業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與設(shè)計(jì)操作思路-51頁精選課件

1、從價(jià)值鏈中看管理流程和業(yè)務(wù)流程的重要性 支持性活動(dòng)基礎(chǔ)性活動(dòng)技術(shù)開發(fā)人力資源管理企業(yè)基礎(chǔ)管理工作采購 進(jìn)貨 物流發(fā)貨物流市場(chǎng)& 銷售服務(wù)利潤(rùn)利潤(rùn)運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)流程的原理零售商分銷商制造商供應(yīng)商外部?jī)r(jià)值鏈：流程管理的三個(gè)層次 規(guī)范流程優(yōu)化流程再造流程 蒸汽機(jī)的發(fā)明：人類從“農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代”跨入“工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代”亞當(dāng).斯密在國富論中首創(chuàng)“勞動(dòng)分工”理論亨利.福特依據(jù)“勞動(dòng)分工”建立汽車生產(chǎn)流水線人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得非常復(fù)雜，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求艾爾弗雷德斯隆將“勞動(dòng)分工”應(yīng)用于管理人員，建立按“職能分工”的“科層制”管理流程優(yōu)化與再造的提出-科層制管理的產(chǎn)生傳統(tǒng)的管

2、理向來注重職能層級(jí)機(jī)制BPR強(qiáng)調(diào)流程觀念，打破職能層級(jí)體制的界限，直達(dá)顧客研究與開發(fā)生產(chǎn)銷售研究與開發(fā)生產(chǎn)銷售電子商務(wù)時(shí)代對(duì)“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)建立以客戶為中心的流程體系是流程重組的目標(biāo)之一客戶客戶細(xì)分售前售中（產(chǎn)生訂單）執(zhí)行訂單售后服務(wù)帳務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行網(wǎng)絡(luò)維護(hù)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)建設(shè)新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品推廣財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理流程接口人力資源管理設(shè)計(jì)原則流程體系以客戶為中心，市場(chǎng)為導(dǎo)向，戰(zhàn)略為驅(qū)動(dòng)，帶動(dòng)所有業(yè)務(wù)與管理流程，貫穿前后端，整體運(yùn)作業(yè)務(wù)與管理各流程之間建立接口，消除斷點(diǎn)，形成閉環(huán)聯(lián)系流程化的組織架構(gòu)與業(yè)績(jī)考核體系為什么要實(shí)施流程優(yōu)化與再造?-外部環(huán)境的變化企業(yè)面臨不斷加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，日益多樣

3、化的客戶需求及更加復(fù)雜的技術(shù)服務(wù)市場(chǎng)為保持在中國市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，并逐漸發(fā)展具有國際先進(jìn)水平，企業(yè)應(yīng)把流程重組的重點(diǎn)放在滿足并超過客戶需求超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的服務(wù)水平只在滿足客戶需求并能取得良好財(cái)務(wù)回報(bào)的領(lǐng)域進(jìn)行投資國內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈市場(chǎng)壟斷逐步打破，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者不斷加入，企業(yè)的市場(chǎng)份額將面臨很大的壓力產(chǎn)品/服務(wù)復(fù)雜性提高隨著技術(shù)的不斷發(fā)展，帶動(dòng)新的服務(wù)日益遍及，產(chǎn)品/服務(wù)的復(fù)雜性提高日益多樣化的客戶需求由于各地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的不同，對(duì)于產(chǎn)品和服務(wù)的需求日趨多樣化。國際企業(yè)潛在的競(jìng)爭(zhēng)隨著中國加入世貿(mào)，國際大型跨國企業(yè)也將加入中國市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，尤其是對(duì)高端用戶的競(jìng)爭(zhēng)將非常激烈。同時(shí)跨國集團(tuán)將帶來國際先進(jìn)

4、的管理和營(yíng)銷手段手機(jī)行業(yè)手表狗不理包子對(duì)麥當(dāng)勞為什么要進(jìn)行流程優(yōu)化與再造-顧客的要求第一點(diǎn)，顧客要求要快（fast）。他會(huì)說我馬上要。 第二點(diǎn)，顧客要求要正確（right）。 第三點(diǎn)，顧客要求要便宜（cheap）。 第四點(diǎn)，顧客要求是要容易（easy），容易與之做生意。 Time (時(shí)間) Quality（質(zhì)量） Cost（成本） Service（服務(wù)）舉例：戴爾電腦的成功經(jīng)驗(yàn)舉例：網(wǎng)上買書經(jīng)濟(jì)一體化的浪潮加劇了企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，人們迫切需要新的管理理論，借助它的力量在企業(yè)中進(jìn)行一場(chǎng)根本性的管理革命，于是，組織內(nèi)外部的流程改造悄然興起，為流程型組織的產(chǎn)生奠定了基礎(chǔ).圍繞組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，優(yōu)化組織內(nèi)

5、部流程，增強(qiáng)流程為外部顧客所創(chuàng)造的價(jià)值組織的發(fā)展過程就是通過各種業(yè)務(wù)活動(dòng)的實(shí)踐及業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，不斷整合企業(yè)的各種能力，以建立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的過程，核心競(jìng)爭(zhēng)要通過流程的優(yōu)化和再造得以實(shí)現(xiàn)。為什么要實(shí)施流程優(yōu)化與再造?-企業(yè)自身必須求變組織應(yīng)依據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)來改造組織內(nèi)部流程流程通過流程管理得以實(shí)現(xiàn)價(jià)值1. 企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價(jià)值4. 流程運(yùn)營(yíng)需要有優(yōu)異的流程管理3.企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程運(yùn)營(yíng)2.給顧客創(chuàng)造價(jià)值的是企業(yè)的流程從流程的視角來理解管理流程再造，管理的第三次革命科學(xué)管理、全面質(zhì)量管理認(rèn)識(shí)企業(yè)特性與核心流程根據(jù)營(yíng)銷特性：產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型、客戶驅(qū)動(dòng)型、分銷驅(qū)動(dòng)型產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型：依靠手中掌握的核心

6、技術(shù)，可以實(shí)際掌握客戶的需求，從而推動(dòng)市場(chǎng)的發(fā)展，如英特爾、微軟、寶潔顧客驅(qū)動(dòng)型：由于沒有掌握產(chǎn)品和服務(wù)的核心技術(shù)，因而被顧客不斷變化的需求而推動(dòng)發(fā)展；如戴爾公司、OEM企業(yè)、零售業(yè)等分銷驅(qū)動(dòng)型機(jī)可以是產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型也可以是客戶驅(qū)動(dòng)型，其特點(diǎn)是需要大量分銷的消費(fèi)類產(chǎn)品企業(yè);如可口可樂肯德基以及大型連鎖超市新產(chǎn)品研發(fā)流程客戶關(guān)系管理流程銷售渠道拓展流程企業(yè)特性核心流程按訂單設(shè)計(jì)或按項(xiàng)目設(shè)計(jì)型企業(yè)；面向顧客的設(shè)計(jì)流程是企業(yè)的核心流程：飛機(jī)制造業(yè)、出版業(yè)、專用機(jī)械設(shè)備按訂單生產(chǎn)型企業(yè)：面向顧客的需求的生產(chǎn)流程是核心流程：很多電子、服裝、鞋子等行業(yè)的OEM企業(yè)都是備貨式產(chǎn)銷特性企業(yè)：如食品、日用消費(fèi)品；關(guān)

7、鍵要做好產(chǎn)品顧客需求量預(yù)測(cè)部件備貨裝配產(chǎn)銷特性企業(yè)：銷售預(yù)測(cè)和生產(chǎn)流程是關(guān)鍵核心流程；某些工業(yè)產(chǎn)品、機(jī)床、電器訂單式產(chǎn)銷特性企業(yè)認(rèn)識(shí)企業(yè)特性與核心流程新員工入職培訓(xùn)及相關(guān)人事管理流程公司其它職能部門總裁人力資源部辦理新進(jìn)人員錄用報(bào)到手續(xù)進(jìn)行試用期工作表現(xiàn)評(píng)價(jià)*作出調(diào)整安排*向新進(jìn)人員分發(fā)公司規(guī)章制度及崗位職責(zé)等文件主持公司背景和企業(yè)文化導(dǎo)向培訓(xùn)主持業(yè)務(wù)導(dǎo)向培訓(xùn)*組織試用期考察匯總考核結(jié)果通知用人部門辦理轉(zhuǎn)正、或辭退、或延長(zhǎng)試用期等手續(xù)就試用期人員的轉(zhuǎn)正、晉升作出審批人力資源經(jīng)理主持業(yè)務(wù)導(dǎo)向培訓(xùn)進(jìn)行試用期工作表現(xiàn)評(píng)價(jià)作出調(diào)整安排*適用于公司職能部門正職經(jīng)理以下人員*適用于公司職能部門正職經(jīng)理或公

8、司高層管理人員就試用期人員的轉(zhuǎn)正、晉升作出審批*錄用發(fā)放考核決策調(diào)整培訓(xùn)舉例：新員工入職培訓(xùn)及相關(guān)人事管理流程說明附表交付品流程步驟參與部門責(zé)任人員錄用及報(bào)到審議意見人力資源人力資源總裁人力資源公司其它職能部門人力資源公司規(guī)章制度說明，崗位說明書，組織結(jié)構(gòu)圖等辦理錄用及報(bào)到手續(xù)匯總考核結(jié)果，提議是否轉(zhuǎn)正分別對(duì)不同級(jí)別的人員轉(zhuǎn)正作出審批，通知人力資源通知用人部門審批結(jié)果，辦理相應(yīng)手續(xù)，分別對(duì)不同級(jí)別的人員作出調(diào)整安排發(fā)放文件發(fā)放公司規(guī)章制度說明及崗位職責(zé)描述等文件培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)記錄表人力資源公司其它職能部門組織培訓(xùn)參與或主持培訓(xùn)組織公司背景和企業(yè)文化導(dǎo)向培訓(xùn)以及業(yè)務(wù)導(dǎo)向培訓(xùn)新進(jìn)員工試用期考察表人

9、力資源公司其它職能部門組織試用期考察分別對(duì)不同級(jí)別的人員作出試用期工作表現(xiàn)評(píng)價(jià)試用期考察匯總考核結(jié)果，對(duì)試用期人員的轉(zhuǎn)正作 出審批安排調(diào)整并辦理相應(yīng)手續(xù)-舉例：組織結(jié)構(gòu)方案績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)部門職能、崗位設(shè)置及職責(zé)描述設(shè)計(jì)組織體系的基本原則組織設(shè)計(jì)的基本原理組織診斷反映的主要問題戰(zhàn)略對(duì)組織體系的要求公司的發(fā)展戰(zhàn)略公司的組織現(xiàn)狀細(xì)化設(shè)計(jì)要求考核和激勵(lì)支持部門職能的履行關(guān)鍵管理流程決定執(zhí)行流程的主體和程序明確各部門/崗位在管理流程中的職責(zé)要求考核和激勵(lì)支持流程的執(zhí)行和高效依托流程保障考核和激勵(lì)的執(zhí)行管理流程設(shè)計(jì)在整個(gè)企業(yè)管理中的邏輯關(guān)系流程再造的阻力阻力來源原因企業(yè)高層管理者1、擔(dān)心地位下降

10、2、擔(dān)心失去控制權(quán)3、不愿冒風(fēng)險(xiǎn)4、思想僵化中層管理者1、不愿失去部門利益2、擔(dān)心失去晉升的機(jī)會(huì)3、失業(yè)的威脅一般的基層人員1、無法適應(yīng)新流程的要求2、擔(dān)心收入下降3、不愿改變社交圈流程優(yōu)化的步驟流程優(yōu)化的方法12流程優(yōu)化的工具3目 錄某公司的流程管理總覽市場(chǎng)拓展研發(fā)管理計(jì)劃管理采購倉儲(chǔ)管理機(jī)動(dòng)計(jì)安環(huán)保管理生產(chǎn)管理 成品管理質(zhì)量管理客戶服務(wù)管理戰(zhàn) 略 決 策 與 預(yù) 算 管 理網(wǎng)絡(luò)管理技改基建管理財(cái)務(wù)管理情報(bào)檔案管理人力資源管理行政管理組織宣傳管理保密管理資產(chǎn)管理黨群工會(huì)管理內(nèi)部監(jiān) 察 審 計(jì) 管理支持流程主干流程工藝管理冶金技術(shù)管理計(jì)量測(cè)試管理合同管理咨詢顧問將按照下列程序和方法與公司各級(jí)領(lǐng)

11、導(dǎo)與員工一起優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和管理流程實(shí)施推廣內(nèi)部達(dá)成共識(shí) 第四階段 體系建設(shè)目的認(rèn)清當(dāng)前的發(fā)展形勢(shì)，公司上下樹立必須進(jìn)行流程優(yōu)化和信心了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程重新優(yōu)化操作性強(qiáng)的業(yè)務(wù)和管理流程并配合設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實(shí)可行的業(yè)務(wù)和管理流程管理體系溝通交流并試行流程體系全面推行流程體系工作方法 組織宣傳 高層領(lǐng)導(dǎo)開會(huì)動(dòng)員 外部顧問參與宣導(dǎo)內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會(huì)座談會(huì)團(tuán)隊(duì)討論分析頭腦風(fēng)暴會(huì)專家訪談團(tuán)隊(duì)分析為推廣實(shí)施進(jìn)行的培訓(xùn)部門例會(huì)頭 公司辦公例會(huì)調(diào)查、討論會(huì)最終結(jié)果 大家樹立危機(jī)意識(shí) 認(rèn)識(shí)到變革的必要性 愿意參與到變革中來 公司以及各部門的主要業(yè)務(wù)流程和管理流程現(xiàn)狀分

12、析 業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊(cè)對(duì)IT系統(tǒng)的需求基層組織結(jié)構(gòu)高層組織結(jié)構(gòu)框架方案在試點(diǎn)及整個(gè)公司進(jìn)一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的計(jì)劃內(nèi)部共識(shí)全面推行取得實(shí)效 第三階段 流程優(yōu)化整改第二階段診斷調(diào)研第一階段思想發(fā)動(dòng) 第四步 關(guān)鍵流程描述總計(jì)時(shí)間一周三周三周兩周目的認(rèn)清當(dāng)前的發(fā)展形勢(shì)，中心上下樹立必須進(jìn)行流程優(yōu)化和信心了解中心目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程鑒定出關(guān)鍵流程、問題流程將關(guān)鍵流程、問題流程顯性化描述工作方法 組織宣傳 高層領(lǐng)導(dǎo)開會(huì)動(dòng)員 外部顧問參與宣導(dǎo)通過流程調(diào)研問卷對(duì)所有部門的現(xiàn)有流程進(jìn)行顯性化描述 流程評(píng)分調(diào)查表 業(yè)務(wù)運(yùn)行邏輯圖 團(tuán)隊(duì)討論分析用規(guī)范的流程圖表將所確定的關(guān)鍵流程、問題流程描

13、述清楚參與人 中心各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部 外部顧問 全體員工各部門的負(fù)責(zé)人流程執(zhí)行小組咨詢項(xiàng)目組流程執(zhí)行小組各部門負(fù)責(zé)人咨詢項(xiàng)目組流程執(zhí)行小組咨詢項(xiàng)目組最終結(jié)果 宣導(dǎo)會(huì) 宣傳標(biāo)語 研討會(huì) 大家樹立危機(jī)意識(shí) 認(rèn)識(shí)到變革的必要性 愿意參與到變革中來 調(diào)研問卷說明稿 組織問題診斷關(guān)鍵問題、問題流程清單流程圖及流程說明 第三步 流程分析 第二步診斷調(diào)研第一步思想發(fā)動(dòng)流程優(yōu)化與再造路線圖 第八步 流程全面推行時(shí)間兩周一周三周四周目的理清流程中的問題和不暢的環(huán)節(jié)建立切實(shí)可行的流程體系文件通過試點(diǎn)運(yùn)行，明確相關(guān)部門職責(zé)，確定流程運(yùn)行的組織保障通過新的流程體系文件全面推行，達(dá)到提升中心內(nèi)部管理的目的，并且以客戶為導(dǎo)向

14、流程文化逐步建立工作方法頭腦風(fēng)暴魚骨圖AMES高層領(lǐng)導(dǎo)研討宣導(dǎo)會(huì)培訓(xùn)流程監(jiān)控例會(huì)全員培訓(xùn)動(dòng)員會(huì)流程管理相關(guān)績(jī)效指標(biāo)的建立參與人流程執(zhí)行小組各部門負(fù)責(zé)人咨詢項(xiàng)目組中心高層咨詢項(xiàng)目組高層領(lǐng)導(dǎo)流程執(zhí)行小組試點(diǎn)部門流程執(zhí)行小組咨詢項(xiàng)目組中心各部門流程執(zhí)行小組咨詢項(xiàng)目組最終結(jié)果確定的優(yōu)化后流程文件流程體系文件試點(diǎn)運(yùn)行成果文件在試點(diǎn)及整個(gè)中心進(jìn)一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的計(jì)劃 第七步 流程試點(diǎn)調(diào)整 第六步流程體系建立第五步流程優(yōu)化研討流程優(yōu)化與再造路線圖（續(xù)）通過流程優(yōu)化提高公司總體管理和服務(wù)水平總體目標(biāo) 提高企業(yè)的整體服務(wù)和管理水平 建立以客戶為公司，對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)的企業(yè)運(yùn)作模式，從而為提高整體運(yùn)作效率

15、，最大限度滿足客戶不斷變化的需求，為企業(yè)帶來良好的效益和可持續(xù)的快速發(fā)展打下基礎(chǔ)詳細(xì)目標(biāo) 勾畫企業(yè)未來即整體管控模式和組織結(jié)構(gòu) 建立以客戶和市場(chǎng)為公司的業(yè)務(wù)和管理流程體系 確定與流程運(yùn)行相適應(yīng)的崗位設(shè)置（崗位描述）和績(jī)效考核的KPI指標(biāo)體系， 明確新的流程體系(包括業(yè)務(wù)與管理流程)所需的IT支持(但不會(huì)設(shè)計(jì)詳細(xì)的IT系統(tǒng)本身) 在試點(diǎn)范圍內(nèi)使流程操作人員掌握項(xiàng)目成果所需的知識(shí)與技能較高且穩(wěn)定的投資回報(bào)率與合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)高素質(zhì)的管理隊(duì)伍與高效率的內(nèi)部管理與決策流程優(yōu)化的目標(biāo)流程優(yōu)化的步驟流程優(yōu)化的方法12流程優(yōu)化的工具3目 錄確定需優(yōu)化的流程的思考點(diǎn)關(guān)注客戶的感受基于部門的職能標(biāo)桿企業(yè)的學(xué)習(xí)部門

16、間協(xié)調(diào)不暢的環(huán)節(jié)工作中棘手的事情判斷核心流程的方法核心流程指對(duì)滿足顧客需要和提升企業(yè)業(yè)績(jī)有直接作用的流程。5個(gè)步驟：第一步：找出所有和外部顧客有關(guān)的流程；第二步：把每個(gè)流程的增值估測(cè)出來。對(duì)增值大的流程定為核心流程；第三步：判定能為上述增值的流程創(chuàng)造各種資源，作為這些增值流程的輸入的流程，也可以考慮確定為核心流程；第四步：尋找對(duì)上述已經(jīng)確定的核心流程有統(tǒng)率或有重大影響作用的流程，也可以考慮確定為核心流程；第五步：評(píng)估上面確定的核心流程對(duì)公司的運(yùn)行及效益的影響。利用80/20原理，最終確定核心流程。尋找問題流程的方法問題流程具有一種或多種以下癥狀： 存在經(jīng)常或嚴(yán)重的外部顧客問題和/或投訴 存在經(jīng)

17、常或嚴(yán)重的內(nèi)部顧客問題和/或投訴經(jīng)常發(fā)生問題或混亂高成本流程復(fù)雜的組織機(jī)構(gòu)關(guān)系或奇怪的權(quán)力結(jié)構(gòu)作用 長(zhǎng)循環(huán)時(shí)間流程已經(jīng)發(fā)現(xiàn)存在著更好的方法（基準(zhǔn)等）流程執(zhí)行的嚴(yán)重不統(tǒng)一或流程的頻繁更改出現(xiàn)了可以利用的新技術(shù)在運(yùn)用技術(shù)或界定范圍基于某個(gè)經(jīng)理人員的個(gè)人偏好。中遠(yuǎn)期目標(biāo)立即采取行動(dòng)暫時(shí)忽略不作特別努力小大小大效果（改進(jìn)潛力）經(jīng)濟(jì)效益增加客戶滿意度增加市場(chǎng)應(yīng)變加快業(yè)務(wù)和管理瓶頸消除可行性可操作性資源要求時(shí)間范圍加強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)改善職工培訓(xùn)計(jì)劃管理確定需要改造的流程的判定工具CBA(急需改進(jìn))CBBD(最低)CC高中低對(duì)顧客的影響改進(jìn)的機(jī)會(huì)高中低確定需要改造的流程的判定工具材料入庫檢驗(yàn)流程預(yù)先研究管理流程

18、流程舉例： 關(guān)鍵成功因子 C1 C2 C3 C4 C5 C6 Total P1 E D 2 P2 E D D 4企 P3 E D D D 5業(yè) P4 E 2流程 P5 D 1 P6 E D E E 7確定需要改造的流程的判定工具確定流程獲取標(biāo)桿流程資料繪制本企業(yè)流程圖，理解與分析流程將本企業(yè)流程與標(biāo)桿流程進(jìn)行對(duì)比分析確定關(guān)鍵差距點(diǎn)分析形成差距的各種原因設(shè)計(jì)并實(shí)施流程優(yōu)化步驟標(biāo)桿優(yōu)秀企業(yè)的做法通過走訪學(xué)習(xí)，對(duì)其他企業(yè)的成功做法（尤其是本行業(yè)的企業(yè)),加以提煉，進(jìn)行學(xué)習(xí)，為我所用事例：銀行服務(wù)； 超市收款A(yù)SME標(biāo)準(zhǔn)，即美國機(jī)械工程師學(xué)會(huì)(AmericanSocietyofMechanicalEn

19、gineers)標(biāo)準(zhǔn)，ASME最大的優(yōu)點(diǎn)是可以清晰地表達(dá)流程中各個(gè)活動(dòng)是否是增值活動(dòng)。清楚地顯示非增值活動(dòng)所在的環(huán)節(jié)。使用ASME方法對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行描述，ASME采用表格的方式記錄了活動(dòng)、使用時(shí)間、以及操作對(duì)整個(gè)流程中所作的貢獻(xiàn)。下面以一個(gè)企業(yè)中領(lǐng)取物品的例子，說明ASME方法 ASME方法序號(hào)活動(dòng)增值活動(dòng)非增值活動(dòng)檢查(對(duì)數(shù)量和質(zhì)量的檢查)輸送(代表人員、物料、文件及信息的移動(dòng))耽擱(代表在相繼的操作之間暫時(shí)的存放、耽擱或停滯)存貯(代表受控存貯如文件歸檔，這類存儲(chǔ)不屬于耽擱)時(shí)間（分鐘）操作者1取多聯(lián)申領(lǐng)單2申領(lǐng)人2查找物件代碼1申領(lǐng)人3填寫多聯(lián)申領(lǐng)單5申領(lǐng)人4送本部門經(jīng)理批準(zhǔn)5申領(lǐng)人5審

20、查申領(lǐng)單1本部門經(jīng)理6簽字1本部門經(jīng)理7送申請(qǐng)單到倉庫主管部門10申領(lǐng)人8審查申領(lǐng)單10倉庫部門經(jīng)理9簽字1倉庫部門經(jīng)理10送申請(qǐng)單到財(cái)務(wù)主管部門10申領(lǐng)人11審查申領(lǐng)單10財(cái)務(wù)部門經(jīng)理12簽字1財(cái)務(wù)部門經(jīng)理13核實(shí)物品費(fèi)用，登記部門預(yù)算10財(cái)務(wù)部門14送申請(qǐng)單到倉庫10申領(lǐng)人15檢查簽字和申領(lǐng)單內(nèi)容5文具庫16列入出貨清單5文具庫17庫房出貨10文具庫18捆綁領(lǐng)取物品5文具庫19等待所有物品捆綁完畢10文具庫20將物品記入部門賬戶2文具庫21等待所有物品登記完畢10文具庫22將申請(qǐng)單第一聯(lián)存檔1文具庫23送物品和申請(qǐng)單第二聯(lián)給申領(lǐng)人10文具庫24申領(lǐng)人得到物品步驟合計(jì)114422時(shí)間合計(jì)（分

21、鐘）4335262011135分鐘ASME方法（續(xù)）通過細(xì)致地列出領(lǐng)取文具的步驟，可以明白每個(gè)步驟的具體內(nèi)容。對(duì)公司而言用戶盡快得到文具和運(yùn)行成本最低是最重要的。在現(xiàn)有的步驟中，審查和審批耗用了大量的時(shí)間，但事實(shí)上，很少出現(xiàn)經(jīng)理不批準(zhǔn)的行為。同時(shí)經(jīng)理審批的過程耗用了大量的時(shí)間。因此可以用下列三個(gè)步驟代替上述過程：從目錄中查找物品代碼。打電話到文具庫，告知所需文具。倉庫接受訂單，申請(qǐng)人領(lǐng)用。由此實(shí)例可以看出，ASME方法加深了我們對(duì)流程的理解，找出了增值活動(dòng)和非增值活動(dòng)，簡(jiǎn)便而實(shí)用。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI)的7把利劍利劍內(nèi)容完善標(biāo)準(zhǔn)化、里程碑、強(qiáng)化、預(yù)防錯(cuò)誤清除流程閉環(huán)、等待時(shí)間、重復(fù)、多余移動(dòng)、

22、官僚主義、多余加工、缺陷/失誤、重排格式、多余檢控簡(jiǎn)化語言、表格、程序、技術(shù)、流、流程、會(huì)議、報(bào)告整合工作、團(tuán)隊(duì)、顧客、供應(yīng)商均衡并行、改變作業(yè)順序、消除瓶頸、減少干擾、融入彈性、改善時(shí)間控制、合適地點(diǎn)、提高效率自動(dòng)化數(shù)據(jù)收集/傳送/分析，臟/累/難/險(xiǎn)/枯燥作業(yè)。環(huán)境、人全面改進(jìn)高層次理解，集思廣益，流程設(shè)計(jì)，檢驗(yàn)流程優(yōu)化的步驟流程優(yōu)化的方法12流程優(yōu)化的工具3目 錄建立流程的工具-內(nèi)部調(diào)研法第一步：填寫流程說明稿第二步：確定流程涉及的各個(gè)部門和崗位，排列在空白流程圖中 ：也就是將流程說明草稿中的執(zhí)行人進(jìn)行排列。 注：一般按先后順序從左到右排列第三步：畫出動(dòng)作和表單第四步 ：按照先后次序連線

23、，標(biāo)上序號(hào) 第五步：進(jìn)行版面調(diào)整，在不清楚的地方加入標(biāo)注 注：版面的整體步驟地總體走向從左到右為宜； 在每列中的動(dòng)作盡量對(duì)齊 嚴(yán)格按照符號(hào)的寬度要求運(yùn)用各種符號(hào) 盡量保證連接符不交叉流程名稱：流程編號(hào)： 一、目的：二、使用范圍：三、流程說明：四、相關(guān)表單：五、相關(guān)制度:流程說明草稿-問卷序號(hào)執(zhí)行人內(nèi)容描述輸出表單1234567流程問題調(diào)查問卷流程名稱： 所屬部門： 不好 很好12345（1）流程步驟的執(zhí)行部門或崗位是否完備（2）職責(zé)的界定是否明晰（3）流程中是否有缺失的環(huán)節(jié)（4）環(huán)節(jié)的描述是否完備（5）傳遞的信息是否規(guī)范、完整（6）相關(guān)制度文件、操作規(guī)范是否完整有效（7）是否有完必要的監(jiān)控措施

24、、監(jiān)控是否有效（8）流程的文件是否有規(guī)范的流程工具、符號(hào)來表述（9）是否有合理的授權(quán)（10）流程中是否有多余的環(huán)節(jié)（11）流程的環(huán)節(jié)耗用的時(shí)間是否合理（12）流程中得滯后時(shí)間是否最?。?3）流程中傳遞的信息是否簡(jiǎn)潔、有效您建議的解決辦法：訂單管理流程分公司/客戶銷售部財(cái)務(wù)部 物流公司 未上線 辦事處編制要貨通知單 要貨通知單 銷售訂單錄入和預(yù)定運(yùn)輸計(jì)劃、方式、運(yùn)量確認(rèn)辦理出庫釋放暫掛訂單打印提貨單庫存調(diào)度簽庫59672要貨通知單 、貨款證明81上線 辦事處進(jìn)行銷售訂單錄入和預(yù)定 2系統(tǒng)檢查信貸額度是否夠3復(fù)印要貨通知單和貨款證明傳真4提貨單 相關(guān)資料存檔舉例： 每天上午，下午各一次進(jìn)行確認(rèn)。每

25、日下午3：00對(duì)鐵運(yùn)、海運(yùn)訂單進(jìn)行可發(fā)運(yùn)量的確認(rèn)流程說明一、流程名稱： 訂單管理流程 二、流程編號(hào)：三、流程目的：規(guī)范銷售部訂單處理過程四、適用范圍： 銷售部非自提訂單處理事宜五、流程負(fù)責(zé)部門： 銷售部物流公司 六、流程描述： 序號(hào)執(zhí)行人操作內(nèi)容重要輸入重要輸出相關(guān)表單1分公司/客戶未上線分公司根據(jù)客戶要貨需求填寫要貨通知單（個(gè)別大客戶直接填寫要貨通知單），并傳真至物流公司市場(chǎng)需求要貨通知單要貨通知單2銷售部物流公司訂單錄入人員根據(jù)要貨通知單在系統(tǒng)內(nèi)錄入銷售訂單并預(yù)訂，上線分公司直接錄入從銷售部直接發(fā)貨類型的銷售訂單并預(yù)訂3銷售部系統(tǒng)自動(dòng)檢查信貸額度是否足夠4物流公司如果信貸額度不夠，需要復(fù)印

26、要貨通知單和貨款證明的傳真件，交財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)應(yīng)收款的財(cái)務(wù)人員要貨通知單、貨款證明要貨通知單、貨款證明5銷售部釋放暫掛訂單6物流公司如果授信額度足夠，或者訂單已經(jīng)被釋放，物流公司進(jìn)行物流運(yùn)輸計(jì)劃、方式、運(yùn)量確認(rèn)；每天上午、下午3：00對(duì)鐵運(yùn)、海運(yùn)訂單進(jìn)行可發(fā)運(yùn)量的確認(rèn)7銷售部物流公司庫存調(diào)度每日對(duì)已經(jīng)確認(rèn)運(yùn)力和運(yùn)量的訂單進(jìn)行簽庫，確認(rèn)提貨日期、提貨數(shù)量和提貨地點(diǎn)舉例： 8銷售部物流公司打印所有提貨單并蓋章，由物流公司負(fù)責(zé)經(jīng)鐵路、海運(yùn)運(yùn)輸?shù)呢浳锇l(fā)運(yùn)處理，由物流公司負(fù)責(zé)經(jīng)汽車運(yùn)輸?shù)呢浳锇l(fā)運(yùn)處理提貨單提貨單9物流公司運(yùn)輸車隊(duì)駕駛員持提貨單到工廠或者倉庫提貨，先到駐廠 、駐庫人員處確認(rèn)提貨并蓋發(fā)確認(rèn)章，然

27、后駕駛員到工廠或倉庫提貨部門提貨并確認(rèn)實(shí)際提貨數(shù)量（續(xù)上表)流程說明七、信息集成責(zé)任規(guī)定： 銷售部負(fù)責(zé)本流程中要貨通知單和貨款證明的整理和存檔 。八、相關(guān)制度文件： 銷售業(yè)務(wù)控制程序九、流程控制點(diǎn)： 環(huán)節(jié)4 ： 對(duì)信貸額度的檢查 控制目的： 控制應(yīng)收帳款 控制手段： 通過信息化手段已經(jīng)實(shí)現(xiàn) 控制依據(jù)： 關(guān)于客戶資信額度的相關(guān)規(guī)定實(shí)用工具1、流程意圖語言適用范圍：本流程適用于哪些部門或崗位流程目的：說明設(shè)立流程需要規(guī)范的事宜或想要達(dá)到的目的流程責(zé)任部門：指在一個(gè)流程中起到主導(dǎo)作用的部門流程控制點(diǎn)：流程各個(gè)環(huán)節(jié)中最關(guān)鍵、能夠?qū)φ麄€(gè)流程效果起到?jīng)Q定性作用的某幾個(gè)環(huán)節(jié)2、流程工具語言流程圖：流程語言中

28、的基礎(chǔ)部分，用圖示的方式表述企業(yè)完成某項(xiàng)事務(wù)的過程；流程說明：是流程圖的有效補(bǔ)充和說明；相關(guān)表單：流程中各環(huán)節(jié)步驟產(chǎn)生或互相傳遞的信息數(shù)據(jù)，多以文檔或表格的形式存在；相關(guān)制度：與流程執(zhí)行相關(guān)的制度文件；8流程符號(hào)語言子流程符號(hào)標(biāo)注符號(hào)信息多表單符號(hào)判斷符號(hào)流程連接符號(hào)環(huán)節(jié)符號(hào)信息表單符號(hào)存檔符號(hào)A繼續(xù)“是”情況下的流程是否狀況表是否被批準(zhǔn)?A對(duì)狀況表作修改該標(biāo)識(shí)用于流程圖中頁和頁的連續(xù)或者用于從一個(gè)決定框轉(zhuǎn)到另一頁或另一個(gè)流程。當(dāng)畫到頁底時(shí)，可以在圖中最后一項(xiàng)內(nèi)容后使用連接標(biāo)識(shí)。連接標(biāo)識(shí)的畫法：在標(biāo)識(shí)內(nèi)以A開始，然后寫上后續(xù)流程所在的頁碼。例如，A/2是指在第2頁上尋找A節(jié)點(diǎn)。然后在合適的地方

29、畫上對(duì)應(yīng)的流程連接標(biāo)識(shí)。在該標(biāo)識(shí)上寫下相同的字母以及被連接的頁碼。A繼續(xù)“是”情況下的流程是否狀況表是否被批準(zhǔn)?A對(duì)狀況表作修改流程符號(hào)語言需要 按實(shí)際情況繪制流程需要 在整個(gè)組織內(nèi)思考流程需要 與流程牽涉的人員交流需要 在開始前確認(rèn)流程的起點(diǎn)和結(jié)束需要 高層次的流程圖不能 按照你自己的想當(dāng)然繪制流程不能 把流程圖局限在你自己的部門不能 在真空中工作不能 在沒有確認(rèn)起點(diǎn)和結(jié)束點(diǎn)前試圖繪制流程不能 陷入太多的細(xì)節(jié)流程繪制應(yīng)注意的要點(diǎn)流程名稱：貸款管理流程流程編號(hào)： 一、目的：規(guī)范貸款管理二、使用范圍：財(cái)務(wù)部、總經(jīng)理、董事長(zhǎng)三、流程說明：四、相關(guān)表單：利率、期限要求，貸款合同，三大報(bào)表，驗(yàn)資報(bào)告，擔(dān)保合同核保書五、相關(guān)制度: (略)流程說明草稿-問卷序號(hào)執(zhí)行人內(nèi)容1總經(jīng)理提出資金