項目管理基礎知識(2)ppt課件

1、工程管理根底知識(2)主講：陶樹人第三章 工程管理過程工程管理是由多個過程組成的大過程，假設我們把這些過程按時間順序分組，那么工程管理過程可以分為五個過程組，即啟動過程組、方案過程組、執(zhí)行過程組、控制過程組和收尾過程組。每個過程組能夠有一個或多個管理過程。下面是對不同過程的解釋： 啟動過程同意一個工程或階段，并且有意向往下進展的過程。 方案過程界定并改良工程目的，從各種備選方案中選擇最好的方案，以實現所承當工程的目的。 執(zhí)行過程協調人員和其他資源以執(zhí)行方案。 控制過程一經過定期監(jiān)控和丈量進展；確定實踐情況與方案存在的偏向，以便在必要時采取糾正措施，從而確保工程目的的實現。 收尾過程對工程或階段

2、的正式接納，進而使工程到達有序的終了。工程管理過程的這五個分組彼此界限并不清楚，它們是交疊的，如圖3. 1 所示。該圖還顯示出各個階段投入的大小。工程的每一個階段都包含一個或幾個“啟動一方案一執(zhí)行一控制一收尾的循環(huán)，如圖32所示。該圖同時也闡明了在同一階段內各工程管理過程組的交疊情況與資源運用的多少。 實踐上，過程組相互作用并跨越階段。一個階段的終了為下一階段的啟動提供了前提條件。 值得留意得是：雖然圖32是按照獨立的階段和獨立的過程進展描畫的，但在實踐工程中，階段和過程是相互交叉的。 下面我們對工程管理過程分別進展引見。 31啟動過程 啟動過程是指同意一個工程或階段，并且有意向往下進展的過程

3、。未來的工程擔任人如工程經理應該參與這一過程。而且工程正式啟動的一個標志就是任命工程經理、建立工程管理團隊。 這一過程要做的任務是： 確定工程范圍、目的。 進展工程的功能設計。 進展工程的可行性研討。 進展工程的初步估算。 做出工程的一些重要決策。 工程的啟動過程隨著工程的類型和工程的規(guī)模會有很大的不同。圖33給出了一種比較常見的啟動方式。 通常用戶或立項單位這里我們把它們統(tǒng)稱為業(yè)主需求向有關管理機構或投資機構提交，這是工程的第一份文件。有的還要求在此之后，進一步提交。上述報告經過同意后，就可以開展招標活動了。業(yè)主應按照向多家候選承當單位發(fā)出，即我們通常所說的“招標書，凡有意承接工程的單位這里

4、簡稱招標單位應據此完成各自的或稱之為招標文件或處理方案。 業(yè)主經過評價挑選，最終選定一家作為工程承當單位并簽定。承當單位的各部門移交前期的各類工程文件，開發(fā)部門據此正式開展開發(fā)活動。 以下給出和的主要內容。 包括以下內容： i任務闡明書 任務闡明書statement of work，SOW中必需表述清楚工程的任務范圍，概括描畫業(yè)主要求承當單位或工程團隊執(zhí)行的義務或任務明細。 2需求建議書 需求建議書中必需包含業(yè)主的要求，此要求規(guī)定了工程產品的規(guī)格和特征。 3可交付成果 工程進展中承當單位該當提交的文件或交付物，如報告、圖表、手冊或設備等。 4業(yè)主供應條款 5過程確認 需求建議書中可以表述出業(yè)主

5、計劃對哪些階段點或結果某一過程的結果，可以是文件或可文件化的工程進展確認。 6合同類型 按照確定在此工程中適用的合同類型。 7付款方式 規(guī)定一次性支付或分期分批支付。 8時間表 表述業(yè)主方對時間進度的要求。 9懇求書內容 中該當明確承當單位所要提交的懇求書的格式和內容要求。 10提交工程懇求書的最后期限 11工程懇求書評價規(guī)范 招標文件必需注明工程懇求書的評價規(guī)范，普通的規(guī)范是： a承當單位在類似工程中的閱歷。30 b. 承當單位提出的技術方法。 30 c進度方案。10 d. 本錢。30 的主體內容應該針對的要求逐條編制。要防止兩種極端, 一種是為了拿到工程，對用戶要求不加鑒別，把風險留給后續(xù)

6、階段；另外一種是不理睬業(yè)主的要求，埋頭表述本人產品的功能。結果，表述的那些方面能夠剛好是業(yè)主不感興趣的部分。的編制是確定工程后續(xù)任務的關鍵環(huán)節(jié)，一定要兼顧業(yè)主需求和本人的才干。 32方案過程 方案過程將想象變成方案并使之詳細化。在這個過程將對工程進展全面規(guī)劃，并構成文件。普通這一階段的啟動條件是合同中所商定的。 這一階段終了時，將產生一系列方案類文件，如、等。對于小型的工程，這些方案能夠合并在一同，統(tǒng)稱為工程管理方案。而大型工程會分解為許多方案，其中稱為主方案，其他的稱為子方案。32工程方案概述 工程管理的第一個關鍵過程就是制定一個良好的工程方案，以便指點工程的范圍、進度、費用、質量、人力資源

7、、溝通、采購等方方面面的管理。工程方案是決議工程成敗的關鍵，從另一方面來說，由于工程是發(fā)明性的過程，工程早期的不確定性很大，所以工程方案不能夠一次全部完成，而必需逐漸展開和不斷修正。這將取決于能否適當地對方案，執(zhí)行情況作出反響，并相應地采取控制措施。這期間需求不延續(xù)地交流信息。從這里我們也可以看出工程進展過程中控制的重要性。 方案是工程團隊為完成工程全部任務而科學預測并確定未來行動的方案。經過完好而又合理的工程方案，可以將整個工程一直置于可控形狀。沒有完備的方案，任何工程都：不會獲得圓滿勝利。 在制定工程方案之后就要貫徹執(zhí)行，并不斷根據工程進展的實踐情況對其進展調整。 在工程方案執(zhí)行過程中要進

8、展控制，使得工程進程按照方案的軌道進展。這就意味著要不斷根據方案來控制工程的各項任務。工程一開場就必需定期、及時地監(jiān)測工程的各項目的以確保工程按方案進展。努力獲取工程進展的最新信息，然后與原方案目的作比較，假設有偏向就要采取相應的措施進展糾偏，必要時修訂方案。 實際中的許多工程都缺乏完備的方案，更不要提真正的執(zhí)行方案，進展有效的控制, 如何制定一份好的方案，下面是一些有用的建議，您無妨一試：1方案的本質是在人們真正開場一個工程前，先停下來想一想，以便思索如何可以將它做得更好；2把精神集中到任務上，要抓住實踐任務這一根本；3當面對問題時，要問一問以前是如何處置的，以便獲得以往的閱歷；4防止過于樂

9、觀的估計，尤其在工程初期更是如此。假設覺得能夠需求額外的資源，如時間、人力、物力等，請明確提出來。 5工程組織該當經常召開工程會議，主要目的就是討論工程方案，而所制定的工程方案該當對整個工程范圍都有效，假設有不贊同見就該當馬上提出來，不能拖到問題出現的時候； 6光用一張圖來表示一個方案是不完好的，相關的闡明是非常必要的； 7必需在得到盡能夠多的信息后，再制定方案或對方案進展調整； 8工程方案在分發(fā)、內容和格式上都必需堅持一致性。 工程方案的制定與修正都是一件很費事的事情。尤其是在工程方案的制定階段，工程經理、業(yè)主、管理人員、技術人員等都要積極參與，一定要讓方案既具有前瞻性又具有可操作性，切忌草

10、率應付。否那么，后面的任務再出色，工程都很難勝利。 工程各項任務的實踐執(zhí)行者一定要參與制定方案。在工程方案的制定過程中，技術人員一定要發(fā)揚其應有的作用，由于只需他們才真正了解整個工程的總體框架和詳細細節(jié)，他們才最了解需求做哪些詳細的活動和每項活動需求破費多長的時間。由于參與了制定工程方案，就可以調開工程團隊成員的積極性，工程團隊每個成員就會更自動地完成他們各自的義務。對于大工程來說，不能夠讓一切的團隊成員都參與制定工程方案，但是至少該當讓其中一部分主要成員參與。 工程經理在制定方案過程中應發(fā)揚總體協調的作用，與業(yè)主及其他工程干系人進展深化的交流和溝通。在這一過程中，工程經理該當隨時向技術人員討

11、教，以免鬧出笑話?？傊?，在工程方案的制定過程中，工程有關各方，尤其是工程團隊的技術人員，務必要充分認識到方案的重要性，積極參與，為整個工程的規(guī)劃做出本人的奉獻。 工程方案的制定往往需求經過多次反復。例如，方案草案能夠只是一個大致的方案和未標明詳細日期的粗略日程，而最后定稿時的方案那么要指明詳細的資源和準確的時間。工程方案普通用于： 指點工程的實施； 記載工程方案的前提假設； 記載根據選擇的方案做出的決策； 促進工程干系人之間的溝通； 確定工程管理的內容、范圍和時間； 作為度量和控制工程進程的基準。 工程方案主要回答以下問題： 1什么What：工程經理與工程團隊該當完成哪些任務。 2怎樣How：

12、如何完成這些任務和義務。處理這一問題時可利用任務分解構造WBS：work breakdown structure，WBS是工程必需完成的各項任務的清單。3誰Whom：確定承當任務分解構造中每項任務的詳細人員。 4何時When：確定各項任務需求多長時間，以及詳細于何時開場，確定每項任務需求哪些資源等。5多少How much：確定WBS中每項任務需求多少經費。 6哪里Where：確定各項任務在什么地方進展。 工程方案雖然帶有很大的不確定性，但它依然是指引工程團隊成員完成任務的指針。 322方案過程的實踐操作 1需求分析 工程方案過程中，首先要對需求進展分析，以便準確地陳說工程。 需求分析就是明確市

13、場對工程的需求和業(yè)主對工程的要求。 工程的需求是多種多樣的，通?？梢苑譃閮深悾罕匦铦M足的根本需求和附加需求。 根本需求包括工程的范圍、質量、本錢、進度以及必需滿足的法規(guī)要求等。質量、本錢、進度三者是相互制約的, 如圖35所示。當進度要求不變時，質量要求越高，那么本錢越高；當本錢不變時，質量要求越高，那么進度越慢；當質量規(guī)范不變時，進度過快或過慢都會導致本錢的添加。工程管理的目的就是謀求多、快、好、省的有機一致，好中求快，好中求省。 附加需求經常是對開辟市場、爭取支持等方面的要求。比如一個工程，除了根本要求之外，建立和消費能否有利于環(huán)境維護等，也應該列入需求分析之中。 對于同一個工程，不同的工程

14、干系人的需求是各不一樣的，有的相去甚遠，而有的甚至相互抵觸。這就要求我們在進展需求分析時對這些不同的需求加以協調，統(tǒng)籌兼顧，以求得某種折衷。 一定要做好需求分析，否那么，工程的可交付成果往往達不到業(yè)主的要求、業(yè)主對工程的要求普通表達在工程質量的要求、本錢需求和時間需求上，剛剛我們看到，這些需求之間是彼此對立的，傳統(tǒng)的工程管理就是在質量、費用和時間之間進展折衷權衡，從而獲得最正確的結果，如圖3.6所示普通說來，工程的“性能應包括工程的范圍和相應的質量。為此，我們又提出了第四個目的范圍管理，如圖37，這就使得質量由于所依靠的工程的范圍不同而可以與費用、時間相互折衷，從而成為可調的要素。如內容范圍的

15、增減、時間的變化，會引起費用和質量的改動，反之亦然。不過，這個模型有個缺陷，那就是質量和費用以及范圍和時間彼此分別，與實踐情況還有些偏離。 為了滿足工程預期的需求，工程可以看成是由以下五個要素構成： (1)工程的范圍。(2)工程的組織構造)(3)工程的質量。(4)工程的費用。(5)工程的時間進度。 這五個方面構成工程管理的根本對象和內容，其相關關系如圖38所示。 圖38的角錐抑制了上述缺陷，并顯示出組織怎樣把其他四個系統(tǒng)要素綜合在一同。如今，可以在角錐的任何一個面上進展折衷權衡了。在實踐工程中，在范圍與時間或范圍與費用之間的權衡比范圍與質量之間的權衡更為常見。 圖38也顯示出，五種工程要素中，

16、范圍和組織是必不可少的：沒有范圍就沒有工程；沒有組織工程就無法實施。其他三個質量、費用、和時間那么是軟約束，是可以有所變通的。 工程普通都要滿足一定的質量要求，普通都要破費一定的費用和時間。這些約束都可以與范圍進展折衷權衡。 2. 確定工程目的，簡單他說就是實施工程所要到達的期望結果。工程與日常作業(yè)的主要區(qū)別就是： 工程通常是具有一定期望結果的一次性活動，任何工程都是要處理一定的問題，到達一定的目的。工程的實施實踐上就是一種追求工程目的的過程。因此，工程目的應該是明確定義的，而且是可以最終實現的。工程的目的闡明必需服從以下幾點要求，用相應的英文首字母可以簡單表示為SMART方式，便于記憶：明確

17、的Specific 可度量的Measurable 可實現的Achievable 由成果斷定的Result driven 有時間性的Time確定工程目的的意義是： 明確工程以及工程團隊共同努力的方向。 產生一定的鼓勵作用。 為工程方案奠定根底。 目的能否實現是評價工程能否勝利的基準。假設沒有明確的工程目的，工程干系人將不清楚工程能否處在通向勝利的道路上，很難評價工程的結果能否與期望相符。 工程的目的應該是定量的、可度量的，而不應該是定性的、不可度量的；應該使每個工程成員都能清楚地認識到，而不應該是與工程成員無關的； 應該是現實的，而不應該是理想化的；應該是簡單的，而不應該是復雜的；應該是面向結果

18、的，而不應該是面向本錢的；應該是可以起鼓勵作用的，而不應該是無鼓勵作用的。 3義務分解 為了到達工程目的，就必需確定為到達目的而需求完成的詳細義務，而這些義務一開場的表述是粗線條的，涵蓋面較大的，我們需求把它們逐漸細化，直至落實到完成它的每一個人或每一個小組。 義務分解就是把粗線條的，涵蓋面較大的，不能詳細操作的義務分解成較小的且容易管理、實施和檢驗的包含詳細細節(jié)的可操作義務。這樣做是為了： 提高估算本錢、時間和資源的準確性； 提供丈量和控制執(zhí)行情況的基準 便于明確職責和進展資源分配。 恰當的義務分解對工程的勝利起到非常關鍵的作用。在這個過程中經常運用的工程管理技術是任務分解構造WBS，它是工

19、程管理的主要技術之一，是許多工程執(zhí)行控制的根底。 任務分解構造WBS一work breakdown structure 任務分解構造是工程規(guī)劃的一個重要工具，是實施工程得到最終產品所必需進展的全部活動的一張清單，是預算表、進度表、人員任務分配的根底。 Microsoft Project 2000給任務分解構造下的定義是：任務分解構造是工程中由一系列數字、字母或二者組合在一同所表示的義務層次構造。義務分解是確定，如何完成任務的首要環(huán)節(jié)，應該重點掌握工程任務分解構造WBS。任務包工程義務任務分解構造WBS是將工程按照其內在構造或實施過程的順序進展逐層分解而構成的構造表示圖工程任務分解構造表示圖。它

20、可以將工程分解到相對獨立的、內容單一的、易于本錢核算與檢查的任務單元。任務分解的過程是：1)將工程分解成單個定義的且范圍明確的子部分子工程；2) 研討并確定每個子部分的特點、實施結果以及完成它所需求的活動，進一步地將它們分解到義務活動； 3繼續(xù)分解，直至任務包。 任務包是完成一項詳細任務所要求的一個任務單元。建立任務包的根本要求是使任務包能為工程控制提供充分而適宜的管理信息。建立有效任務包的原那么如下： 1任務包應是特定的、可確定的、可交付的獨立單元； 2任務包應與特定的WBS單元直接相關，并作為其擴延； 3應明確本任務包與其他任務包之間的關系： 4任務包中的任務責任應落實到單位或個人； 5應

21、有反映該任務包義務的方案日程； 6應標明該任務包的方案日程與工程方案日程的關系； 7能確定實踐的預算和資源需求； 8任務包單元的周期應是最短周期； 9應確定任務包中任務單元的交付形狀或輸出格式，如報告、硬件交付和試結果等。 因此，任務包是管理控制的心臟，它明確了幾個關系：管理控制“什么What、“誰Who來進展、“何時When進展和進展“多少How much。 從圖39中可以看到，任務單元編碼普通由四位數組成。第1位數表示處于0級的整個工程；第2位表示處于第1級的子工程的編碼；第3位是處于2級的活動或義務的編碼，第4位是處于3級的任務包的編碼。 建立任務分解構造需求回答：要完成該工程那么必需完

22、成哪些主要任務義務？要完成這項任務義務，有哪些詳細子義務要完成？ 分解的原那么如下： 對組成工程的活動分門別類按實施過程或產品開發(fā)周期、活動類型等； 在分解義務的過程中不應把義務的前后順序加進去； 把任務分解到能以可靠的任務量估計為止； 在確定最低一級的詳細任務時，應能分配給某個或某幾個人詳細擔任。 任務義務分解的種類有： 產品的組成部分：內部、外部； 義務功能：文字編輯、計算、存檔等； 機構內單位：不同部門、分支機構等； 地域：省、地域、市等； 過程：起始、設計、開發(fā)等。 任務分解構造是承當單位組織管理任務的主要根據，是工程管理任務的根底。它是以下任務的根底： 定義詳細任務范圍； 設定工程產

23、品的質量和規(guī)格； 估算和控制費用； 估算時間周期和安排進度。 4資源規(guī)劃 資源可以了解為一切具有現實的和潛在價值的東西，包括自然資源和人造資源、內部資源和外部資源、有形資源和元形資源。諸如人力和人才、資料、機械、資金、信息、科技術方法、市場等。其實還有其他一些東西, 比如專利、商標、信譽以及某種社會聯絡等，也是有用的資源。特別值得一提的是，在知識經濟時代，知識作為一種無形資源的價值表現得更加淋漓盡致,要特別留意維護。 工程管理本身作為一種管理方法和手段，也是一種資源。由于工程固有的一次性，工程資源不同于其他常規(guī)組織機構的資源，它多是暫時擁有和運用的。資金需求籌集，效力和咨詢力量可以采購或招標發(fā)

24、包或招聘，有些資源還可以租賃。工程管理過程中資源的需求量變化甚大，有些資源用完后要及時歸還或遣散，任何資源積壓、滯留或短缺都會給工程帶來損失。資源的合理、高效的運用對工程管理尤為重要。 資源規(guī)劃包括確定實施工程活動需求哪些物理資源人力、設備、資料以及每種資源將需求多少。資源規(guī)劃必需與經費估算親密協調。 資源規(guī)劃的輸入有： 1任務分解構造WBS。任務分解構造標示了需求資源的工程細目，因此也是資源規(guī)劃的主要輸入。來自其他方案過程的任何相關輸出都應經過WBS來提供。 2歷史信息。歷史信息思索以前的工程中類似的任務都需求些什么類型的資源。 3范圍闡明。在資源規(guī)劃過程中，應該仔細思索工程目的。 4資源庫

25、闡明。進展資源規(guī)劃時，必需知道未來能得到什么資源人力、設備、料。資源庫闡明的詳細數量和特定的層次能夠有所變化。例如，在一個工程設計工程的早期，該資源人力庫能夠擁有大量“初級和高級工程師。但在工程的后期階段，該庫僅限于那些在工程早期任務過的人員。 5組織原那么，資源規(guī)劃中，必需思索實施工程的組織機構的有關人員配備、設備租賃或購置備件、設備的原那么。 資源規(guī)劃是工程經理決議要獲得哪些資源從哪里獲得、何時獲得以及如何獲得的過程。工程經理的一個重要職能是在工程的整個生命期中，監(jiān)視和控制資源的運用和效果。 假設某種資源在某一時間的需求量大于資源的可供量，那么就要進展資源平衡。 為了實施對工程資源的控制，

26、工程經理需求設計一套工程資源管理信息系統(tǒng)，跟蹤實踐資源耗費，并將其與方案資源安排進展比較。工程經理將實施這一系統(tǒng)，以對工程資源進展控制。 假照實踐資源耗費大于資源方案，工程經理應立刻采取補救措施。 5進度規(guī)劃 工程的進度規(guī)劃，即制定工程時間進度方案主要包括以下幾個子過程： 任務細目定義對義務分解構造中的任務細目進展描畫以及為此必需進展的諸項詳細活動。 任務排序確定各任務細目之間的依賴關系，編寫文件。 任務時間估算估算完成單項任務所需的任務時數。 制定進度方案研討和分析任務順序，統(tǒng)籌思索任務時間與資源要求，編制工程進度方案。 常用的制定進度方案的方法有以下三種： 甘特圖Gantt 關鍵途徑法CP

27、M 方案評審技術PERT 1甘特圖 甘特圖對許多人來說并不陌生。早在20世紀初，人們就開場探求管理工程的科學方法了。第二次世界大戰(zhàn)前夕，甘特圖已成為方案和控制軍事工程與建立工程的重要工具。 甘特圖又瞥橫道圖、條形圖，如圖311所示。由亨利L，甘特Henry L Gantt)于1900年前后發(fā)明。甘特圖直觀而有效，便于監(jiān)視和控制工程的進展情況，時至今日仍是管理工程尤其是建筑工程的常用方法。 甘特圖是以橫線來表示每項活動的起止時間。橫軸表示時間；縱軸表示要安排的活動。線條表示在整個期間上方案的和實踐的活動完成情況。 甘特圖的優(yōu)點是簡單、明了、直觀，易于編制，但它只可以闡明已有的靜態(tài)聯絡，因此到目前

28、為止依然是小型工程中常用的工具。即使在大型工程工程中，它也是高級管理層了解全局、為基層安排進度時有用的工具。 在甘特圖上可以看出各項活動的開場和終止時間,在繪制各項活動的起止時間時，也思索它們的先后順序。但各項活動之間錯綜復雜，相互制約的關系卻沒有表示出來，同時也沒有指出影響工程生命期的關鍵所在，這就不利于合理地組織安排和指揮整個系統(tǒng)，更不利于對整個系統(tǒng)進展動態(tài)優(yōu)化管理。因此，對于復雜的工程來說，甘特圖就顯得不能順應。 在一些軟件的參與下，人們也可以在甘特圖上標注出活動之間的邏輯關系，如圖 311所示。甘特圖有兩種表示方法，如圖312所示。2CPM圖和PERT圖 關鍵途徑法和方案評審技術是20

29、世紀50年代中后期在美國開展起來兩種新的方案管理方法，60年代中期由華羅庚教授引見到我國。由于這兩種方法都運用網絡圖形并符合“統(tǒng)籌兼顧、全面、適當安排的精神，所以就把它們合并起來，命名為統(tǒng)籌法也叫統(tǒng)籌方法。網絡方案方法的前身是甘特圖方案方法。隨著現代化消費的不斷開展以及電子計算機的運用，組織管理任務愈來愈復雜，甘特圖方案方法已不順應龐大、復雜的方案的制定和管理的需求，于是50年代中后期就在美國開展起來了兩種方案管理方法，即關鍵途徑法和方案評審技術。這些方法出現不久就很快地浸透到各部門、各領域中去了。經過實際也證明了這些方法是符合現代工業(yè)、現代國防、現代科學技術需求的科學管理方法。 但是CPM和

30、PERT還是有一定差別的。 CPM又稱關鍵途徑法，PERT又稱方案評審法。CPM和PERT在網絡的畫法上根本一樣，主要區(qū)別在時間的估計與分析上。在PERT網絡方案中，某些活動或全部工序的繼續(xù)時間事先不能準確一定，這種網絡方案方法適用于不可預知要素較多的、過去未作過的新的工程和復雜的工程，或者研制新產品的任務中。 鑒于這兩種方法的差別，所以普通來說，CPM主要運用于以往在類似工程中已獲得一定閱歷的承包工程；而PERT那么更多地運用于研討與開發(fā)工程。不過如今這兩種方法有逐漸交融的趨勢，人們將它們統(tǒng)稱為網絡方案技術。如圖3. 13、圖3. 4所示。 節(jié)點法網絡又稱為單代號網絡，活動用方框表示，好像邏

31、輯依存關系一樣，顯示出一個活動緊隨另一個活動的節(jié)點式關系。 箭頭法網絡又稱為雙代號網絡，由于每個活動都由兩個數字開場終了來定義。箭線表示活動，兩個節(jié)點之間的數字是活動的標識。由于規(guī)定不同的活動不能由一樣的兩個節(jié)點來標識，所以活動5，6是虛線。有關這兩種網絡圖的計算方法將在后續(xù)教材中引見。 在這兩種方法得到運用推行之后，又陸續(xù)地出現了類似的最低本錢和估算方案法、產品分析控制法、人員分配法、物資分配和多種工程方案制定法等等。雖然方法很多，各自偏重的目的有所不同，但它們采用的都是CPM和PERT的根本原理和根本方法。 國內外運用網絡方案的實際闡明，它具有一系列優(yōu)點，特別適用于消費技術復雜，任務工程繁

32、多、且聯絡嚴密的一些跨部門的任務方案。例如新產品研制開發(fā)、大型工程工程，消費技術預備，設備大修等方案。還可以運用在人力、物力、財力等資源的安排，合理組織報表、文件流程等方面。6資源平衡 資源平衡或稱為平衡方法是使資源需求動搖最小的一種進度方案方法。這種平衡資源的方法是為了盡能夠平衡地利用資源并滿足工程要求的進度。資源平衡是在不延伸工程工期的情況下合理運用和調配資源的一系列方法。 假設工程一切活動的資源需求都是知的，那么一旦工程曾經方案好了，就可以從體上計算工程的資源運用情況。假設資源的需求量超越了資源的可供應量，那么就應調整時間方案以減少資源的需求。假設經過資源平衡的方法還處理不了上述矛盾，那

33、么就只能延伸工程的工期。這部分內容涉及到的知識領域比較難，因此我們將在后續(xù)課程中加以系統(tǒng)地學習。 7風險管理 從工程的特征中我們可以看到，風險是工程的一種固有和難以防止的特點，一個工程就是一次獨一無二的冒險。 風險是指在一個工程中，不利的情況或損失發(fā)生的不確定性。通常意義上的風險也就是危險，是對某一決策方案的實施所帶來的損失或不利要素的能夠性及其后果的度量。 但我們要做的遠不僅僅是發(fā)現像火災或水災這樣的大風險，我們需求知道關于某個特定工程的風險，而且還要知道在以后的階段中有關某特定行為的風險。 風險包括以下特點：1風險具有不確定性，必然發(fā)生的事情不是風險。2風險是不期望發(fā)生的事情。 3風險是客

34、觀存在的，不以人的意志為轉移。 4風險是相對的，雖然風險是客觀存在的，但它卻依賴于決策目的。 5風險主要取決于兩個要素：行動方案和未來環(huán)境形狀。 工程風險是指由于工程所處環(huán)境和條件的不確定性，使工程的最終結果與當事者的期望產生背叛，并給當事者帶來損失的能夠性。 工程風險是指由于工程所處環(huán)境和條件的不確定性，使工程的最終結果與當事者期望產生背叛，并給當事者帶來損失的能夠性。 分析了工程的風險情況后，下一步就要決議對于風險我們應該做些什么。這就是風險管理“找出必要的對策以滿足風險分析提出的要求。 更詳細的定義是：工程風險管理是指經過風險識別、風險評價去認識工程的風險，并以此為根底合理地運用各種管理

35、方法、技術和手段對工程風險實行有效的控制，妥善處置風險事件所呵斥的不利結果，以最少的本錢保證工程總體目的的實現。工程風險管理主要包括： 風險識別識別哪些風險能夠影響工程并記錄每個風險的屬性。 風險評價評價風險以及風險之間的相互關系，以評定工程能夠的后果及其景響范圍。 風險應對方案制定添加勝利時機和應對要挾的方案。 風險應對控制跟蹤已識別的風險，監(jiān)視剩余的風險，識別新的風險，以保證風險應對方案的執(zhí)行。 這些過程之間彼此相互作用，并與其他工程管理的過程交互作用。 風險識別和風險評價有時被看成是一個過程，這個復合的過程稱為風險分析過程。 風險應對方案和風險監(jiān)視有時被看成一個過程，這個復合的過程常被稱

36、為風險管理過程。 1風險識別 風險識別包括：確定哪些風險能夠影響工程；記錄每個風險的屬性。風險識別不是一次可以完成的，它應該在整個工程運作過程中定期而有規(guī)那么地進展。 風險識別應該同時著重工程的內部風險和外部風險。內部風險是工程團隊可以控制或影響的一類風險，例如人員委派和本錢估算的風險。外部風險是在工程團隊控制或影響范圍之外的風險，如市場轉移和政府行為等。 風險分析中識別的風險應該按以下順序來處理： 影響程度高，發(fā)生概率大的風險。 影響程度高，發(fā)生概率較小的風險。 影響程度較低，發(fā)生概率小的風險。 風險識別的工具和技術主要有以下三種： 檢查表。檢查表是從以往工程和其他信息搜集到的風險閱歷的列表

37、。經過查找此表可以簡便快捷地識別風險，缺陷是永遠不能夠編制一個詳盡的檢查表，因此其運用，圍有一定的局限。 因果分析圖魚刺圖。該圖可以協助工程團隊更好地確定風險的原因。 訪談。除了正規(guī)的方案活動之外，工程團隊還可以與不同的工程干系人就風險進展隨時隨地的談判，這樣有助于標識出風險。工程開工前的談判記錄如在可行性研討中的談判記錄也可以派上用場。 2風險評價 風險評價是指用數學工具對風險進展度量的技術，包括量化風險之間的相互關系，以評定對工程結果的影響范圍。風險評價的主要任務是確定需求應對的不確定事件。 風險評價的工具和技術主要有： 統(tǒng)計匯總。統(tǒng)計匯總可以根據每個任務的本錢估算計算出工程總本錢的范圍。

38、 工程總本錢的范圍可用來量化可供選擇的工程預算或提議價錢的相對風險。 仿真。仿真就是模擬實踐運轉情況，是一種針對復雜系統(tǒng)的研討手段，普通來說必需借助于計算機來進展。 仿真在工程管理中最常用的方式就是運用工程網絡作為工程模型進展工程過程的仿真。 過程仿真的結果可以用來量化各種不同的備選方案、不同的工程戰(zhàn)略、不同的網絡途徑以及不同的個人活動等風險。 過程仿真適用于大型的或復雜的工程，由于傳統(tǒng)的數學分析工具如關鍵途徑法和方案評審技術曾經不能處理某些問題，經常傾向于低估工程的工期。 專家判別。專家判別常被用來替代或補充上面描畫的幾種技術。例如，運用專家判別，風險事件發(fā)生的能夠性可被描畫為低、中和高，或

39、者具有嚴重、中等和有限的影響。 3風險應對方案 風險應對方案是指增進由風險能夠帶來的時機同時也應對風險能夠呵斥的損失的方案。即添加勝利時機和應對要挾的方案。風險應對可分為四類： 防止風險意味著將風險從所做的任務中完全轉移。普統(tǒng)統(tǒng)過消除導致風險發(fā)生的緣由來消除一個特定的風險。假設風險存在于工程的某個關鍵要素中，那么防止風險能夠表示放棄此工程。重新定義工程以排除工程風險也是有能夠的。 減輕風險經過減少某一風險事件發(fā)生的概率來降低該風險例如，運用成熟的技術以降低工程的產品不能如期完成的概率，或者減小風險事件的損失例如，購買保險，或者二者兼而有之。減輕風險是一種很重要的戰(zhàn)略，它能夠需求較高的本錢或不需

40、求什么本錢，但在大多數情況下，與沒有減輕風險所導致的本錢相比能夠是劃算的。 轉移風險保險是轉移風險的一種方法。另外一種是將風險轉移一部分給專業(yè)的分包商，這樣就大大減少風險，由于它綜合了兩種風險管理戰(zhàn)略：風險降低和風險轉嫁。 轉移風險保險是轉移風險的一種方法。另外一種是將風險轉移一部分給專業(yè)的分包商，這樣就大大減少風險，由于它綜合了兩種風險管理戰(zhàn)略：風險降低和風險轉嫁。 從長期來看，轉移風險并非總是有利的； 接受風險一這是管理風險的最后一種戰(zhàn)略。工程經理要決議目前先不能或不需求做什么，但是要留意在工程執(zhí)行的過程中不斷關注風險的情況，接受風險呵斥的后果。接受可以是自動的例如，假設風險事件真的發(fā)生，

41、那么起動相應的風險應急方案，也可以是被動的例如，接受一個損失最小的方案。 風險應對方案的工具和技術主要有： 制定應急方案。應急方案是指假設某個風險事件真的發(fā)生時，工程應該采取的窄動步驟。 制定備選戰(zhàn)略。風險事件經?？梢越涍^改動方案方法來加以防止或防止。例如附加的設計任務可以減少在工程實施或構建階段必需處理的一些問題的數量。 保險。保險或類似保險的事務經常用來處理某種類型的風險?？捎玫谋ｋU工程的類型以及保險工程的本錢隨運用領域的不同而不同。 風險應對方案的主要結果是： 風險管理方案。風險管理方案應該記錄在整個工程中用來管理風險的過程和程序。除了錄風險識別和風險量化過程的結果之外，風險管理方案還應

42、該包括誰應該又不同的風險管理擔任；最初的風險識別和風險量化結果怎樣維護；應急方案怎樣實施以及貯藏怎樣分配等。 根據工程的需求的不同，工程風險管理方案可以是正式的，也可以是非正式的；可以是很詳細的，也可以是大致的框架。它是工程總體方案的輔助工具。 產生應急方案。應急方案是指當一個風險事件發(fā)生時將要采取的預先制定好的措施。應急方案普通是工程風險管理方案的一部分，不過也能夠綜合到其他工程總體方案中例如，工程范圍管理方案和工程質量管理方案。 貯藏。貯藏是指在工程方案中為減輕費用或進度風險而預備的補給物。這個術語常與某些詞語連用例如，管理貯藏、應急貯藏以及進度貯藏等以詳細指明哪種類型。風險將被減輕。 契

43、約協定。為了防止或減輕風險呵斥的損失，契約協定制定時應思索到保險、效力和其他有關事項。契約的條款和條件對降低風險的程度將起到重要的作用。 4風險應對控制 風險應對控制是指為了應對整個工程進程中的風險事件而實施的風險管理方案。當變化發(fā)生時，識別、量化、應對等根本循環(huán)延續(xù)地進展。需求指出的是，即使最徹底、最全面的分析也不能夠正確地識別風險和風險發(fā)生的概率，因此需求進展風險控制。 風險應對控制的主要工具和技術是附加的風險應對方案, 假設風險事件是不可預期的，或者雖可預期但其后果比預期的要大，方案的應對措施能夠 缺乏以處理工程的風險。這時就要重新進展風險應對方案過程，能夠還要重新進展風險量化過程。 3

44、3執(zhí)行過程 前述各過程根本上是進展工程的前期預備。執(zhí)行過程才是正式開場為完成工程而進展的活動。諸如工程類工程的工程設計活動，開發(fā)類工程的需求分析活動。 331工程執(zhí)行預備 前面詳細討論了方案過程，制定了相應的方案，編制了書面文件。那么，是不是工程方案今天同意，明天就可以開場開工呢？普通來說是不行的。在執(zhí)行工程方案之前，我們必需花一定的時間和力量發(fā)動工程團隊和工程干系人，鼓舞士氣，一致認識，發(fā)明有利于工程方案執(zhí)行的氣氛和環(huán)境。需求做的任務大致有： 1工程團隊核實工程方案，檢查能否完好、合理、可行，確認資源有保證。 2讓團隊成員對工程方案構成一致認識，并在工程方案書上簽字，承當相應的責任。假設遇到

45、妨礙，就要找到問題，耐心細致地解釋，使其了解領會。一切的團隊成員都要全力以赴投入到工程任務中。 工程經理要充分發(fā)揚其宣傳組織的作用。只需各方面的力量發(fā)動組織起來后，工程方案才干進入執(zhí)行過程。 332工程方案執(zhí)行 工程方案執(zhí)行分成如下幾個子過程： 按方案執(zhí)行將工程方案付諸實施，開展方案中各項任務 信息溝通建立信息傳送暢通的渠道，讓應該得到信息的工程干系人及時獲得必要的信息。 詢價即獲得報價、標價或建議書等。 供應商選擇根據衡量規(guī)范確定供應商，簽定合同。 工程團隊建立提高工程團隊的任務效率和對工程進展高效管理的綜合才干。保證隊伍的戰(zhàn)斗力。 1方案執(zhí)行 在工程方案的執(zhí)行過程中，工程團隊必需協調工程團

46、隊內外的各種關系。 工程方案執(zhí)行的主要根據就是工程方案，包括范圍管理、進度管理、造價管理、風險管理、人員管理、采購管理、質量管理等詳細領域的方案。 在工程方案執(zhí)行過程中，必需建立審核制度，包括詳細條文、人員和權限以及表格其他的書面文件。假設有必要和能夠，還可以成立審核小組或委員會，擔任審查和同意任務。任務在動手之前經過同意可以保證時間和任務順序盡量不出問題或少出問題。詳細做法普通是經過書面同意后才干開場詳細的工程活動。要定期召開工程審查會。 遇到工程團隊無法處理的問題時，該當看一看本組織或其他與本工程有關的組織或機構能否有方法協助處理。 工程管理信息系統(tǒng)在工程方案執(zhí)行過程中是非常重要的，一定要

47、充分利用之。 2信息溝通 在工程整個過程中，一切工程于系人之間都要堅持順暢的溝通。在這方面，工程團隊的義務主要有信息發(fā)送與編寫工程進展報告。 1信息發(fā)送 信息發(fā)送就是把信息及時地傳送給有關的工程于系人，包括實施溝通管理方案和對暫時懇求的回復。信息一定要完好、清楚、簡練、不含混。 根據信息接納對象和范圍的不同，可以采取不同的方式： 書面或口頭。 正式的，如報告、情況引見等；非正式的，如備忘錄等； 在工程范圍內部或顧客、新聞界、公眾等外部范圍發(fā)布信息。 工程實施組織內從上到下，從下到上的垂直方向或同級之間的程度方向。 檔案系統(tǒng)、計算機數據庫、工程管理軟件、工程圖紙等技術文件信息可以供工程團隊成員共

48、同運用。為了便于分享這些信息以及保證文件的平安，工程團隊該當建立相應的文件管理系統(tǒng)和信息檢索系統(tǒng)。在工程進展期間，交流的信息應盡能夠以適當的方式搜集起來，并加以妥善保管。 2進展報告 進展報告是為工程于系人編寫的，是工程干系人之間溝通的重要資料。進展報告中要描畫工程當前的形狀，進度處在哪個階段、執(zhí)行情況哪些已完成，哪些還沒有完成等等。對于曾經完成的部分，還要闡明工程的資源是如何運用的，原定的目的能否到達，必要時還要做效率分析，檢查能否有改良的方案。進展報告中還要闡明未來能夠遇到的問題，以便防患于未然。 工程干系人在讀完進展報告后，通常會對工程某方面提出修正。這些修正，即變卦要求應按有關控制過程

49、中規(guī)定的方法處置。 3詢價 詢價就是讓能夠參與招標的承當單位或供應商提出滿足工程有關要求的報價和建議。工程團隊應掌握一套規(guī)范的詢價任務流程，并對承當單位和供應商建立選擇規(guī)范。 對于承當單位和供應商，都要記錄他們的閱歷、財務情況和組織構造等內容。獲得他們的資料可以經過多種方式：圖書館、號簿、網絡等。 普通來說，詢價之后要從承當單位處獲得建議書。 4供應商選擇 供應商選擇就是根據評價規(guī)范，接受某一供應商的建議書，并請他提供本工程需采購的產品或效力。 如何選擇供應商往往要費些心思： 價錢能夠是根本的決議要素。但是假設供應商最后不能及時提供符合規(guī)范的產品或效力，雖然他的建議價最低，也有能夠會提高本工程

50、的本錢。 供應商的建議書常分為技術和價錢兩部分，各部分要單獨評價。 對于重要的產品或效力，要貨比三家，多方選擇。 34控制過程 由于工程任務的風險性和艱巨性，在管理過程中實行有效的工程控制，是實現過程目的和最終目的的前提和關鍵。 在工程控制過程中，通常需求開展如下幾個方面的活動：工程跟蹤、工程監(jiān)控、變卦管理、質量保證。341工程跟蹤 所謂工程跟蹤是指工程各級管理人員根據工程的規(guī)劃和目的等，在工程實施的整個過程中對工程形狀以及影響工程進展的內外部要素進展及時的、延續(xù)的、系統(tǒng)的記錄和報告的系列活動過程。 工程形狀涉及對工程進度、質量、本錢、風險等方面的描畫。 外部要素是指來自工程外部的影響要素，像

51、政府、制度、市場價錢、匯率、自然情況等。內部要素是指來自工程內部的各要素，如：人力資源、資金籌集與運用、資料到位和投入、進度、質量等。 需求闡明的是，工程跟蹤表達的是過程管理的理念。我們在進展任何工程管理活動時都應該留意過程管理與目的管理的結合。為什么要對過程進展關注呢？ 其一是由于，工程運作過程中出現問題是難免的，這些問題有時候是直接操作人員不能發(fā)現或者不能處理的，需求有一個過程管理機制把這些信息保送出來。 其二像有些特定工程，比如軟件這樣的產品具有不可見性，需求特別的過程關注以降低風險。其三，有些工程具有一些特別關鍵的階段，稍有過失就會影響整個工程的成敗，也需求加強過程跟蹤。總之工程跟蹤的

52、最大益處是提供工程的透明度和降低風險。 342工程控制 工程控制是指在工程按事先制定的方案朝著最終目的挺進的過程中，由于前期任務的不確走性和實施過程中多種要素的干擾，工程的實施進展必然會偏離預期軌道。為此，工程管理者根據工程跟蹤提供的信息，對比原定方案和目的，找出偏向，分析緣由，研討糾偏對策，實施糾偏措施的全過程。 工程控制包括以下三項活動 尋覓偏向 緣由和趨勢分析 采取糾偏行動 工程控制活動和跟蹤是嚴密相關的，所以在詳細操作時也經常合并在一同，比如周例會上普通可以給出偏向和并進展偏向分析，并在會后采取糾偏行動。 343變卦管理 工程運作過程中發(fā)生的混亂有很大一部分是由于頻繁而缺乏控制的變卦引

53、發(fā)的。但是工程的變卦又是不可防止的。研討闡明，方案的不完善是引起工程變卦的重要方面；用戶需求不明確是引起工程變卦的一大根源；這就提示我們?yōu)榱藴p少變卦數量， 工程前期的任務一定要做好。但是，對正常發(fā)生的變卦不要試圖逃避，而應該以積極的態(tài)度管理變卦，使變卦有序。圖3-15表示了變卦管理的通常流程 在變卦提出階段，不僅要表述變卦的緣由，而且還要提出變卦實施方案或方案。在變卦影響分析中，通常需求關注對進度的影響、本錢的影響、變卦風險、影響范圍、變卦本身需求破費的資源等。為了有效地控制變卦，應該規(guī)定必要的管理人員同意各級變卦。 344質量管理 前面所述的工程方案、工程跟蹤、控制、變卦控制構建了工程的自我

54、控制體系。但是光有這些是不夠的。工程質量保證就是由工程外部的角色，以獨立的目光對工程進展察看，目的在于按照方案對工程的質量加以獨立的監(jiān)視，通常按照ISO9000國際質量規(guī)范體系開展任務。 質量保證人員通常被稱為QA(Quality Assurance)，擔任向工程經理的上級匯報任務、圖3. 16簡單地表示出了這種組織關系。QA的職責是參與評審有關工程文件，參與評審變卦、跟蹤工程實施情況、審計工程過程規(guī)范的遵照情況等。總之QA的職責是發(fā)現問題，包括產品product的問題和過程process的問題，并且向有關部門報告問題，督促跟蹤問題的處理。 345本錢管理 工程本錢管理的目的即是確保在同意的預算內完成工程所需求的一切過程。以下是本錢管理的主要內容： 1資源方案編制資源方案編制就是確定完成工程活動所需資源人力、設備、資料等的種類，以及每種資源的需求量。 2本錢估算編制一個為完成工程各種活動所需求的資源本錢的近似估算。 3本錢預算將總本錢估算分配到各單項任務上。 4本錢控制控制工程預算的變卦。 以上這些過程之間相互作用，并且與其他過程組之間也相互作用。雖然這里各個過程是彼