第三章人力資源管理的理論基礎(chǔ)ppt課件

1、 第三章 人力資源管理的實(shí)際 根底 人性假設(shè)實(shí)際鼓勵(lì)實(shí)際. 第一節(jié) 人性假設(shè)實(shí)際一、“X實(shí)際Y實(shí)際美國(guó)行為科學(xué)家道格拉斯M麥格雷戈在1957年11月的美國(guó)雜志上發(fā)表了一文，提出了著名的“X實(shí)際Y實(shí)際.一X實(shí)際懶惰，盡能夠逃避任務(wù)沒(méi)有雄心壯志，不喜歡擔(dān)任任，寧可讓人指點(diǎn)個(gè)人目的與組織目的都是矛盾的，為到達(dá)組織目的須靠外力控制缺乏明智、不能自制，易受他人影響欺軟怕硬、畏懼強(qiáng)者，保守，反對(duì)變革目的是滿足根本的生理及平安需求，選擇經(jīng)濟(jì)上獲利最大的事去做只需少數(shù)人能抑制本人,這部分人應(yīng)負(fù)起管理的責(zé)任“人之初，性本惡.二Y實(shí)際任務(wù)能夠是一種滿足，也能夠是一種懲罰，詳細(xì)視環(huán)境而定。厭惡任務(wù)不是人的本性人們情

2、愿實(shí)行自我表現(xiàn)管理和自我表現(xiàn)控制來(lái)完成應(yīng)該完成的目的假設(shè)給人提供適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，就能將個(gè)人目的和組織目的一致同來(lái)逃避責(zé)任、缺乏志向以及強(qiáng)調(diào)平安感，通常是閱歷的結(jié)果，而不是人的本性所謂的承諾與到達(dá)目的后獲得的報(bào)酬是直接相關(guān)的多數(shù)人在處理困難問(wèn)題時(shí)，都能發(fā)揚(yáng)較高想象力、聰明才智和發(fā)明性普通人的智能潛力只得到了部分發(fā)揚(yáng)“人之初，性本善.三超Y實(shí)際人們的需求和愿望有不同的類型。不同的人對(duì)管理方式的要求是不一樣的。組織機(jī)構(gòu)和管理層次的劃分，員工的培訓(xùn)和任務(wù)的分配，工資報(bào)酬、控制程度的安排都要從任務(wù)的性質(zhì)、任務(wù)的目的和員工的素質(zhì)等方面思索，不能夠完全一樣。當(dāng)一個(gè)目的到達(dá)后，員工會(huì)為更高的目的而努力。.二、四種

3、人性假設(shè)實(shí)際美國(guó)行為科學(xué)家埃德加沙因在其1965年出版的一書中提出了“四種人性假設(shè).一經(jīng)濟(jì)人假設(shè)人們?nèi)蝿?wù)的目的在于獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益經(jīng)濟(jì)誘因在組織的控制之下，人總是被動(dòng)地從事任務(wù)人總是力圖用最小的投入獲得稱心的報(bào)酬人的感情是非理性的，組織必需設(shè)法控制人的感情.交往的需求是人們行為的主要?jiǎng)訖C(jī)專業(yè)化分工和機(jī)械化使勞動(dòng)本身失去了許多內(nèi)在的含義，也使人失去了任務(wù)的動(dòng)力，應(yīng)從任務(wù)的社會(huì)意義上尋求撫慰工人之間的關(guān)系所構(gòu)成的影響力比管理部門所采取的管理措施和獎(jiǎng)勵(lì)具有更大的影響應(yīng)滿足工人歸屬、交往和友誼的需求，工人的效率隨著管理人員滿足他們社會(huì)需求程度的添加而提高二社會(huì)人假設(shè).霍桑實(shí)驗(yàn)1924-1932霍桑實(shí)

4、驗(yàn)是心思學(xué)史上最知名的事件之一。這一系列在美國(guó)芝加哥西部電器公司所屬的霍桑工廠進(jìn)展的心思學(xué)研討是由哈佛大學(xué)的心思學(xué)教授梅奧主持。 霍桑工廠是一個(gè)制造交換機(jī)的工廠，具有較完善的文娛設(shè)備、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度，但工人們?nèi)詰崙嵅黄?，消費(fèi)成果很不理想。為找出緣由，美國(guó)國(guó)家研討委員會(huì)組織研討小組開(kāi)展實(shí)驗(yàn)研討。 .四個(gè)階段一、照明實(shí)驗(yàn)。時(shí)間從1924年11月至1927年4月。當(dāng)時(shí)關(guān)于消費(fèi)效率的實(shí)際以為影響工人消費(fèi)效率的是疲勞和單調(diào)感等，于是當(dāng)時(shí)的實(shí)驗(yàn)假設(shè)便是“提高照明度有助于減少疲勞，使消費(fèi)效率提高?？墒墙?jīng)過(guò)兩年多實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，照明度的改動(dòng)對(duì)消費(fèi)效率并無(wú)影響。詳細(xì)結(jié)果是：當(dāng)實(shí)驗(yàn)組照明度增大時(shí)，實(shí)驗(yàn)組和控制組都

5、增產(chǎn)；當(dāng)實(shí)驗(yàn)組照明度減弱時(shí)，兩組依然都增產(chǎn)，甚至實(shí)驗(yàn)組的照明度減至0.06燭光時(shí)，其產(chǎn)量亦無(wú)明顯下降；直至照明減至如月光普通、真實(shí)看不清時(shí)，產(chǎn)量才急劇降下來(lái)。研討人員面對(duì)此結(jié)果感到茫然，失去了自信心。從1927年起，以梅奧教授為首的一批哈佛大學(xué)心思學(xué)任務(wù)者將實(shí)驗(yàn)任務(wù)接納下來(lái)，繼續(xù)進(jìn)展。 .二、福利實(shí)驗(yàn)。時(shí)間是從1927年4月至1929年6月。 實(shí)驗(yàn)?zāi)康目偟膩?lái)說(shuō)是查明福利待遇的變換與消費(fèi)效率的關(guān)系。但經(jīng)過(guò)兩年多的實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，不論福利待遇如何改動(dòng)包括工資支付方法的改動(dòng)、優(yōu)惠措施的增減、休憩時(shí)間的增減等，都不影響產(chǎn)量的繼續(xù)上升，甚至工人本人對(duì)消費(fèi)效率提高的緣由也說(shuō)不清楚。 后經(jīng)進(jìn)一步的分析發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致消

6、費(fèi)效率上升的主要緣由如下：1、參與實(shí)驗(yàn)的光彩感。實(shí)驗(yàn)開(kāi)場(chǎng)時(shí)6名參與實(shí)驗(yàn)的女工曾被召進(jìn)部長(zhǎng)辦公室說(shuō)話，她們以為這是莫大的榮譽(yù)。這闡明被注重的驕傲感對(duì)人的積極性有明顯的促進(jìn)作用。2、成員間良好的相互關(guān)系。 .三、訪談實(shí)驗(yàn)。 1928年9月到1930年5月訪談方案的最初想法是要工人就管理當(dāng)局的規(guī)劃和政策、工頭的態(tài)度和任務(wù)條件等問(wèn)題作出回答，但這種規(guī)定好的訪談方案在進(jìn)展過(guò)程中卻大出預(yù)料，得到意想不到的效果。工人想就任務(wù)提綱以外的事情進(jìn)展交談，以為重要的事情并不是公司或調(diào)查者以為的那些事。訪談?wù)吡私獾竭@一點(diǎn)，及時(shí)把訪談方案改為事先不規(guī)定內(nèi)容，每次訪談的平均時(shí)間從三非常鐘延伸到1-1.5個(gè)小時(shí)，多聽(tīng)少說(shuō)，

7、詳細(xì)記錄工人的不滿和意見(jiàn)。訪談方案繼續(xù)了兩年多。工人的產(chǎn)量大幅提高。 工人們長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)工廠的各項(xiàng)管理制度和方法存在許多不滿，無(wú)處發(fā)泄，訪談方案的實(shí)行恰恰為他們提供了發(fā)泄時(shí)機(jī)。發(fā)泄過(guò)后心境酣暢，士氣提高，使產(chǎn)量得到提高。 .四、群體實(shí)驗(yàn)。實(shí)驗(yàn)選擇14名男工人在單獨(dú)的房間里從事繞線、焊接和檢驗(yàn)任務(wù)。對(duì)這個(gè)班組實(shí)行特殊的工人計(jì)件工資制度。工資數(shù)額是計(jì)件的，但卻不是按個(gè)人的產(chǎn)量計(jì)酬，而是按集體的總產(chǎn)量計(jì)酬；報(bào)酬由廠方直接支付給個(gè)人，而不是交由小組自行分配。這樣，工人完成的任務(wù)數(shù)額，不但決議著本人的工資，而且直接影響著一同干活的同事們的收入。實(shí)驗(yàn)者原來(lái)想象，實(shí)行這套獎(jiǎng)勵(lì)方法會(huì)使工人更加努力任務(wù)，以便得到

8、更多的報(bào)酬。但察看的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)量只堅(jiān)持在中等程度上，每個(gè)工人的日產(chǎn)量平均都差不多，而且工人并不照實(shí)地報(bào)告產(chǎn)量。深化的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這個(gè)班組為了維護(hù)他們?nèi)后w的利益，自發(fā)地構(gòu)成了一些規(guī)范。他們商定，誰(shuí)也不能干的太多，突出本人；誰(shuí)也不能干的太少，影響全組的產(chǎn)量，并且約法三章，不準(zhǔn)向管理當(dāng)局告密，如有人違反這些規(guī)定，輕那么挖苦謾罵，重那么拳打腳踢。.進(jìn)一步伐查發(fā)現(xiàn)，工人們之所以維持中等程度的產(chǎn)量，是擔(dān)憂產(chǎn)量提高，管理當(dāng)局會(huì)改動(dòng)現(xiàn)行獎(jiǎng)勵(lì)制度，或裁減人員，使部分工人失業(yè)，或者會(huì)使干得慢的同伴遭到懲罰。這一實(shí)驗(yàn)闡明，為了維護(hù)班組內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，可以放棄物質(zhì)利益的誘惑。由此提出“非正式群體的概念，以為在正式的組織中

9、存在著自發(fā)構(gòu)成的非正式群體，這種群體有本人的特殊的行為規(guī)范，對(duì)人的行為起著調(diào)理和控制造用。同時(shí)，加強(qiáng)了內(nèi)部的協(xié)作關(guān)系。.實(shí)驗(yàn)結(jié)論1、職工是“社會(huì)人。梅奧等人是在“經(jīng)濟(jì)人的人性方式下進(jìn)展實(shí)驗(yàn)的，試圖找出任務(wù)條件與消費(fèi)效率的關(guān)系。但隨著實(shí)驗(yàn)的深化，“經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)遭到動(dòng)搖。梅奧最終提出，人性方式是“社會(huì)人，即職工不單純追求經(jīng)濟(jì)收入，還有社會(huì)方面和心思方面的需求.2、正式組織中存在著“非正式組織。梅奧以為企業(yè)中不僅存在“正式組織，還存在人們?cè)诠餐瑒趧?dòng)中構(gòu)成的非正式團(tuán)體，他們有本人的規(guī)范、情感和傾向，并且左右著團(tuán)體內(nèi)每個(gè)成員的行為。 “非正式組織對(duì)組織既有利，也有弊。管理人員要想實(shí)施有效的管理，要留意在

10、非正式組織的感情邏輯和正式組織的效率邏輯之間堅(jiān)持平衡。 .3、新的指點(diǎn)方式在于提高職工的滿足度。梅奧以為，管理者的目的在于使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織的共同目的而協(xié)作。為了實(shí)現(xiàn)協(xié)作，必需開(kāi)展一種新的指點(diǎn)方式。在這種新的指點(diǎn)方式下，管理者必需一方面為滿足成員物質(zhì)的、經(jīng)濟(jì)的需求而進(jìn)展消費(fèi)和分配物質(zhì)資料，即發(fā)揚(yáng)技術(shù)性技藝；另一方面，為實(shí)現(xiàn)滿足成員物質(zhì)需求的目的而確保成員間的自發(fā)性協(xié)作，使每個(gè)人獲得人類的滿足，即發(fā)揚(yáng)社會(huì)性技藝.霍桑實(shí)驗(yàn)的影響1、對(duì)管理實(shí)際有相當(dāng)?shù)姆瞰I(xiàn)：它讓工人了解本人不全然只是機(jī)械的延伸，第一次把工業(yè)中的人際關(guān)系問(wèn)題提到首要位置，提示人們?cè)谔幹霉芾韱?wèn)題時(shí)要留意人的要素；2、引發(fā)產(chǎn)業(yè)界與學(xué)術(shù)界做一

11、系列的相關(guān)措施與研討，也替管理學(xué)開(kāi)了一扇通往社會(huì)科學(xué)領(lǐng)域的門。直接促成了管理心思學(xué)的產(chǎn)生；3、同時(shí)也令研討者檢討田野調(diào)查不能與標(biāo)的物太接近，否那么會(huì)影響實(shí)驗(yàn)的結(jié)果稱之為霍桑效應(yīng)，Hawthorne Effect：由于遭到額外的關(guān)注而引起績(jī)效或努力上升的情況.喬治艾頓梅奧George Elton Myao18801949 喬治艾頓梅奧是原籍澳大利亞的美國(guó)行為科學(xué)家，人際關(guān)系實(shí)際的開(kāi)創(chuàng)人，美國(guó)藝術(shù)與科學(xué)院院士，進(jìn)展了著名的霍桑實(shí)驗(yàn)，主要代表著作有和。在美國(guó)西方電器公司霍桑工廠進(jìn)展的，長(zhǎng)達(dá)九年的實(shí)驗(yàn)研討-霍桑實(shí)驗(yàn)后，他在代表作中總結(jié)了霍桑實(shí)驗(yàn)及其他幾個(gè)實(shí)驗(yàn)的初步成果，并論述了他的人群關(guān)系論的主要思想

12、，真正揭開(kāi)了作為組織中的人的行為研討的序幕。 .三自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)人的最終目的是滿足自我實(shí)現(xiàn)的需求，尋求任務(wù)上的意義人們力求在任務(wù)上有所成就，實(shí)現(xiàn)自治和獨(dú)立人們可以自我鼓勵(lì)和和自我控制個(gè)人的目的和組織的目的是可以達(dá)成一致的.四復(fù)雜人假設(shè)人的需求不僅是復(fù)雜的，而且會(huì)隨不同的開(kāi)展階段、不同的生活條件和環(huán)境而改動(dòng)人在同一時(shí)間有多種需求和動(dòng)機(jī)人在組織中生活，可以產(chǎn)生新的需求和動(dòng)機(jī)人在不同組織或同一組織的不同部門、不同崗位會(huì)構(gòu)成不同的動(dòng)機(jī)一個(gè)人能否感到滿足或能否表現(xiàn)出獻(xiàn)身精神，決議于本人的動(dòng)機(jī)構(gòu)造及他跟組織之間的相互關(guān)系由于人的需求、才干上的差別，對(duì)同一管理方式各個(gè)人的反響是不一樣的，沒(méi)有一套普遍適用的管

13、理方法.案例 王新在校期間成果優(yōu)良、表現(xiàn)突出，對(duì)政界有著濃重的興趣，并為本人的未來(lái)設(shè)計(jì)了一個(gè)宏偉藍(lán)圖。于是1990年研討生畢業(yè)后，決然放棄了回本人父親控股的某中型集團(tuán)企業(yè)，考取了xx市海關(guān)公務(wù)員。剛進(jìn)參與任務(wù)時(shí)，單位指點(diǎn)親身督促后勤部門安排王新住進(jìn)嶄新的獨(dú)身公寓，并配備了空調(diào)、冰箱等生活用品。單位給予王新的薪酬也是同等知識(shí)程度的人所羨慕的：每周任務(wù)35個(gè)小時(shí)，假設(shè)有時(shí)需求加班，額外時(shí)間將得到雙倍工資，并報(bào)銷飯費(fèi)及出租車費(fèi)用；第一年有一個(gè)周的帶薪假期，以后以每年添加2天的時(shí)間遞增。公司每年至少安排一次員工培訓(xùn)，以提高員工素質(zhì)；任務(wù)期滿3年后，假設(shè)個(gè)人買車，公司將提供購(gòu)車款的50%補(bǔ)貼，并報(bào)銷30

14、%的汽油費(fèi)。在第一年的時(shí)間里，王新謙虛向老同事學(xué)習(xí)，任務(wù)才干有了質(zhì)的提高，多次遭到指點(diǎn)的表?yè)P(yáng)，并在年終領(lǐng)取獎(jiǎng)金時(shí)得到5000元的額外補(bǔ)貼。王新本人覺(jué)得也很稱心，覺(jué)得本人的事業(yè)方案正在逐漸實(shí)現(xiàn)。 在接下來(lái)的一年里，雖然王新的任務(wù)做得非常出色，指點(diǎn)也多次表示可以給與他更大的開(kāi)展空間，可就是沒(méi)有得到提升。王新漸漸覺(jué)得到任務(wù)中的收獲與原來(lái)想象的有了一定程度的偏向，本人的價(jià)值沒(méi)有得到充分的實(shí)現(xiàn)。于是任務(wù)中投入的精神在不覺(jué)中不斷的減少。在一次偶爾的單位聚會(huì)時(shí)，王新從單位一位老員工口中得知：由于政界的一些特殊性，即使他任務(wù)的再出色，目前都不會(huì)給他更大的開(kāi)展空間，單位的提升制度目前不會(huì)根據(jù)他的任務(wù)才干來(lái)決議能

15、否提升他。老同事的話讓王新重新思索了本人的人生方案和本人的志向。王新在經(jīng)過(guò)思索之后，向指點(diǎn)提出能否讓他承當(dāng)一些更重要的任務(wù)。指點(diǎn)以他任務(wù)時(shí)間不長(zhǎng)，還需繼續(xù)鍛煉，回絕了王新的懇求。王新在以后的任務(wù)中，不斷地將現(xiàn)實(shí)情況和本人的人生方案相比較，經(jīng)過(guò)沉思速率之后遞交了辭呈。在公司指點(diǎn)竭力挽留并表示可以改善相應(yīng)的福利制度的情況下決然分開(kāi)了任務(wù)崗位。 .第二節(jié) 鼓勵(lì)實(shí)際一、鼓勵(lì)的根本過(guò)程 行為的構(gòu)成過(guò)程需求動(dòng)機(jī)行為需求得到滿足新的需求圖4-1行為的構(gòu)成過(guò)程.鼓勵(lì)的根本過(guò)程需求未滿足內(nèi)心不平衡尋覓滿足需求的途徑導(dǎo)向目的的行為和績(jī)效績(jī)效評(píng)價(jià)獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰重新衡量和評(píng)價(jià)需求需求得到滿足才干圖6-2 鼓勵(lì)的根本過(guò)程.

16、二、內(nèi)容型鼓勵(lì)實(shí)際1.需求層次實(shí)際2.ERG實(shí)際3.雙要素實(shí)際4.成就鼓勵(lì)實(shí)際.一需求層次實(shí)際生理需求平安需求社會(huì)需求尊重需求自我實(shí)現(xiàn)需求 .需求層次論生 理安 全社 交尊 重自我實(shí)現(xiàn)自我實(shí)現(xiàn)馬斯洛提出的人的需求的5個(gè)層次.二實(shí)際 三種中心需求：生存existence、相互關(guān)系relatedness和生長(zhǎng)growth 實(shí)際像馬斯洛的實(shí)際一樣，以為較低層次需求的滿足會(huì)帶來(lái)滿足較高層次需求的愿望；但是同時(shí)也以為多種需求作為鼓勵(lì)要素可以同時(shí)存在，并且，滿足較高層次需求的努力受挫會(huì)導(dǎo)致倒退到較低層次的需求。.人的需求層次奧爾德弗ERG生存的需求相互關(guān)系調(diào)和的需求生長(zhǎng)的需求ExistenceRelate

17、dnessGrowth.ERG克雷頓奧爾德弗這些需求不完全是天生的。需求建立在滿足上升的根底上。波折倒退說(shuō)：較高的需求得不到滿足時(shí)，人們把愿望放在較低的需求上。需求次序并不一定如此嚴(yán)厲，而是可以越級(jí)的，有時(shí)還可以有一個(gè)以上的需求。.三雙要素實(shí)際又稱為“鼓勵(lì)保健實(shí)際，是美國(guó)行為科學(xué)家雷得里克赫茨伯格提出的上種鼓勵(lì)實(shí)際。使員工感到稱心的要素往往與任務(wù)本身或任務(wù)內(nèi)容有關(guān)，赫茨伯格將其稱為“鼓勵(lì)要素，包括成就、認(rèn)可、任務(wù)本身、責(zé)任、提升和生長(zhǎng)等6個(gè)方面。而使員工感到不稱心的要素那么大多與任務(wù)環(huán)境和任務(wù)條件有關(guān)，將其稱為“保健要素，主要表達(dá)在公司政策和行政管理、監(jiān)視、與主管的關(guān)系、任務(wù)條件、薪金、同事關(guān)

18、系、個(gè)人生活、與下屬的關(guān)系、位置及平安保證等到10個(gè)方面。保健要素只會(huì)導(dǎo)致不滿，卻不會(huì)產(chǎn)生稱心；而鼓勵(lì)要素那么只會(huì)產(chǎn)生稱心，卻不會(huì)導(dǎo)致不滿，這兩個(gè)要素是彼此相對(duì)獨(dú)立的。.雙要素實(shí)際保健要素鼓勵(lì)要素 防止職工產(chǎn)生不滿心情鼓勵(lì)職工的任務(wù)熱情工 資監(jiān) 督地 位安 全任務(wù)環(huán)境政策與管理制度人際關(guān)系任務(wù)本身賞識(shí)提升生長(zhǎng)的能夠性責(zé)任成就.四成就鼓勵(lì)實(shí)際-麥克雷蘭麥克雷蘭的研討主要集中于在生理需求得到滿足的前提下人們還有哪些需求，他的結(jié)論是對(duì)權(quán)益需求、歸屬需求、和成就需求。權(quán)益歸屬成就.三、過(guò)程型鼓勵(lì)實(shí)際1.期望實(shí)際2.公平實(shí)際3.目的實(shí)際四、行為改造鼓勵(lì)實(shí)際五、綜合型鼓勵(lì)實(shí)際.期望實(shí)際M = VEM激發(fā)力量。指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性、激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。V效價(jià)。指某項(xiàng)活動(dòng)成果所能滿足個(gè)人需求的價(jià)值的大小，或者說(shuō)是某項(xiàng)活動(dòng)成果的吸引力的大小，其變動(dòng)范圍在-100%或+100%之間。E期望值。指一個(gè)人根據(jù)閱歷所判別的某項(xiàng)活動(dòng)導(dǎo)致某一成果的能夠性的大小，以概率表示。.公平實(shí)際OP對(duì)本人報(bào)酬的覺(jué)得Oa對(duì)他人所獲報(bào)酬的覺(jué)得IP對(duì)本人