精品課程《管理學(xué)》課件CH7-組織基礎(chǔ)及組織設(shè)計(jì)-

1、第7章 組織基礎(chǔ)及組織設(shè)計(jì)為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作,就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的。 哈羅德 孔茨組織職能要解決的問題簡單說就是明確誰去做什么誰要對什么結(jié)果負(fù)責(zé)消除由于分工不明而造成的工作障礙提供能支持和反映企業(yè)目標(biāo)的決策和溝通網(wǎng)絡(luò)組織職能的講解結(jié)構(gòu)框圖組 織組 織 概 述組 織 設(shè) 計(jì)組 織力量整合組織變革組織含義和類型組織理論組織工作任務(wù)步驟內(nèi)容組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)知識組織設(shè)計(jì)的任務(wù)、依據(jù)、原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)的基本類型直線與參謀的關(guān)系集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)與集體領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系正式組織與非正式組織的關(guān)系組織變革的動因組織變革的內(nèi)容組織變革的方式組織變革的

2、阻力本章的主要內(nèi)容一、組 織 概 述組織含義和類型組織理論組織工作任務(wù)步驟內(nèi)容二、組 織 設(shè) 計(jì)組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)知識組織設(shè)計(jì)的任務(wù)、依據(jù)、原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)的基本類型教學(xué)重點(diǎn) 管理幅度與管理層次的關(guān)系；高層型與扁平型組織、機(jī)械性與有機(jī)性組織的特點(diǎn)組織設(shè)計(jì)的依據(jù)：企業(yè)戰(zhàn)略、外部環(huán)境、技術(shù)、組織生命周期及規(guī)模、權(quán)力控制組織設(shè)計(jì)的原則：戰(zhàn)略目標(biāo)原則、命令統(tǒng)一原則、權(quán)責(zé)對等原則、因事設(shè)職同因人設(shè)職相結(jié)合原則、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)的原則組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容：職能設(shè)計(jì)、橫向組織設(shè)計(jì)、縱向組織設(shè)計(jì)教學(xué)難點(diǎn) 管理幅度與管理層次的關(guān)系高層型與扁平型組織、機(jī)械性與有機(jī)性組織的各自的優(yōu)缺點(diǎn)；組織設(shè)計(jì)的依據(jù)：企業(yè)戰(zhàn)

3、略、外部環(huán)境、技術(shù)、組織生命周期及規(guī)模、權(quán)力控制，這些是如何影響組織設(shè)計(jì)的？組織設(shè)計(jì)的原則如何體現(xiàn)在具體的組織設(shè)計(jì)中？部門劃分的原則以及適用性 基本概念 組織有形要素、組織無形要素；作業(yè)組織、管理組織財(cái)產(chǎn)組織復(fù)雜性、正規(guī)化、集權(quán)化；管理幅度、管理層次；高層型組織、扁平型組織；機(jī)械式組織、有機(jī)式組織；職能部門化、產(chǎn)品部門化、顧客部門化；直線制組織結(jié)構(gòu)；職能制組織結(jié)構(gòu)；直線職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、矩陣制組織結(jié)構(gòu)、多維立體組織結(jié)構(gòu)； 1、組織概述1.1 組織的含義和類型1.2 組織理論1.3 組織工作的任務(wù)、步驟和內(nèi)容 1.1 組織的含義在管理學(xué)中，組織有兩方面含義： 1.作為實(shí)體(Ent

4、ity)的組織(Organization)是指人們?yōu)榱艘欢繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行合理的配置和協(xié)調(diào),并具有一定邊界的社會團(tuán)體. 2.作為涉及活動過程(Process)的組織(Organizing)是指為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)對組織的資源進(jìn)行有效的配置的過程.組織(Organization）組織實(shí)體組織(Organizing)組織工作學(xué)者們對組織（Organization）的定義組織是為達(dá)成一定目標(biāo)經(jīng)由分工與合作，形成不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度，從而構(gòu)成的人的集合。 韋伯 組織是一個(gè)有意識地對人的活動或力量進(jìn)行協(xié)調(diào)的關(guān)系，是兩個(gè)以上的人自覺協(xié)作的活動或力量所組成的體系。并認(rèn)為組織的三個(gè)基本要素是信息交流、協(xié)作意愿

5、和共同的目的。 切斯特巴納德 學(xué)者們對組織（Organization）的定義組織是由相互聯(lián)系、相互作用的子系統(tǒng)構(gòu)成的有機(jī)整體 系統(tǒng)管理學(xué)派 組織意味著一個(gè)正式的有意形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)。 哈羅德孔茨和海因茨韋里克 我們對組織（Organization）的定義組織其實(shí)是按照一定目的和程序而組成的一種權(quán)責(zé)角色結(jié)構(gòu)。包括有形要素和無形要素。 有形要素：人員 、職務(wù) 、職位 、 關(guān)系、運(yùn)行條件 無形要素：共同的目標(biāo) 、協(xié)作意愿 、 信息溝通 組織實(shí)體的類型組織類型企業(yè)組織的分類 作業(yè)組織 ：是以物質(zhì)資料或信息為對象，通過人與機(jī)器設(shè)備的結(jié)合使用和協(xié)調(diào)配合，達(dá)到將原材料的輸入轉(zhuǎn)換為某種形式的產(chǎn)品或服務(wù)

6、的組織形式。管理組織 ：依據(jù)管理活動從不分工到縱向分工、橫向分工和按業(yè)務(wù)經(jīng)營單位分工的過程，管理組織也經(jīng)歷了從單個(gè)管理者到直線型簡單組織，再到功能型組織乃至事業(yè)部型組織，最終形成相對獨(dú)立于日常管理組織而存在的戰(zhàn)略管理組織。 財(cái)產(chǎn)組織 ：財(cái)產(chǎn)組織不僅反映組織資本的來源、構(gòu)成，而且還能通過這些反映出組織治理結(jié)構(gòu)中存在的問題 1.2 組織理論古典組織理論 以工作為中心 特點(diǎn)：封閉、集權(quán)、穩(wěn)定行為組織理論 以人為中心 特點(diǎn)：開放、分權(quán)、參與現(xiàn)代組織理論 以系統(tǒng)和環(huán)境為中心 特點(diǎn)：動態(tài)、系統(tǒng)、權(quán)變古典組織理論泰羅的組織理論 設(shè)置計(jì)劃部門。根據(jù)專業(yè)化分工的原理，提出設(shè)立單獨(dú)的職能機(jī)構(gòu)，把計(jì)劃職能同執(zhí)行職能

7、分開；實(shí)行職能管理制。主張職能管理機(jī)構(gòu)內(nèi)部的各個(gè)管理職能實(shí)行專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化，使所有的職能人員只承擔(dān)12種管理職能，并提出了“職能工長制”；實(shí)行例外原則。提出了例外原則，主張實(shí)行權(quán)力下授。這一原則是泰羅對組織理論的一大貢獻(xiàn)，對以后分權(quán)體制的產(chǎn)生起到了啟示作用。 古典組織理論法約爾的組織理論 從組織管理過程的角度提出了管理的5項(xiàng)基本職能。法約爾認(rèn)為，組織職能包括設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、建立等級系列、制定規(guī)章制度等；從組織職能角度提出了管理的 14 條基本原則，其中至少6條是屬于組織原則；提出了建立層級組織的管理幅度概念；研究了企業(yè)職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置，構(gòu)建了直線職能制的組織結(jié)構(gòu)形式；提出了解決組織內(nèi)部管理效率問題

8、“法約爾橋”思路。 。 古典組織理論韋伯的組織理論 組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是“科層結(jié)構(gòu)”，官僚組織是理想的組織模式；行政組織體系的基礎(chǔ)是合法的權(quán)力。人類任何一種組織都應(yīng)該以某種特定的權(quán)力作為基礎(chǔ)，才能保證組織的正常秩序并在此基礎(chǔ)上達(dá)到組織的目標(biāo)；合法的權(quán)力基礎(chǔ)有三種純粹形式：合理基礎(chǔ)、傳統(tǒng)基礎(chǔ)與神授基礎(chǔ)，但只有法定的權(quán)力才是官僚組織的構(gòu)建基礎(chǔ)；行政組織體系的結(jié)構(gòu)模式主要分為高層、中層和基層管理三個(gè)層次 古典組織理論厄威克的組織理論目標(biāo)原則。每個(gè)組織都有明確的目標(biāo)；專業(yè)化原則。每個(gè)成員的工作應(yīng)限制為單一的職能；協(xié)調(diào)原則。組織各層次、各部門應(yīng)達(dá)到協(xié)調(diào)一致；等級原則。在組織中必須存在最高權(quán)威，并形成一條從最高

9、權(quán)威到每個(gè)人即從上到下的清楚的指揮鏈；責(zé)任原則。管理者對自己的活動應(yīng)承擔(dān)一定的責(zé)任；古典組織理論厄威克的組織理論明確責(zé)任。每個(gè)崗位的工作內(nèi)容、職責(zé)、權(quán)力及與其他崗位的聯(lián)系等內(nèi)容必須明確規(guī)定；一致原則。每個(gè)職位的權(quán)責(zé)應(yīng)該一致，上下在工作上要保持一致；管理幅度原則。每個(gè)上級的直接領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)不應(yīng)超過56人；平衡原則。各級組織應(yīng)保持一定的平衡，這是對組織的基本要求；連續(xù)原則。組織的更新是一個(gè)連續(xù)的過程，在組織變革時(shí)應(yīng)保持連續(xù)性。 古典組織理論評價(jià)古典組織理論是圍繞四大支柱建立起來的，這四大支柱分別是勞動分工、等級與職能方法、結(jié)構(gòu)以及控制幅度理論 。缺點(diǎn)：（1）對于人在組織中的重要作用等問題則研究甚少 ；

10、（2）同時(shí)研究組織機(jī)構(gòu)往往孤立進(jìn)行，沒有聯(lián)系戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模等條件來進(jìn)行 行為組織理論一方面表現(xiàn)在集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系上，相對地主張分權(quán)，使組織成員能更多地參與決策以提高積極性。從組織形式看，傾向于扁平形的組織結(jié)構(gòu)，主張部門化；另一方面表現(xiàn)在更注重人在組織中的重要作用，開始了對組織成員行為的深入研究，其中最值得關(guān)注的研究活動是以梅奧為首進(jìn)行的霍桑實(shí)驗(yàn) 現(xiàn)代組織理論 系統(tǒng)理論的組織理論 現(xiàn)代組織理論管理過程學(xué)派的組織理論：孔茨的組織原則目標(biāo)一致原則。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)須有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；效率原則。組織設(shè)計(jì)和組織形式的選擇應(yīng)該有助于使意外事故降到最低限度或者盡可能低的成本來實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)；管理幅度原

11、則。每一個(gè)管理人員所管轄的人員是有限度的，其具體人數(shù)應(yīng)隨情況不同靈活確定；層級原則。從組織最高層到基層的職權(quán)劃分須明確；授權(quán)原則。下授的權(quán)力必須適當(dāng)；權(quán)責(zé)對等原則。管理者所承擔(dān)的職責(zé)應(yīng)與所授職權(quán)對等；職責(zé)絕對性原則。下級有執(zhí)行上級命令的責(zé)任，而上級要承擔(dān)應(yīng)有的職責(zé)；統(tǒng)一指揮原則；靈活性原則。所設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有靈活性，能適應(yīng)組織的內(nèi)外部環(huán)境的變化；業(yè)務(wù)部門和監(jiān)督檢查部門分設(shè)的原則。 現(xiàn)代組織理論新組織結(jié)構(gòu)學(xué)派的組織理論 ：明茨伯五種結(jié)構(gòu)類型理論 1.3 組織工作的任務(wù)明確完成目標(biāo)所需的活動并加以分類對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的必要活動進(jìn)行分組把各組分派給有權(quán)力的管理人員領(lǐng)導(dǎo)制定有關(guān)協(xié)調(diào)的規(guī)定根據(jù)環(huán)境變化及組

12、織發(fā)展進(jìn)行組織變革 1.3 組織工作的步驟分 工明確目標(biāo)、計(jì)劃和任務(wù)配備人員授予職權(quán)配 合1.4 組織工作的內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織力量的整合組織變革與發(fā)展2、組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì) 組織設(shè)計(jì)：提供組織系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書，形成組織手冊組織工作的成果之一形成組織結(jié)構(gòu)圖組織設(shè)計(jì)的依據(jù)：戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模及組織所處的階段。組織工作職能的內(nèi)容和范圍： 各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動加以分類組合 劃分出不同的管理層次、部門 職權(quán)授予 調(diào)整和變革總經(jīng)理各職能部門組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖組織是一個(gè)實(shí)體，必然有一個(gè)組織的框架體系。就像一個(gè)人有一副骨骼支撐形成特定的體型一樣，組織由結(jié)構(gòu)來決定其形狀。 組織結(jié)構(gòu)有三層含義： 即復(fù)雜化、正規(guī)化和

13、集權(quán)化。復(fù)雜化是指組織分化的程度。 正規(guī)化是指組織內(nèi)部的人員行為規(guī)范化的程度。 集權(quán)化是指決策制定權(quán)力掌握在什么人手里。組織設(shè)計(jì)組織職能的工作過程確定實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需的活動對活動進(jìn)行分組，形成職位、部門和層次配備人員，劃分職責(zé)和權(quán)限設(shè)置縱向和橫向聯(lián)系手段組織運(yùn)作組織變革目標(biāo)環(huán)境資源組織設(shè)計(jì)2、組織設(shè)計(jì)2.1 組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)知識2.2 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)、依據(jù)、原則2.3 組織設(shè)計(jì)的具體內(nèi)容2.4 組織結(jié)構(gòu)的基本類型2.1 組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)知識管理幅度與管理層次組織結(jié)構(gòu)及基本形態(tài)：錐形組織和扁平組織管理幅度的影響因素管理幅度與管理層次管理幅度也叫控制幅度，或者管理跨度、管理寬度，指一個(gè)管理者能有效地直

14、接管理的下屬的人數(shù)。管理層次指一個(gè)組織內(nèi)所設(shè)的行政指揮機(jī)構(gòu)所分的幾個(gè)層面，即最高決策層下達(dá)一道命令傳遞到最基層，需要幾級傳送。管理幅度（Span of management)與管理層次(Administrative levels)成反比。 管理幅度管理層次組織規(guī)模 管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)窄跨度組織窄跨度組織優(yōu)點(diǎn):嚴(yán)密監(jiān)督嚴(yán)密控制上下級間聯(lián)絡(luò)迅速缺點(diǎn):上級過多參與下級工作管理層次多多層次引起高費(fèi)用最低與最高層間距過長管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài) 寬跨度組織寬跨度組織優(yōu)點(diǎn):迫使上級授權(quán)必須制定明確的政策必須謹(jǐn)慎地選擇下屬缺點(diǎn):上級負(fù)擔(dān)過重,容易成為決策“瓶頸”上級有失控危

15、險(xiǎn)要求管理人員具備特殊素質(zhì)錐形組織扁平形組織組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)錐形組織的優(yōu)點(diǎn)下屬人員少上下級聯(lián)系溝通多錐形組織的弊病層次間部門間的協(xié)調(diào)任務(wù)重，計(jì)劃與控制較為復(fù)雜管理費(fèi)升高，降低了管理工作的經(jīng)濟(jì)性信息交流不暢易失真管理工作效率低扁平形組織的優(yōu)點(diǎn)縮短上下級之間的距離有利于促進(jìn)基層管理人員成長加快信息傳遞，減少信息失真節(jié)省管理費(fèi)用開支扁平形組織的缺點(diǎn)各級管理人員工作負(fù)荷對各級管理人員的素質(zhì)要求較高容易出現(xiàn)失控危險(xiǎn)同級間的溝通聯(lián)絡(luò)產(chǎn)生新的困難現(xiàn)代管理幅度：扁平化古典管理學(xué)者認(rèn)為窄小的管理跨度更好，通常不超過6人，這樣便于對下屬保持緊密控制。但現(xiàn)代社會里，由于環(huán)境的變化，越來越多的組織正努力擴(kuò)大管理跨度

16、(扁平化)。討論:哪些因素導(dǎo)致現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)越來越傾向于扁平化?影響管理幅度的因素1、工作能力 (綜合能力、理解能力、表達(dá)能力）2、工作內(nèi)容和性質(zhì)（主管所處的管理層次、下屬工作的相似性、計(jì)劃的完善程度、非管理事務(wù)的多少）3、工作條件 （助手的配備情況、信息手段的應(yīng)用程度、工作地點(diǎn)的相近性4、工作環(huán)境：外部環(huán)境是否穩(wěn)定2.2 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)、依據(jù)與原則2.2.1 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書組織設(shè)計(jì)的最終目的就是要創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織2.2 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)、依據(jù)與原則2.2.2 組織設(shè)計(jì)的依據(jù)1.企業(yè)戰(zhàn)略(Corporate stragegy)艾爾弗雷德錢德勒

17、:“公司戰(zhàn)略的變化先行于并且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化”，即“戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)”。企業(yè)通常起始于單一產(chǎn)品或產(chǎn)品線生產(chǎn)，此時(shí)，簡單的戰(zhàn)略只要求一種簡單、松散的結(jié)構(gòu)形式來配合。2.2 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)、依據(jù)與原則2.2.2 組織設(shè)計(jì)的依據(jù)1.企業(yè)戰(zhàn)略(Corporate stragegy)當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大以后,它的戰(zhàn)略傾向于縱向一體化發(fā)展,因而使組織之間相互依賴性增強(qiáng)，從而產(chǎn)生對更高的協(xié)調(diào)的要求，這就需要重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，按職能來建立專業(yè)化的組織單位當(dāng)企業(yè)進(jìn)一步成長以后，很可能進(jìn)入多元化發(fā)展階段，為了對各個(gè)行業(yè)做出迅速的反應(yīng)，要求企業(yè)進(jìn)一步變革組織結(jié)構(gòu)，通常實(shí)行事業(yè)部制更能適應(yīng)此時(shí)的戰(zhàn)略需要2.2 組織設(shè)計(jì)

18、的任務(wù)、依據(jù)與原則2.2.2 組織設(shè)計(jì)的依據(jù)2.外部環(huán)境(External environment)外部環(huán)境：組織之外的一切因素。亦是給組織帶來不確定性的因素。外部環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)的影響表現(xiàn)在組織必須隨著外部環(huán)境的變化而變革自己的組織結(jié)構(gòu)。一般而言，穩(wěn)定的外部環(huán)境采用機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)最為有效；而動態(tài)的、變化較大的不穩(wěn)定的環(huán)境則適合于采取有機(jī)式組織。2.2 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)、依據(jù)與原則2.2.2 組織設(shè)計(jì)的依據(jù)2.外部環(huán)境(External environment)對職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的影響對各部門關(guān)系的影響對組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響2.2 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)、依據(jù)與原則2.2.2 組織設(shè)計(jì)的依據(jù)2.外部環(huán)境(

19、External environment)組織結(jié)構(gòu)對外部環(huán)境的適應(yīng)企業(yè)可以增設(shè)部門及專人去處理外部環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)及要求，如環(huán)境審視、研究預(yù)測、公共關(guān)系等工作。企業(yè)可以安排一個(gè)較為靈活的結(jié)構(gòu)，包括權(quán)力下放和較少的制度性束縛。企業(yè)可以鼓勵團(tuán)隊(duì)工作，加強(qiáng)不同部門之間的聯(lián)系和合作，以應(yīng)對外部壓力。2.2 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)、依據(jù)與原則2.2.2 組織設(shè)計(jì)的依據(jù)3.技術(shù)(Technology)技術(shù)是指企業(yè)在生產(chǎn)過程中所使用的機(jī)械工具、技術(shù)知識及操作程序。技術(shù)有高低、復(fù)雜和簡單之分，從而對組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生不同的影響。瓊伍德沃德的研究：三種生產(chǎn)技術(shù)單件生產(chǎn)：即進(jìn)行定制產(chǎn)品的生產(chǎn)或小批生產(chǎn)，如定制服裝；大批量生產(chǎn)：包

20、括大批和大量生產(chǎn)，如冰箱、汽車之類產(chǎn)品的生產(chǎn)；連續(xù)生產(chǎn)：是技術(shù)最復(fù)雜的一類，如煉油和化工之類的連續(xù)流程的生產(chǎn)。不同技術(shù)類型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)比較組織結(jié)構(gòu)特征技術(shù)類型管理層次基層管理幅度行政管理幅度工人與管理人員比例單一和小批量生產(chǎn)大批量和大量生產(chǎn)持續(xù)性流水作業(yè)2348154710231161813462.2 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)、依據(jù)與原則2.2.2 組織設(shè)計(jì)的依據(jù)4. 組織規(guī)模與生命周期的影響(1)組織規(guī)模(Scale of organization)大型組織與小型組織在結(jié)構(gòu)上的區(qū)別:規(guī)范化程度、集權(quán)化程度、復(fù)雜化程度、人員結(jié)構(gòu)比率大型組織（通常雇傭2000多雇員）傾向于比小型組織具有更高程度的專業(yè)化

21、和橫向及縱向的分化，規(guī)則條例也更多。但這種關(guān)系并不是線性的，即組織規(guī)模到達(dá)一定程度，對組織結(jié)構(gòu)的影響程度就會下降。2.2 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)、依據(jù)與原則2.2.2 組織設(shè)計(jì)的依據(jù)現(xiàn)代大型組織的特征組織內(nèi)的一般人員更少結(jié)構(gòu)相對扁平，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)取代金字塔式的層級結(jié)構(gòu)組織設(shè)計(jì)上更傾向于顧客或經(jīng)營過程導(dǎo)向，而不是職能(2)組織生命周期各階段中的特點(diǎn) 創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、規(guī)范化階段、精細(xì)階段衰亡階段形成成長成熟衰退創(chuàng)業(yè)階段集合階段規(guī)范化階段精細(xì)化階段目標(biāo)不明高創(chuàng)造型非正式結(jié)構(gòu)非正式溝通高度的使命感規(guī)章制度結(jié)構(gòu)穩(wěn)定強(qiáng)調(diào)效率結(jié)構(gòu)復(fù)雜化分權(quán)市場多樣化員工流失矛盾激化集權(quán)化組織生命周期與產(chǎn)品生命周期的聯(lián)系企業(yè)組織依企

22、業(yè)的成長階段分類司各特(Bruce Scott)的階段成長模型階段1：小型公司，具備一個(gè)或數(shù)個(gè)功能，大部分由一位負(fù)責(zé)人執(zhí)行階段2：通過地理上的擴(kuò)展和垂直的整合而獲得公司規(guī)模的成長功能部門組成的企業(yè)階段3：多元化或國際化多元化企業(yè)，擁有許多基于產(chǎn)品與市場基礎(chǔ)的事業(yè)部2.2 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)、依據(jù)與原則2.2.2 組織設(shè)計(jì)的依據(jù)5.權(quán)力控制的影響以斯蒂芬羅賓斯（S. Robbins）為代表的學(xué)者認(rèn)為權(quán)力控制對組織機(jī)構(gòu)的影響表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：組織的權(quán)力控制者在選擇組織規(guī)模、組織戰(zhàn)略、組織的技術(shù)和如何對環(huán)境做出反映方面有最終的決策權(quán)，因而對組織結(jié)構(gòu)模式選擇也有最后的決策權(quán)；任何組織都是由各種利益的代表

23、團(tuán)體所組成，權(quán)力控制集團(tuán)中各成員都在不同程度上代表著某一利益的集團(tuán)。一個(gè)組織的組織結(jié)構(gòu)必然反映出最強(qiáng)利益集團(tuán)的利益，或是多個(gè)較強(qiáng)利益集團(tuán)之間利益的妥協(xié)；2.2 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)、依據(jù)與原則2.2.2 組織設(shè)計(jì)的依據(jù)5.權(quán)力控制的影響權(quán)力控制者總是不愿意輕易放棄自己的權(quán)力，他們總是追求權(quán)力控制，即使分權(quán)，亦以不失去控制為最低限度；權(quán)力控制者會采用合理的方式，即在組織利益的范圍內(nèi)，尋找組織利益與個(gè)人或自己代表的利益集團(tuán)的利益的結(jié)合點(diǎn)，既公私兼顧，又合理合法 2.2 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)、依據(jù)與原則2.2.3 組織設(shè)計(jì)的原則1、因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則“事事有人做”，人要勝任工作。 2、統(tǒng)一指揮原則（

24、或命令統(tǒng)一原則）沒有統(tǒng)一指揮和層次結(jié)構(gòu)，會成為“烏合之眾”。3、權(quán)責(zé)對等原則2.2 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)、依據(jù)與原則2.2.3 組織設(shè)計(jì)的原則統(tǒng)一指揮原則要求每位下屬應(yīng)該有一個(gè)并且僅有一個(gè)上級領(lǐng)導(dǎo),要求在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈。一般上級不能越權(quán)指揮2.2 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)、依據(jù)與原則2.2.3 組織設(shè)計(jì)的原則權(quán)責(zé)對等原則：職權(quán)與職責(zé)要對等利 益 職 責(zé)職 權(quán)職 務(wù)相對應(yīng)責(zé)利權(quán)2.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容職能設(shè)計(jì)縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)2.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容職能設(shè)計(jì)含義：對企業(yè)的管理業(yè)務(wù)進(jìn)行總體設(shè)計(jì)，確定企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營管理職能及其結(jié)構(gòu)，并層層分解為各個(gè)管理層次、管理部

25、門、管理職務(wù)和崗位的業(yè)務(wù)工作。 意義：它使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略任務(wù)得到管理組織上的落實(shí)，并為管理組織的框架結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提供科學(xué)的依據(jù)。主要包括基本職能的設(shè)計(jì)、關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)和職能的分解。 2.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)含義：確定企業(yè)應(yīng)設(shè)計(jì)多少管理層次以及這些層次之間的相互關(guān)系。 內(nèi)容：包括管理幅度的設(shè)計(jì)方法、管理層次的設(shè)計(jì)方法、集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì)。2.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)內(nèi)容：包括部門設(shè)計(jì)和橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)。部門設(shè)計(jì)：指實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需開展的各種各樣的管理業(yè)務(wù)加以科學(xué)的分類和合理的組合，形成企業(yè)的部門，并授予該部門從事這些管理業(yè)務(wù)所必需的管理職權(quán)。橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)：將各個(gè)組成部

26、分連成一個(gè)整體，使各個(gè)部門能夠?yàn)閷?shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)而相互配合、緊密協(xié)作。包括部門的劃分方法、部門職權(quán)關(guān)系的設(shè)計(jì)和部門之間關(guān)系的設(shè)計(jì)。 2.3.1 職能設(shè)計(jì)（1）基本職能設(shè)計(jì)（2）關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)（3）職能分解基本職能的設(shè)計(jì)組織基本職能設(shè)計(jì)找出國內(nèi)外比較先進(jìn)的同類企業(yè)作為參考系，然后根據(jù)組織設(shè)計(jì)的有關(guān)變量因素，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、人員素質(zhì)、企業(yè)生命周期等特點(diǎn)加以調(diào)整，確定本企業(yè)應(yīng)具備的基本職能。 不同行業(yè)企業(yè)基本職職能的典型形式制造企業(yè)財(cái)務(wù)市場生產(chǎn)人力資源采購研究發(fā)展銀行審計(jì)法律營業(yè)部人力資源會計(jì)貸款百貨公司會計(jì)商品銷售人力資源營銷采購公用事業(yè)會計(jì)基本建設(shè)人力資源采購銷售按行業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)和調(diào)

27、整 是否由必要增加新的基本職能 是否有必要細(xì)化某些基本職能 是否有必要簡化某些基本職能按企業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)和調(diào)整 技術(shù)水平的提高將引起基本職能的增加和細(xì)化。 技術(shù)實(shí)力的強(qiáng)弱對某些基本職能提出不同的需求。 技術(shù)實(shí)力弱：強(qiáng)化經(jīng)營決策職能健全并強(qiáng)化人才開發(fā)職能；強(qiáng)化技術(shù)情報(bào)工作。 技術(shù)實(shí)力強(qiáng)：健全并不斷強(qiáng)化涉外經(jīng)營職能；健全橫向聯(lián)合方面的管理職能；技術(shù)開發(fā)方面主要進(jìn)行自主開發(fā)。 調(diào)整企業(yè)基本職能的其他因素按外部環(huán)境的特點(diǎn) 企業(yè)規(guī)模企業(yè)組織形式 關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)關(guān)鍵職能設(shè)計(jì) 什么是企業(yè)的關(guān)鍵職能？ 1.為了達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，什么職能必須得到出色的履行，取得優(yōu)異的成績； 2.什么職能履行得不佳，會使

28、企業(yè)遭受嚴(yán)重?fù)p失，甚至危及企業(yè)的生存？ 3.企業(yè)的經(jīng)營宗旨是什么？對體現(xiàn)這一宗旨具有重要價(jià)值的活動是什么？ 實(shí)踐中的關(guān)鍵職能以質(zhì)量管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以技術(shù)開發(fā)管理為關(guān)鍵職能的組織機(jī)構(gòu)以市場營銷為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以成本管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵職能總經(jīng)理綜合計(jì)劃處TQC室 質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組財(cái)務(wù)科技術(shù)科銷售科生產(chǎn)科以質(zhì)量為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理生產(chǎn)中心開發(fā)中心銷售中心技術(shù)開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組技術(shù)開發(fā)辦公室以技術(shù)開發(fā)為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理市場部財(cái)務(wù)科技術(shù)科銷售科生產(chǎn)科以銷售管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)市場研究制定企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略銷售、廣告經(jīng)營計(jì)劃的制定和考核總經(jīng)理

29、勞資處設(shè)備處運(yùn)輸處生產(chǎn)辦公室總調(diào)度室以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)研究所供應(yīng)處關(guān)鍵職能 在實(shí)際工作中，有些企業(yè)的組織設(shè)計(jì)在各項(xiàng)基本職能的關(guān)系上，并沒有突出地以一種基本職能為中心，可能有兩個(gè)原因：（1）企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略還沒有明確，各項(xiàng)基本職能的重要性相似；（2）組織設(shè)計(jì)存在缺陷，沒有把關(guān)鍵職能放在組織結(jié)構(gòu)的中心地位。 職能的分解職能的分解 職能分解：將以確定的基本職能和關(guān)鍵職能逐步分解，細(xì)化為獨(dú)立的、可操作的具體業(yè)務(wù)活動。 職能分解的基本要求：1、業(yè)務(wù)活動的獨(dú)立性 2、業(yè)務(wù)活動的可操作性3、避免重復(fù)和脫節(jié) 生產(chǎn)計(jì)劃 生產(chǎn)調(diào)度 倉庫管理 運(yùn) 輸職能分解的“逐級分解法” 一級職能二級職能三級職能研究與

30、開發(fā)市場營銷制 造人 事財(cái) 務(wù) 工程 生產(chǎn)控制 采購 質(zhì)量控制企業(yè)職能管理分解示意圖2.3.2 橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 部門化設(shè)計(jì)部門化方式按職能劃分部門按產(chǎn)品劃分部門按地區(qū)劃分部門按顧客劃分部門按銷售渠道劃分部門按項(xiàng)目劃分部門按項(xiàng)目和職能劃分部門按職能劃分部門按管理業(yè)務(wù)活動的性質(zhì)與技能相似性，把全部管理業(yè)務(wù)活動分類。 總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總裁研發(fā)副總裁生產(chǎn)副總裁營銷副總裁人事副總裁財(cái)務(wù)會計(jì)研究產(chǎn)品開發(fā)工藝開發(fā)采購維護(hù)制造市場研究產(chǎn)品銷售廣告推廣招聘績效考核培訓(xùn)按職能劃分部門優(yōu)點(diǎn)：管理權(quán)力集中，便于實(shí)施嚴(yán)格控制；避免人力和物質(zhì)資源的重復(fù)配置；有利于強(qiáng)化專業(yè)管理，提高工作效率；缺點(diǎn)：導(dǎo)致員工重視方法和手段輕視

31、目的和成果；橫向協(xié)調(diào)性差；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重； 不利于培養(yǎng)素質(zhì)全面的管理人才。 按產(chǎn)品劃分部門（事業(yè)部組合） 采用產(chǎn)品劃分部門的企業(yè)原來大多是按功能劃分部門的，隨著企業(yè)的成長，各部門主管的工作越來越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直屬下級人員，于是產(chǎn)生了按產(chǎn)品劃分部門的方法。總裁副總裁副總裁副總裁副總裁電器零件群部機(jī)械零件群部轎車及貨車群部車身裝配群部別克分部凱迪拉克分部雪佛蘭分部蓬迪克分部通用轎車及貨車分部通用汽車公司按產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu)按地區(qū)劃分部門 將資源組合起來以便為某一特定地區(qū)的顧客提供服務(wù)。總裁北美區(qū)副總裁 拉美區(qū)副總裁 歐洲區(qū)副總裁 非洲區(qū)副總裁 亞太區(qū)副總裁 拉美區(qū)副總裁 拉美

32、區(qū)副總裁 拉美區(qū)副總裁 按地區(qū)劃分部門按顧客劃分部門 按顧客劃分部門可以使組織更好地滿足特定顧客的需求。雖然提供的產(chǎn)品可能一致或非常相似，但它們面向不同的買主，需要采用不同的銷售渠道和價(jià)格策略。 從制造業(yè)看，組織種按顧客劃分部門可以采用以下三種形式：各分部負(fù)責(zé)制造并銷售產(chǎn)品給確定的顧客。各分部負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品給其本身顧客，但集中由一個(gè)分部為其他分部制造產(chǎn)品。 各分部只負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品給其本身的顧客，產(chǎn)品的銷售統(tǒng)一由一個(gè)單獨(dú)的生產(chǎn)部負(fù)責(zé)。 按銷售渠道劃分部門 按銷售渠道劃分部門與按顧客劃分部門有類似之處：后者側(cè)重于最終顧客（消費(fèi)者或用戶），前者側(cè)重于將產(chǎn)品分配至最終顧客所要經(jīng)過的中間商。 總經(jīng)理藥房分部

33、雜貨店分部百貨公司分部銷售部廣告部銷售部銷售部銷售部銷售部銷售部安培面皂公司按銷售渠道劃分的組織結(jié)構(gòu)職能型組織與事業(yè)部型組織 以上幾種部門化方式中，第一種按工作的階段過程（活動和技能）來劃分部門，其余的各種都是一工作活動的結(jié)果（產(chǎn)品、地區(qū)和銷售渠道）為基準(zhǔn)來劃分部門的。 第一類部門化方式主要為了追求專業(yè)化分工的經(jīng)濟(jì)性，以便更好地發(fā)展、維持和使用所投入的資源，按這種方式所設(shè)計(jì)出來的組織，通常稱為職能型或功能性組織。 采用第二種部門劃分方式，則主要是為了追求產(chǎn)出方面的協(xié)調(diào)性，以便在適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，通過適當(dāng)?shù)那?，為合適的顧客提供滿意的產(chǎn)品。這種部門化的方式所形成的組織，稱為事業(yè)部型或分部型組織。 對分

34、部型組織結(jié)構(gòu)的評價(jià)優(yōu)點(diǎn)：減輕高層管理人員協(xié)調(diào)的困難；能更好地調(diào)動中層管理人員的積極性；有利于培養(yǎng)全面型企業(yè)管理人才；組織具有較強(qiáng)的靈活性和彈性；缺點(diǎn)：不利于提高專業(yè)化專業(yè)化工作技能；當(dāng)經(jīng)營規(guī)模未達(dá)到一定程度時(shí)難免出現(xiàn)資源配置不經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)象；不利于高層管理人員的集中控制。 按項(xiàng)目劃分部門 企業(yè)根據(jù)工程項(xiàng)目或規(guī)劃項(xiàng)目之類的工作任務(wù)來劃分部門，各部門通常由各類具有專門技能的專家所組成。總經(jīng)理總經(jīng)濟(jì)總經(jīng)濟(jì)總經(jīng)濟(jì)原始設(shè)計(jì)原始設(shè)計(jì)原始設(shè)計(jì)原始設(shè)計(jì)原始設(shè)計(jì)工程公司中的項(xiàng)目小組按項(xiàng)目與按職能劃分部門相結(jié)合 將各類專業(yè)人員安置在其所在的職能部門中，然后根據(jù)任務(wù)開展的需要從各職能部門抽調(diào)有關(guān)人員組成項(xiàng)目小組，在工作

35、進(jìn)行中同時(shí)接受職能部門領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目小組領(lǐng)導(dǎo)的雙重指揮。在工作完成之后，相關(guān)人員又回到自己所屬的職能部門，等待加入新的項(xiàng)目小組。職能部門甲職能部門乙職能部門丙工程項(xiàng)目1工程項(xiàng)目2工程項(xiàng)目3矩陣型組織部門化方式小結(jié) 以上幾種組織的部門化方式，在組織設(shè)計(jì)中可以混合使用。在不同組織層次上以及同一層次不同系統(tǒng)內(nèi)部的部門劃分，都可以采用不同的部門化方式。我們稱之為混合部門化。2.3.3 縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 管理幅度與管理層次的設(shè)計(jì)集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì)管理幅度和管理層次的設(shè)計(jì)管理幅度與管理層次的設(shè)計(jì) 管理幅度：一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的人數(shù)。 管理層次：從企業(yè)最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個(gè)組織等級。

36、管理幅度與管理層次之間存在相互制約的關(guān)系，其中起主導(dǎo)作用的是管理幅度。 管理幅度的設(shè)計(jì) 理論管理幅度首先是由古典管理學(xué)派提出的。英國的管理學(xué)家厄威克提出了普遍適用的管理幅度：每一個(gè)上級領(lǐng)導(dǎo)人所直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員不應(yīng)超過56人。早期關(guān)于管理幅度設(shè)計(jì)的思想特點(diǎn)：（1）主管人員應(yīng)該知道自己的管理幅度是有限度的；（2）認(rèn)為管理幅度存在一個(gè)固定的具體人數(shù)，應(yīng)該努力尋求這一普遍適用的有效幅度，在組織設(shè)計(jì)中推而廣之。 后來的管理學(xué)家認(rèn)識到管理幅度因不同的條件而異，不同行業(yè)、不同企業(yè)和企業(yè)內(nèi)部不同職務(wù)，管理幅度千差萬別，因此將研究的注意力轉(zhuǎn)移到研究管理幅度的各項(xiàng)影響因素上來，陸續(xù)提出一些新的見解和方法。管理幅

37、度的設(shè)計(jì) 理論 法國管理咨詢專家格拉丘納斯（V.A.Graicunas）從上下級關(guān)系對管理幅度的影響方面進(jìn)行了深入研究，指出管理幅度以算術(shù)幅度增加時(shí)，管理者和下屬間的人際關(guān)系將以幾何級數(shù)增加。 格拉丘納斯認(rèn)為，上下級關(guān)系可以分為三個(gè)基本類型：（1）直接的單個(gè)關(guān)系，如上級S和下級B之間直接地、單獨(dú)地發(fā)生來聯(lián)系；（2）直接的組合關(guān)系，如S和A談話時(shí)B在場；（3）交叉關(guān)系，如下級人員相互打交道時(shí)發(fā)生的關(guān)系，也就是橫向聯(lián)系。各類相互關(guān)系的總和為， ,n為下屬人員數(shù)。 不同下屬人數(shù)的可能關(guān)系數(shù)下屬人數(shù)關(guān)系總數(shù)1234567891011121816184410022249010802376521011 3

38、7424 7082 359 602管理幅度的設(shè)計(jì) 理論管理學(xué)者尤代爾（J.G.Udell）對企業(yè)中層管理和一些特殊職務(wù)的管理幅度進(jìn)行了觀察和驗(yàn)證，如對銷售主任進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)研究中發(fā)現(xiàn)，管理幅度是趨向于擴(kuò)大的，在下列情況下尤為明顯：主管人員有助手；下數(shù)人員在同一地點(diǎn)工作；管理的職能相似；采用明文規(guī)定的信息溝通方法；下數(shù)人員有經(jīng)驗(yàn)。 總之有效的管理幅度不存在一個(gè)普遍適用的具體人數(shù)，它的大小取決于若干基本變量，組織設(shè)計(jì)的任務(wù)就是找出限制管理幅度的影響因素，根據(jù)他們影響強(qiáng)度的大小，具體確定特定企業(yè)各級各類管理人員的管理幅度。管理幅度的設(shè)計(jì) 理論決定管理幅度大小的各種因素，可歸結(jié)為上下級關(guān)系的復(fù)雜程度，共有三

39、個(gè)標(biāo)志：（1）關(guān)系的數(shù)量；（2）相互接觸的頻率；（3）相互接觸所花費(fèi)的時(shí)間。 管理幅度的設(shè)計(jì) 理論具體可以分為以下七個(gè)因素 1、管理工作的性質(zhì) 2、人員的素質(zhì) 3、下級人員職權(quán)合理與明確的程度4、計(jì)劃與控制的明確性及其難易程度5、信息溝通的效率和效果6、下級人員和單位空間分布的相近性7、組織變革的速度管理層次的設(shè)計(jì)基本步驟1、根據(jù)企業(yè)縱向職能分工，確定基本管理層次 2、按照有效管理幅度推算具體的管理層次 3、按照提高組織效率的要求確定具體的管理層次 4、按照組織不同部分的特點(diǎn)，對管理層次做局部調(diào)整 管理層次的設(shè)計(jì)總公司戰(zhàn)略決策層總公司專業(yè)管理層分公司經(jīng)營決策層分公司專業(yè)管理層分公司做業(yè)管理層分

40、散經(jīng)營與管理的企業(yè)基本層次經(jīng)營決策層專業(yè)管理層做業(yè)管理層集中經(jīng)營與管理的中小企業(yè)基本層次 品種多樣化、市場變化有較快的大型集團(tuán)公司，適合分散經(jīng)營，可分為5個(gè)基本管理層次；而品種單一、市場比較穩(wěn)定的企業(yè)，適合集中經(jīng)營分為3個(gè)基本管理層次就可以了。 管理層次的設(shè)計(jì)管理層次能夠有效的管理人數(shù)最少最多第一層第二層第三層第四層55 5=2525 5=125125 10=125088 8=6464 15=960 按照有效管理幅度推算管理層次的過程 假設(shè)某個(gè)企業(yè)共有職工900人，有三個(gè)基本管理層次，中高層的有效管理幅度為58人，基層是1015人，據(jù)以推算管理層次過程見下表 高聳型和扁平型組織結(jié)構(gòu)的評價(jià) 不能

41、因?yàn)楸馄浇Y(jié)構(gòu)屬于現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)，高層結(jié)構(gòu)是傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)，就以為只有采用扁平組織結(jié)構(gòu)，才符合現(xiàn)代化管理的需求。要以權(quán)變的觀點(diǎn)正確對待高層結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)。 若企業(yè)人員素質(zhì)不高，管理工作較為復(fù)雜，許多問題的處理不易標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)日常管理工作科學(xué)化和規(guī)范化還需較長時(shí)間，生產(chǎn)的機(jī)械化、自動化水平不高，適用高聳型組織結(jié)構(gòu)，反之則比較適合扁平型組織結(jié)構(gòu)。唯有符合企業(yè)實(shí)際需求的組織結(jié)構(gòu)才是最優(yōu)的。 集權(quán)分權(quán)的設(shè)計(jì)集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì)含義：確定各層次之間的關(guān)系，即職責(zé)權(quán)限的分工。 集權(quán)：把較多的和較重要的經(jīng)營管理權(quán)責(zé)集中于企業(yè)高層組織。 分權(quán)：把較多的和較重要的經(jīng)營管理權(quán)責(zé)分散下放到企業(yè)的中下層中去。 重要提示：只要

42、不做到絕對化，集權(quán)和分權(quán)在本質(zhì)上并無利弊之說應(yīng)該關(guān)心的是哪些權(quán)利適宜集中哪些權(quán)力應(yīng)該分權(quán)集權(quán)與分權(quán)分權(quán)的影響因素:組織的規(guī)模活動的分散性培訓(xùn)管理人員的需要不利于分權(quán)的因素政策的統(tǒng)一性缺乏受過良好訓(xùn)練的管理人員有利于分權(quán)的因素集權(quán)與分權(quán)分權(quán)的途徑組織中的權(quán)力分配制度分權(quán)主管人員在工作中的分權(quán)授權(quán)制度分權(quán)在對組織充分把握基礎(chǔ)上,以工作分析、職務(wù)、部門設(shè)計(jì)為導(dǎo)向的職責(zé)、權(quán)限的重新配置實(shí)際上是組織變革1. 授權(quán)的含義:(Delegation of Authority) 指上級授給下屬一定的權(quán)利，使下屬在一定的監(jiān)督之下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)、行動權(quán)。 2. 授權(quán)的過程:確定預(yù)期成果委派任務(wù)授予職權(quán)明確責(zé)任履行

43、職責(zé)完成任務(wù) 授權(quán)并不意味著授責(zé)授權(quán)僅將執(zhí)行職責(zé)下授，而最終責(zé)任沒有下授。 3. 授權(quán)的原則 (1)重要性原則 (2)適度原則 (3)權(quán)責(zé)一致原則 (4)級差授權(quán)原則影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素1、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)技術(shù)的特點(diǎn)；2、環(huán)境條件及經(jīng)營戰(zhàn)略 ；3、企業(yè)規(guī)模與組織形式 ；4、企業(yè)管理水平和干部條件 。 企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的基本模式三種基本組織結(jié)構(gòu)模式集權(quán)的職能制，U型結(jié)構(gòu)(Unity Form)分權(quán)的事業(yè)部制，M型結(jié)構(gòu)(Multidivisional Form)子公司制分權(quán)型，H型結(jié)構(gòu)(Holding Company Form)2.4 組織結(jié)構(gòu)的形式常見的組織結(jié)構(gòu)形式一、直線制二、職能制三、直線職能

44、制四、事業(yè)部制五、矩形制六、動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)兩種基本組織結(jié)構(gòu)機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)2.4 組織結(jié)構(gòu)的形式2.4.1 直線型組織結(jié)構(gòu)2.4 組織結(jié)構(gòu)的形式2.4.1直線型組織結(jié)構(gòu) 特點(diǎn)：組織中各種職位按垂直系統(tǒng)直線排列，各級行政 領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行統(tǒng)一指揮和各職能管理。 優(yōu)點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)責(zé)分明、信息溝通方便，集中 管理。 缺點(diǎn)：缺乏橫向協(xié)調(diào)關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)無助手易產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象。 適用于小型企業(yè)美國全部的工商業(yè)中有94%的企業(yè)，其員工少于50人。我國中小企業(yè)的數(shù)量占企業(yè)總數(shù)量99% 。2.4 組織結(jié)構(gòu)的形式2.4.2 職能型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)；能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理的作用，減輕了直線主管的工作負(fù)擔(dān)。缺點(diǎn)

45、：多頭領(lǐng)導(dǎo)，破壞了統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的原則。一個(gè)下級往往要接受幾個(gè)上級的命令，有時(shí)這些命令還相互矛盾，弄得下級無所適從；同時(shí)出了問題，上級領(lǐng)導(dǎo)和職能部門還容易相互推卸責(zé)任（有功大家搶，有過大家推）。適用企業(yè)：現(xiàn)代企業(yè)一般不采用職能制職能型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理營銷研究開發(fā)生產(chǎn)人力資源財(cái)務(wù)澆鑄部門制管部門檢驗(yàn)部門2.4 組織結(jié)構(gòu)的形式2.4.3 直線職能型組織（Line an Function System ）職能科室職能科室A車間主任職能班組職能班組班組長班組長班組長B車間主任C車間主任廠 長2.4 組織結(jié)構(gòu)的形式2.4.3 直線職能型組織（Line an Function System ）優(yōu)點(diǎn)：統(tǒng)一指揮、責(zé)權(quán)

46、分明； 職能部門任務(wù)專門化，便于發(fā)揮特長，避 免資源重復(fù)配置。缺點(diǎn)：權(quán)力集中于最高管理層，下級缺乏必要 的自主權(quán)； 各參謀部門與指揮部門之間的易產(chǎn)生矛盾； 信息傳遞路線較長，適應(yīng)環(huán)境變化較難。 適用于穩(wěn)定環(huán)境下的大中企業(yè)。2.4 組織結(jié)構(gòu)的形式2.4.4 事業(yè)部型組織(Divisional Structure）優(yōu)點(diǎn)：1）強(qiáng)調(diào)結(jié)果 2）分部經(jīng)理對所在部門負(fù)全部責(zé)任。 3）使高層管理者擺脫關(guān)注日常運(yùn)營事物的負(fù)擔(dān)而 專注于組織的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略。 4）事業(yè)部形式是培養(yǎng)高級經(jīng)理人員的有力手段。缺點(diǎn)：(1)增加管理層次，活動和資源出現(xiàn)重復(fù)配置， 導(dǎo)致組織總成本上升和效率的下降。 (2)容易滋長各事業(yè)部的本位主義

47、。 適用于產(chǎn)品類別復(fù)雜和營銷地區(qū)廣泛的企業(yè)。事業(yè)部制把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動按產(chǎn)品種類、生產(chǎn)或銷售地區(qū)的不同，建立經(jīng)營事業(yè)部。主要有兩種類型：產(chǎn)品事業(yè)部、區(qū)域事業(yè)部。這些事業(yè)部有各自獨(dú)立的市場和產(chǎn)品，獨(dú)立的成為一個(gè)利潤中心，同時(shí)在經(jīng)營上也擁有較大的自主權(quán)。整個(gè)公司的管理實(shí)行“集中決策，分散管理”的原則，總公司主要負(fù)責(zé)整個(gè)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，各事業(yè)部則在總公司的政策、目標(biāo)和計(jì)劃的指導(dǎo)和監(jiān)督下，發(fā)揮自己的主動性產(chǎn)品事業(yè)部地區(qū)事業(yè)部2.4 組織結(jié)構(gòu)的形式董事會主席兼首席執(zhí)行官例：分部型結(jié)構(gòu)（事業(yè)部制）組織某食品公司組織結(jié)構(gòu)圖國際分部總裁冷藏食品分部總裁加拿大分部總裁巧克力分部總裁2.4 組織結(jié)構(gòu)的形式2.4

48、.5 矩陣型組織結(jié)構(gòu)（Matrix Structure）A產(chǎn)品負(fù)責(zé)人B產(chǎn)品負(fù)責(zé)人C產(chǎn)品負(fù)責(zé)人職能部門職能部門職能部門職能部門廠長2.4 組織結(jié)構(gòu)的形式例：矩陣型組織結(jié)構(gòu)2.4 組織結(jié)構(gòu)的形式2.4.5 矩陣型組織結(jié)構(gòu)（Matrix Structure） 職能結(jié)構(gòu)專業(yè)化的優(yōu)勢 分部結(jié)構(gòu)注重結(jié)果，但會有重復(fù)矩陣結(jié)構(gòu)能夠把職能結(jié)構(gòu)與分部結(jié)構(gòu)兩者的優(yōu)勢很好的結(jié)合起來特點(diǎn)（1）創(chuàng)造了雙重指揮鏈，違背古典的統(tǒng)一指揮原則。（2）矩陣中的員工有兩個(gè)上司：所屬職能部門的經(jīng)理和所 工作的產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的經(jīng)理。（3）兩位經(jīng)理共同享有職權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理：向小組成員行使有關(guān)項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成的權(quán)力職能經(jīng)理：晉升、績效評定等權(quán)力2.4 組織結(jié)構(gòu)的形式2.4.5 矩陣型組織結(jié)構(gòu)（Matrix Structure）優(yōu)點(diǎn)：(1)有利于加強(qiáng)各職能部門間的溝通、協(xié)作和配合； (2)可根據(jù)特定需要和環(huán)境的變化隨時(shí)變動; (3)在發(fā)揮人的才干方面具有靈活性。缺點(diǎn)：資源管理復(fù)雜、穩(wěn)定性差、權(quán)責(zé)不清。造成混亂， 權(quán)力爭斗。矩陣結(jié)構(gòu)的采用： 臨時(shí)性：組織開展的項(xiàng)目因時(shí)而異的情況 永久性設(shè)置：項(xiàng)目小組相對來說存在較長時(shí)間適用于需要對環(huán)境變化作出迅速反應(yīng)的企業(yè)2.4 組織結(jié)構(gòu)的形式2.4.6 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)(Network structure)一些公司只局限于自己最擅