 HYPERLINK /w/index.php?title=%E9%9B%B7%E8%AF%BA%E5%85%B9%E9%87%91%E5%B1%9E%E5%85%AC%E5%8F%B8&action=edit o 雷諾茲金屬公司 雷諾茲金屬公司(Reynolds Metals)鋁試管廠， HYPERLINK /wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E8%BF%87%E7%A8%8B o 生產(chǎn)過程 生產(chǎn)過程由5個部門組成：鑄造部、鍛壓部、制管部、成品部、檢驗包裝運輸部。這是一個根據(jù)生產(chǎn)過程來進行部門化的例子。

28、公司這樣做的主要原因在于，在鋁 試管生產(chǎn)過程中， 由每個部門負(fù)責(zé)一個特定生產(chǎn)環(huán)節(jié)的工作。金屬首先被鑄造成巨大的胚料；然后送到鍛壓部，被擠壓成鋁管；再把鋁管轉(zhuǎn)送到試管部，由試管部負(fù)責(zé)把它們做成體積各異、形狀不同的試管；然后把這些試管送給成品部，由它負(fù)責(zé)切割、清洗工作；最后，產(chǎn)品進入檢驗、包裝、運輸部。由于不同的環(huán)節(jié)需要不同的技術(shù)，因此這種部門化方法對于在生產(chǎn)過程中進行同類活動的歸并提供了基礎(chǔ)。 HYPERLINK /wiki/%E8%BF%87%E7%A8%8B%E9%83%A8%E9%97%A8%E5%8C%96 o 過程部門化 過程部門化方法適用于產(chǎn)品的生產(chǎn)，也適用于顧客的服務(wù)。例如，如果你

29、到一家州屬機動車輛管理辦公室去辦駕駛執(zhí)照，你必須跑好幾個部門。在某個州，辦理駕照必須經(jīng)過3個步驟，每個步驟由一個獨立部門負(fù)責(zé)：(1)負(fù)責(zé)核查工作的機動車輛分部；(2)負(fù)責(zé)辦理駕照具體工作的駕照部；(3)負(fù)責(zé)收費的財務(wù)部。 最后一種部門化方法是根據(jù)顧客的類型來進行部門化。例如，一家銷售辦公設(shè)備的公司可下設(shè)3個部門：零售服務(wù)部、批發(fā)服務(wù)部、政府部門服務(wù)部比較大的法律事務(wù)所可根據(jù)其服務(wù)對象是公司還是個人來分設(shè)部門。 根據(jù)顧客；類型來劃分部門的理論假設(shè)是，每個部門的顧客存在共同的問題和要求，因此；通過為他們分別配置有關(guān)專家，能夠滿足他們的需要。 大型組織進行部門化時，可能綜合利用上述各種方法，以取得較

30、好的效果。例如，一家大型的日本電子公司在進行部門化時，根據(jù)職能類型來組織其各分部；根據(jù)生產(chǎn)過程來組織其制造部門；把銷售部門分為7個地區(qū)的工作單位；又在每個地區(qū)根據(jù)其顧客類型分為4個顧客小組。但是，90年代有兩個傾向較為普遍：第一，以顧客為基礎(chǔ)進行部門化越來越受到青睞。為了更好地掌握顧客的需要，并有效地對顧客需要的變化作出反應(yīng)，許多組織更多地強調(diào)以顧客為基礎(chǔ)劃分部門的方法。例如， HYPERLINK /wiki/%E6%96%BD%E4%B9%90%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 施樂公司 施樂公司已取消了公司市場部的設(shè)置，把 HYPERLINK /wiki/%E5%B8%82%E5%9

31、C%BA%E7%A0%94%E7%A9%B6 o 市場研究 市場研究的專家排除在這個領(lǐng)域之外。這樣使得公司能更好地了解誰是它的顧客，并更快地滿足他們的需要。第二個傾向是，堅固的職能性部門被跨越傳統(tǒng)部門界限的 HYPERLINK /wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E5%9B%A2%E9%98%9F o 工作團隊 工作團隊所替代。 命令鏈 20年前，命令鏈的概念是 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E8%AE%BE%E8%AE%A1 o 組織設(shè)計 組織設(shè)計的基石，但今天它的重要性大大降低不過在決定如何更好地 HYPERLINK /wiki/%E8

32、%AE%BE%E8%AE%A1%E7%BB%84%E7%BB%87 o 設(shè)計組織 設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，管理者仍需考慮命令鏈的意義。 HYPERLINK /wiki/%E5%91%BD%E4%BB%A4%E9%93%BE o 命令鏈 命令鏈( HYPERLINK /wiki/Chain_of_command o Chain of command chain of command)是一種不間斷的權(quán)力路線，從組織最高層擴展到最基層，澄清誰向誰報告工作。它能夠回答員工提出的這種問題：“我有問題時，去找誰?”“我對誰負(fù)責(zé)?” 在討論命令鏈之前，應(yīng)先討論兩個輔助性概念：權(quán)威和 HYPERLINK /wiki/

33、%E5%91%BD%E4%BB%A4%E7%BB%9F%E4%B8%80%E6%80%A7 o 命令統(tǒng)一性 命令統(tǒng)一性。權(quán)威( HYPERLINK /wiki/Authority o Authority authority)是指管理職位所固有的發(fā)布命令并期望命令被執(zhí)行的權(quán)力。為了促進協(xié)作，每個管理職位在命令鏈中都有自己的位置，每位管理者為完成自己的職責(zé)任務(wù)，都要被授予一定的權(quán)威。命令統(tǒng)一性( HYPERLINK /wiki/Unity_of_command o Unity of command unity of command)原則有助于保持權(quán)威鏈條的連續(xù)性。它意味著，一個人應(yīng)該對一個主管，且

34、只對一個主管直接負(fù)責(zé)。如果命令鏈的統(tǒng)一性遭到破壞，一個下屬可能就不得不窮于應(yīng)付多個主管不同命令之間的沖突或優(yōu)先次序的選擇。 時代在變化， HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E8%AE%BE%E8%AE%A1 o 組織設(shè)計 組織設(shè)計的基本原則也在變化。隨著電腦技術(shù)的發(fā)展和給下屬充分 HYPERLINK /wiki/%E6%8E%88%E6%9D%83 o 授權(quán) 授權(quán)的潮流的沖擊，現(xiàn)在，命令鏈、權(quán)威、命令統(tǒng)一性等概念的重要性大大降低了。 HYPERLINK /wiki/%E5%95%86%E4%B8%9A%E5%91%A8%E5%88%8A o 商業(yè)周刊 商業(yè)周

35、刊 HYPERLINK /wiki/Business_Week o Business Week Business Week最近的一篇文章中有兩段話為這種變化提供了很好的例證： 3月中旬一個星期三的上午， 查爾斯凱瑟困惑地掃視了一眼從公司 HYPERLINK /wiki/%E9%85%8D%E9%80%81%E4%B8%AD%E5%BF%83 o 配送中心 配送中心送來的存貨報告。根據(jù)電腦打印出來的報告， 玫瑰牌上光油只能保證3天的供貨了， 遠遠低于公司要求的3周半的 HYPERLINK /wiki/%E5%BA%93%E5%AD%98 o 庫存 庫存要求。但凱瑟知道， 公司設(shè)在密蘇里州杰弗遜城

36、的工廠兩天前剛運來346箱(每箱12瓶)上光油， 玫瑰牌上光油一定是被搶購一空了。他便打開自己與生產(chǎn)線相聯(lián)的計算機， 把批示輸進去：在周四上午再生產(chǎn)400箱上光油。 這是一位計劃經(jīng)理工作日程中的一段小插曲， 對不對?但事實上凱瑟不是管理人員，他只是生產(chǎn)線上的一名工人， 官方的頭銜是“生產(chǎn)線協(xié)調(diào)員”， 是公司上百名工作于電腦網(wǎng)絡(luò)上的工人中的一員。他們有權(quán)檢查核對貨物運送情況， 安排自己的 HYPERLINK /wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%B4%9F%E8%8D%B7 o 工作負(fù)荷 工作負(fù)荷， 并經(jīng)常從事以前屬于管理人員領(lǐng)域的工作。 現(xiàn)在一個基層雇員能在幾秒鐘內(nèi)得到20年

37、前只有 HYPERLINK /wiki/%E9%AB%98%E5%B1%82%E7%AE%A1%E7%90%86%E4%BA%BA%E5%91%98 o 高層管理人員 高層管理人員才能得到的信息。同樣，隨著計算機技術(shù)的發(fā)展， 日益使組織中任何位置的員工都能同任何人進行交流，而不需通過正式渠道。而且，權(quán)威的概念和命令鏈的維持越來越無關(guān)緊要，因為過去只能由管理層作出的決策現(xiàn)在已授權(quán)給操作員工自己作決策。除此之外，隨著 HYPERLINK /wiki/%E8%87%AA%E6%88%91%E7%AE%A1%E7%90%86%E5%9B%A2%E9%98%9F o 自我管理團隊 自我管理團隊、 HYP

38、ERLINK /wiki/%E5%A4%9A%E5%8A%9F%E8%83%BD%E5%9B%A2%E9%98%9F o 多功能團隊 多功能團隊和包含多個上司的新型組織設(shè)計思想的盛行，命令統(tǒng)一性的概念越來越無關(guān)緊要了。當(dāng)然，許多組織仍然認(rèn)為通過強化命令鏈可以使組織的生產(chǎn)率最高，但今天這種組織越來越少了。 控制跨度 一個主管可以有效地指導(dǎo)多少個下屬?這種有關(guān) HYPERLINK /wiki/%E6%8E%A7%E5%88%B6%E8%B7%A8%E5%BA%A6 o 控制跨度 控制跨度( HYPERLINK /wiki/Span_of_control o Span of control span

39、 of control)的問題非常重要，因為在很大程度上，它決定著組織要設(shè)置多少層次，配備多少管理人員。在其他條件相同時，控制跨度越寬， HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E6%95%88%E7%8E%87 o 組織效率 組織效率越高，這一點可以舉例證明。 假設(shè)有兩個組織，基層操作員工都是4096名，如果一個控制跨度為4，另一個為8，那么控制跨度寬的組織比控制跨度窄的組織在 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E5%B1%82%E6%AC%A1 o 管理層次 管理層次上少兩層，可以少配備800人左右的管理人員。如果每名管理人

40、員年均薪水為40 000 HYPERLINK /wiki/%E7%BE%8E%E5%85%83 o 美元 美元，則控制跨度寬的組織每年在管理人員薪水上就可節(jié)省3 200萬美元。顯然，在成本方面，控制跨度寬的組織效率更高。但是，在某些方面寬跨度可能會降低組織的有效性，也就是說，如果控制跨度過寬，由于主管人員沒有足夠的時間為下屬提供必要的領(lǐng)導(dǎo)和支持，員工的 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88 o 績效 績效會受到不良影響。 控制跨度窄也有其好處，把控制跨度保持在5人一6人， 管理者就可以對員工實行嚴(yán)密的控制。但控制跨度窄主要有3個缺點：第一，正如前面S指出的， H

41、YPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E5%B1%82%E6%AC%A1 o 管理層次 管理層次會因此而增多， HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E6%88%90%E6%9C%AC o 管理成本 管理成本會大大增加。第二，使組織的垂直溝通更加復(fù)雜。管理層次增多也會減慢決策速度，并使高層管理人員趨于孤立。第三，控制跨度過窄易造成對下屬監(jiān)督過嚴(yán)，妨礙下屬的自主性。 近幾年的趨勢是加寬控制跨度。例如，在 HYPERLINK /wiki/%E9%80%9A%E7%94%A8%E7%94%B5%E6%B0%94%E5%85%AC%E5%8

42、F%B8 o 通用電氣公司 通用電氣公司和 HYPERLINK /w/index.php?title=%E9%9B%B7%E8%AF%BA%E9%87%91%E5%B1%9E%E5%85%AC%E5%8F%B8&action=edit o 雷諾金屬公司 雷諾金屬公司這樣的大公司中，控制跨度已達10人一12人，是15年前的2倍。湯姆斯密斯是卡伯利恩公司(Carboline Co)的一名地區(qū)經(jīng)理，直接管轄27人，如果是在20年前，處于他這種職位的人，通常只有12名下屬。 加寬控制跨度，與各個公司努力降低成本、削減企業(yè)一般 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%

43、B4%B9%E7%94%A8 o 管理費用 管理費用、加速決策過程、增加靈活性、縮短與顧客的距離、授權(quán)給下屬等的趨勢是一致的。但是，為了避免因控制跨度加寬而使員工績效降低，各公司都大大加強了員工培訓(xùn)的力度和投入。管理人員已認(rèn)識到， 自己的下屬充分了解了工作之后，或者有問題能夠從同事那兒得到幫助時，他們就可以駕馭寬跨度的控制問題。 集權(quán)與 HYPERLINK /wiki/%E5%88%86%E6%9D%83 o 分權(quán) 分權(quán) 在有些組織中， HYPERLINK /wiki/%E9%AB%98%E5%B1%82%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%80%85 o 高層管理者 高層管理者制定所有

44、的決策，低層管理人員只管執(zhí)行高層管理者的指示。另一種極端情況是，組織把決策權(quán)下放到最基層管理人員手中。前者是高度集權(quán)式的組織，而后者則是高度分權(quán)式的。 HYPERLINK /wiki/%E9%9B%86%E6%9D%83%E5%8C%96 o 集權(quán)化 集權(quán)化( HYPERLINK /wiki/Centralization o Centralization centralization)是指組織中的決策權(quán)集中于一點的程度。這個概念只包括正式權(quán)威，也就是說，某個位置固有的權(quán)力。一般來講，如果組織的高層管理者不考慮或很少考慮基層人員的意見就決定組織的主要事宜，則這個組織的集權(quán)化程度較高。相反，基層人

45、員參與程度越高，或他們能夠自主地作出決策，組織的 HYPERLINK /wiki/%E5%88%86%E6%9D%83%E5%8C%96 o 分權(quán)化 分權(quán)化(decentralization)程度就越高。 HYPERLINK /wiki/%E9%9B%86%E6%9D%83%E5%BC%8F o 集權(quán)式 集權(quán)式與 HYPERLINK /wiki/%E5%88%86%E6%9D%83%E5%BC%8F o 分權(quán)式 分權(quán)式組織在本質(zhì)上是不同的。在 HYPERLINK /wiki/%E5%88%86%E6%9D%83%E5%BC%8F%E7%BB%84%E7%BB%87 o 分權(quán)式組織 分權(quán)式組織中

46、，采取行動、解決問題的速度較快，更多的人為決策提供建議，所以，員工與那些能夠影響他們的工作生活的決策者隔膜較少，或幾乎沒有。 近年來，分權(quán)式?jīng)Q策的趨勢比較突出，這與使組織更加靈活和主動地作出反應(yīng)的 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E6%80%9D%E6%83%B3 o 管理思想 管理思想是一致的。在大公司中，基層管理人員更貼近生產(chǎn)實際，對有關(guān)問題的了解比高層管理者更詳實。因此，像 HYPERLINK /wiki/%E8%A5%BF%E5%B0%94%E6%96%AF o 西爾斯 西爾斯和 HYPERLINK /wiki/%E7%9B%98%E5%B0%BC

47、 o 盤尼 盤尼( HYPERLINK /wiki/J%EF%BC%8EC%EF%BC%8EPenny o JCPenny JCPenny)這樣的大型零售公司，在庫存貨物的選擇上，就對他們的商店管理人員授予了較大的決策權(quán)。這使得他們的商店可以更有效地與當(dāng)?shù)厣痰暾归_競爭。與之相似， HYPERLINK /wiki/%E8%92%99%E7%89%B9%E5%88%A9%E5%B0%94%E9%93%B6%E8%A1%8C o 蒙特利爾銀行 蒙特利爾銀行把它在加拿大的1 164家分行組合成236個社區(qū)，即在一個有限地域內(nèi)的一組分行，每個社區(qū)設(shè)一名經(jīng)理，他在自己所轄各行之間可以自由巡視，各個分行之間

48、最長距離不過20分鐘的路程。他對自己轄區(qū)內(nèi)的問題反應(yīng)遠遠快于公司總部的高級主管，處理方式也會更得當(dāng)。 HYPERLINK /wiki/IBM o IBM IBM的歐洲總監(jiān)瑞納托瑞沃索采取類似的辦法把歐洲大陸的公司分成200個獨立自主的商業(yè)單位，每個單位都有自己的利潤目標(biāo)、 HYPERLINK /wiki/%E5%91%98%E5%B7%A5%E6%BF%80%E5%8A%B1 o 員工激勵 員工激勵方式、重點顧客?！耙郧拔覀兞?xí)慣于 HYPERLINK /wiki/%E8%87%AA%E4%B8%8A%E8%80%8C%E4%B8%8B o 自上而下 自上而下的管理，像在軍隊中一樣?！比鹞炙髡f，

49、“現(xiàn)在，我們盡力使員工學(xué)會 HYPERLINK /wiki/%E8%87%AA%E6%88%91%E7%AE%A1%E7%90%86 o 自我管理 自我管理。 正規(guī)化 HYPERLINK /w/index.php?title=%E6%AD%A3%E8%A7%84%E5%8C%96&action=edit o 正規(guī)化 正規(guī)化( HYPERLINK /w/index.php?title=Formalization&action=edit o Formalization formalization)是指組織中的工作實行標(biāo)準(zhǔn)化的程度。如果一種工作的正規(guī)化程度較高，就意味著做這項工作的人對 HYPERL

50、INK /wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E5%86%85%E5%AE%B9 o 工作內(nèi)容 工作內(nèi)容、 HYPERLINK /wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E6%97%B6%E9%97%B4 o 工作時間 工作時間、 HYPERLINK /w/index.php?title=%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E6%89%8B%E6%AE%B5&action=edit o 工作手段 工作手段沒有多大自主權(quán)。人們總是期望員工以同樣的方式投入工作，能夠保證穩(wěn)定一致的產(chǎn)出結(jié)果。在高度正規(guī)化的組織中，有明確的 HYPERLINK /wiki/%E5%B7%A5%E4

51、%BD%9C%E8%AF%B4%E6%98%8E%E4%B9%A6 o 工作說明書 工作說明書，有繁雜的組織規(guī)章制度，對于工作過程有詳盡的規(guī)定。而正規(guī)化程度較低的工作，相對來說，工作執(zhí)行者和日程安排就不是那么僵硬，員工對自己工作的處理權(quán)限就比較寬。由于個人權(quán)限與組織對員工行為的規(guī)定成反比，因此工作標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，員工決定自己工作方式的權(quán)力就越小。工作標(biāo)準(zhǔn)化不僅減少了員工選擇工作行為的可能性，而且使員工無需考慮其他行為選擇。 組織之間或組織內(nèi)部不同工作之間正規(guī)化程度差別很大。一種極端情況是，眾所周知，某些工作正規(guī)化程度很低，如大學(xué)書商(向大學(xué)教授推銷公司新書的出版商代理人)工作自由權(quán)限就比較大，

52、他們的推銷用語不要求標(biāo)準(zhǔn)劃一。在行為約束上，不過就是每周交一次推銷報告，并對新書出版提出建議。另一種極端情況是那些處于同一出版公司的職員與編輯位置的人。他們上午8點要準(zhǔn)時上班，否則會被扣掉半小時工資，而且，他們必須遵守管理人員制定的一系列詳盡的 HYPERLINK /wiki/%E8%A7%84%E7%AB%A0%E5%88%B6%E5%BA%A6 o 規(guī)章制度 規(guī)章制度。 HYPERLINK /w/index.php?title=%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%BB%93%E6%9E%84&action=edit§ion=3 o 編輯段落: 企業(yè)組織架構(gòu)的三個內(nèi)容 編輯企

53、業(yè)組織架構(gòu)的三個內(nèi)容 企業(yè)組織架構(gòu)包含三個方面的內(nèi)容： 單位、部門和崗位的設(shè)置。 企業(yè)組織單位、部門和崗位的設(shè)置，不是把一個企業(yè)組織分成幾個部分，而是企業(yè)作為一個服務(wù)于特定目標(biāo)的組織，必須由幾個相應(yīng)的部分構(gòu)成，就像人要走路就需要腳一樣。它不是由整體到部分進行分割，而是整體為了達到特定目標(biāo)，必須有不同的部分。這種關(guān)系不能倒置。 各個單位、部門和崗位的職責(zé)、權(quán)力的界定。 這是對各個部分的目標(biāo)功能作用的界定。如果一定的構(gòu)成部分，沒有不可或缺的目標(biāo)功能作用，就像人的尾巴一樣會萎縮消失。這種界定就是一種分工，但卻是一種有機體內(nèi)部的分工。嘴巴可以吃飯，也可以用于呼吸。 單位、部門和崗位角色相互之間關(guān)系的界

54、定。 這就是界定各個部分在發(fā)揮作用時，彼此如何協(xié)調(diào)、配合、補充、替代的關(guān)系。 這三個問題是緊密聯(lián)系在一起的，在解決第一個問題的同時，實際上就已經(jīng)解決了后面兩個問題。但作為一大項工作，三者存在一種彼此承接的關(guān)系。我們要對組織架構(gòu)進行 HYPERLINK /wiki/%E8%A7%84%E8%8C%83%E5%88%86%E6%9E%90 o 規(guī)范分析 規(guī)范分析，其重點是第一個問題，后面兩個問題是對第一個問題的進一步展開。 企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范的要求。 對于這個問題，如果沒有一個組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范分析工具，就會陷入眾說紛紜、莫衷一是的境地。我們講企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范化，也就是要達到企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)功能完

55、備、子系統(tǒng)功能擔(dān)負(fù)分配合理、系統(tǒng)功能部門及崗位權(quán)責(zé)匹配、管理跨度合理四個標(biāo)準(zhǔn)。 HYPERLINK /w/index.php?title=%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%BB%93%E6%9E%84&action=edit§ion=4 o 編輯段落: 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式 編輯企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式 HYPERLINK /wiki/%E7%9B%B4%E7%BA%BF%E5%88%B6 o 直線制 直線制 HYPERLINK /wiki/%E7%9B%B4%E7%BA%BF%E5%88%B6 o 直線制 直線制是一種最早也是最簡單的 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%

56、84%E7%BB%87%E5%BD%A2%E5%BC%8F o 組織形式 組織形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負(fù)責(zé)人對所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。廠部不另設(shè)職能機構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作），一切 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%81%8C%E8%83%BD o 管理職能 管理職能基本上都由 HYPERLINK /wiki/%E8%A1%8C%E6%94%BF%E4%B8%BB%E7%AE%A1 o 行政主管 行政主管自己執(zhí)行。 HYPERLINK /wiki/%E7%9B%B4%E7%BA

57、%BF%E5%88%B6%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%BB%93%E6%9E%84 o 直線制組織結(jié)構(gòu) 直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點是：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%81%8C%E8%83%BD o 管理職能 管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此， HYPERLINK /wiki/%E7%9B%B4%E7%BA%BF%E5%88%B6 o 直線制 直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)

58、比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%8F%E8%90%A5%E7%AE%A1%E7%90%86 o 經(jīng)營管理 經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。 HYPERLINK /wiki/%E8%81%8C%E8%83%BD%E5%88%B6 o 職能制 職能制 HYPERLINK /wiki/%E8%81%8C%E8%83%BD%E5%88%B6%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%BB%93%E6%9E%84 o 職能制組織結(jié)構(gòu) 職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機構(gòu)。如在廠長下面設(shè)立職能機構(gòu)和人員，協(xié)助廠長從事 HYPER

59、LINK /wiki/%E8%81%8C%E8%83%BD%E7%AE%A1%E7%90%86 o 職能管理 職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機構(gòu)，各職能機構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負(fù)責(zé)人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。 職能制的優(yōu)點是能適應(yīng)現(xiàn)代化 HYPERLINK /wiki/%E5%B7%A5%E4%B8%9A%E4%BC%81%E4%B8%9A o 工業(yè)企業(yè) 工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細(xì)的特點；能充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān).但缺點也很明顯

60、：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了 HYPERLINK /wiki/%E5%A4%9A%E5%A4%B4%E9%A2%86%E5%AF%BC o 多頭領(lǐng)導(dǎo) 多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各級行政負(fù)責(zé)人和職能科室的 HYPERLINK /wiki/%E8%B4%A3%E4%BB%BB%E5%88%B6 o 責(zé)任制 責(zé)任制，在中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象；另外，在上級 HYPERLINK /wiki/%E8%A1%8C%E6%94%BF%E9%A2%86%E5%AF%BC o 行政領(lǐng)導(dǎo) 行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀(jì)