職位分析與職位評價課件

1、人力資源管理研究戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的整合與管理200409281人力資源管理研究第四講職位分析與職位評價200409282人力資源管理研究主要內容第一部分 職位分析第一節(jié) 職位分析面臨的挑戰(zhàn)與應對策略第二節(jié) 職位分析的流程、工具與方法第二部分 職位評價第一節(jié) 職位評價的框架第二節(jié) 職位評價的技術200409283人力資源管理研究第一部分 職位分析第一節(jié) 職位分析面臨的挑戰(zhàn)和應對策略200409284人力資源管理研究問題的提出因人設崗與因崗設人的爭論，基于職位的人力資源管理與基于能力的人力資源管理的爭論。 人力資源管理的基礎是職位還是人？素質模型與職位分析的關系？知識經濟時代，組織變革與創(chuàng)新

2、成為一種常態(tài)，使得崗位日趨不穩(wěn)定，職責越來越模糊，職位分析缺乏對戰(zhàn)略、組織、流程的整體適應能力。理論界和實踐界一些人提出，“職位分析沒有必要，要拋棄職位說明書”。 職位分析是否過時？200409285人力資源管理研究中國企業(yè)所面臨的管理現(xiàn)實又使得職位分析與評價成為中國企業(yè)提升管理能力的不可或缺的一項重要基礎工作。員工缺乏職業(yè)意識與責任意識；工作的職責不清，工作職責相互重疊，互相扯皮；招聘的員工無法適應職位的要求；績效評價缺乏統(tǒng)一明確的標準，主觀性、隨意性太強；企業(yè)內部分配不公正，員工工作激情衰減。中國企業(yè)最缺的是規(guī)范與基礎管理，與國際企業(yè)差距最大的是細節(jié)：細節(jié)管理不到位，執(zhí)行力不足。20040

3、9286人力資源管理研究一 職位分析概述1 職位分析的含義E.J.麥克考密克認為：職位分析或稱為職務與任務分析是研究人的工作，涉及與職務有關的的信息收集、評估與記錄；日本學者村中兼松認為：所謂職位分析包括兩個方面，一是分析者對確定的目標職位進行仔細觀察；二是為適應招聘錄用、人員配置、薪酬考核、培訓開發(fā)、升遷異動等人力資源管理工作的需要，對該職位的性質等進行全面的分析，并建立信息庫；亞瑟.W.小舍曼等認為：職位分析是遵循一系列事先確定好的步驟、進行一系列的工作調查來收集工作崗位的信息，以確定工作的職責、任務或活動的過程；200409287人力資源管理研究羅伯特.L.馬希斯認為，職位分析是一種系統(tǒng)

4、的收集、分析和職位有關的各種信息的方法；R.韋恩.蒙迪等認為，職位分析是確定完成各項工作所需的技能、職責和知識的系統(tǒng)過程；加里.德斯勒認為，職位分析是組織確定某一項工作的任務、性質，以及什么樣的人員可以勝任這一工作，并提供與工作本身要求有關的信息的一道程序；雷蒙德.A.諾伊等認為，職位分析本身是指獲取與工作有關的詳細信息的工程。 200409288人力資源管理研究 我們認為職位分析是： Job analysis ，又稱工作分析、職務分析、崗位分析 是人力資源管理的一項核心基礎職能，它是一種應用系統(tǒng)方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標、工作內容、職責權限、工作關系、業(yè)績標準、人員要求等基

5、本因素的過程。 核心是解決“某一職位應該作什么？”和“什么樣的人來做最合適？”的問題 主要成果為職位說明書與任職資格200409289人力資源管理研究職位的特點(1)職位是以事為中心設置的，其設置的數(shù)量是有限的。職位數(shù)量取決于該單位的任務大小、復雜程度及經費狀況等因素。(2)職位不隨人走。同一職位在不同時間可以由不同的人擔任。每一職位都可劃歸一定的聯(lián)系和等級。(3)職位是任務和責任的集合體，是人與事有機結合的基本單元，是組織的“細胞”。職位必須遵循職、責、權統(tǒng)一的原則，即職務、責任和權利三者應成為統(tǒng)一的整體，即一定的職務，相應具備一定的責任和權利。(4)職位代表任務的分配和職責的授予，因此，職

6、位不是終身的。它可以是專任的，也可以是兼任的；可以是常設的，也可以是臨時的；可以有人擔任，也可以空缺。2004092810人力資源管理研究2 與職位分析相關的概念工作要素（Job Elements)：是指工作中不能再繼續(xù)分解的最小活動單位，工作要素是形成職責的信息來源和分析基礎，并不直接體現(xiàn)于職位說明書之中。例如，接聽電話。任務(Task)：是指為了達成某種目的而進行的一系列工作要素，是職位分析的基本單位，并且它常常是對工作職責的進一步分解。例如：回答客戶的電話咨詢。職責細分（Duty）：職責細分既可以作為職位分析中完成職責的主要步驟而成為職責描述的基礎，也可以以履行程序或“小職責”的身份出現(xiàn)

7、在職位說明書當中。例如，處理客戶的電話咨詢與投訴。2004092811人力資源管理研究職責(Responsibility)：是指為了在某個關鍵成果領域取得成果而完成的一系列任務的集合，它常常用任職者的行動加上行動的目標來加以表達。例如：維護客戶關系，以保持和提升公司在客戶中的形象。權限(Authority)：是指為了保證職責的有效履行，任職者必須具備的，對某事項進行決策的范圍和程度。它常常用“具有批準事項的權限”來進行表達。例如：具有批準預算外5000元以內的禮品費支出的權限。任職資格(Qualification)：是指為了保證工作目標的實現(xiàn)，任職者必須具備的知識、技能與能力要求。它常常勝任職

8、位所需要的學歷、專業(yè)、工作經驗、工作技能、能力（素質）等來加以表達。2004092812人力資源管理研究業(yè)績標準(Performance Standard)：是指與職位的工作職責相對應的對職責完成的質量與效果進行評價的客觀標準。例如：人力資源經理的業(yè)績標準常包括：員工滿意度、空崗率、培訓計劃的完成率等。職位(Position)： 是指承擔一系列工作職責的某一任職者所對應的組織位置，它是組織的基本構成單位，職位與任職者是一一對應的。如果存在職位空缺，那么職位數(shù)量將多于任職者人數(shù)。例如：銷售部副經理周平。職務(Job)：是指組織中承擔相同或相似職責或工作內容的若干職位的總和。例如：銷售部副經理。2

9、004092813人力資源管理研究職級（Class)：是指工作責任大小，工作復雜性與難度，以及對任職者的能力水平要求近似的一組職位的總和，它常常與管理層級相聯(lián)系。比如：部門副經理就是一個職級。職位簇(Family)：根據工作內容、任職資格或者對組織的貢獻的相似性而劃分為同一組的職位。職位簇的劃分常常建立在職位分類的基礎上。 例如：管理職位簇、研發(fā)職位簇、生產職位簇、營銷職位簇。2004092814人力資源管理研究3 職位與組織業(yè)務重點組織級部門/子部門職員機構一級部門二、三級部門職位2004092815人力資源管理研究4 職位分析的兩個基本點基于戰(zhàn)略與組織的分析 在對企業(yè)的戰(zhàn)略進行剖析的基礎上

10、，對組織結構進行調整，對部門職能職責重新進行界定。然后，對新的部門職能職責進行分解，形成對部門內各職位功能的新的要求，新的要求與原職責進行對照，將形成該職位基于戰(zhàn)略的新的職責和工作內容?；趹?zhàn)略和組織分析的關鍵點在于對該職位上級管理者的深入訪談?；诹鞒痰姆治?在企業(yè)的流程再造或優(yōu)化的基礎上，對該職位在流程中角色和功能重新進行界定，對該職位在流程中與其他職位之間的交叉、重疊、扯皮、推委之處進行深入剖析，以消除職位邊界的重疊與模糊之處；同時，通過分析流程上下游環(huán)節(jié)的相互期望和要求，從流程中內部客戶的角度賦予該職位新的內涵和要求。 2004092816人力資源管理研究5 職位分析的基本原則（1）以

11、戰(zhàn)略為導向，強調職位與組織和流程的有機銜接職位分析必須以企業(yè)的戰(zhàn)略為導向、與組織的變革相適應、與提升流程的速度與效率相配合，以此來推動職位描述與任職資格要求的合理化與適應性。（2）以現(xiàn)狀為基礎，強調職位對未來的適應職位分析必須以職位的現(xiàn)實狀況為基礎，強調職位分析的客觀性與信息的真實性，另一方面，也要充分考慮組織的外部環(huán)境、戰(zhàn)略轉型、技術變革、組織與流程再造、工作方式轉變等一系列變化對職位的影響和要求，強調職位分析的適應性。2004092817人力資源管理研究（3）以工作為基礎，強調人與工作的有機融合職位分析必須以工作為基礎，以此來推動職位設計的科學化，強化任職者的職業(yè)意識與職業(yè)規(guī)范；同時，職位

12、分析又必須充分照顧到任職者的個人能力與工作風格，在強調工作內在客觀要求的基礎之上，適當?shù)捏w現(xiàn)職位對人的適應，處理好職位與人的之間矛盾，實現(xiàn)人與職位的動態(tài)協(xié)調與有機融合。（4）以分析為基礎，強調對職位的系統(tǒng)把握職位分析決不是對職責、任務、業(yè)績標準、任職資格等要素的簡單羅列，而是要在分析的基礎上對其加以系統(tǒng)的把握。所謂系統(tǒng)把握，包括系統(tǒng)把握該職位對組織的貢獻，把握其與其他職位之間的內在關系，把握其在流程中的位置與角色，以及把握其內在各要素的互動與制約關系，從而完成對該職位的全方位的、富有邏輯的系統(tǒng)思考。2004092818人力資源管理研究（5）以穩(wěn)定為前提，但重視對職位說明書的動態(tài)管理 為了保持組

13、織與管理的連續(xù)性，企業(yè)內部的職位設置以及與此相對應的職位說明書必須保持相對穩(wěn)定。但另一方面，職位說明書又并非一成不變，而是需要根據企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、業(yè)務與管理的變化適時進行調整，因此需要在穩(wěn)定的基礎上，建立對職位說明書進行動態(tài)管理的機制和制度。2004092819人力資源管理研究6 職位分析的意義與作用1） 職位分析在戰(zhàn)略、文化、組織與人力資源管理中的地位以培育與強化核心能力為目標人力資源管理系統(tǒng)人力資源愿景與戰(zhàn)略人力資源管理流程與技術人力資源管理責任與能力組織結構職能設計職位分析職位設置.功能定位與職責界定實現(xiàn)組織績效追求員工發(fā)展企業(yè)文化人才適位激勵人才戰(zhàn)略目標各項管理目 標使命與追求組織績

14、效實現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展核心人才核心能力素質模型核心技能.核心人才與素質2004092820人力資源管理研究2） 職位分析在戰(zhàn)略與組織管理中的作用職位分析職位目的工作職責工作任務工作權限履行程序實現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞明確職位邊界提高流程效率實現(xiàn)權責對等強化職業(yè)化管理2004092821人力資源管理研究3) 職位分析在人力資源管理中的基本用途培訓開發(fā)與職業(yè)生涯 培訓需求分析 職業(yè)生涯咨詢與指導職職業(yè)通道設計職位分析工作設計工作再設計 提高工作生活質量職業(yè)安全與衛(wèi)生項目人力資源規(guī)劃預測人力資源需求與供給制訂人力資源存量清單確定滿足人力需求的方案人員招聘與配置制作申請表格 向就職者進行工作介紹人事匹配 提高甑選的效

15、度績效考核績效考核指標及標準績效考核申訴及指導薪酬管理職位評價與職位分類 人員流動性、稀缺性 內在公平性工職位描述對工作做什么、如何做、為什么做以及何時何地做進行描述任職資格職位對任職者在知識、技能、能力及其他特質方面的要求績效標準員工工作績效的評價標準報酬要素作為薪酬決策基礎的工作和人的相關特征工作族根據工作、員工以及環(huán)境的相似性劃分的工作類別職位分析成果在HRM中的應用2004092822人力資源管理研究2004092823人力資源管理研究二 、職位分析面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢1、知識經濟對職位分析的挑戰(zhàn)2、如何認識知識經濟時代對職位分析的挑戰(zhàn)3、如何應對知識經濟時代對職位分析的挑戰(zhàn)20040

16、92824人力資源管理研究1、知識經濟對職位分析的挑戰(zhàn)（1）對職位分析本身的挑戰(zhàn)（2）對傳統(tǒng)職位分析方法所提出的挑戰(zhàn)2004092825人力資源管理研究（1）對職位分析本身的挑戰(zhàn)職位本身的不確性增加職位分析的前提：職位內容本身的確定性、可重復性職位說明書是將職位中穩(wěn)定的、確定性的內容加以規(guī)范化、標準化的描述。隨著工作本身從確定性向不確定性的轉變，從重復性向創(chuàng)新性的轉變，職位內容本身的變異程度將大大增加，職位說明書中可以加以規(guī)范和標準化的內容將變得越來越少。 職位分析本身的存在價值將會面嚴峻的挑戰(zhàn)！2004092826人力資源管理研究更加寬泛的職位界定確定職位分析的目標：尋找工作之間的內在差異職

17、位的目標與職責之間的不同。傳統(tǒng)的職位分析強調對職位職責的明確界定，通過理清職位之間的職責、權限的邊界來為組織與管理的規(guī)范化提供基礎。隨著工作本身從重復性向創(chuàng)新性的變化，知識型工作允許、甚至鼓勵職位職位之間的職責與權限的重疊，以打破組織內部的本位主義與局限思考，激發(fā)員工的創(chuàng)新能力與意識。在邊界模糊的條件之下，職位說明書中應該包含什么樣的工作內容將成為難以確定的問題。2004092827人力資源管理研究團隊工作和項目工作取代傳統(tǒng)的個人職位從個人工作向團隊工作，從職能型工作向項目型工作的轉變，使得知識型員工對組織所做出的貢獻不再僅僅取決于其個人的、直接的工作成果，而是依賴于其所在團隊的整體工作業(yè)績。

18、這種狀況就使得知識工作的過程難以監(jiān)控，成果難以衡量。團隊成員按照角色界定來開展工作，團隊成員的工作交叉、職能互動，團隊之間的成員交換與互動，是團隊創(chuàng)造力的根源之一。因此在團隊中將不再存在著固定的、穩(wěn)定的職位，這樣，傳統(tǒng)的職位分析就是失去了研究與分析的對象。2004092828人力資源管理研究（2）對傳統(tǒng)職位分析方法所提出的挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的職位分析方法難以收集知識工作的信息從傳統(tǒng)的非專業(yè)工作向以知識為基礎的工作的轉變，工作的外顯行為特征逐步被任職者的內在思維過程和思維創(chuàng)新所取代。傳統(tǒng)的觀察法、訪談法和問卷法等職位分析方法，都是以對任職者的行為特征和外在工作活動信息進行收集為基礎來展開的。這些方法在運用

19、于對知識型工作進行分析時，將難以收集到職位內在的、本質的、核心的信息 傳統(tǒng)的職位分析將面臨著方法失效的危險2004092829人力資源管理研究現(xiàn)代的職位分析方法需要擴大職位信息的來源從上司權力向顧客權力，從上級協(xié)調向同級協(xié)調的轉移，傳統(tǒng)的以對任職者本人及其上級進行調查來收集職位信息的方法，已不能全面把握職位的工作內容與任職要求職位分析發(fā)展的一大趨勢，是要將該職位的內在顧客與外在顧客，業(yè)務流程的上下游環(huán)節(jié)都納入到職位分析的信息來源之中，形成對職位全面的信息收集與判斷2004092830人力資源管理研究2、如何認識知識經濟時代對職位分析的挑戰(zhàn)“拋棄職位分析”？“我們不需要職位說明書”？200409

20、2831人力資源管理研究 職位說明書仍然具有適用性如何認識工作內容的穩(wěn)定性與不確定性？目標職責任務職位內在結構的三個層次2004092832人力資源管理研究傳統(tǒng)職位純粹的知識工作現(xiàn)實的職位三個層次都是穩(wěn)定的、標準化的，規(guī)定了工作的目標，同時還規(guī)定了完成這一目標的手段、步驟與方法。三個層次都將變得模糊，都將具有不確定性與不穩(wěn)定性，從而給任職者本人的創(chuàng)新留下了巨大的空間。介于上述兩者之間。職位的目標是穩(wěn)定不變的，工作任務則是隨著工作情景、人員風格的差異而存在著很大的靈活性。而對于工作職責這一層次，其靈活性與穩(wěn)定性將受到職位類別和管理層級的巨大影響。分層分類的職位說明書2004092833人力資源管

21、理研究 中國企業(yè)的管理困境呼喚職位分析職責重疊，權限不明缺乏明確的部門職能定位與職位的職責權限劃分，職位之間的職責與權限相互重疊、職責權限不對等?！叭巳素撠?、人人無責”，嚴重抑制組織與工作效率的提升，同時也為“機構臃腫，人浮于事”提供了土壤。通過職位分析，明確職位職責與權限，確立職位之間的互動關系，優(yōu)化職位設置與組織流程，提高組織效率。2004092834人力資源管理研究建立職業(yè)化管理隊伍中國企業(yè)大多缺乏高素質的、職業(yè)化的管理隊伍，無論是管理者還是普通員工普遍缺乏職業(yè)素養(yǎng)。所謂職業(yè)化素養(yǎng)，主要包括職業(yè)知識、職業(yè)技能、職業(yè)規(guī)范與職業(yè)意識。通過職位分析，明確職位目標、工作內容，并規(guī)范對任職者的任職

22、能力的要求。形成的職位說明書對于職業(yè)規(guī)范與職業(yè)意識的建立將起到重要的引導作用。2004092835人力資源管理研究建立人力資源管理技術平臺大多數(shù)中國企業(yè)的人力資源管理還停留在傳統(tǒng)人事管理的階段，人力資源部還被大量的缺乏價值的行政事務性工作纏身。這種困境的根源在很大程度上在于缺少可以支撐人力管理的技術與工具。職位分析，以事實分析為依據，憑借系統(tǒng)化、專業(yè)化的工具、手段、流程，構建人力資源管理平臺，提高人力資源管理的理性程度，提升人力資源管理的戰(zhàn)略價值。2004092836人力資源管理研究3、如何應對知識經濟時代對職位分析的挑戰(zhàn)（1）建立分層分類的職位說明書（2）建立交叉互動式的職位分析方法（3）建

23、立適應團隊工作的職位分析方法（4）強調職位說明書的動態(tài)管理（5）提倡“組織公民行為”（OCB）2004092837人力資源管理研究（1）建立分層分類的職位說明書不同層級、不同類別的職位在職位本身的穩(wěn)定性與不確定性方面存在著很大的差異。穩(wěn)定性較差，創(chuàng)造性要求較高的職位對傳統(tǒng)的標準化的職位說明書提出挑戰(zhàn)。因此，需要根據職位類型的差異來建立分層分類的職位說明書。2004092838人力資源管理研究（2）建立交叉互動式的職位分析方法個人工作向團隊工作、職能工作向項目工作的轉變，要求在職位分析中，不僅要收集來自任職者本人及其上級的信息，同時，還要收集來自同事與內外部客戶信息。建立以流程為基礎的、交叉互動

24、式的職位分析方法在對某一職位進行分析時，不僅要考慮該職位本身的現(xiàn)狀與職位上級的要求，同時還要考慮該職位與同事之間的互動以及該職位與其他部門的相關職位在流程上的銜接關系，通過在職位分析中樹立流程觀念，將流程上下游環(huán)節(jié)的期望轉化該職位的目標與職責，從而幫助組織確立客戶本位主義，提高流程的效率與效果，同時也有利于組織在產品、服務與管理模式上的創(chuàng)新與改進。2004092839人力資源管理研究（3）建立適應團隊工作的職位分析方法知識工作更加趨向于采用團隊而非個人的工作方式，因此職位分析方法必須適應提高團隊運做的內在要求，并為團隊績效的提升提供支持。2004092840人力資源管理研究（4）強調職位說明書

25、的動態(tài)管理在知識經濟已露端倪的時代，在知識工作本身缺乏穩(wěn)定性的前提下，強調對職位說明書的動態(tài)管理顯得尤為重要。對職位說明書的動態(tài)管理，其核心在于根據內外部條件的變化，及時地對職位說明書進行更新。2004092841人力資源管理研究（5）提倡“組織公民行為”（OCB）彌補職位說明書的不足員工對組織的貢獻不僅來自于其正式職責范圍內的績效與成果，同時還要包括員工超越其職位對組織所創(chuàng)造的價值（如向同事提供無償?shù)膸椭?、向組織提出合理化的建議、主動維護組織的形象與聲譽等）。這些行為就構成了員工的組織公民行為，它是對職位說明書內在不足的良好補充與潤滑。2004092842人力資源管理研究第二節(jié)職位分析的流程

26、、工具與方法2004092843人力資源管理研究以目標為導向的職位分析系統(tǒng)流程職位分析的目標所需收集的信息職位分析方法的選取可獲得的資源職位分析的執(zhí)行流程職位分析結果的應用企業(yè)現(xiàn)實的管理問題2004092844人力資源管理研究一、明確職位分析的目的以職位分析的具體目標和職位分析成果的具體用途為構建整個職位分析系統(tǒng)的依據以薪酬為導向的職位分析強調對與薪酬決策有關的工作特征的評價性分析，包括：工作所需知識、技能與能力水平，工作職責與任務的復雜性與難度，工作環(huán)境條件、工作負荷與強度的大小等以考核為導向的職位分析強調對工作職責以及責任細分的準確界定，并收集有關對各項職責與任務的重要程度、過失損害的信息

27、，為考核指標的提取以及權重的確定提供前提。以甑選為導向的職位分析強調對工作所需教育程度、工作經驗、知識、技能與能力的界定，并確定各項任職資格要求的具體等級或水平。以組織優(yōu)化為導向的職位分析強調對工作職責、權限的明確界定；強調將工作置于流程與戰(zhàn)略分解體系中來重新思考該職位的定位；強調職位邊界的明晰化；以培訓開發(fā)為導向的職位分析強調工作典型樣本、工作難點的識別；強調對工作中常見錯誤的分析強調任職資格中可培訓部分的界定目標導向強調的重點2004092845人力資源管理研究二、確定不同職位分析導向的信息收集側重點2004092846人力資源管理研究三、選取職位分析的工具根據職位分析的目的選擇分析的工具

28、舉例1、以薪酬確定為目的的職位分析2、以組織優(yōu)化為目的的職位分析2004092847人力資源管理研究根據職位評價維度確定問卷的總體結構細化維度形成問卷的要素設計問題問卷成稿工作所需知識與技能職責的復雜程度對業(yè)務的影響工作條件績效評價的性質/獨立性決策類型限制信息與他人共事財務責任工作指導 工作指導的類型 人數(shù)（1）直接監(jiān)督他人 （執(zhí)行業(yè)績評價，作出招聘決策） 工作名稱： _ （2）對那些沒有直接報告關系的員工進行指導（安排或者分配工作，監(jiān)督企業(yè)或者部門計劃） 工作名稱： _（3）經常性的團隊領導（任務組或者項目組） 工作名稱： _（4）對非本公司員工的經?；苯颖O(jiān)督 工作名稱： _（5）其它（

29、請說明） 工作名稱： _ 問卷試測與修訂1、以薪酬為導向的職位分析問卷的開發(fā)過程2004092848人力資源管理研究1、以薪酬為導向的職位分析問卷的開發(fā)過程確定企業(yè)將要采用何種職位評價方法和職位評價模型，從而確定職位評價的維度和要素根據職位評價的維度和要素，確定需要收集有關職位的哪些方面的信息，形成調查問卷的要素結構。將問卷的要素分別加以細化，將要素轉化為具體的問題 職 位 信 息 問 卷（PIQ）2004092849人力資源管理研究2、以組織優(yōu)化為導向的職位分析問卷根據組織優(yōu)化的關鍵點確定問卷的總體維度細化維度形成問卷的要素設計問題問卷成稿職位目的職責邊界權限明晰流程理順績效改進職位目的職責

30、描述及其定量化信息工作權限履行程序職責錯誤績效改進點6、本來應該由本職位完成，但目前卻由其他職位完成的職責：7、本來應該由其他職位完成，但目前卻由本職位完成的職責：問卷試測與修訂以組織優(yōu)化為導向的職位分析問卷示例以職位優(yōu)化為導向（確定職位人物重要性次序）職位分析問卷示例2004092850人力資源管理研究四、確定職位分析的方法2004092851人力資源管理研究1、不同職位分析方法分類的依據比較11、培訓開發(fā)需求 10、職業(yè)生涯通道 9、改進原有成果 9、現(xiàn)有相關文獻 9、工作動作及流程 8、親自參與工作 8、內部其他成員 8、關鍵事件 7、研究文獻 7、定量定性分析 7、內部/外部客戶 7、

31、任職資格 6、工作日志 6、任職者特質 6、內部培訓專家 6、工作績效標準 5、問卷調查 5、工作維度 5、技術專家 5、使用器械、裝備 4、專家討論會 4、基本動作 4、任職者 4、工作情景 3、群體訪談 3、活動 3、高層管理者 3、工作職責 2、個體訪談 2、任務 2、直接上司 2、相關法律要求 1、觀察 1、工作職責 1、職位分析師 1、組織哲學及架構 數(shù)據收集方式分析深入層面 數(shù)據來源 分析的一級維度2004092852人力資源管理研究2、職位分析方法的分類職位分析清單法Occupation Analysis Inventory工作成分清單Job Components Invento

32、ry 基礎特質分析系統(tǒng)Threshold Traits Analysis工作日志法Work Diaries電腦模擬職位分析Computer Simulation and Job Analysis能力需求量表法Ability Requirement Scales非定量問卷法 Non-quantity Questionnaires 工作負荷分析及人事規(guī)劃法Workload Analysis and Personnel Scheduling管理及專業(yè)職位功能清單法the Managerial and Professional Job Function Inventory工作診斷調查法Job Diag

33、nostic Survey主題專家會議法Subject Matter Expert Conferences標竿工作法 Work Sampling工作-任務清單分析法Job Task Inventory Analysis管理職位分析問卷Management Position Description Questionnaire文獻分析法Job Documentation Analysis動作研究法關鍵事件法Critical Incident Technique職位分析問卷法Position Analysis Questionnaire 觀察法 Observing Work時間研究法Time Stu

34、dy Motion Study功能性職位分析法Functional Job Analysis工作元素分析法Job Element Analysis訪談法Interviews傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)職位分析方法以工作為基礎的系統(tǒng)性方法以人為基礎的系統(tǒng)性方法通用工作信息收集方法 2004092853人力資源管理研究3、職位分析的信息收集（1）工作的外部環(huán)境信息（2）與工作相關的信息（3）與任職者相關的信息（4）職位信息來源2004092854人力資源管理研究（1）工作的外部環(huán)境信息組織的愿景、目標與戰(zhàn)略組織的年度經營計劃與預算組織的經營管理模式組織結構、業(yè)務流程/管理流程人力資源管理、財務、營銷管理等組織所提

35、供的產品/服務組織采用的主要技術有關組織的研發(fā)、采購、生產、銷售、客戶服務的有關信息 組織文化的類型與特點行業(yè)標桿職位的狀況（以行業(yè)中的領先企業(yè)與主要競爭對手為主）客戶（經銷商）信息（包括客戶檔案、客戶經營管理模式、客戶投訴記錄等）顧客（最終用戶）信息（包括顧客的內在需求特點、顧客調查、顧客投訴等）外部供應商的信息主要合作者與戰(zhàn)略聯(lián)盟的信息主要競爭對手的信息2004092855人力資源管理研究（2）與工作相關的信息工作內容/ 工作情景因素工作職責工作任務工作活動績效標準關鍵事件溝通網絡工作成果（如報告、產品等）工作特征職位對企業(yè)的貢獻與過失損害管理幅度所需承擔的風險工作的獨立性工作的創(chuàng)新性工作

36、中的矛盾與沖突人際互動的難度與頻繁性2004092856人力資源管理研究（3）與任職者相關的信息人際關系內部人際關系（與直接上司、其他上級、下屬、其他下級、同事之間的關系）外部人際關系（與供應商、客戶、政府機構、行業(yè)組織、社區(qū)之間的關系） 任職資格要求一般教育程度專業(yè)知識工作經驗（一般經驗、專業(yè)經驗、管理經驗）各種技能各種能力傾向各種勝任素質要求（包括個性特征與職業(yè)傾向、動機、內驅力等） 2004092857人力資源管理研究（4）職位信息的來源來源于產業(yè)/行業(yè)的標桿 其他企業(yè)的職位說明書 職業(yè)數(shù)據 美國職業(yè)名稱大詞典 職業(yè)信息網 客戶來源于組織內部的文獻組織現(xiàn)有的政策、制度文獻；以前的職位說明

37、書或崗位職責描述勞動合同人力資源管理文獻 來源于與職位相關的組織人員 該職位的任職者 該職位的同事 該職位的上級 對該職位產生影響或受該職位影響的其他人員2004092858人力資源管理研究4、訪談法職位分析訪談是兩個或更多的人交流某項或某系列工作的信息的會談。訪談法是目前在國內企業(yè)中運用最廣泛、最成熟、最有效的職位分析方法。訪談法唯一能夠適用于各層各類職位的職位分析方法，且是對中高層管理職位進行深度職位分析效果最好的方法。訪談的成果不僅僅表現(xiàn)在書面上，在整個訪談過程中，任職者對職位所進行的系統(tǒng)思考、總結與提煉也具有十分重要的價值與意義。2004092859人力資源管理研究訪談準備階段訪談開始

38、階段訪談主體階段訪談整理階段訪談結束階段（1）通用職位分析訪談流程2004092860人力資源管理研究（1）通用職位分析訪談流程訪談準備階段制定訪談計劃培訓訪談人員編制訪談提綱訪談開始階段營造訪談氣氛訪談流程、對被訪談者要求、筆錄錄音說明強調本次職位分析的目的、所收集信息的用途、本次職位分析相關技術性問題的處理方法說明本次訪談已經征得其上司的同意，但訪談內容將會保密2004092861人力資源管理研究（1）通用職位分析訪談流程訪談主體階段尋找“切入點”獲取“主干”工作任務探索“枝葉”任務細節(jié)訪談結束階段訪談結束階段應再次溝通的問題訪談整理階段6、感謝被訪談者的幫助與合作5、邀請被訪談者在需要時

39、，與職位分析小組聯(lián)系4、提前告知下次訪談的內容（最終確認成果）3、重申職位分析的目的與訪談搜收集信息的用途2、就細節(jié)問題進一步追問并與被訪談者最后確認所有信息的真實性與完整性1、允許被訪談者提問2004092862人力資源管理研究（2）提高訪談法的效果的關鍵點訪談者培訓：職位分析訪談是一項系統(tǒng)性的、技術性的工作，因此在訪談準備階段應對訪談者進行系統(tǒng)的職位分析理論與技術培訓。事前溝通：應在訪談之前一星期左右事先通知訪談對象，并以訪談指引等書面形式告知其訪談內容，使其提前對工作內容進行系統(tǒng)總結，并有利于獲得訪談對象的支持與配合。技術配合：在訪談之前，訪談者須事先對訪談職位進行文獻研究，并通過開放式

40、職位分析問卷初步收集、整理與匯總職位信息，形成對職位的初步印象，找到訪談的重點，使訪談能夠有的放矢。2004092863人力資源管理研究（2）提高訪談法的效果的關鍵點（續(xù)）溝通技巧：在訪談過程中，訪談者應與被訪談者建立并維持良好的互信和睦關系，適當?shù)剡\用提示、追問、控制等訪談技巧，把握訪談的節(jié)奏，防止訪談中的“一邊倒”現(xiàn)象。信息確認：訪談過程中，訪談者應就獲取的信息及時向被訪談者反饋并確認；在訪談結束前，應向被訪談者復述所獲信息的要點，以得到其最終的認可。2004092864人力資源管理研究5、觀察法觀察法是由職位分析師在工作現(xiàn)場通過實地觀察、交流、操作等方式收集工作信息的過程觀察法主要適用于

41、大量的、周期性重復性較強的工作觀察法分為直接觀察法、自我觀察法（工作日志）以及工作參與法三種2004092865人力資源管理研究研究設計與開發(fā)觀察目標定位觀察分析人員選拔與培訓觀察實施過程數(shù)據整理數(shù)據分析（1）驗證信息（2）編制調查問卷、訪談提綱、職位說明書等（1）觀察通用操作流程法2004092866人力資源管理研究（2）觀察法實施要點適用范圍：職位分析觀察法的側重點在于分析提煉履行職位所包含的工作活動所需的外在行為表現(xiàn)以及體力要求、環(huán)境條件等，因此觀察法主要適用于相對穩(wěn)定的重復性的操作崗位，而不適用于職能和業(yè)務管理崗位。觀察方式：在觀察過程中應盡量減少由于觀察者的介入造成的被觀察者的行為“

42、失真”，因此在條件許可的情況下應采取適當措施，如深度溝通、培訓講解等，消除被觀察者的疑慮甚至敵對情緒，但切忌在被觀察者無意識的狀態(tài)下進行觀察，這樣將會對組織造成難以挽回的負面影響。2004092867人力資源管理研究（2）觀察法實施要點（續(xù)）人員培訓：觀察法是觀察人員對所獲視覺信息主觀加工的過程，因此在職位分析準備階段應致力于對觀察人員進行系統(tǒng)深入的培訓，尤其注意避免觀察過程中可能出現(xiàn)的各種主觀錯誤；在觀察結束后應及時與被觀察對象進行溝通交流確認所獲信息。輔助手段：由于觀察法的主觀性和片面性，因此觀察法不宜作為主導的職位分析方法單獨使用，應作為其他職位分析方法的輔助手段，充分發(fā)揮其信息驗證作用

43、。2004092868人力資源管理研究6、工作日志法工作日志法是通過任職者在規(guī)定時限內，實時、準確記錄工作活動與與任務的工作信息收集方法。工作日志法的主要用途是作為原始工作信息搜集方法，為其他職位分析方法提供信息支持，特別是在缺乏工作文獻時，日志法的優(yōu)勢就表現(xiàn)得更加明顯。2004092869人力資源管理研究工作日志法實施要點單向信息：工作日志法是一種來源于任職者的單向信息獲取方式，容易造成信息缺失、理解誤差等系統(tǒng)性或操作性錯誤。因此在實際操作過程之中，職位分析人員應加強與填寫者的溝通交流，施削弱信息交流的單向性，如事前培訓、過程指導、中期輔導等。結構化：工作日志是一項所獲信息相當龐雜的職位信息

44、收集方法，后期信息整理工作量極大，因此在工作日志填寫表格設計階段，應按照后期分析整理的要求，設計結構化程度較高的填寫表格，以控制任職者填寫過程中可能出現(xiàn)的偏差和不規(guī)范之處，以減少后期分析的難度。2004092870人力資源管理研究工作日志法實施要點（續(xù)）適用條件：工作日志法的信度一直存在爭議由任職者自己填寫的信息是否可信。實踐證明：由于職位所包含的工作活動數(shù)量、內容的龐雜性以及大量的重復性，使得“造假”成為相當困難或是微不足道的事情。當然，對于組織中的核心關鍵崗位，其職責或是重大或是穩(wěn)定性差，則工作日志法不宜作為主導信息收集方法。過程控制：在工作日志填寫過程中，職位分析人員應積極參與填寫過程，

45、為任職者提供專業(yè)幫助與支持。另外項目組也可組織中期講解、職位分析研討會等形式跟蹤填寫全過程，盡量在日志填寫階段減少填寫偏差。2004092871人力資源管理研究7、主題專家會議法（SMEC）主題專家會議法就是將主題專家召集起來，就目標職位的相關信息展開討論，以達到收集數(shù)據，驗證、確認職位分析成果的目的。內部人任職者直接上司曾經任職者內部客戶其他熟悉目標職位的人外部人咨詢專家外部客戶其他組織標竿職位任職者 主題專家會議的成員2004092872人力資源管理研究主題專家會議法實施要點廣泛性：SME會議法是目前國內運用最為廣泛有效的職位分析信息確認方法之一。營造會場氣氛：SME會議法的首要特點是集思

46、廣益，因此會議主持人要注意營造會場平等、互信的氣氛，與會者也應拋棄組織層級觀念，就職位的一切方面進行面對面的磋商探討。外部專家：外部專家參與SME會議是其一大特色，外部專家的參與可以有效的彌補組織內部自我修正完善能力的不足，起到“標竿”的作用。2004092873人力資源管理研究主題專家會議法實施要點（續(xù)）后勤保障：SME會議是職位分析的重要階段之一，往往承擔著最終確認職位分析成果的重任。組織者應在會議之前進行周密的計劃安排、提供職位信息、協(xié)調與會人員時間、作好會議后勤保障工作。會議記錄：SME會議應有專人記錄，以備查詢。未決事宜：對于SME會議未形成決議的事項，應在會后由專人負責辦理，然后將

47、成果反饋與會人員。2004092874人力資源管理研究8、職位分析問卷法（PAQ）職位分析問卷法（PAQ）是一項基于計算機的、以人為基礎的系統(tǒng)性職位分析方法。它是1972年由普渡大學教授麥考密克（E.J.McComick）開發(fā)出的結構化的職位分析問卷。經過多年實踐的驗證和修正，PAQ法已成為使用較為廣泛的有相當信度的職位分析方法。PAQ用途的發(fā)展趨勢 構建能力模型 開發(fā)通用工作評價方法 工作分類、人職匹配、工作設計、職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓、績效測評以及職業(yè)咨詢 人力資源信息庫 2004092875人力資源管理研究五、形成職位說明書2004092876人力資源管理研究第二部分 職位評價第一節(jié) 職位評

48、價的框架2004092877人力資源管理研究一 、職位評價的十大焦點 焦點一：科學性與傾向性的平衡 職位評價技術是一種相對完整和封閉的管理技術，但在企業(yè)的實際運用又強調突出組織的價值觀與傾向性 處理原則： 1、整體方案的選擇上考慮企業(yè)的已有文化 2、固有的職位評價技術中，保有總體的原則和框架 3、在評價指標的選擇、評價因素的相對排序（權重的選擇）、評價程序上，可以考慮企業(yè)的現(xiàn)實因素2004092878人力資源管理研究焦點二：迷失戰(zhàn)略方向 職位評價需要與時俱進，需要結合企業(yè)的戰(zhàn)略方向進行不斷的升級和改進，建立職位評價的動態(tài)管理系統(tǒng) 處理原則： 1、初次選擇方案的過程中，思考企業(yè)本階段的業(yè)務發(fā)展思

49、路 2、對戰(zhàn)略的正確評估有利于準確看待企業(yè)的內部幾大系統(tǒng)之間的關系，如人力資源經理與財務管理經理，在職位價值的差異，只有通過戰(zhàn)略和組織的導向才能有效的甄別一 、職位評價的十大焦點2004092879人力資源管理研究 焦點三：組織變化的沖擊 戰(zhàn)略的調整、業(yè)務流程的改進導致組織的不穩(wěn)定性突出，組織結構、職位分布以及職位的內涵和外延的變化都會導致職位評價的失效，職位評價系統(tǒng)需要建立擴容機制，解決組織的新變化問題 處理原則： 1、在技術層面對職位評價體系進行擴容，將素質的評價統(tǒng)一在職位評價的體系之中 2、職位評價系統(tǒng)最終是為薪酬服務的，決定薪酬中相對固定的部分，因此建議在企業(yè)內部建立多重的薪酬體系，積

50、極引入其它機制，比如完全的市場機制來決定薪酬，或者業(yè)績決定一 、職位評價的十大焦點2004092880人力資源管理研究一 、職位評價的十大焦點 焦點四：絕對論和相對論 不少企業(yè)的經營者及管理者有一個信念：通過職位評價體系獲得職位對企業(yè)的量化價值是一個絕對的價值，尤其是在企業(yè)選擇要素計點法來評價的時候，似乎每個職位都有一個明確的數(shù)值來體現(xiàn)職位的價值量，這些量化的數(shù)值直接對應后續(xù)的薪酬。這就涉及到一個如何看待職位評價結果的問題。 處理原則：相對價值類似絕對職位信息外在尺度職位相對外在尺度的得分得分的相對排序2004092881人力資源管理研究 焦點五：簡單與復雜 企業(yè)在選擇職位評價方案的時候，往往

51、面對的多個技術，尤其是復雜的方案和簡單的方案之間的選擇 處理原則： 1、中國的企業(yè)中，職位評價作為內部人力資源管理重要舉措，涉及內部利益的再次分配問題，對企業(yè)內部原有的利益邏輯有比較大的沖擊，因此改革方案的完備性和說服力要求非常高 2、方案的科學性是員工感受到的科學性，結合中國的企業(yè)文化，只有建立起復雜的、有相當技術難度的方案才能讓員工擁有這樣的科學性，才能建立所謂的技術權威性，才能體現(xiàn)職位評價本身的優(yōu)越性，內部改革也才能推行一 、職位評價的十大焦點2004092882人力資源管理研究焦點六：政治邏輯 中國的國有企業(yè)，官本位指的就是一種職位的本位。所以推行職務評價過程中，出現(xiàn)了濃厚的政治邏輯，

52、針對任職者的特征進行職位評價的現(xiàn)象相當普遍。 處理原則： 1、可以參考已經內化為職位屬性的那一部分，比如某一任職者對職位的工作職責有新的闡釋 2、當前任職者的表外信息（比如履歷、學歷）等不能被考慮一 、職位評價的十大焦點2004092883人力資源管理研究 焦點七：企業(yè)與市場的沖突 企業(yè)推行職位評價形成了企業(yè)自己的價值邏輯與外部勞動力市場的邏輯順序經常發(fā)生沖突 處理原則： 1、企業(yè)職位評價形成的價值排序是符合組織現(xiàn)實的，支持組織戰(zhàn)略的 2、外部市場因素可以在技術層面上有所調整，高端人才可以突破職位評價的“天花板”，用談判工資的形式來處理 3、職位評價系統(tǒng)本身也可以隨著外部環(huán)境的改變而調整，比如

53、選擇因素、因素權重等等，保持評價的更新和升級一 、職位評價的十大焦點2004092884人力資源管理研究一 、職位評價的十大焦點 焦點八：職位分析與職位評價脫節(jié) 普遍存在的問題是職位分析如何與職位評價做對接，經常出現(xiàn)兩者之間脫節(jié)的現(xiàn)象 處理原則： 建立“信息橋”，保證職位分析到職位評價的技術過渡職位分析板塊信息1職位分析板塊信息2職位分析板塊信息3職位分析板塊信息4職位的整體印象評價因素1評價因素2評價因素3評價因素4信息橋2004092885人力資源管理研究 焦點九：一種體系還是多種體系 企業(yè)職位特征的差別性很大，比如營銷職位與研發(fā)職位，那么使用一種體系，一個尺度是否能夠完全體現(xiàn)職位的價值呢

54、？ 處理原則： 1、如果職位特征差別不太的時候，可以選擇一種體系 2、職位差別比較大時，選擇一種體系比多重體系更有說服力和科學性 3、如果需要根本性解決這一問題，可以考慮建立多重的薪酬體系一 、職位評價的十大焦點2004092886人力資源管理研究一 、職位評價的十大焦點 焦點十：多種體系之間的一致性 如果企業(yè)針對內部不同的職位特征，建立了不同的職位評價系統(tǒng)，也選擇了不同的薪酬體系，如何保證多種體系之間的一致性，以保證體系的公平性？ 處理原則： 1、尺度的平衡，在國外企業(yè)內部不同類別職位的價值比較問題是由外部勞動力市場來處理的，在中國，缺乏有效的外部市場機制，只能是內部邏輯來代替 2、在對職位

55、進行評價之前，首先根據企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展對職位類別進行評價，再到類別內部進行評價，分二次來保證公平性 3、建議選擇一種體系，尤其是在決定基本薪酬的職位評價時2004092887人力資源管理研究二 、職位評價的界定1、歷史背景： 1838年，美國聯(lián)邦政府公務員要求對所有政府部門及其下屬機構的工作進行調查，以保證承擔相似責任與具有相似工作特點的職位能夠擁有相同的報酬水平。美國參議院決定，開展職位分類的管理活動。 1911年，費雷德里克泰勒的科學管理理論一書誕生，人們對科學管理濃厚的興趣促成了職位評價體系發(fā)展。 1922年，職務分類技術在經過卡內基理工大學修改提煉后被應用到私人企業(yè)中。其后的幾十年里，職

56、位評價技術深入發(fā)展。 今天，大量的職位評價方法在使用之中，其中大部分方法是由專業(yè)公司開發(fā)并通過商業(yè)運作推向市場的。2004092888人力資源管理研究 2、基本內涵： 職位評價是用正式的方法和系統(tǒng)的程序來評價職位對于組織的相對價值 基本目標： l、比較職位，決定這些職位在其職類中的相對價值水平 2、比較不同職類中的職位，即比較職類一中職位X與職類二中職位Y的相對價值 具體目標： 1、為建立客觀合理的工資結構提供基礎 2、糾正由于個人關系、員工壓力、機會、組織習慣等帶來的不公平工資 3、為處在不斷變化環(huán)境中的工作提供職位排序的方法 4、提供訴訟程序，處理員工的抱怨，降低員工對報酬的不滿意度 5、

57、為人員晉升準備信息 6、為工資決策和工資談判準備基本信息二 、職位評價的界定2004092889人力資源管理研究2004092890人力資源管理研究第二節(jié) 職位評價的技術2004092891人力資源管理研究職位評價的基本方法非量化比較量化比較考慮職務整體考慮職務要素職位分級法因素比較法職位分類法要素計點法序列職務-職務比較等級職務-目標比較2004092892人力資源管理研究職務評價中的關鍵決策 單一評價計劃還是多種評價計劃？ 采用何種職務評價方法？ 選取哪些報酬要素？（ 總共使用多少種要素？） 總點數(shù)為多少？（太多/太少） 各要素的相對權重為多少？ 各要素的程度等級數(shù)量及其定義是什么？ 如何

58、給不同的要素及其程度等級分配點數(shù)？ 被評價的基準職務有哪些？ 誰來進行評價？2004092893人力資源管理研究為什么進行職務評價？反映各職務內容 確定職業(yè)及提升的路徑 建立等級結構決定薪資范圍確定利益分配了解職務如何配合一個組織 2004092894人力資源管理研究職務評價與職務分析的關系職務分析是收集職務資料的過程職務說明是產出 用職務說明對職務進行評估，確定職務的相對價值2004092895人力資源管理研究一、職位分級法定義：是指由經過培訓的有經驗的測評人員，依據對職位所承擔責任、困難程度等基本情況的了解，通過比較每兩個職位之間的級別關系（重要程度），來確定所有職位序列的一種方法。 具體

59、步驟：工作職位概要選擇測評人員確定測評準則進行職位分級形成職位序列2004092896人力資源管理研究編寫工作職位概要：系統(tǒng)的職位分級要求具備詳細的工作職位概要及其分析資料，工作職位概要一般可包括：職位名稱、工作任務和工作條件。選擇測評人員：需要選擇一組受管理部門和工人認可的人員。他們應該接受有關測評方法的培訓，消除偏見，對各職位工作有一般性的了解。制定測評準則：測評人員應選擇一組測評要素，確定自始至終的程序。測評的要素可包括工作的困難程度、工作責任等。一旦工作職位說明齊備，即可從中選擇出測評的要素。實施職位分級：進行工作職位分級，可以采用卡片法、紙板法、配對比較排列表法、輪流排序法對各個職位

60、進行對比。實施職位分級：進行工作職位分級，可以采用卡片法、紙板法、配對比較排列表法、輪流排序法對各個職位進行對比。形成職位序列：職位評價的最終結果是要形成所有職位的等級順序即職位序列。一、職位分級法2004092897人力資源管理研究配對比較排列表法輪流排序法卡片法紙板法 常見的分級法：一、職位分級法2004092898人力資源管理研究1、卡片法卡片法：是分級法中最簡單卻很有效的方法。步驟如下：1、把每個要比較的工作名稱分別寫在一張卡片上，將所有卡片放在一起。 2、從這些卡片中選取兩張進行比較，選取兩者中較好的。 3、在手里面拿住好的，把不好的放到新的一堆中。 4、再選擇另一張卡片，將其與手中