戰(zhàn)略管理培訓講義課件(ppt-126頁)

1、戰(zhàn)略管理培訓講義 北大縱橫20.07.20221目 錄中國企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見的問題和誤區(qū)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵問題制定戰(zhàn)略的步驟20.07.20222中國企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見的問題和誤區(qū) 流浪漢現(xiàn)象 追星族現(xiàn)象 計劃代替戰(zhàn)略現(xiàn)象 戰(zhàn)術(shù)代替戰(zhàn)略現(xiàn)象 個人意志代替戰(zhàn)略現(xiàn)象 不變應萬變現(xiàn)象 航母情結(jié)現(xiàn)象 舊瓶裝新酒現(xiàn)象 趕鴨子上架現(xiàn)象 見異思遷現(xiàn)象 事后諸葛亮現(xiàn)象 見樹不見林現(xiàn)象20.07.20223流浪漢現(xiàn)象企業(yè)企業(yè)缺乏企業(yè)戰(zhàn)略，經(jīng)營企業(yè)喜歡“腳踏溜冰鞋”，“溜”到哪兒算哪兒。因為繁冗的事務性工作而成為“大忙人”，以至于無暇顧及企業(yè)任務、方向及戰(zhàn)略。沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣無家可歸，當一家企業(yè)像流浪漢一

2、樣，不知道應往哪里走時，企業(yè)命運是極其危險的，因為它通常會走到不想去的地方。一家沒有方向意識和連貫一致經(jīng)營戰(zhàn)略的公司，在激烈競爭的市場中，將會是什么結(jié)局？20.07.20224追星族現(xiàn)象企業(yè)行為表現(xiàn)后果有些企業(yè)戰(zhàn)略的制定不是建立在對企業(yè)外部機會、威脅和內(nèi)部優(yōu)勢、弱點的全面、科學分析與論證基礎(chǔ)之上,而是喜歡走“東施效顰”的“捷徑”?？吹絼e的行業(yè)、別的企業(yè)的戰(zhàn)略獲得成功，便盲目跟風一種是在企業(yè)進入新產(chǎn)業(yè)的問題上，缺乏獨立判斷，熱衷于“跟緊大勢人云亦云”另一種是無論企業(yè)內(nèi)外部發(fā)生了多大的變化，企業(yè)首選的方案是仿效自己企業(yè)過去的經(jīng)營戰(zhàn)略當環(huán)境的競爭要求企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化時，企業(yè)卻往往不能跟隨變化,必將導

3、致企業(yè)敗于競爭對手,這已成為一些企業(yè)的經(jīng)營失敗重要根源實例行業(yè)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略高度雷同：如我國家電行業(yè)便是一例近來，許多企業(yè)又不顧自身的資源狀況，在戰(zhàn)略上猛刮“高科技”之風，同時卻忽視了高科技行業(yè)所面臨的高風險企業(yè)戰(zhàn)略，是基于特定企業(yè)的戰(zhàn)略，它因時、因地、因企業(yè)而變化。沒有一個具體戰(zhàn)略可以重復救活兩個瀕臨倒閉的企業(yè)，或重復使兩個企業(yè)得到持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展。 20.07.20225計劃、戰(zhàn)術(shù)代替戰(zhàn)略現(xiàn)象許多企業(yè)沒有認識到戰(zhàn)略與計劃的區(qū)別，用制定計劃的方法指導戰(zhàn)略制定行為，取不到應有的效果用戰(zhàn)略計劃工作代替戰(zhàn)略工作很難形成創(chuàng)新性的戰(zhàn)略， 戰(zhàn)略計劃工作存在3個謬誤：,即預測的謬誤、分離的謬誤和公式

4、化的謬誤。計劃的制定是在預測的基礎(chǔ)上進行的， 而現(xiàn)實情況中， 盡管某些重復的、穩(wěn)定的類型是可以預測的，但是，對不連續(xù)的事件,如技術(shù)創(chuàng)新、價格等的預測，卻幾乎是不可能的。既然現(xiàn)實發(fā)展很難按照預測的進行,固定不變的計劃就很難適應未來的情況。20.07.20226個人意志代替戰(zhàn)略許多企業(yè)并沒有建立起真正符合企業(yè)發(fā)展需要的、科學的、系統(tǒng)的戰(zhàn)略制定系統(tǒng)僅依靠領(lǐng)導人的個人能力和意志進行管理的企業(yè)，往往不能對企業(yè)自身和外部環(huán)境進行縝密的分析和預測，使得領(lǐng)導人的直覺和判斷失去了理性分析的支持，導致戰(zhàn)略的盲目性同時由于在戰(zhàn)略制定中缺乏有效的制約機制，也往往導致戰(zhàn)略失去穩(wěn)定性，變動過于頻繁20.07.20227趕

5、鴨子上架現(xiàn)象戰(zhàn)略實施與資源匱乏的矛盾企業(yè)往往要到戰(zhàn)略實施時，才更加真切地意識到對實施新戰(zhàn)略所要的人才和技能的估計是如此不足有些企業(yè)簡單地認為只要有足夠的資金，企業(yè)便無所不能，企業(yè)擴張就可心想事成。尤其是在經(jīng)過一段高速成長期，企業(yè)有了相當?shù)馁Y金積累，準備進行二次創(chuàng)業(yè)，實施跨行業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略之時，由于目標的遠大、戰(zhàn)略的宏偉，企業(yè)一時難以網(wǎng)羅足夠的人才于是便出現(xiàn)近年來企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象-趕鴨子上架：即將管理能力、技術(shù)水平明顯不夠的人員，推上實施新戰(zhàn)略的重要崗位。不僅經(jīng)營管理者如此，技術(shù)研究、產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、財務管理、信息管理等重要部門的業(yè)務人員，往往也是趕鴨子上架有了正確的經(jīng)營思路，還要有具有相應能

6、力的管理者及員工才能實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖，否則在執(zhí)行過程中會偏離方向，不僅無法實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，反而很可能會給企業(yè)造成重大損失20.07.20228見異思遷現(xiàn)象短期利益與長期利益的矛盾有這樣一種現(xiàn)象，經(jīng)營者在制定戰(zhàn)略時思想堅定而專注，但沒過多久他們就見異思遷了企業(yè)往往經(jīng)不住市場上不斷涌現(xiàn)的利潤增長點的誘惑，熱衷于哪里熱鬧哪里趕。忽而房地產(chǎn)，忽而證券，忽而生物制藥，忽而保健品，忽而環(huán)保，忽而網(wǎng)絡，不能一如既往地執(zhí)行既定的戰(zhàn)略原先的戰(zhàn)略被拋至腦后，企業(yè)被短期利益所左右，企業(yè)經(jīng)營變成游擊戰(zhàn)，打一槍換個地方，結(jié)果企業(yè)卻在運動中消滅了自己。企業(yè)戰(zhàn)略一旦付諸實施，企業(yè)就必須立足長遠，把資源集中在既定的戰(zhàn)略上，培

7、養(yǎng)核心競爭力，開發(fā)核心產(chǎn)品。唯有如此，企業(yè)才能獲得長期利益，真正做大做強。20.07.20229事后諸葛亮現(xiàn)象不管你制定企業(yè)戰(zhàn)略時考慮得多么全面、周詳，由于市場環(huán)境瞬息萬變，你總會感到變化大于計劃。因此適時地、客觀地、高效地對正在實施的戰(zhàn)略進行評價，并據(jù)此采取相應行動，無疑是保證企業(yè)實現(xiàn)既定目標的必要條件不少企業(yè)習慣于到年末，甚至是只有到發(fā)生重大問題時，才考慮進行戰(zhàn)略評價。近幾年，國內(nèi)企業(yè)比較流行在經(jīng)營出現(xiàn)嚴重挫折以后，才回過頭來審視企業(yè)戰(zhàn)略，總結(jié)出“幾大反思”、“幾大懺悔”等等其實，企業(yè)戰(zhàn)略出現(xiàn)危機并非是一朝一夕的事，往往都有一段潛伏期。在潛伏期的早期階段，企業(yè)經(jīng)營者也大都有所察覺，但由于尚

8、未出現(xiàn)嚴重偏差，不易引起經(jīng)營者的重視。由于未能及時進行戰(zhàn)略評價，找出問題所在并采取相應的糾正措施，當企業(yè)外部或內(nèi)部出現(xiàn)某種誘因時，戰(zhàn)略危機總爆發(fā)就在所難免了。如三株僅僅因為與消費者的一樁官司就使企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)重大挫折，便是一例戰(zhàn)略評價活動應當持續(xù)地進行，而不只是在特定時期的期末或在發(fā)生了問題時才進行20.07.202210見樹不見林現(xiàn)象在紛繁復雜的市場環(huán)境中，敏銳的洞察力和前瞻力是企業(yè)生存發(fā)展的基本前提?！耙蝗~障目，不見泰山”是企業(yè)發(fā)展中常見的失誤一方面，企業(yè)在進行戰(zhàn)略評價時，容易片面強調(diào)短期的財務指標，如投資收益率、股本收益率、銷售增長率、市場份額等，忽視長期發(fā)展指標。絕大多數(shù)財務指標都是短期

9、指標，如此一來，導致企業(yè)長期發(fā)展目標勢必得不到保障，短時期的“績優(yōu)”后迅速迷失方向另一方面，企業(yè)在進行戰(zhàn)略評價時，容易忽視質(zhì)量指標。很多數(shù)量指標會因使用的會計方法不同而得出不同的結(jié)果，因此，質(zhì)量指標在戰(zhàn)略評價中就顯得非常重要。如缺勤率、調(diào)動率、生產(chǎn)質(zhì)量、生產(chǎn)效率、員工滿意度等等都是影響績效的重要因素財富雜志每年對25個產(chǎn)業(yè)的企業(yè)進行評價，采用關(guān)鍵的8項評價指標包括：管理質(zhì)量，創(chuàng)新性，產(chǎn)品或服務質(zhì)量，長期投資價值，財務狀況，對社區(qū)和環(huán)境義務的履行，吸引、培養(yǎng)和保留人才的能力，對公司資產(chǎn)的使用20.07.202211目 錄中國企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見的問題和誤區(qū)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵問題制定戰(zhàn)略的步驟20.07

10、.202212戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略制定的目的戰(zhàn)略管理的五項任務使命、愿景和戰(zhàn)略的區(qū)別影響公司戰(zhàn)略的因素公司的戰(zhàn)略包含哪些內(nèi)容戰(zhàn)略管理的著眼點戰(zhàn)略制定金字塔20.07.202213戰(zhàn)略制定的目的建立公司在市場領(lǐng)域中的地位成功地同競爭對手進行競爭滿足顧客的需求獲得卓越的公司業(yè)績20.07.202214多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目的 多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目的：加速企業(yè)成長；充分利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢；加強核心競爭力；調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。20.07.202215戰(zhàn)略管理的五項任務制定戰(zhàn)略展望和業(yè)務使命設(shè)置目標體系：戰(zhàn)略目標和財務目標戰(zhàn)略制定：制定戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略實施：建立保障體系，實施戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略評價：業(yè)績評估及戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略展望是公司未

11、來的一幅前進藍圖公司前進的方向，公司意欲占領(lǐng)的業(yè)務領(lǐng)域。目標體系是跟蹤公司業(yè)績和進度的標尺戰(zhàn)略既是預先性的（預謀戰(zhàn)略），又是反應性的（適應性戰(zhàn)略）提高公司的戰(zhàn)略和組織能力，進行預算，建立激勵制度，塑造企業(yè)文化，建立領(lǐng)導制度監(jiān)督周圍環(huán)境的變化，進行適當?shù)恼{(diào)整20.07.202216使命、愿景和戰(zhàn)略的區(qū)別 為企業(yè)內(nèi)所有決策提供前提 描述一個持久的事實 可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制） 為內(nèi)部和外部人員提供指導 指導戰(zhàn)略和組織的發(fā)展描述一個鼓舞人心的事實 可以在一個特定時期內(nèi)實現(xiàn) 主要是為內(nèi)部人員提供指導（有些口號也可提供給外部人員）列出一系列舉措以提高產(chǎn)品或服務的水平 描述公司戰(zhàn)略選擇的

12、“價值方案” 隨市場狀況、消費者變化而不斷完善 限制在內(nèi)部使用使命遠景戰(zhàn)略公司為什么存在？領(lǐng)導者希望公司發(fā)展成什么樣？擊敗現(xiàn)有及潛在競爭者的計劃20.07.202217影響公司戰(zhàn)略的因素關(guān)鍵因素：社會、政治、經(jīng)濟競爭環(huán)境和整體行業(yè)吸引力公司的市場機會及外部威脅公司的資源優(yōu)勢、能力及競爭力管理者的個人抱負、價值觀和經(jīng)營理念企業(yè)文化20.07.202218公司的戰(zhàn)略應包含哪些內(nèi)容如何增長業(yè)務量如何滿足客戶如何超越競爭對手如何對變化的市場環(huán)境做出反應如何來管理下屬公司并建立必要的組織能力如何達到公司的戰(zhàn)略目標和財務目標一個公司戰(zhàn)略是對影響戰(zhàn)略的因素進行綜合分析的基礎(chǔ)上對上述六個“如何”提出的回答，不

13、僅對公司的發(fā)展具有實際的指導意義，而且對公司的全體員工都具挑戰(zhàn)性。20.07.202219預測競爭對手的能力 企業(yè)在制定競爭戰(zhàn)略之前，必須先認真回答以下問題：應該選擇誰作為競爭對手(如果你只有一顆子彈，你準備打誰?)，競爭對手會不會以及會做出什么樣預期的反應(競爭對手有什么樣的子彈以及他的子彈會不會打你?)；你應該采用進攻策略(先動有什么優(yōu)勢和劣勢?)還是采用反擊策略(跟進有什么優(yōu)勢和劣勢?)；你的競爭行為會給競爭對手和你本身造成什么影響(獲得短期優(yōu)勢，還是長期優(yōu)勢?)，而競爭對手的反應又會給你造成什么影響(造成短期劣勢，還是長期劣勢?)；你的競爭行為會給整個行業(yè)市場和競爭結(jié)構(gòu)造成什么樣的影響

14、、而改變后的市場和競爭結(jié)構(gòu)又會對你將來的行為產(chǎn)生什么樣的影響 20.07.202220戰(zhàn)略管理的著眼點任何一家公司既需要戰(zhàn)略目標體系，又需要財務目標體系戰(zhàn)略目標體系應該以競爭對手為焦點，它們的目的常常是戰(zhàn)勝一家被認為是行業(yè)中做得最好的競爭對手建立一個更加強大的長期競爭地位，能夠更長期地為股東帶來收益公司的業(yè)績目標應有一定的組織延伸力-目標具有高度和挑戰(zhàn)性，超出公司的成員認為現(xiàn)實的水平，這樣可以更充分挖掘潛力。組織的各個層次都需要目標目標的制定應自上而下20.07.202221戰(zhàn)略制定金字塔多元化公司公司戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（研發(fā)、制造、市場營銷、財務、人力資源等經(jīng)營運作戰(zhàn)略（區(qū)域及工廠、生產(chǎn)工

15、廠、職能領(lǐng)域里的各個部門）公司層次的管理者業(yè)務層次的總經(jīng)理業(yè)務單元或分公司內(nèi)部職能活動的領(lǐng)導生產(chǎn)工廠的管理者，地理區(qū)域或單元的管理者，更低層次的主管主要責任人業(yè)務戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（研發(fā)、制造、市場營銷、財務、人力資源等經(jīng)營運作戰(zhàn)略（區(qū)域及工廠、生產(chǎn)工廠、職能領(lǐng)域里的各個部門）執(zhí)行層次的管理者業(yè)務范圍內(nèi)主要職能活動的領(lǐng)導生產(chǎn)工廠的管理者，地理區(qū)域或單元的管理者，更低層次的主管主要責任人雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響單業(yè)務公司20.07.202222戰(zhàn)略構(gòu)架戰(zhàn)略構(gòu)架在哪兒競爭選擇目標市場、產(chǎn)品和顧客，以集中力量于一些細分的產(chǎn)品或顧客市場上。如何競爭列舉可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手

16、段（例如，采用新技術(shù)，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。何時競爭指戰(zhàn)略的時間動態(tài)考慮，即隨著時間推移，戰(zhàn)略構(gòu)架需不斷改變成新模式。戰(zhàn)略構(gòu)架的三軸模型：20.07.202223在哪兒競爭顧客產(chǎn)品地理區(qū)域渠道垂直整合程度在五個相互協(xié)調(diào)的子軸上定義的業(yè)務活動：20.07.202224如何競爭公司與五組市場參與者的關(guān)系：與顧客的關(guān)系：為顧客提供“價值方案”與競爭者的關(guān)系：防止公司在市場上被競爭者取代與供應商的關(guān)系：建立與主要供貨商的良好關(guān)系與分銷商的關(guān)系：建立與分銷商的良好關(guān)系與其他利益相關(guān)者的關(guān)系：建立與其他利益相關(guān)者的良好關(guān)系如銀行、政府20.07.202225價值方案自身提供的價值=利益客戶認為

17、重要的東西價格客戶為取得產(chǎn)品所付出的東西競爭對手的價值顧客選擇的是公司的產(chǎn)品而不是競爭對手20.07.202226如何競爭：通過價值方案影響顧客可以對顧客形成影響的價值方案的特征利益清楚、獨特、顯而易見是幾個可能的價值方案中最好的在競爭者的價值方案影響下仍然可行有足夠的回報有充足的需求價值方案對于目標細分市場是優(yōu)秀的有明確的目標消費者價值明確革新方案在當前經(jīng)營環(huán)境中是可行的顧客選擇自己的產(chǎn)品而不是競爭對手的原因20.07.202227何時競爭何時競爭并不是一個在所有行業(yè)都必須重視的軸，但它在如下行業(yè)很重要：隨時變化的，優(yōu)勢來源于快速轉(zhuǎn)換的行業(yè)（如：由于科技快速變化）。結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢不重要的行業(yè)

18、。例如勝敗主要取決于一系列優(yōu)秀的市場動作，而不是建立一、兩項長期競爭優(yōu)勢。20.07.202228何時競爭何時競爭的量度決定何時進入或退出一個市場決定何時施行不會改變行業(yè)競爭基礎(chǔ)、但會帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎(chǔ)上的暫時優(yōu)勢的投資或運作選擇（如：建造新工廠、移動生產(chǎn)基地 ）。決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎(chǔ)或創(chuàng)造性的舉措。決定是否在現(xiàn)有的暫時優(yōu)勢基礎(chǔ)上競爭，這些優(yōu)勢中的每一個都是會被模仿的，但也會被客戶的下一個優(yōu)勢所取代。（這是個不斷增加創(chuàng)新的戰(zhàn)略） 對創(chuàng)新及隨后的創(chuàng)新戰(zhàn)略的決定取決于公司業(yè)務在兩個軸上的位置：a.所需的創(chuàng)造本身和 b.經(jīng)營單元的相關(guān)能力。成功的創(chuàng)新需要一個依據(jù)現(xiàn)有資源的創(chuàng)新

19、戰(zhàn)略、一個組織、一個令創(chuàng)新成功的文化，和令創(chuàng)新風險最小化、回報最大化的管理流程 20.07.202229目 錄中國企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見的問題和誤區(qū)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵問題制定戰(zhàn)略的步驟20.07.202230制定戰(zhàn)略的步驟宏觀環(huán)境和行業(yè)分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)結(jié)構(gòu)分析企業(yè)資源與能力評價提出戰(zhàn)略展望設(shè)立戰(zhàn)略目標和財務目標制定、評價和選擇戰(zhàn)略建立資源能力構(gòu)造組織預算決策實踐獎勵戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略實施創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領(lǐng)導權(quán)利評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整措施20.07.202231宏觀環(huán)境分析分析宏觀環(huán)境應從以下四個方面入手：科技技術(shù)變革政策法律變更社會文化變化經(jīng)濟環(huán)境好壞20.07.20223

20、2政治制度、體制政府的穩(wěn)定性特殊經(jīng)濟政策國際政治外貿(mào)立法對外國企業(yè)的制度就業(yè)立法宏觀環(huán)境分析的主要內(nèi)容及對企業(yè)戰(zhàn)略的影響企業(yè)經(jīng)濟政治法律社會文化技術(shù)GDP的變化利率貨幣供給通貨膨脹率工資/物價控制可任意支配收入行業(yè)需求市場需求國家研發(fā)支出行業(yè)研發(fā)支出科技研究重點專利保護新產(chǎn)品新技術(shù)的商品化生活方式就業(yè)預期保護消費者運動結(jié)婚率人口增長率人口遷移文化及亞文化企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響：1、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響是全局性的而非局部性的。2、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響是現(xiàn)在和未來的而不是過去的。3、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是動態(tài)的而不是靜止的。20.07.202233制定戰(zhàn)略的步驟宏觀環(huán)境和行業(yè)分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)

21、結(jié)構(gòu)分析企業(yè)資源與能力評價提出戰(zhàn)略展望設(shè)立戰(zhàn)略目標和財務目標制定、評價和選擇戰(zhàn)略建立資源能力構(gòu)造組織預算決策實踐獎勵戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略實施創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領(lǐng)導權(quán)利評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整措施20.07.202234市場結(jié)構(gòu)銷售廠商的數(shù)量和規(guī)模分布購買者的數(shù)量和規(guī)模分布行業(yè)的進入狀況產(chǎn)品細分化的程度反映行業(yè)的集中度，各廠商市場份額，市場競爭的激烈程度決定廠商與客戶的談判地位行業(yè)進入壁壘的高低，決定行業(yè)的數(shù)量和規(guī)模和新進入者的潛力影響到產(chǎn)業(yè)成本的性質(zhì)和市場中競爭對手的戰(zhàn)略行為，通過增加成本和進入風險，會在決定進入狀況中起到很大的作用決定市場結(jié)構(gòu)的四要素：20.07.20223

22、5四種基本市場結(jié)構(gòu)、特點及戰(zhàn)略市場結(jié)構(gòu)特 點競爭戰(zhàn)略完全壟斷無數(shù)的買主和賣主，產(chǎn)品同質(zhì)的、無細分化，信息充分對稱，競爭廠商是價格的接受者預測競爭對手的反映和從事戰(zhàn)略行動的努力是沒有任何優(yōu)勢的壟斷競爭大量的廠商，市場份額都很小，產(chǎn)品差異化，有一些市場勢力，可以自由地進入或退出該行業(yè)每個廠商在做決策時并不考慮競爭對手的反映。寡頭壟斷產(chǎn)業(yè)由少數(shù)幾個供應商組成，它們是市場的主要供應商。有較強的進入壁壘，產(chǎn)品同質(zhì)或差異化每一個廠商都會考慮其競爭對手對它自己的決策的反映。對于生產(chǎn)者和消費者來說，信息都是不充分的。考慮競爭對手的反應，采取合作或競爭的戰(zhàn)略完全壟斷只存在一個賣者。形成壁壘的條件：進入許可證、專

23、利、壟斷者自己的戰(zhàn)略行為或規(guī)模經(jīng)濟由進入障礙的保護來保持單一的賣者從而獲得經(jīng)濟利潤。20.07.202236行業(yè)的成本特征及相應的戰(zhàn)略選擇行業(yè)的成本特征相應的戰(zhàn)略選擇規(guī)模經(jīng)濟：當所有的投入都增加時，產(chǎn)出的增加大于投入的變化 當行業(yè)存在規(guī)模經(jīng)濟時，企業(yè)的規(guī)模便成為競爭的有利手段，會在成本上占有優(yōu)勢。規(guī)模小的企業(yè)會因為成本過高而被淘汰，同時規(guī)模經(jīng)濟也會增加進入壁壘，對行業(yè)中的現(xiàn)有廠商起到保護作用范圍經(jīng)濟：生產(chǎn)兩種或兩種以上的產(chǎn)品的成本能比單獨生產(chǎn)這些產(chǎn)品的成本更低 生產(chǎn)兩種以上的產(chǎn)品時，不同的產(chǎn)品可以共享資源投入（如聲譽、一般管理費用、管理方法和技術(shù)），拓展產(chǎn)品線的長度和寬度，進行多元化經(jīng)營，可以

24、使企業(yè)在成本上占有優(yōu)勢最小有效規(guī)模：較難界定，在完善的市場環(huán)境下能夠長期生存的最小規(guī)模的公司不同行業(yè)的最小有效規(guī)模差異很大，要在一個行業(yè)中消除成本劣勢，就要達到最小有效規(guī)模。行業(yè)中小公司處于成本劣勢。在考慮進入新的行業(yè)時，也要充分考慮自己的規(guī)模能否達到要進入行業(yè)的最小有效規(guī)模。學習曲線：隨著累計產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)的總成本下降，是由于經(jīng)驗的增加，學習的效果所導致的如果行業(yè)存在顯著的學習曲線，則能夠迅速增加產(chǎn)量的廠商，可以降低生產(chǎn)成本；行業(yè)中規(guī)模大、歷史悠久的公司會形成成本上的優(yōu)勢。產(chǎn)能利用率：總的生產(chǎn)能力與目前行業(yè)總產(chǎn)量的比例關(guān)系 一個行業(yè)都存在一個最低的產(chǎn)能利用率，當?shù)陀诶寐蕰r，單位生產(chǎn)成本會

25、急劇上升。因此，在資本密集型的企業(yè)中，公司通過提高固定資產(chǎn)的利用率，從而提高單位投資的收入的戰(zhàn)略來分散高額的固定資產(chǎn)。一個行業(yè)可能同時存在一個或幾個這樣的成本特征，無論是行業(yè)中已經(jīng)存在的企業(yè)，或是潛在進入者，在選擇競爭戰(zhàn)略時都要充分考慮這些特征，評估公司的資源和能力能否在競爭中降低成本，從而形成價格上的優(yōu)勢。20.07.202237垂直一體化的優(yōu)劣勢前向整合的戰(zhàn)略優(yōu)勢獲取能夠完全經(jīng)營自己產(chǎn)品的渠道。減少批發(fā)零售環(huán)節(jié)，成本節(jié)約，降低銷價。原材料生產(chǎn)的前向整合可提高產(chǎn)品的差別化，提高利潤。后向整合的戰(zhàn)略優(yōu)勢需求量可以達到供應商的經(jīng)濟規(guī)模時，提議提高公司的效率供應商擁有相當可觀的利潤率，由供應商供應

26、的產(chǎn)品是主要的成本零部件，進行后向整合的技能很容易掌握時，公司擁有垂直一體化的優(yōu)勢。能夠提高產(chǎn)品或服務的質(zhì)量，改善公司客戶服務的能力，或者能夠從其它的方面提高公司產(chǎn)品的性能。通過整合進入更多的階段，可以增加公司的差別化能力加強公司的核心能力，更好地掌握對戰(zhàn)略起關(guān)鍵作用的技術(shù)，增加能夠提高客戶價值的特色。向后整合可以消除對供應商的依賴，消除供應的不確定性。垂直一體化的戰(zhàn)略劣勢垂直一體化會增加公司在行業(yè)中的投資，從而增加商業(yè)風險，有時會使公司無法將資源調(diào)往更有價值的地方。公司依賴自己的廠內(nèi)活動而不是外部的供應源，隨著時間的轉(zhuǎn)移可能變得比外部資源還昂貴，同時降低公司滿足顧客產(chǎn)品種類方面需求的靈活性。

27、垂直一體化有一個在價值鏈的各個階段平衡生產(chǎn)能力的問題。價值鏈上各個活動最有效的生產(chǎn)運作規(guī)?？赡軙幌嗥ヅ?，因此還存在為不足的供應能力尋找供應源和為過剩的生產(chǎn)能力尋找出口的問題。不管是向前整合還是向后整合都需要公司擁有不同業(yè)務領(lǐng)域的技能和業(yè)務能力。零部件的內(nèi)部生產(chǎn)可能不如外部獲得更靈活方便。20.07.202238采取垂直一體化的條件和戰(zhàn)略能提高對戰(zhàn)略起至關(guān)重要作用的活動的業(yè)績，降低成本或者加強差別化對協(xié)調(diào)更多階段之間的活動有關(guān)的投資成本、靈活性和反映時間、以及管理雜費所產(chǎn)生的有利影響；能夠創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。條件：戰(zhàn)略選擇：分析公司所擁有的資源和能力及行業(yè)價值鏈的特點，決定哪些能力和活動應該在公司內(nèi)

28、展開，那些可以安全地轉(zhuǎn)移給外部供應商和外部分銷渠道。如果垂直一體化不能獲得巨大的利益，那么它不大可能成為誘人的戰(zhàn)略選擇。20.07.202239加入WTO對行業(yè)的影響以前有哪些關(guān)稅和進口配額的限制，現(xiàn)行的關(guān)稅水平如何，對阻止國外商品的進入作用有多大加入WTO后，行業(yè)內(nèi)是否取消外商投資的限制，關(guān)稅如何降低，分幾年進行，進口配額是否增加，何時取消關(guān)稅降低后，是否會給國外產(chǎn)品的價格或性能價格比帶來優(yōu)勢，對國內(nèi)的市場形成怎樣的沖擊入關(guān)后給我國的同行業(yè)帶來哪些機遇和挑戰(zhàn)20.07.202240行業(yè)變革的驅(qū)動因素投入成本及匯率的變化產(chǎn)品創(chuàng)新營銷創(chuàng)新過程創(chuàng)新相鄰產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)變化政府政策的變化進入和退出增長的長

29、期變化所服務細分客戶群的變化買主的學習不確定性的減少專有知識的擴散經(jīng)驗積累規(guī)模的擴大（或縮?。?0.07.202241波特五力模型企業(yè)間競爭波特五力模型能夠簡單明了地將一個企業(yè)的戰(zhàn)略與市場特征聯(lián)系起來。這能夠幫助戰(zhàn)略制定者避免將注意力過度內(nèi)向地集中于企業(yè)的內(nèi)部各個職能部門。20.07.202242波特五力模型考慮因素潛在新競爭者供應商產(chǎn)業(yè)競爭者購買者潛在替代品入侵壁壘：規(guī)模經(jīng)濟、專賣產(chǎn)品的差別、轉(zhuǎn)換成本、資本需求、分銷渠道、成本優(yōu)勢、政府政策、預期的反擊決定供方力量的因素：投入的差異、供方和企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本、替代品投入的現(xiàn)狀、供方的集中程度、批量大小對供方的重要性、與產(chǎn)業(yè)總購買量相關(guān)的成本、投入

30、對成本和特色的影響、產(chǎn)業(yè)中企業(yè)前向整合相對于后向整合的威脅競爭的決定因素：產(chǎn)業(yè)增長、固定（存儲）成長/附加價值、產(chǎn)品差異、商標專有、轉(zhuǎn)換成本、集中與平衡、信息的復雜性、競爭者的多樣性、公司的風險、退出壁壘決定買方力量的因素：買方的集中程度相對于企業(yè)的集中程度、買方數(shù)量、買方轉(zhuǎn)換成本相對于企業(yè)轉(zhuǎn)換成本、買方信息、后向整合的能力、替代品、克服危機的能力、價格/購買數(shù)量、產(chǎn)品差異、品牌專用、質(zhì)量/性能的影響、買方的利潤、決策者的激勵決定替代威脅的因素：替代品相對價格表現(xiàn)、轉(zhuǎn)換成本、客戶對替代品的使用傾向互補品行業(yè)互補品的發(fā)展狀況有時對行業(yè)的發(fā)展也起著至關(guān)重要的影響20.07.202243五力模型與戰(zhàn)

31、略通過五力分析，確定行業(yè)的主要驅(qū)動因素，需要什么樣的核心能力，結(jié)合后面的企業(yè)資源與能力分析，判斷企業(yè)是不是有這樣的能力，能不能創(chuàng)造這種能力，將企業(yè)的核心能力與企業(yè)的模式相匹配，通過分析這種匹配是否有改進的可能性。20.07.202244行業(yè)/產(chǎn)品生命周期導入期最早的進入者，產(chǎn)品的價格很高而表現(xiàn)不佳成長期開始吸引競爭，為增長市場中的份額而戰(zhàn)成熟期出現(xiàn)價格戰(zhàn)，一些競爭者退出，贏得市場份額困難衰退期大多數(shù)投資者開始縮減投資，有一些退出時間銷售額20.07.202245行業(yè)/產(chǎn)品生命周期各期間的特點（一）導入期成長期成熟期衰退期買主和買主行為產(chǎn)品及產(chǎn)品變化高收入購買者買主的遲疑必須說服買主嘗試該產(chǎn)品正

32、在擴大的買主群消費者會接受參差不齊的質(zhì)量巨大的市場飽和重復購買在各種品牌間選購在各種品牌間選購客戶是對該產(chǎn)品非常精明的買主質(zhì)量低劣重點在產(chǎn)品設(shè)計及開發(fā)許多產(chǎn)品種類沒有統(tǒng)一標準頻繁設(shè)計變化基本產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品具有技術(shù)和性能方面的歧異性復雜產(chǎn)品的關(guān)鍵在于可靠性競爭性產(chǎn)品的改進優(yōu)良的質(zhì)量質(zhì)量優(yōu)異產(chǎn)品歧異性不明顯標準化產(chǎn)品變化不迅速折價具有重要意義產(chǎn)品歧異性小產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題市 場 營 銷很高的廣告/銷售額比例撇脂價格戰(zhàn)略高營銷成本廣告費高,但比導入期占銷售額之比低多為心理促銷廣告和分銷對非技術(shù)性差品很關(guān)鍵市場細分努力延長生命周期擴寬產(chǎn)品線，服務和代理更為盛行包裝很重要廣告競爭低廣告/銷售額比例低廣告/銷

33、售額比例其它營銷制 造 和 分 銷能力過剩生產(chǎn)周期短高技能勞動力高生產(chǎn)成本能力不足向大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)換爭奪分銷大宗分銷渠道最佳能力或有些能力過剩生產(chǎn)過程穩(wěn)定性強較低的勞動力技能生產(chǎn)周期長、技能穩(wěn)定分銷渠道縮短以增加利潤寬產(chǎn)品系列導致有形分銷成本大宗分銷渠道能力大大過剩大批量生產(chǎn)專門渠道20.07.202246行業(yè)/產(chǎn)品生命周期各期間的特點（二）導入期成長期成熟期衰退期競 爭 風 險少量公司進入許多競爭者許多兼并和意外事件價格競爭淘汰私有品牌增多退出少數(shù)競爭者高風險因為增長可以風險，所以可以冒險周期性品牌出現(xiàn)毛 利 和 凈 利高價格，高毛利低凈利價格彈性不如成熟期高高毛利凈利最高適當?shù)母邇r格，比導入

34、期低抗蕭條能力高較好的收購時機價格下降凈利潤較低毛利較低代理商毛利低市場份額及價格結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性增強收購環(huán)境較差出售公司困難，價格和毛利最低低價格，低毛利價格下降在衰退后期，價格可能上揚總 體 戰(zhàn) 略擴大市場份額的最好時機研究開發(fā)、工程技術(shù)是重要職能改變價格和質(zhì)量形象非常重要市場營銷是關(guān)鍵職能不利于增加市場份額的時機，特別是市場份額占有率低的企業(yè)競爭成本是關(guān)鍵因素不利于改變價格和質(zhì)量形象市場營銷有效性是關(guān)鍵成本控制是關(guān)鍵20.07.202247外部因素評價矩陣（EFE）1、列出在外部分析過程中確認的外部因素。2、賦予各個因素以權(quán)重，從0-1。3、按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各關(guān)鍵因素的有效反應程度為各關(guān)鍵

35、因素進行評分。4、用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，得出每個因素的加權(quán)分數(shù)5、將所有因素的加權(quán)分數(shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)。20.07.202248制定戰(zhàn)略的步驟企業(yè)資源與能力評價宏觀環(huán)境分析行業(yè)結(jié)構(gòu)分析企業(yè)資源與能力評價提出戰(zhàn)略展望設(shè)立戰(zhàn)略目標和財務目標制定、評價和選擇戰(zhàn)略建立資源能力構(gòu)造組織預算決策實踐獎勵戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略實施創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領(lǐng)導權(quán)利評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整措施20.07.202249評估公司的資源和競爭能力公司目前的戰(zhàn)略及其運行效果如何公司面臨哪些資源強勢和弱勢，外部機會和威脅（SWOT分析法）內(nèi)部因素評價矩陣（IFE）公司內(nèi)部資源描述矩陣認識和評價

36、企業(yè)的核心能力公司的價格和成本是否具有競爭力公司的競爭地位如何公司面臨哪些戰(zhàn)略問題20.07.202250公司目前的戰(zhàn)略及其運行效果如何公司目前的競爭策略是什么公司在行業(yè)內(nèi)的競爭范圍生產(chǎn)、財務、人力資源、信息技術(shù)、新產(chǎn)品革新等定性指標 定量指標公司是否正在完成既定的戰(zhàn)略目標和財務目標公司的業(yè)績是否處于行業(yè)的平均水平之上20.07.202251資源強勢和弱勢，外部機會和威脅(SWOT分析)優(yōu)勢技能或重要的專門技術(shù)寶貴的有形資產(chǎn)寶貴的人力資產(chǎn)寶貴的組織資產(chǎn)寶貴的無形資產(chǎn)競爭能力使公司能夠獲得競爭優(yōu)勢的成就或?qū)傩詮姶蟮穆?lián)盟或合作公司劣勢缺乏有重要競爭意義的技能和專門技術(shù)缺乏有重要競爭意義的有形資產(chǎn)缺

37、乏有重要競爭意義的無形資產(chǎn)缺乏有重要競爭意義的人力資產(chǎn)缺乏有重要競爭意義的組織資產(chǎn)在關(guān)鍵領(lǐng)域里競爭能力正在喪失或很弱機會 客戶群擴大、進入新的地域市場或產(chǎn)品細分市場擴展產(chǎn)品線寬度，為更廣大的客戶群服務將公司的的技能或技術(shù)訣竅轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品或新業(yè)務前向或后向整合有吸引力的市場上進入障礙正在降低出現(xiàn)了從競爭對手那里獲得市場份額的機會市場需求增長勢頭強勁，可以迅速擴張購并競爭對手聯(lián)盟或合資公司擴大了其地理覆蓋面合競爭能力有機會充分利用技術(shù)市場上出現(xiàn)了向其它地理區(qū)域擴展公司品牌或聲譽的機會威脅 強大的新競爭對手可能進入市場替代品搶占公司的銷售額市場增長率下降外匯匯率或外國政府貿(mào)易政策的不利變動有關(guān)部門所

38、采取的管理措施會使公司付出很大的代價容易受到義務蕭條或經(jīng)濟周期的沖擊客戶或供應商的談判能力將提高購買者需求和品位朝偏離行業(yè)的方向變動不利的人口特征的變動容易受到行業(yè)驅(qū)動因素的沖擊20.07.202252內(nèi)部因素評價矩陣（IFE）1、列出在內(nèi)部分析過程中確認的關(guān)鍵因素。2、賦予各個因素以權(quán)重，從0-1。3、為各關(guān)鍵因素進行評分。4、用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，得出每個因素的加權(quán)分數(shù)5、將所有因素的加權(quán)分數(shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)。20.07.202253公司內(nèi)部資源描述矩陣轉(zhuǎn)移性指資源擴展、復制，使用于其他業(yè)務的可能程度；利用度是資源被占用的和使用的緊張程度和余量的多少閑置資源活力資源固化資

39、源資 源 利 用 度資 源 轉(zhuǎn) 移 性低低中中高高20.07.202254對于活力資源周圍的資源，企業(yè)應當給予高度的重視活力資源這部分資源在企業(yè)內(nèi)部沒有的太多的利用，又具有較好的轉(zhuǎn)移性，說明存在著資源的浪費和不經(jīng)濟現(xiàn)象；這部分資源又是企業(yè)內(nèi)部最具活力和有效性的資源，是企業(yè)進行其他業(yè)務活動時最有力的支持。資 源 利 用 度低中高資 源 轉(zhuǎn) 移 性低中高20.07.202255核心能力的定義核心能力是根植于一個組織或團隊的相互補充的技能和知識基礎(chǔ)的集合，該集合導致能夠執(zhí)行達到業(yè)內(nèi)先進標準的一項或多項關(guān)鍵程序的能力。專利權(quán)、品牌、產(chǎn)品和技術(shù)都不能單獨成為核心能力，定義寬泛的管理能力如戰(zhàn)略規(guī)劃、柔性和

40、團隊精神以及質(zhì)量、生產(chǎn)率和顧客滿意度也不能單獨適合作為核心能力。20.07.202256核心能力的兩個類別可以區(qū)別洞察力的標準就是是價值最終來源于洞察力本身。洞察/預見能力洞察/預見能力主要來源于能夠產(chǎn)生一系列發(fā)明的技術(shù)和科學知識，如佳能的光學知識和使產(chǎn)品小型化的能力專有的數(shù)據(jù)，如城市銀行在80年代所使用的建立美國信用卡領(lǐng)先業(yè)務的行為和信用評級知識源于具有領(lǐng)先優(yōu)勢的最大市場份額的信息，如美國能源企業(yè)安然公司（ENRON）在天然氣行業(yè)中所使用的信息。在發(fā)明成功的產(chǎn)品方面的純粹的創(chuàng)造才華，如沃爾特迪斯尼（the Walt Disney）公司高超的分析和推斷能力，如由沃倫巴菲特（Warren Buf

41、fett）所領(lǐng)導的伯克西爾.哈薩威公司（Berkshire Hathaway）和彼特林奇（Peter Lynch）所領(lǐng)導的全美第二大基金富達麥哲倫基金（Fidelity Magellan Fund）使用與其它的證券分析師相同的數(shù)據(jù)所獲得的可觀收入就可以證明這一點根據(jù)以上的定義，可以將核心能力劃分為兩個類別：洞察/預見能力和前線執(zhí)行能力20.07.202257核心能力的兩個類別一線執(zhí)行能力的產(chǎn)生：一線執(zhí)行能力 由于一線員工的活動不同，而導致最終產(chǎn)品或服務的質(zhì)量產(chǎn)生明顯的差異時，這時就出現(xiàn)了前線執(zhí)行能力。一線執(zhí)行能力在零售業(yè)，著名的美國西雅圖服飾零售商諾茨羅姆（Nordstrom）公司滿足客戶的能

42、力就是前線執(zhí)行能力的典型例子。其商店所創(chuàng)造的難以超越的服務水平歸功于其銷售隊伍的行為和決策。這些銷售人員已經(jīng)深深地融入企業(yè)文化之中，而企業(yè)文化為公司的商業(yè)運行方式提供激勵和支持環(huán)境。洞察/預見能力和前線執(zhí)行能力可以同時存在于同一個公司中，但每一種能力都有其自身的管理方面的焦點。如麥當勞利用其前線執(zhí)行能力來管理其食品遞送系統(tǒng)，而用其洞察/預見能力識別有利的位置進行分銷。 定義：這種能力可以定義為傳遞品質(zhì)幾乎完全相同的產(chǎn)品或服務的獨特的能力。如果每個人都能獲得這種能力，那么一個公司將沒有機會實施一線執(zhí)行能力戰(zhàn)略，因為沒有進行差別化的機會。 20.07.202258評價核心能力 我們的技能真的很優(yōu)秀

43、嗎？ 這種優(yōu)勢有多么持久？ 與其它經(jīng)濟手段比較，這一核心能力能夠產(chǎn)生多大價值？ 核心能力是否與公司的價值方案融為一體 ?成功的核心競爭能力比很多人想象的要少得多，絕大多數(shù)得公司宣稱自己執(zhí)行核心能力導向的戰(zhàn)略實際上是自欺欺人。因此追求這種戰(zhàn)略的經(jīng)理如何確定這一戰(zhàn)略具有價值呢？盡可能準確地定義這種能力，根據(jù)前面的定義，經(jīng)理應該問自己四個關(guān)鍵得問題：20.07.202259評價核心能力 我們的技能真的很優(yōu)秀嗎 一線執(zhí)行能力的檢測一線執(zhí)行能力提供了產(chǎn)量這一標桿，可以幫助公司識別其這一相對能力 洞察能力的檢測衡量洞察能力是否優(yōu)秀則更加困難。粗略的衡量方法可能是看近年授予的專利的數(shù)量，在商業(yè)雜志上發(fā)表的技

44、術(shù)評論的多少，市場份額的變動，或者是依據(jù)洞察力的交易的贏利變化。 能力導向戰(zhàn)略的要求公司在其選擇的能力方面是最好的，或者至少是接近最好的。如果一項核心能力能夠形成戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，該公司必須在這一能力上明顯優(yōu)于其所有的或絕大多數(shù)現(xiàn)實的和潛在的競爭對手。 錯誤的認識很多公司只是因為一項特殊的技能對其業(yè)務很重要或是對客戶有吸引力，就錯誤地認為它們能夠以這種能力為基礎(chǔ)進行戰(zhàn)略選擇。 檢驗方法問這樣一個問題：“在技術(shù)或顧客的意見方面，獨立的測試能夠證明我們在該技能上優(yōu)于主要的競爭對手嗎”然后將該問題委托給其它人做調(diào)查研究，就會發(fā)現(xiàn)答案。 20.07.202260評價核心能力 這種優(yōu)勢有多么持久核心能力是否持

45、久競爭對手模仿的速度模仿的難易程度=該能力的稀缺性開發(fā)這種能力時間的長短理解這種能力的資源的困難程度稀缺性的評價通過比較自己與不同的行業(yè)中（不只是自己的行業(yè)）的公司的這一能力，相似的能力越少，所擁有的能力就越稀缺。 開發(fā)這種能力時間的長短花費多長時間與該能力的類型和復雜性有關(guān)。即使一個公司能夠很好地探察到其競爭對手能力的資源并開始復制這一能力，優(yōu)勢也不會立刻被侵蝕掉。對于洞察能力的模仿必須開發(fā)相關(guān)的支持機制，如數(shù)據(jù)庫或人員聘用，競爭者可能按先后順序而不是平行地做這些事情。對于前線執(zhí)行能力的模仿，要花費數(shù)月甚至是幾年來培訓員工、修改政策、忘卻現(xiàn)在的習慣，并且要進行大量的改變來創(chuàng)造和維持這一能力。

46、核心能力是組織內(nèi)很多因素共同支撐的結(jié)果，它基于組織根深蒂固的文化規(guī)范和員工對任務的難以言明的知識上的優(yōu)勢。流程的模仿則是更加費時和困難的。理解這種能力的資源的困難程度公司的核心能力的資源是否能夠被外人所理解通常依賴于該能力的性質(zhì)。驅(qū)動洞察或預見能力的因素是非常難理解的。對于前線執(zhí)行能力戰(zhàn)略，技能通常深深直根于公司的文化。試圖通過從競爭對手那里挖人來獲得核心能力通常很難達到預期的效果，因為一兩個人很難將深深直根于整個文化的能力傳遞給公司。 在核心能力中組織元素的數(shù)量決定了它的持久性和防御能力。只有幾項元素構(gòu)成的核心能力比有很多元素協(xié)同作用所形成的核心能力更容易模仿。事實上，在后者的狀況中，甚至員

47、工自己都不知道他們所做的事情有何特別之處。20.07.202261評價核心能力 能夠產(chǎn)生多大價值一個共同的錯誤認識：在某一特殊技能上最好就可以抵消其它方面的劣勢。優(yōu)秀的洞察能力評估評估優(yōu)秀的洞察能力則更加復雜。無法事先知道一項新的洞察力多么優(yōu)秀。也就是說，通過評估公司在產(chǎn)業(yè)價值鏈中注入多少總價值及評估新的洞察力對進一步的技術(shù)提高的貢獻，可以獲得對洞察能力價值的大致估計 能力導向性的戰(zhàn)略要想獲得成功，這一能力相對于該行業(yè)的其它戰(zhàn)略手段（如結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢和廉價采購能力）必須是強有力的。 事實上一個公司選擇將重點放在一兩項技能上并不能消除規(guī)?；蚍秶系牧觿?，或補償其它領(lǐng)域的劣勢。一線執(zhí)行能力的經(jīng)濟價值分

48、析分析一線執(zhí)行能力的經(jīng)濟價值相對簡單。可以通過行業(yè)平均業(yè)績估計一項特殊能力的最好業(yè)績的價值，還可以通過比較這一價值與具有相似優(yōu)秀水平的其他技能所創(chuàng)造的價值，如規(guī)模優(yōu)勢或者通過投入成本的差別來估計一線執(zhí)行能力的價值。20.07.202262評價核心能力 是否與公司的價值方案融為一體如果想獲得核心能力的價值及為股東產(chǎn)生更好的收益，那么投資于優(yōu)秀的技能一定與產(chǎn)生市場回報的行動相關(guān)。洞察能力，應該能夠產(chǎn)生未來的價值?？蛻舨粫徺I洞察力，而是產(chǎn)品，所以洞察力必須轉(zhuǎn)移到有價值的產(chǎn)品之中。許多公司具有很好的洞察力但是他們不能將其商業(yè)化。施樂（Xerox）公司發(fā)明了帶來個人計算機業(yè)革命的圖形用戶界面（the

49、graphical user interface），而不是蘋果公司或微軟公司。但施樂（Xerox）卻未能將其商業(yè)化。一個將自己定位為客戶中能夠提供最好服務的公司會投資于一線執(zhí)行能力。20.07.202263創(chuàng)造核心能力 如果一個公司不具備核心能力，那么核心能力是可以創(chuàng)造的，但是創(chuàng)造核心能力并不容易，公司應該遵循兩條基本原則：世界級的核心能力必須駕御公司內(nèi)的權(quán)力結(jié)構(gòu)。這項技能的持有者驅(qū)動公司的主要決策。核心能力戰(zhàn)略必須由公司的CEO來選擇，而不是部門經(jīng)理的獨立行為。寶潔公司（Procter & Gamble）其核心消費者營銷技能在廣告部，品牌經(jīng)理在整個公司的所有決策中施加占重要的影響。有些人認為

50、他們所做的每一件事都是核心能力，這一點在成功的公司中尤其突出。部門經(jīng)理都會認為他的領(lǐng)域是核心能力。一個公司的權(quán)力結(jié)構(gòu)不能同時被幾個功能驅(qū)動，在一個時期，CEO只能選擇一個，至多兩個能力來發(fā)展。 20.07.202264創(chuàng)造核心能力 三條不同的途徑來開發(fā)核心能力 循序漸進的演化方式，公司試圖建立一項核心能力，同時相關(guān)人員也從事他們的日常工作；培育的方式，成立一個小組專門從事所選擇的能力的開發(fā)；收購的方式，公司通過購買另一個公司以獲得所需的技能。20.07.202265創(chuàng)造核心能力 循序漸進的演化方式 困 難通過循序漸進的演化方式來開發(fā)核心能力同樣是一個很大的挑戰(zhàn)，因為公司要實施和協(xié)調(diào)幾十項努力。

51、同時解決許多能力和行為。試圖通過一次性的項目建立核心能力的公司幾乎無一例外是失敗的。例 證一家商業(yè)財產(chǎn)保險公司為提高其核心保險技能，同時進行了60多項改革。改變聘用標準，讓不同的經(jīng)理進行面試，修改新進員工的報酬尺度。調(diào)整保險人員的提升途徑和培訓計劃。為提高信息水平，引進了新的保險業(yè)指導方針和新的信息系統(tǒng)來提供更加準確的歷史和行業(yè)數(shù)據(jù)。此外，保險公司還改變了其衡量標準和激勵方法來獎勵保險的質(zhì)量而不是數(shù)量。修改了組織結(jié)構(gòu)，在總部，對精算和保險政策部門進行了改動，建立了保險審核隊伍，加強了與索賠部門之間的聯(lián)系。結(jié)果在三年內(nèi)，其資產(chǎn)回報率提高了15%。預期收益任何業(yè)務的初創(chuàng)期，需要對投資所預期產(chǎn)生的收

52、益進行量化，這一點對于循序漸進的項目尤其重要，但也比預期的要困難得多。上升的費用和挫折可能誘使公司削減這些項目來保護短期收益，如果不計算其所預期的經(jīng)濟收益，很難為進一步的投資找到充分的理由。計算所產(chǎn)生的信心比準確性更重要。 循序漸進的演化方式 20.07.202266創(chuàng)造核心能力 培育的方法 方法是組織一個專門的隊伍，同組織的其它部分隔開來經(jīng)過兩、三年的時間專門負責核心能力的開發(fā)。優(yōu)勢是允許核心能力在一個培育的環(huán)境下得以發(fā)展。一旦培育的核心能力在孵化器中變得足夠得強有力而可以傳遞價值時，就可以在組織的其它部分進行傳遞。 聚焦于具體的新的商業(yè)機會，而不是抽象地建立核心能力。核心能力孵化器不應該由

53、“能力管家”或“知識領(lǐng)導者”來管理，而是由業(yè)務經(jīng)理來管理。并在具有挑戰(zhàn)性的新環(huán)境下將精力集中于業(yè)務結(jié)果的傳遞上。 困難在于能否將培育的能力有效地在整個組織中傳遞培育的方法20.07.202267創(chuàng)造核心能力 收購的方式 當前面的兩種方式遭遇挫折時，經(jīng)理們常常求助于收購的方式。然而收購比其它兩種方式更加容易失敗。為提高成功的機會，經(jīng)理們必須理解在總體上，收購前線執(zhí)行能力的戰(zhàn)略比收購洞察力/預見力的戰(zhàn)略更加安全。在前者中，由大量的補充性的組織系統(tǒng)（如激勵和知識系統(tǒng)）支持和促進這一能力行為。即使收購后一些人離開，在新聘用的員工中也能復制這種行為。而洞察力的情況則不同，關(guān)鍵的人物離開公司會帶走他們的技

54、能，所以特別難于模仿。在能力驅(qū)動的收購中，如果被收購的公司不完全整合到收購公司中，而是保持一定的獨立性，常常成功的幾率更大。 在前線執(zhí)行能力方面，至少在完全理解這一能力的驅(qū)動因素之前應該保持支持這一能力的組織系統(tǒng)的完整性。因為完全的整合會割裂或破壞這些系統(tǒng)。在洞察能力方面，快速的變化可能使一些優(yōu)秀的人才離開。所尋求收購的能力的類型怎樣影響收購戰(zhàn)略影響收購結(jié)果的結(jié)構(gòu)性因素。20.07.202268創(chuàng)造核心能力 選擇方法 采用收購方式要有合適的公司可供購買。這常常成為能否選擇該方法的決定因素。采用循序漸進的方式可能會難于創(chuàng)造優(yōu)秀的能力，但是如果成功，這種能力會自動地影響公司的核心層。采用培育的方式

55、更合適于建立新的核心能力，但是將這一技能傳遞到公司的其它部分可能較為困難。 一線執(zhí)行能力的開發(fā)可能更適合于循序漸進的方式，而洞察能力可能更適合于培育的方式以利用更小的團隊或不太正規(guī)的流程的優(yōu)勢。在循序漸進的演化方式和培育方式之間進行選擇通常是更加微妙的事情，通常這樣的決策帶有折中和利弊平衡的性質(zhì)。公司的性質(zhì)和能力會決定這種利弊平衡：采取主要變革項目而取得成功的公司傾向于循序漸進的方式，而過去的業(yè)績記錄可能成為其未來業(yè)績的指示器的公司會選擇培育的方式。20.07.202269保持和提高核心能力 已經(jīng)擁有優(yōu)秀能力的公司應該將注意力轉(zhuǎn)移到保證該能力的持久性和提升其價值上。至少不應因為沒有投入注意力，

56、隨著時間的流逝能力逐漸消退。兩點原因： 首先，有經(jīng)驗和技能的員工可能會逐漸流失。這一點對洞察力的影響是顯而易見的。具有前線執(zhí)行能力的部門通常是為其它部門培訓經(jīng)理的好地方，如果競爭對手從公司挖人或人員流失，也會影響公司的能力。 其次，如果很多員工和直線經(jīng)理有能力改變組織的元素（如招收新成員、薪酬和提升），公司的這一能力可能會退化。如果公司高級經(jīng)理不能監(jiān)督這些個人行為，則這些行為可能會逐漸侵蝕公司的能力。 少數(shù)的公司的統(tǒng)治地位已經(jīng)足夠強大，其它的公司很難挑戰(zhàn)他們的核心能力，只是簡單地防止其消退就可以保證它的持久性，而對于絕大多數(shù)的公司，為了維持其核心能力，必須對其進行不斷提高，才有可能使其維持在原

57、來的位置上。所以衡量這種提高并不只是絕對意義上，而是與其競爭對手的努力相關(guān)。 有一小部分公司擁有核心能力。這些少數(shù)的幸運兒可以將其精力用于維持和提高核心能力上。而對于絕大多數(shù)公司，任務卻不同。他們必須開發(fā)核心能力。20.07.202270公司保持長期增長和發(fā)展所需的能力優(yōu)勢資產(chǎn)（privileged assets）可增長技能（ growth-enabling skills ）特殊關(guān)系（special relationships ）公司要保持長期的增長和發(fā)展，不僅需要具有出色的營運能力，還要具備以下三個方面的技能：20.07.202271優(yōu)勢資產(chǎn)營銷網(wǎng)絡：一個企業(yè)可以利用其營銷網(wǎng)絡的規(guī)模增加現(xiàn)有

58、的產(chǎn)品或服務的銷售或減少新產(chǎn)品的推出成本。品牌及信譽：過硬的品牌可以有助于新產(chǎn)品的推出而不影響現(xiàn)有品牌的聲譽?？蛻粜畔ⅲ簱碛懈黝惒煌愋偷目蛻舻脑敿毿畔U大銷售量是十分重要的，其中一些最有價值的信息包括顧客的購買習慣和需求。優(yōu)勢資產(chǎn)是指那些難以復制并能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的有形或無形的資產(chǎn)。主要包括：20.07.202272可增長技能一個企業(yè)掌握諸如交易、購并、籌資、風險管理及資本管理這樣常用的可增長技能會在啟動和保持增長中擁有很大的優(yōu)勢。雖然一個公司的不同業(yè)務有其獨特的營運技能，但這些可增長的技能可以在不同的市場或經(jīng)營單位之間傳遞。由于其廣泛的適用性，可增長技能通常存在于企業(yè)核心，再從那提供

59、給不同的經(jīng)營單位。購并及合并后的管理技能：執(zhí)行不佳的購并會代價高昂，風險重重。而成功的購并則會加速增長，減少成本。能以吸引人的條款進行購并，并迅速整合為一體，能為公司帶來明顯的優(yōu)勢?；I資及風險管理技能：擁有高超的籌資和風險管理技能可以使公司以其他公司所無法達到的方式增長。通過對資金制定完善而周密的解決方案，可以為公司帶來競爭對手所無法比擬的成本優(yōu)勢和低風險。資本管理技能：擁有出色的資本效率技能可以使公司在其他公司認為回報率太低的項目上獲得巨大的商業(yè)成功。對資本的充分利用將增加單個項目的預期回報，并將一部分資產(chǎn)解脫出來用于其他項目的投資。20.07.202273特殊關(guān)系除了保持與現(xiàn)有客戶和供應商

60、的良好關(guān)系之外，與要人、企業(yè)及政府保持良好關(guān)系可以獲得那些沒有這層關(guān)系就無法獲得的良好的發(fā)展機遇。世界巨富李嘉誠的經(jīng)濟帝國就是建立在這種特殊關(guān)系之上的。李嘉誠的壯大歸因于70年代以來在香港與大陸之間建立的關(guān)系網(wǎng)。包括與政府、國有企業(yè)、金融機構(gòu)、華僑企業(yè)家及西方跨國公司的緊密聯(lián)系。特殊關(guān)系常常與腐敗混為一談，尤其是在處理與政府官員的特殊關(guān)系上。所以依賴特殊關(guān)系這一能力要比利用品牌或營銷網(wǎng)絡復雜得多，但在不拋棄倫理價值的前提下利用關(guān)系獲得戰(zhàn)略利益仍是可能的。20.07.202274從能力到優(yōu)勢單個的能力是容易效仿的，而多個能力的聚合則是難于效仿的，能夠形成競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢并不要求公司在每一項業(yè)務