謹慎選擇三種期權(quán)計劃

1、謹慎選擇三種期權(quán)計劃 正如一個硅谷經(jīng)理人員所言：“你不得不對期權(quán)進行重新定價，不然，員工會到市場上重新定價他們?！睂ζ髽I(yè)而言，要制定一個期權(quán)計劃是很容易的，但要擁有一個真正適合自己的期權(quán)計劃卻并非那么輕而易舉。林林種種的期權(quán)計劃讓人眼花繚亂，但若將表面的紛繁砍去，它們的實心部分便一覽無遺。期權(quán)計劃的核心價值在于激勵，但不同的期權(quán)計劃卻有不同甚至差異相當顯著的激勵效果。企業(yè)應(yīng)該在借鑒國外經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，為“自己的”期權(quán)計劃“量體裁衣”。固定價值計劃在固定價值計劃（FixedValuePlans）下，經(jīng)理人員在期權(quán)的有效期內(nèi)，每年可獲得預(yù)定價值的期權(quán)。例如，公司的董事會可規(guī)定CEO可在今后的三年內(nèi)每

2、年獲得100萬美元的期權(quán)。期權(quán)價值的計算一般采用Black-Schloes模型或類似的計價模型。在該模型中，要考慮諸如期權(quán)的有效期、現(xiàn)行利率、股票價格的波動性及股利率等因素。固定價值計劃亦可以將期權(quán)價值與經(jīng)理人員的現(xiàn)金報酬相掛鉤，這樣，所授期權(quán)的價值可隨著經(jīng)理人員工資的增加而增加。固定價值計劃如今在國外十分流行。這倒不是說它們天生比其它計劃要好，而是因為它們能讓公司有效地控制經(jīng)理人員的報酬以及股票期權(quán)報酬占總薪酬的比重。通過每年對經(jīng)理人員薪酬構(gòu)成（package）進行調(diào)整，以使經(jīng)理人員的薪酬與業(yè)內(nèi)水平保持一致，公司就能減少薪酬顧問所稱的“員工維系風險”（retentionrisk）員工跳槽到其

3、它開價更高的公司的可能性。但固定價值計劃有一個明顯弱點。因為預(yù)先確定了未來授權(quán)的價值，它們就弱化了報酬與業(yè)績的聯(lián)系。經(jīng)理人員會在業(yè)績良好的年頭獲得較少的期權(quán)（因為股票價格高），而在業(yè)績較差的年頭卻能獲得較多的期權(quán)。試舉一例：假設(shè)一個名叫約翰的CEO，作為薪酬的一部分，他每年可獲得100萬美元的平價（atthemoney）期權(quán)指行權(quán)價與授予時的股票市價相等。在第一年，公司股價為100美元，約翰當年得到約28，000股期權(quán)。第二年，約翰成功地將公司股價帶上了150美元。結(jié)果，他當年只得到18，752股期權(quán)。每三年，股票又上漲了50美元?，F(xiàn)在，股價上漲了一倍，而約翰所得到的期權(quán)只有第一年的一半。下面

4、看一下當公司業(yè)績糟糕的時候約翰的情況。第2年，股價從100元下跌至65元。約翰價值不變的100萬期權(quán)將給他帶來43，000股的期權(quán)。第3年股價只有30元了，約翰可得到的期權(quán)數(shù)量激增至近94，000股。換句話說，他把公司給毀了，可他卻得到了公司大量的股票。（見表1不同期權(quán)計劃對報酬的影響）雖然約翰持有的期權(quán)價值將隨著股價的波動而波動，然而每年授予的期權(quán)（以及總薪酬）卻與公司的業(yè)績脫鉤。出于這個原因，固定價值計劃所提供的激勵效果是三種計劃中最弱的。固定數(shù)量計劃固定價值計劃是規(guī)定了每年授予期權(quán)的價值，而固定數(shù)量計劃（FixedNumberPlans）則是規(guī)定了每年授予的期權(quán)數(shù)量。在固定數(shù)量計劃下，不

5、管股價如何變動，約翰將在三年內(nèi)每年得到28，000股固定數(shù)量的平價期權(quán)。因而，在固定數(shù)量計劃下，報酬和業(yè)績之間的聯(lián)系相當緊密。兩年內(nèi)股價若增長100，約翰所得到的期權(quán)價值將從第1年的100萬增至第三年的200萬美元。與此相反，若股價下跌70，他的期權(quán)價值將跌至30萬美元。因為固定數(shù)量期權(quán)計劃將報酬與業(yè)績緊密結(jié)合，與固定價值期權(quán)相比，它們能提供更為出色的激勵。巨授計劃第三種期權(quán)計劃是最有力的激勵計劃巨授計劃（MegagrantPlans）在小企業(yè)和上市后的高科技企業(yè)（尤其是硅谷）中普遍使用。巨授計劃是具有最大杠桿效應(yīng)的期權(quán)計劃，因為它們不僅預(yù)先確定了期權(quán)數(shù)量，而且鎖定了行權(quán)價。繼續(xù)上例，在巨授計

6、劃下，約翰將在第1年一次性獲得近80，000股的期權(quán)（按Black-Scholes模型計算出來的價值為280萬美元，相當于按每年100萬美元以三年為期進行貼現(xiàn)所計算出來的總現(xiàn)值）。股價的波動將對這種大量持有期權(quán)的做法影響甚大。若股價翻番，約翰所持期權(quán)的價值將激增至810萬美元。若股價下跌70，他的期權(quán)將只值21.1萬美元，不到原先280萬美元的8。迪斯尼總裁MichaelEisner是持有巨授期權(quán)CEO的典型代表。自1984年以來，每隔幾年，Eisner就可以獲得大約幾百萬美元的期權(quán)。正是這些巨授期權(quán)，給他帶來了驚人的財富。對于缺乏活力的我國國有企業(yè)而言，此類期權(quán)計劃為上佳之選。期權(quán)計劃間的權(quán)

7、衡因為期權(quán)內(nèi)含的思想是獲得杠桿效應(yīng)，而巨授計劃能獲得最大效用的杠桿，你可能會認為所有的公司都應(yīng)該放棄多年計劃，而采用巨授計劃。事情并不那么簡單。對不同計劃進行選擇，是一種在提供目前的強效激勵和確保今后該強效激勵依然存在之間的權(quán)衡，特別是當公司的股價下跌甚大時。要知道，巨授計劃有一個致命弱點。看看股價下跌時約翰的情況吧。兩年以后，他的期權(quán)大大縮水（underwater），他毫無希望再從中獲得很大收益，巨授計劃對他而言，已失去了激勵作用。他也不能像多年計劃一樣，重新（每年）獲得新的平價期權(quán)來彌補舊的虧價期權(quán)了。若股價的下跌完全是由于經(jīng)營不善造成的，約翰可以說是咎由自取。不過，若股價下跌是由于市場的

8、波動，或由于約翰在走馬上任之時市場高估了股票價值的話，那約翰只能自嘆命薄。這對公司來說亦非善事，因為他很可能棄公司而去。具有諷刺意味的是，很多采用巨授計劃的公司高科技公司正是容易遭受股價異常波動的公司。由于股價的劇烈波動，期權(quán)價值的極端變幻也相當普遍。由于市場對公司人員的需求很旺，在期權(quán)喪失價值時，他們會輕易走人。的確，硅谷充滿了在股價下跌時面臨人力資源危機的巨授公司。這些公司必須在兩難中進行選擇：一是對期權(quán)進行重新定價（repricing），這會破壞所有未來期權(quán)計劃的完整性并激怒股東，二是保持克制，不對期權(quán)進行重新定價，眼睜睜地看著喪失士氣的員工離開公司。蘋果公司，網(wǎng)景公司，AdobeSys

9、tems，ETrade，PeopleSoft及Sybase等公司均在近年內(nèi)對它們的期權(quán)重新定價過。正如一個硅谷經(jīng)理人員所說，“你不得不對期權(quán)進行重新定價，不然，員工會到市場上重新定價他們?！奔热还韫裙灸芡ㄟ^授予多年計劃來避免這些情況的出現(xiàn)，為什么它們不這么做呢？答案是：傳統(tǒng)使然。在上市之前，高科技公司發(fā)現(xiàn)使用巨授計劃非常有吸引力。會計準則和稅法允許它們按很低的行權(quán)價授予期權(quán)。這些所謂“廉價期權(quán)”（pennyoptions）喪失價值的可能性很小。它們的風險水平，不同于一般的期權(quán)風險，而跟股票差不多。當它們上市后，公司習慣使然，繼續(xù)使用巨授期權(quán)，并不過多考慮其它期權(quán)計劃。但是現(xiàn)在情況不同了，如今

10、它們授予的是平價期權(quán)。我們知道，在股價波動劇烈情況下的平價期權(quán)的風險是很大的。原本對經(jīng)理人員很具吸引力的授“權(quán)”方法，突然變成了讓他們喪失士氣或?qū)е滤麄冸x去的因素。一些高科技公司經(jīng)理人員辯稱道他們別無選擇，只能采用巨授期權(quán)來吸引人才。但在同等情況下，固定數(shù)量期權(quán)計劃可以達到相同的吸引效果，同時風險亦很低。在固定數(shù)量計劃下，能夠保證每年都能獲得一定數(shù)量的期權(quán)，而且每年的行權(quán)價可以隨著股價的波動而波動。這樣，在股價下跌時，期權(quán)的價值會有較大的彈性。很多硅谷經(jīng)理人員都會擔心自己在不恰當?shù)臅r機（比如說，當這些公司的股價目前正被市場高估時）加入上市后的高科技公司。對于公司而言，上市后從巨授計劃轉(zhuǎn)向多年計

11、劃，或在巨授計劃中制定不同的行權(quán)價，可以較好地減少股價下跌的風險。（見表2三種期權(quán)計劃之比較）小型、高波動的硅谷公司不僅僅是被舊習慣誤導(dǎo)的公司，大型、穩(wěn)定、成熟的公司也容易長期選擇錯誤的計劃。它們會被多年計劃蒙蔽，特別是被固定價值計劃蒙蔽，而它們本可以用巨授計劃來獲得更好的效果。對于大型穩(wěn)定的公司而言，它們面臨的最大威脅不在于損失幾個高層經(jīng)理人員，而在于裹足不前。為了持續(xù)繁榮，公司需要時時引燃“思想的火花”，激活經(jīng)理人員強烈的進取精神。巨授計劃的高激勵非常理想地適合這種情況。然而這些公司卻往往對其置之不理。為什么會這樣呢？因為公司過多地依賴咨詢家的薪酬調(diào)查報告，這使它們傾向采用可控制的但卻是低激勵的固定