年度經(jīng)營計(jì)劃和公司預(yù)算(156頁)

1、 年度經(jīng)營方案與公司預(yù)算 7人分粥的故事:規(guī)那么1：指定一人負(fù)責(zé)分粥事宜，成為專業(yè)分粥人士；規(guī)那么2：指定一名分粥人士和一名監(jiān)督人士；規(guī)那么3：誰都信不過，大家輪流主持分粥，每人1天；規(guī)那么4：大家民主選舉一個(gè)信的過的人主持分粥：規(guī)那么5：民主選舉一個(gè)分粥委員會和一個(gè)監(jiān)督委員會；規(guī)那么6：對于分粥，每人均有一票否決權(quán)：規(guī)那么7：每人輪流分粥一天，但分粥人要最后領(lǐng)粥。 企業(yè)必須解決的三大問題 1、企業(yè)制度安排,包括： 企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度 企業(yè)組織機(jī)構(gòu) 企業(yè)管理制度2、企業(yè)的戰(zhàn)略選擇3、企業(yè)文化的塑造預(yù)算管理中存在的主要問題、全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略的對接、只停留在預(yù)算的編制階段、預(yù)算不夠全面、預(yù)算的調(diào)整

2、、上下對立、年末狂歡預(yù)算管理要表達(dá)公司的根本理念、預(yù)算管理的著眼為公司戰(zhàn)略目標(biāo)、預(yù)算的編制應(yīng)表達(dá)以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營理念、預(yù)算目標(biāo)的分解表達(dá)出的是全員管理的理念、預(yù)算的編制自上而下、自下而上的溝通過程表達(dá)了決策層、管理層、經(jīng)營層對公司目標(biāo)和價(jià)值的認(rèn)同。 課程的根本目標(biāo)1、轉(zhuǎn)變觀念2、理清思路3、提高認(rèn)識4、優(yōu)化管理 第1單元 公司預(yù)算管理的根本框架 公司方案與預(yù)算 一、方案是對未來行為的規(guī)劃 (一)公司戰(zhàn)略方案 戰(zhàn)略方案是有關(guān)一個(gè)公司長期開展的規(guī)劃：在未來的年度里公司將到達(dá)什么目標(biāo)、需要做哪些工作、 以及應(yīng)如何開展。所有的公司都需要一份戰(zhàn)略方案。即使你僅管理一個(gè)部門，即使你的部門對戰(zhàn)略方案不做要

3、求，你也應(yīng)根據(jù)自己的職能了解。這有利于你所在的部門或公司保持正確的開展方向。使年度經(jīng)營方案、預(yù)算與最終的目標(biāo)保持一致，總之戰(zhàn)略方案能促進(jìn)公司的長期開展，是公司成功必不可少的。 關(guān)于戰(zhàn)略方案1、戰(zhàn)略方案的特點(diǎn)：時(shí)間跨度通常35年2、戰(zhàn)略方案要解決的主要問題： 1公司的真正使命是什么？ 2公司的最終目標(biāo)是什么？ 3公司未來的前景如何？ 4為到達(dá)公司目標(biāo)我們應(yīng)該做什么 主題： 公司戰(zhàn)略方案主要解決做什么的問題 提示：一個(gè)不講戰(zhàn)略的公司是沒有方向的，是漫無目 的地經(jīng)營。二公司年度經(jīng)營方案 經(jīng)營方案Business Plan，也有譯為業(yè)務(wù)方案和商務(wù)方案的。1993年12月29日人大常委會通過的?公司法?

4、第46條董事會職權(quán)條款中用的是經(jīng)營方案。 我們所討論的是定位在用于公司內(nèi)部管理的的經(jīng)營方案。它是企業(yè)根據(jù)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)和變化的市場，在給定的資源條件下制定的年度經(jīng)營方案。它是企業(yè)各級管理者日常運(yùn)作和決策的指導(dǎo)和目標(biāo)，也是股東或上層主管對企業(yè)監(jiān)控和評價(jià)的依據(jù)。 關(guān)于年度經(jīng)營方案1、特點(diǎn)：時(shí)間跨度1年；2、年度經(jīng)營方案要解決的主要問題： 1確定年度目標(biāo) 2規(guī)劃年度活動 3確定經(jīng)營對策 主題：年度決策 二、預(yù)算是用貨幣形式表示的方案一什么是公司預(yù)算 公司預(yù)算是公司量化的經(jīng)營目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)以及達(dá)成目標(biāo)的要求，是用貨幣形式表示的方案。二公司預(yù)算的組成 1、業(yè)務(wù)預(yù)算。 用貨幣形式表示的公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)目標(biāo)，包

5、括： 1經(jīng)營預(yù)算 2資本預(yù)算投資預(yù)算 3籌資預(yù)算2、財(cái)務(wù)預(yù)算。包括： 1預(yù)計(jì)利潤表 2預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表 3預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表三公司預(yù)算與方案的關(guān)系 1、公司戰(zhàn)略方案是資本預(yù)算和年度預(yù)算的基點(diǎn)和前提。 2、預(yù)算是公司戰(zhàn)略方案的具體化，是年度經(jīng)營方案的落實(shí)，是以貨幣形式反映的方案。 三、預(yù)算管理的根本架構(gòu)公司戰(zhàn)略方案年度公司預(yù)算123年度經(jīng)營方案 方案與預(yù)算 方案戰(zhàn)略方案年度經(jīng)營方案 公司預(yù)算公司業(yè)務(wù)預(yù)算經(jīng)營預(yù)算資本預(yù)算籌資預(yù)算公司財(cái)務(wù)預(yù)算預(yù)計(jì)利潤表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表 四、制定經(jīng)營方案編制公司預(yù)算的動因1、提升企業(yè)控制水平 1提高企業(yè)經(jīng)營決策水平 2降低或防止企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)2、優(yōu)化資源配置3、提

6、高企業(yè)效率與效益 1它允許管理者在書面上犯錯誤；2 能為制定決策、討論問題和解決矛盾提供一份詳細(xì)的清單。3 有了行動目標(biāo)和指南。4促進(jìn)權(quán)責(zé)清楚高效運(yùn)營的內(nèi)部管理體制形成。 4、外部責(zé)任：誰都不愿意投資于一個(gè)沒有穩(wěn)定規(guī)劃的 企業(yè) 工作研討：1、你的公司作預(yù)算嗎？為什么？2、你的公司是怎樣處理方案與預(yù)算關(guān)系的？ 不做預(yù)算的借口： 1、“業(yè)務(wù)變化太快 2、 “沒時(shí)間做預(yù)算 3、 “我們太小不需要預(yù)算 4、“我們沒有資源或人做預(yù)算的道理：1、不斷地變化意味著你必須做預(yù)算， 如果業(yè)務(wù)不變，就不需要編預(yù)算。2、預(yù)算在工作過程中節(jié)省時(shí)間，如果有效地做預(yù)算，就不會占用太多的時(shí)間。3、小公司承受錯誤的余地很小，

7、因此好的預(yù)算很重要。4、如果公司人員有限，公司預(yù)算可以幫助你分配最有限的資源。 內(nèi)部優(yōu)勢是企業(yè)成功的根底，而劣勢是企業(yè)進(jìn)步的障礙， 通過分析可以幫助我們確定： 在未來我們能夠作什么！第2單元公司預(yù)算控制系統(tǒng) 規(guī)那么：經(jīng)營方案的細(xì)化和落實(shí)要靠預(yù)算一、相關(guān)規(guī)定、公司法規(guī)定 1999年12月25日通過的?公司法?規(guī)定： 第38條第6款規(guī)定：股東會有“審議批準(zhǔn)公司 的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；的職權(quán)。 2第4條第4款規(guī)定：董事會對股東會負(fù)責(zé)有 “制訂公司的財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案的職權(quán)。 3第50條第2款規(guī)定：經(jīng)理對董事會負(fù)責(zé)有“組織 實(shí)施公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案的職權(quán)。、國家經(jīng)貿(mào)委通知、財(cái)政

8、部： 關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo) 意見二、公司預(yù)算的組成一業(yè)務(wù)預(yù)算二財(cái)務(wù)預(yù)算三、預(yù)算管理的根本環(huán)節(jié)、確定公司預(yù)算目標(biāo) 1公司總目標(biāo) 2各部門的目標(biāo) 、編制公司預(yù)算1公司年度經(jīng)營方案與預(yù)算編制 2部門年度經(jīng)營方案與預(yù)算編制 、 執(zhí)行、調(diào)整與監(jiān)控公司預(yù)算執(zhí)行 包括： 1制定預(yù)算執(zhí)行中的控制制度的建立 2預(yù)算執(zhí)行的調(diào)整。包括： 預(yù)算實(shí)施方案的調(diào)整，包括：期限調(diào)整； 措施調(diào)整；結(jié)構(gòu)調(diào)整。 預(yù)算目標(biāo)的調(diào)整，包括：經(jīng)營目標(biāo)調(diào)整； 投資目標(biāo)調(diào)整 ；籌資目標(biāo)調(diào)整。 3預(yù)算執(zhí)行的反響與報(bào)告制度。 、 考評公司預(yù)算結(jié)果 考評核公司預(yù)算是公司預(yù)算管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)， 主要工作包括： 1 對差異的分析 2對業(yè)績評

9、估 3對責(zé)任考核 4 兌現(xiàn)獎懲 5 優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)預(yù)算管理循環(huán)公司戰(zhàn)略 預(yù)算目標(biāo) 預(yù)算編制薪酬方案 預(yù)算考評 預(yù)算監(jiān)控四、預(yù)算管理的作用 1建立目標(biāo) 2溝通和傳達(dá)審批和授權(quán)4評價(jià)和鼓勵五、公司預(yù)算的地位討論公司戰(zhàn)略 公司預(yù)算 薪酬方案 公司預(yù)算在公司管理中的地位 公司預(yù)算是公司治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)那么，是與企業(yè)開展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系.八、你所在的公司編預(yù)算嗎？ 為什么？請記?。河行У念A(yù)算可以幫助你把未來帶進(jìn)現(xiàn)實(shí)！有效的預(yù)算可以防止糟糕的工作！企業(yè)沒有不做預(yù)算的理由！第3單元 公司預(yù)算目標(biāo)確實(shí)定一、企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)確定的依據(jù) 1企業(yè)戰(zhàn)略方案 2組織機(jī)構(gòu)及崗位職責(zé)職位說明書 3市場標(biāo)準(zhǔn)：經(jīng)營目標(biāo)

10、的提出者投資人經(jīng)營目標(biāo)的提出依據(jù)市場平均利潤 4內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)：歷史水平；未來潛力。 二、經(jīng)營目標(biāo)確定的根本方法 一SWOT分析 1、SWOT的目的 SWOT分析就是對企業(yè)的內(nèi)部條件的優(yōu)勢Strengths與劣勢Weaknesses及對外部環(huán)境的時(shí)機(jī)Opportunities與威脅Threats四個(gè)方面做詳細(xì)深入的解析，以了解企業(yè)的內(nèi)部條件及所處的外部環(huán)境，并將其作為制訂公司經(jīng)營目標(biāo)的依據(jù)。2、SWOT分析的內(nèi)容?1?內(nèi)部條件分析優(yōu)勢S與劣勢W包括：產(chǎn)品、品牌、市場和廣告、營銷和運(yùn)做等，具體：1組織：組織機(jī)構(gòu)之間的溝通2生產(chǎn)：產(chǎn)品線、品質(zhì)、本錢、改善制度。3營銷：市場、價(jià)格、廣告、網(wǎng)絡(luò)。4人力：招聘

11、、任用、訓(xùn)練、技術(shù)、晉升、薪資、退 休。5研發(fā)：新產(chǎn)品、新技術(shù)、新效勞。6財(cái)務(wù)：資產(chǎn)、損益、投資報(bào)酬。 7咨訊：計(jì)算機(jī)、信息溝通。 ?2?外部環(huán)境分析時(shí)機(jī)O與威脅T 主題：環(huán)境審視目標(biāo)：考察企業(yè)運(yùn)作的環(huán)境，并以此作為經(jīng)營決策的根底 探詢對你的企業(yè)產(chǎn)生影響的環(huán)境開展趨勢考察政治、經(jīng)濟(jì)、社會和技術(shù)因素充分利用你的管理才能來識別這些因素評價(jià)環(huán)境的影響，并在你的方案中對此加以考慮 ?3?企業(yè)定位分析SWOT矩陣 優(yōu)勢S 劣勢W保持空白 1 1 2 2時(shí)機(jī)O 1 SO戰(zhàn)略 WO戰(zhàn)略 2 增長 轉(zhuǎn)型威脅T 1 ST戰(zhàn)略 WT戰(zhàn)略 2 多樣化 防御二年度經(jīng)營方案目標(biāo)設(shè)定要領(lǐng)：5W2H原那么1Want 要做什

12、么目標(biāo)是什么2Why (為什么要做)目標(biāo)是不是有力支撐部門目標(biāo)3When (何時(shí)去做，何時(shí)結(jié)束)目標(biāo)時(shí)限4Were 在何地做在哪里完成5Who (有誰去做)目標(biāo)責(zé)任人是誰6How (如何做)目標(biāo)執(zhí)行手段，關(guān)鍵措施是什么7How much (做到什么程度，需要多大代價(jià))需要做到什么程度，需要什么資源支持，會有什么風(fēng)險(xiǎn)或障礙WH應(yīng)用案例：實(shí)際運(yùn)用時(shí)可簡化為；要素要素內(nèi)容銷售經(jīng)理目標(biāo)（示范）目標(biāo)是什么靶子A產(chǎn)品銷售 達(dá)到什么程度質(zhì)、量、狀態(tài)銷售額萬、回款萬、毛利萬怎么辦為達(dá)成目標(biāo)采取的措施開拓重點(diǎn)區(qū)域、關(guān)注重點(diǎn)客戶 什么時(shí)候完成目標(biāo)期限日期表一季度確定銷售策略二季度突破重點(diǎn)區(qū)域是否很好完成了效果評估

13、銷售額萬、回款萬、毛利萬某公司經(jīng)營目標(biāo)體系：、根本指標(biāo)：營業(yè)收入、營業(yè)利潤、營業(yè)利潤現(xiàn)金率。、輔助指標(biāo)：不良資產(chǎn)處理率、本錢費(fèi)用收益率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。、修正指標(biāo)：市場占有率、預(yù)算準(zhǔn)確率。、否決指標(biāo)：特別責(zé)任事項(xiàng)例如：某公司選定的經(jīng)營目標(biāo)1銷售規(guī)模多大，增長率是多少？奉獻(xiàn)毛益是多少？奉獻(xiàn)毛益率 ？目標(biāo)利潤是多少？增長率是少？4利潤凈現(xiàn)金率是多少？第4單元：公司預(yù)算編制一、公司預(yù)算編制的根本原那么 1、全面性 凡與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)有關(guān)的業(yè)務(wù)、事項(xiàng)均應(yīng)在預(yù)算中得以反映。 2、真實(shí)性 預(yù)算是指導(dǎo)經(jīng)營的，虛假的預(yù)算要么是一紙 空文，要么將企業(yè)帶向危險(xiǎn)的境地。因此， 預(yù)算可以不很準(zhǔn)確，但不能不真實(shí)。 3、可行性

14、 所有的預(yù)算目標(biāo)均應(yīng)切實(shí)可行。 4、可控性 進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行的控制，應(yīng)該能確定具體的責(zé) 任主體。 5、嚴(yán)肅性 預(yù)算一經(jīng)下達(dá)，就成了企業(yè)的“法律，不 得輕易改變。 6、可調(diào)整性 沒有百分之百準(zhǔn)確的預(yù)算，當(dāng)預(yù)算本身存在 問題和客觀環(huán)境發(fā)生重大變動時(shí)，可做適當(dāng) 調(diào)整。 7、保密性 為了企業(yè)的平安運(yùn)作,預(yù)算應(yīng)有限度的保密。 二、公司預(yù)算編制流程 一總體流程 1、下達(dá)目標(biāo)自上而下 董事會財(cái)務(wù)部下達(dá)任務(wù)給各職 能部門； 2、編制預(yù)算自下而上 各職能部門參與預(yù)算草案的編制； 3、審查平衡自上而下、審議批準(zhǔn)、下達(dá)執(zhí)行二每年預(yù)算編制應(yīng)做出工作時(shí)間表每年預(yù)算提前一個(gè)季度3個(gè)月進(jìn)行，時(shí)間表分三個(gè)階段：1、預(yù)算準(zhǔn)備階段9

15、月20日10月31日19月20日10月10日預(yù)算工作組工作要點(diǎn)： A、總結(jié)當(dāng)年預(yù)算進(jìn)展，預(yù)計(jì)預(yù)算完成情況，形成預(yù) 算初步總結(jié)； B、提出明年預(yù)算工作的總目標(biāo)，包括目標(biāo)利潤和營 業(yè)規(guī)模； C、就預(yù)算年度的預(yù)算編制、考核做出安排，提出工 作建議，報(bào)預(yù)算委員會。210月1113日預(yù)算委員會工作要點(diǎn)： 對預(yù)算工作組提出的目標(biāo)體系和組織工作方案進(jìn)行討論，提出修改意見，報(bào)總裁辦公會。310月1418日總裁辦公會： A、辦公會根據(jù)公司開展戰(zhàn)略、預(yù)算工作 組和委員會提出的建議，總裁、副總裁分別測算、提出預(yù)算年度的經(jīng)營 目標(biāo)； B、確定公司目標(biāo)利潤和營業(yè)規(guī)模，下達(dá)給預(yù)算委員會至工作做。410月1924日預(yù)算工作

16、組： 根據(jù)總裁辦最終確定的經(jīng)營目標(biāo)，具體提出各部門、各二級公司預(yù)算年度的主要指標(biāo)。510月2527日，預(yù)算工作組：向人事部、財(cái)務(wù)部、企劃部、投資管理部等各職能部門通報(bào)明年預(yù)算目標(biāo)方案、指標(biāo)體系和預(yù)算組織工作方案，聽取意見。610月2831日預(yù)算工作委員會：開會審議、批準(zhǔn)預(yù)算工作組提出的經(jīng)過職能部門討論的目標(biāo)方案、指標(biāo)體系和預(yù)算組織方案。2、預(yù)算編制階段11月1日12月7日111月13日預(yù)算工作組：召開公司預(yù)算編制工作會議，將預(yù)算目標(biāo)體系和工作根本方案、預(yù)算表格下發(fā)給各職能部門、二級單位。211月46日，各工作預(yù)算小組： 召開本單位預(yù)算會議，安排時(shí)間進(jìn)度和規(guī)定質(zhì)量要求。311月7日20日，各預(yù)算

17、編制單位： 職能部門與業(yè)務(wù)進(jìn)行預(yù)算的編制工作。 411月2126日各預(yù)算工作小組：A、討論、匯總、調(diào)整本單位預(yù)算工作方案；B、向預(yù)算工作組報(bào)告預(yù)算草案。511月2712月7日，總公司預(yù)算工作組： A、匯總初步方案；對不合理的預(yù)算進(jìn)行調(diào)整、討論通過或駁回重編，在此根底上，形成初步結(jié)論。 B、將預(yù)算初稿分發(fā)給各職能部門，各職能部門討論簽署意見后，返回給預(yù)算工作組。3、預(yù)算確定階段12月8日25日112月820日，工作要點(diǎn)： A、預(yù)算工作組將確定的預(yù)算方案提交預(yù)算委員會審議，不合格的局部駁回重編； B、預(yù)算委員會將預(yù)算方案的修訂稿交總裁辦公室簽署下發(fā)。212月2025日，工作要點(diǎn)： 打印裝訂成正式的

18、預(yù)算手冊，將預(yù)算手冊下達(dá)。三、公司預(yù)算管理組織一預(yù)算管理組織系統(tǒng) 1、國有企業(yè) 1預(yù)算決策機(jī)構(gòu) 公司經(jīng)理總裁辦公會 公司預(yù)算委員會2預(yù)算組織機(jī)構(gòu) 財(cái)務(wù)部 企劃部 總公司公司預(yù)算工作組 人事部 審計(jì)部3預(yù)算編制執(zhí)行機(jī)構(gòu) 預(yù)算編制、執(zhí)行單位 利潤中心、費(fèi)用中心4預(yù)算監(jiān)督機(jī)構(gòu) 財(cái)務(wù)部 企劃部 總公司 人事部 審計(jì)部 2 、股份公司 股東大會1預(yù)算決策機(jī)構(gòu) 董事會 2預(yù)算組織機(jī)構(gòu)：預(yù)算工作組委員會 3預(yù)算編制執(zhí)行機(jī)構(gòu) -預(yù)算編制執(zhí)行單位4預(yù)算監(jiān)管機(jī)構(gòu) -公司財(cái)務(wù)部二公司預(yù)算委員會1、定位。 例如：xx公司規(guī)定： 預(yù)算委員會在公司預(yù)算組織體系中居于核心地位，在總裁辦公會議授權(quán)下處理和決定公司預(yù)算管理的重

19、大事宜。預(yù)算委員會與總裁辦公會的行政關(guān)系預(yù)算委員會隸屬總裁辦公會領(lǐng)導(dǎo)，向總裁辦公會負(fù)責(zé)和報(bào)告工作?？偛棉k公會負(fù)責(zé)審議批準(zhǔn)預(yù)算委員會提交的以下議案： 1公司年度整體經(jīng)營目標(biāo)和方案； 2公司年度預(yù)算方案，包括公司資本性投資預(yù)算； 3公司年度財(cái)務(wù)決算與整體與預(yù)算的考評結(jié)果。2、組織分工1主席2執(zhí)行主席 3委員3、成員構(gòu)成1組織構(gòu)成 主席由公司總裁擔(dān)任； 執(zhí)行主席建議由公司財(cái)務(wù)副總裁擔(dān)任或財(cái)務(wù)總監(jiān) 委員由公司副總及公司相關(guān)各職能部門經(jīng)理擔(dān)任。2委員確認(rèn)3秘書確實(shí)認(rèn) 由財(cái)務(wù)部預(yù)算相關(guān)人員擔(dān)任，并經(jīng)預(yù)算委員會確認(rèn)。4、職責(zé)與權(quán)力5、議事規(guī)那么三公司預(yù)算工作組1、定位。2、組織分工。3、成員構(gòu)成：成員確認(rèn)、

20、構(gòu)成。4、職責(zé)與權(quán)力5、工作規(guī)那么四、公司預(yù)算編制系統(tǒng)主要解決的問題、Who誰來編制預(yù)算、What編制什么預(yù)算、How 如何編制預(yù)算最好以表格的形式一公司預(yù)算編制設(shè)計(jì)及案例研討 公司總裁經(jīng)理提出年度經(jīng)營目標(biāo) 1、提出目標(biāo)的依據(jù)： A、公司開展戰(zhàn)略； B、預(yù)期市場變動； C、宏觀政策變動； D、主要競爭對手的業(yè)績及表現(xiàn)； E、公司上年實(shí)際業(yè)績及其增長率。2、方法：SWOT分析法。案例：X公司各中心預(yù)算工程一覽表單位 負(fù)責(zé)預(yù)算工程 負(fù)責(zé)人企劃部 公司年度經(jīng)營目標(biāo)各利潤中心 營業(yè)收入預(yù)算、營業(yè)本錢預(yù)算 流轉(zhuǎn)稅預(yù)算、營業(yè)費(fèi)用預(yù)算 現(xiàn)金流量預(yù)算。各職能部門 相關(guān)管理費(fèi)用預(yù)算投資管理部 資本性投資預(yù)算人事

21、部 工資福利預(yù)算、職工培訓(xùn)預(yù)算 單位 負(fù)責(zé)預(yù)算工程 負(fù)責(zé)人總裁辦 大修理費(fèi)用、中修理費(fèi)用、能源費(fèi)用 物業(yè)管理費(fèi)用、廣告費(fèi)用、展覽費(fèi)用 樣品宣傳費(fèi)用、車輛使用費(fèi)用等預(yù)算。財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算、所得稅預(yù)算、融資預(yù)算 短期投資預(yù)算。老干部部 退休、離休干部退休費(fèi)、醫(yī)療費(fèi) 福利費(fèi)、國家規(guī)定的補(bǔ)貼等預(yù)算。工會 工會經(jīng)費(fèi)預(yù)算二預(yù)算編制的根本等式數(shù)據(jù)假設(shè)預(yù)測結(jié)果規(guī)那么：數(shù)據(jù)、假設(shè)與預(yù)測結(jié)果之間要始終保持一個(gè)簡單的邏輯關(guān)系。規(guī)那么：努力尋求平衡。我們要問自己“數(shù)據(jù)與假設(shè)哪個(gè)環(huán)節(jié)更薄弱，然后集中精力解決在薄弱環(huán)節(jié)。三預(yù)算內(nèi)容的銜接經(jīng)驗(yàn)、以平均資本利潤率為起點(diǎn)確定利潤目標(biāo)、以市場需求為根底編制銷售預(yù)算、以內(nèi)部管理

22、改善為根底制定本錢費(fèi)用預(yù)算、以尋求潛在的獲利時(shí)機(jī)為根底提出投資預(yù)算、以尋求現(xiàn)金收支平衡為根底制定籌資預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算A、公司業(yè)務(wù)預(yù)算編制演示一、經(jīng)營預(yù)算的編制一銷售預(yù)算 1、銷售預(yù)算表格 見講義2、 銷售預(yù)算編制的依據(jù) 科學(xué)的銷售預(yù)測； 產(chǎn)品的銷售單價(jià)； 產(chǎn)品銷售的收款條件3、銷售預(yù)算的主要內(nèi)容 確定預(yù)算年度的銷售量年度預(yù)算的銷售數(shù)量根據(jù)市場預(yù)測或銷售合同并結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)能力加以確定；確定預(yù)算年度的銷售單價(jià) 預(yù)算年度的銷售單價(jià)根據(jù)市場供求關(guān)系并通過價(jià)格決策來決定； 確定預(yù)算年度的銷售收入預(yù)算年度銷售收入按以下公式計(jì)算：預(yù)算銷售收入=預(yù)計(jì)銷售數(shù)量 預(yù)計(jì)銷售單價(jià) 預(yù)計(jì)現(xiàn)金收入為了便于編制現(xiàn)金預(yù)算，

23、在銷售預(yù)算中，還應(yīng)附有預(yù)算期間的預(yù)計(jì)現(xiàn)金收入計(jì)算表。預(yù)計(jì)現(xiàn)金收入計(jì)算表主要包括：前期應(yīng)收貨款的收回； 本期現(xiàn)銷收入。4、 銷售預(yù)算的編制方法 通常情況下應(yīng)分別按產(chǎn)品的名稱、業(yè)務(wù)類型、部門、公司匯總編制。(二)生產(chǎn)預(yù)算預(yù)算表格：見講義提示：以銷定產(chǎn)是編制生產(chǎn)預(yù)算的規(guī)那么u 生產(chǎn)預(yù)算在銷售預(yù)算的根底上編制生產(chǎn)預(yù)算是在銷售預(yù)算的根底上編制的，它要根據(jù)以銷定產(chǎn)的原那么安排公司預(yù)算期的生產(chǎn)方案。同時(shí)生產(chǎn)預(yù)算又為進(jìn)一步編制公司預(yù)算期的本錢和費(fèi)用預(yù)算提供依據(jù)。u 生產(chǎn)預(yù)算規(guī)劃的主要內(nèi)容 生產(chǎn)什么？ 生產(chǎn)多少？u 生產(chǎn)預(yù)算編制的依據(jù) 預(yù)算期預(yù)計(jì)銷售數(shù)量 預(yù)計(jì)期初庫存量 預(yù)計(jì)期末庫存量u 生產(chǎn)預(yù)算編制的方法生產(chǎn)

24、預(yù)算的編制一般只確定預(yù)算期的預(yù)計(jì)產(chǎn)量，其根本公式為：預(yù)算生產(chǎn)量=預(yù)計(jì)銷售數(shù)量+預(yù)計(jì)期末庫存量 -預(yù)計(jì)期初庫存量 二、資本預(yù)算 1、規(guī)劃投資活動 2、投資部編制 3、按投資的類別編制 4、內(nèi)含當(dāng)年預(yù)算和未來預(yù)算三、籌資預(yù)算1、規(guī)劃籌資活動2、財(cái)務(wù)部門編制3、按籌資的種類和資金本錢等編 制。 B、財(cái)務(wù)預(yù)算演示、公司財(cái)務(wù)部門編、包括：三張表、根據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算編制第5單元：公司預(yù)算的執(zhí)行把握過程中的游戲規(guī)那么誰說我可以不管？一、公司預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)構(gòu)成一監(jiān)控系統(tǒng)構(gòu)成、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算調(diào)整控制、預(yù)算反響控制二預(yù)算監(jiān)控主體、財(cái)務(wù)總監(jiān)公司預(yù)算運(yùn)行情況的高層監(jiān)控主體、相關(guān)職能部門的監(jiān)控A 、財(cái)務(wù)部門的權(quán)責(zé)地位：預(yù)算

25、監(jiān)控中心和信息反響中心保證預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)的正確構(gòu)成和實(shí)施；保證各監(jiān)控主體之間及其與預(yù)算委員會之間的信息溝通；為預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)制定相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)全面預(yù)算編制的組織工作，對全面預(yù)算的準(zhǔn)確性進(jìn)行監(jiān)控；負(fù)責(zé)年度決算工作，對財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)性負(fù)責(zé)；監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程的資金狀況。B、審計(jì)部對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行日常監(jiān)督；對預(yù)算執(zhí)行、仲裁、調(diào)整進(jìn)行專項(xiàng)調(diào)查；對各單位提交的預(yù)算反響報(bào)告進(jìn)行審計(jì)驗(yàn)證；對預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)的質(zhì)量和有效性進(jìn)行評估。C、方案部。測定企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)值監(jiān)控預(yù)算指標(biāo)分解考評各預(yù)算單位預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。D、人力資源部與預(yù)算相關(guān)的薪酬體系的建立；組織期末對全體員工的考評和獎懲工作；對預(yù)算調(diào)整中人力資源方面提出

26、建議。E、生產(chǎn)經(jīng)營部門對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控對業(yè)務(wù)預(yù)算差異進(jìn)行分析，并實(shí)施日常管理。二、公司預(yù)算監(jiān)控的制度保障方法：、建立完善的內(nèi)部控制制度，確保各項(xiàng)業(yè)務(wù)平安 高效運(yùn)行。 、預(yù)算運(yùn)行要與企業(yè)內(nèi)控制度相匹配。 建議：企業(yè)應(yīng)完善以下監(jiān)控制度,使其與預(yù)算管理制度 相匹配。 1、采購業(yè)務(wù)監(jiān)控制度主要監(jiān)控點(diǎn)： 1職務(wù)別離與相應(yīng)責(zé)任控制 2采購請購單控制 3訂貨控制 4貨物驗(yàn)收控制 5付款業(yè)務(wù)控制 6會計(jì)稽核與對賬2、銷售業(yè)務(wù)監(jiān)控制度主要監(jiān)控點(diǎn)： 1職務(wù)別離與相應(yīng)責(zé)任控制 2訂單控制 3銷售價(jià)格政策控制 4銷售發(fā)票控制 5收款業(yè)務(wù)控制 6退貨業(yè)務(wù)控制 3、儲存業(yè)務(wù)監(jiān)控制度 主要監(jiān)控點(diǎn)： 1存貨保管責(zé)任制度

27、 2存貨收發(fā)、計(jì)量控制 3存貨永續(xù)盤存制下的實(shí)地盤點(diǎn)控制 4存貨保管控制 5存貨質(zhì)量控制4、對外投資業(yè)務(wù)控制主要監(jiān)控點(diǎn)： 1職務(wù)別離與相應(yīng)責(zé)任控制 2投資調(diào)查、分析、審批控制 3投資取得、保管和處置控制 4投資核算控制5、應(yīng)收賬款監(jiān)控制度主要監(jiān)控點(diǎn)：1客戶信用評估2應(yīng)收賬款跟蹤管理3賬齡分析4壞賬管理7、費(fèi)用監(jiān)控制度主要監(jiān)控點(diǎn)：1費(fèi)用工程統(tǒng)一劃分控制2重點(diǎn)費(fèi)用單項(xiàng)管理3費(fèi)用借款、報(bào)銷控制8、融資業(yè)務(wù)監(jiān)控制度 主要控制點(diǎn)：1融資集中管理控制2融資工程報(bào)批程序控制3融資本錢與融資風(fēng)險(xiǎn)控制三、預(yù)算執(zhí)行過程中的控制一權(quán)限的劃分實(shí)行授權(quán)管理，做到：、企業(yè)所有人員不經(jīng)合法授權(quán)，不能行權(quán)；、企業(yè)所有業(yè)務(wù)，不

28、經(jīng)授權(quán)，不能執(zhí)行；、經(jīng)營業(yè)務(wù)一經(jīng)授權(quán)，必須予以執(zhí)行。內(nèi)容涉及：、業(yè)務(wù)流。內(nèi)控制度與預(yù)算運(yùn)行的匹配。、資金流。資金的使用與預(yù)算監(jiān)控的匹配如：資金監(jiān)控卡。付款、費(fèi)用、收款。二預(yù)算仲裁、預(yù)算仲裁機(jī)構(gòu)公司預(yù)算委員會、根本原那么公正原那么整體利益高于局部利益原那么四、公司預(yù)算的調(diào)整一預(yù)算調(diào)整的條件、外部市場發(fā)生重大變化；、企業(yè)內(nèi)部資源發(fā)生重大變化、增補(bǔ)臨時(shí)預(yù)算；、國家政策發(fā)生重大變化、預(yù)算單位主要管理、經(jīng)營人員變動、公司內(nèi)部調(diào)整、突發(fā)事件二預(yù)算調(diào)整的權(quán)限及程序、申請。預(yù)算單位向主管領(lǐng)導(dǎo)提出申請；主管領(lǐng)導(dǎo)同意后向預(yù)算工作組提交申請；預(yù)算工作組上報(bào)預(yù)算調(diào)整申請。、審議。預(yù)算工作組審議后提交預(yù)算委員會、批準(zhǔn)。

29、預(yù)算委員會審議批注后通知工作組并傳達(dá)預(yù)算執(zhí)行單位。五、公司預(yù)算執(zhí)行情況的反響方法：建立預(yù)算反響報(bào)告制度、報(bào)告制度核心：報(bào)告內(nèi)容和時(shí)間頻度。、反響方式：定期書面報(bào)告例會制度。預(yù)算執(zhí)行單位、工作組、委員會描述差異；分析原因；提出下期工作方案調(diào)整不利差異有利差異差異描述客觀原因主觀原因下期工作計(jì)劃調(diào)整1、預(yù)算表格 各業(yè)務(wù)單位提供 2、預(yù)算工作總結(jié)請記?。褐贫ㄒ?guī)那么重要執(zhí)行規(guī)那么更重要。第6單元公司預(yù)算的考評規(guī)那么：你想要什么，就獎勵什么。老板，我們該獎勵我們想要的一、績效考評原那么、可控原那么即考評主體所能控制的業(yè)務(wù)或因素，可控因素帶來的差異應(yīng)該由預(yù)算主體負(fù)責(zé)，利益分配也應(yīng)以此為前提。預(yù)算責(zé)任主體的

30、構(gòu)建原那么： 1干什么就管什么 2責(zé)任可控 3目標(biāo)一致、區(qū)分不同層級考評原那么公司高層管理者做正確的事戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施、管理狀況中層管理者把事做正確工作目標(biāo)的完成業(yè)務(wù)人員正確的做事方案完成、責(zé)任履行。考評中關(guān)注過程中的標(biāo)準(zhǔn)性、主動性、責(zé)任性等關(guān)鍵行為。、區(qū)分對個(gè)人和集體考評原那么、區(qū)分不同工作性質(zhì)的考評原那么、公平、公開考評原那么?？荚u標(biāo)準(zhǔn)、程序等要公開、公平。MBO目標(biāo)管理績效考核表 姓名：張紅軍 部門：行政部 職務(wù)：部長 考核年度：2000 上半年目標(biāo)績效指標(biāo) 量化績效指標(biāo) 卓越5 優(yōu)秀 4 良好3 一般2 較差1行政本錢控制與效率行為 車輛合理安排、辦公本錢、通知準(zhǔn)確度 V V行政管理體系

31、建立與完善 符合實(shí)際的體系、政規(guī)明確度、推行力 V V管理隊(duì)伍團(tuán)隊(duì)建設(shè)與培育 綜合素質(zhì)提升、團(tuán)隊(duì)精神和意識推行度 V V 單位整體形象和影響力 管理指南明確性、員工現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)達(dá)標(biāo) V V文件規(guī)章、政策管理效率 文件有效保管、使用，政策宣貫力度 V V 保衛(wèi)、保密平安環(huán)境建設(shè) 各項(xiàng)平安制度教育、檢查、落實(shí)度 V V 主要成果指標(biāo) KR業(yè)績 主要能力指標(biāo) KP 品格會議組織、來訪接待效率 會議準(zhǔn)備工作設(shè)備檢查、來訪滿意度 V V溝通力 對各部門有效溝通、信息準(zhǔn)確、一致性 V V理解力 正確理解上級事先準(zhǔn)備程度目標(biāo)理解度 V V條理性 工作方案性、有序安排度、輕重緩急度 V V持續(xù)改善管理意識 不斷改

32、善的意識和態(tài)度、改善推動力 V V公正、公平性 協(xié)調(diào)各部門和員工的客觀性、一致性 V V勤奮、努力性 不斷追求工作的圓滿、努力學(xué)習(xí)新知識 V V靈活、主動性 處理問題時(shí)與單位目標(biāo)相符的靈活性 V V認(rèn)真、忍耐性 不強(qiáng)調(diào)客觀主觀，對不能理解的忍耐度 V V 8 4 21 30 12 8考核小組評語 綜合分?jǐn)?shù) 審核小組評語 建議開展措施 自我評分：41 考核分：42簽名 年 月 日 簽名： 年 月 日 分管領(lǐng)導(dǎo)簽名：二、績效考評的目的、鼓勵、溝通、改進(jìn)三、績效考評的程序和方法一程序、收集資料、確定差異、分析原因，明確責(zé)任。、實(shí)施獎懲。二方法集體綜合評價(jià)得分法。設(shè)計(jì)：、選定主指標(biāo)和附指標(biāo)、確定權(quán)數(shù)比

33、重、確定得分計(jì)算方法、與獎懲制度掛鉤四、鼓勵制度的安排RWKYKXY假設(shè)X大于等于YR WKYKXY假設(shè)X小于等于Y注釋：R預(yù)算執(zhí)行者總報(bào)酬W總報(bào)酬中固定工資局部KKK上級設(shè)定的報(bào)酬系數(shù)X實(shí)際指標(biāo)Y預(yù)算指標(biāo) 第7單元：工作研究 一、公司預(yù)算控制體系1、單純預(yù)算模式 公司預(yù)算表格2、綜合預(yù)算模式 戰(zhàn)略方案年度經(jīng)營方案年度預(yù)算沒有戰(zhàn)略的預(yù)算是沒有方向的；沒有預(yù)算的戰(zhàn)略是空洞的。 麥肯錫的?增長煉金術(shù)?認(rèn)為持續(xù)增長之謎，在于 對資金、業(yè)務(wù)、人力資源三個(gè)層面的平衡 管理。 公 司戰(zhàn) 略 目 標(biāo)戰(zhàn)略問題： 今天的核心業(yè)務(wù)明天的增長業(yè)務(wù) 后天的種子業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)要點(diǎn)： 今天的錢哪里來？明天的成長保證 如何準(zhǔn)備長

34、遠(yuǎn)業(yè)務(wù)預(yù)算要點(diǎn):現(xiàn)金流量資本性預(yù)算“風(fēng)險(xiǎn)”投資 核心競爭能力、比較優(yōu)勢、平衡管理企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)預(yù)算二、公司預(yù)算管理模式與公司開展目標(biāo)要統(tǒng)一 要確定公司在不同時(shí)期的預(yù)算重點(diǎn)：1、市場導(dǎo)入期以資本預(yù)算為重點(diǎn)公司目標(biāo)預(yù)算管理模式2、市場成長期以銷售預(yù)算為核心公司目標(biāo)預(yù)算管理模式3、市場成熟期以本錢預(yù)算為核心公司目標(biāo)預(yù)算管理模式4、市場衰退期以現(xiàn)金流量為核心公司目標(biāo)預(yù)算管理模式三、會計(jì)制度與公司預(yù)算管理相配合1、會計(jì)報(bào)表指標(biāo)設(shè)置2、編報(bào)的及時(shí)性3、注重內(nèi)部管理四、關(guān)于預(yù)算委員會1、設(shè)不設(shè)要考慮企業(yè)的具體情況2、設(shè)置要考慮它的定位五、如何進(jìn)行預(yù)算審查第一步：創(chuàng)立一個(gè)下級人員必須反響的標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算程序包，內(nèi)

35、容包括：、部門的陳述、經(jīng)濟(jì)職能、營業(yè)指標(biāo)、財(cái)務(wù)事項(xiàng)、涉及上述問題的歷史預(yù)算和方案預(yù)算、對擴(kuò)大權(quán)限所作的說明、對每一科目年度總額所依據(jù)的數(shù)據(jù)和假設(shè)進(jìn)行解釋和注解、對職能部門所面臨的爭議、問題，挑戰(zhàn)和機(jī)遇所作的討論。、對每一職位以及存在的必要性所作的說明第二步：做好準(zhǔn)備工作、方案預(yù)算中的數(shù)據(jù)與歷史預(yù)算中的數(shù)據(jù)、列出可能被削減或需要增加資金的目標(biāo)項(xiàng)目；、預(yù)算始終與戰(zhàn)略方案一致。第三步：召開會議、考慮團(tuán)體的審查、不要自己計(jì)算數(shù)據(jù)、最后發(fā)言第四步：對提議的預(yù)算進(jìn)行評價(jià)、注意困難的環(huán)節(jié)、輕松的環(huán)節(jié)和無足輕重的環(huán)節(jié)。、數(shù)據(jù)和假設(shè)水平合理嗎？、檢查控制力。1向銀行家一樣思考2向采購員一樣思考六、績效考評 1、建立必要的業(yè)績評價(jià)、考核程序，做到公開、公平、公正和易于了解。2、區(qū)別對個(gè)人的考核與集體的考核、獎懲兌現(xiàn)七、如何參與預(yù)算的審查、了解你的對手；、了解外部問題、了解你的公司、為自己準(zhǔn)備、保持你的洞察力、有效組織八、總的建議、對預(yù)算要規(guī)劃、預(yù)算只是手段，而并非最終目的。、保持有好的態(tài)度、尋求恰當(dāng)?shù)?/p>