組織架構(gòu)設計項目建議書(公司)ppt課件

1、組織架構(gòu)設計工程建議書XXXX年XX月背景對客戶詳細需求的了解需求處理的問題一對xx客戶需求的了解可根據(jù)產(chǎn)品實踐情況增減子目錄目錄中國銀行業(yè)組織架構(gòu)開展的4個主要階段，可以看出組織變革的周期越來越短，組織管理才干多樣性和復雜程度越來越高，組織效率成為管理的中心國家專業(yè)銀行1949-1982 主要為國家政策提供執(zhí)行支持保證根據(jù)國家相關政策執(zhí)行需求界定了中、農(nóng)、工、建的不同職能邊境國有4大銀行主要根據(jù)所履行職能建立了與政府部門對應的執(zhí)行部門主要履行管理職能沒有盈利要求典型的職能型，金子塔的架構(gòu)方式主要處理政策執(zhí)行主要處理盈利問題1商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型1983-2000 盈利性目的開場成為銀行運轉(zhuǎn)中心在繼續(xù)

2、完成國有銀行相關職能的根底上，組織的盈利才干成為主要思索問題逐漸按照市場和客戶的不同構(gòu)建對應的職能部門風險、資產(chǎn)負債管理才干薄弱金子塔的架構(gòu)方式中開場按照商業(yè)銀行的需求設置專業(yè)部門2現(xiàn)代商業(yè)銀行2000-2005 為客戶提供定制效力獲取更高利潤隨著管理學、組織經(jīng)濟學和銀行管理學的開展為組織變革提供了實際根底隨著資本市場和科技尤其是IT技術的快速開展提供了組織變革的物質(zhì)根底客戶的個性需求提出了開展要求組織架構(gòu)由職能向管道和矩陣方式過渡主要處理專業(yè)化和精細化主要處理混業(yè)運營3金融控股集團2006-至今 為客戶提供全方位的金融處理方案除傳統(tǒng)銀行業(yè)務外、資產(chǎn)管理、保險、投資、租賃等職能逐漸強化科技和I

3、T按照業(yè)務戰(zhàn)略單元SBU提供集中運營效力風險、資產(chǎn)負債管理才干日臻完善矩陣式的管理方式運轉(zhuǎn)平穩(wěn)4國際內(nèi)活潑銀行根據(jù)本身業(yè)務特點和客戶對象根本構(gòu)成直線職能、流程特征職能、職能特性流程和程度流程4種主流組織架構(gòu)方式，目的是提升組織效率直線職能型具有流程特征的職能型具有職能特性的流程型程度流程型組織架構(gòu)設計的中心是提升組織效率，為客戶提供個性化的產(chǎn)品和效力，達成上述目的的中心設計理念就是將職能式的金字塔構(gòu)造重構(gòu)成為以客戶為中心，專業(yè)化和精細化的管道條線方式，載體是準事業(yè)部與區(qū)域管理結(jié)合的矩陣構(gòu)造客戶需求客戶稱心客戶需求客戶稱心客戶需求客戶稱心到管道市場營銷銷售流程管理 顧客顧客從金字塔世界上絕大多數(shù)

4、銀行都實施了組織架構(gòu)的變革與調(diào)整傳統(tǒng)模型事業(yè)部模型直到90年代早期90年代中期事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部業(yè)務支持部門本國地域分行職能部門職能部門職能部門職能部門90年代底至今業(yè)務支持部門事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部.事業(yè)部.事業(yè)部事業(yè)部本國地域地域業(yè)務支持部門矩陣式構(gòu)造混合構(gòu)造國際化模型本國國外按區(qū)域劃分的組織架構(gòu)，每個地域分行就像一個當?shù)氐男°y行各個分行各自為政，沒有全面擔任整個銀行業(yè)務的部門以客戶細分/產(chǎn)品為根底的事業(yè)部構(gòu)造在各層級上均按事業(yè)部劃分，包括總部和分行網(wǎng)點等矩陣式構(gòu)造在全球范圍內(nèi)采用事業(yè)部的構(gòu)造混合構(gòu)造將本國的事業(yè)部構(gòu)造與國際區(qū)域化構(gòu)造相結(jié)合組織架構(gòu)在演化過程中表現(xiàn)出職能型、事

5、業(yè)部型、矩陣型、網(wǎng)絡型等多種組織方式。職能型、事業(yè)部型、矩陣型是現(xiàn)行商業(yè)銀行組織架構(gòu)實際中的主要方式。組織架構(gòu)正在從剛性向柔性、從金字塔型向流程型方向變化職能型組織既保證了集中一致的指揮，又能發(fā)揚各種專家業(yè)務管理的作用職能單位自成體系，橫向溝通不暢，效率不高職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化的反響愚鈍優(yōu)點缺陷職能型組織高級管理層職能部門職能部門職能部門職能部門輔助性部門運營單位運營單位運營單位組織架構(gòu)在演化過程中表現(xiàn)出職能型、事業(yè)部型、矩陣型、網(wǎng)絡型等多種組織方式。職能型、事業(yè)部型、矩陣型是現(xiàn)行商業(yè)銀行組織架構(gòu)實際中的主要方式。組織架構(gòu)正在從剛性向柔性、從金字塔型向流程型方向變化事業(yè)部型組織能把一致

6、管理、多種運營和專業(yè)分工更好地結(jié)合起來，責、權、利劃分比較明確，有利于調(diào)動積極性 以利潤為中心，可以提高資源運用效率，保證獲得穩(wěn)定的利潤能不斷培育出高級管理人才需求許多高級人才來運作和監(jiān)視事業(yè)部的消費運營活動管理機構(gòu)較多，管理人員比重較大，對事業(yè)部經(jīng)理要求高分權導致能夠出現(xiàn)架空總行指點，對事業(yè)部的控制弱各事業(yè)部相互間競爭猛烈，能夠發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)困難優(yōu)點缺陷事業(yè)部型組織高級管理層事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C輔助性部門營銷銷售其它金融效力營銷銷售其它金融效力營銷銷售其它金融效力組織架構(gòu)在演化過程中表現(xiàn)出職能型、事業(yè)部型、矩陣型、網(wǎng)絡型等多種組織方式。職能型、事業(yè)部型、矩陣型是現(xiàn)行商業(yè)銀行組織架構(gòu)實際中

7、的主要方式。組織架構(gòu)正在從剛性向柔性、從金字塔型向流程型方向變化矩陣型組織加強了橫向聯(lián)絡，專業(yè)人員得到了充分利用具有較大的機動性促進各種專業(yè)人員相互協(xié)助，相互激發(fā)，相得益彰人員受雙重指點，有時不易分清責任優(yōu)點缺陷矩陣型組織高級管理層輔助性部門功能性責任行業(yè)責任IIIIIIIVABCD國際活潑銀行例如匯豐、花旗、德意志等在管道條線管理的根底上設置戰(zhàn)略事業(yè)部對客戶細分的根底上提供專業(yè)化效力，同時經(jīng)過客戶關系管理在后臺整合后在區(qū)域?qū)用嫣峁┛鐥l線的綜合效力管理構(gòu)造同時注重一級和二級市場2002年，整合公司與機構(gòu)銀行業(yè)務CIB與投資銀行和市場IB&MCIBM 2004年發(fā)明1000億美圓營業(yè)收入明確劃分

8、零售和零售公司業(yè)務，CIBM擔任零售客戶，CMB擔任零售客戶中型及以下公司對CIBM客戶進展行業(yè)細分，如，工業(yè)品，汽車，醫(yī)療，保險，公共領域按行業(yè)覆蓋，確保一致性和加強管理層與客戶發(fā)起的關系深化了解客戶問題是長期客戶關系的前提指派關鍵行業(yè)擔任人零售業(yè)務客戶2零售客戶3公司投資銀行業(yè)務與市場商務銀行客戶以行業(yè)為根底的關系管理買賣銀行業(yè)務信貸和貸款融資投資銀行業(yè)務全球市場研討按行業(yè)細分客戶排名前1,350的客戶規(guī)模和價值導向的客戶細分債券和股票發(fā)起與融資公司，投資銀行業(yè)務與市場 (CIBM)雙人指點公司和投資銀行業(yè)務全球市場行業(yè)管理1買賣銀行業(yè)務投資銀行業(yè)務信貸及關系貸款外匯次級固定收入產(chǎn)品股票資

9、負表和流動性管理商業(yè)銀行(CMB)其它匯豐集團管理構(gòu)造客戶細分覆蓋面方式國內(nèi)的渤海、南京、寧波等銀行在客戶細分、條線管理和機構(gòu)扁平化等方面進展了積極的實際、受制與主客觀條件信譽體系、根底數(shù)據(jù)、監(jiān)管要求還未構(gòu)成組織效率良好的架構(gòu)方式二建議的工程處理方案可根據(jù)產(chǎn)品實踐情況增減子目錄邏輯框架模塊一(目的、任務思緒、詳細方法、工具、例如等模塊二xxxx目錄13銀行中心才干建立是企業(yè)戰(zhàn)略目的達成的根底，組織架構(gòu)是才干建立的一個中心組成部分，與開展戰(zhàn)略、人力資源、運營方式、IT系統(tǒng)息息相關治理構(gòu)造IT系統(tǒng)公司戰(zhàn)略愿景使命組織構(gòu)造人力資源運營方式流程體系 戰(zhàn)略定位和廓清 公司治理構(gòu)造明晰 保證戰(zhàn)略目的的組織

10、架構(gòu)設計 匹配組織架構(gòu)的運營方式 驅(qū)動組織架構(gòu)的人力資源體系 控制與效率平衡的流程體系設計 IT系統(tǒng)的方案設計組織架構(gòu)設計銀行開展目的及現(xiàn)狀國內(nèi)外先進實際成熟模型監(jiān)管要求及戰(zhàn)略環(huán)境流程體系設計績效體系運營方式系統(tǒng)框架邏輯框架分解組織架構(gòu)的邏輯關系，發(fā)現(xiàn)需求從7個緯度思索組織架構(gòu)設計國內(nèi)外領先方式作為參考現(xiàn)有組織架構(gòu)存在 的問題組織who活動what流程howwhy戰(zhàn)略和金融環(huán)境效率/本錢/風險人力資源效率/本錢/風險才干才干IT平臺支持緯度一緯度二緯度三緯度六緯度七緯度五緯度四才干80s年代中期，管理學、組織經(jīng)濟學和銀行管理學進入成熟期，從戰(zhàn)略選擇、組織設計、風險管理、績效考核和科技等方面為銀

11、行變革提供有效的實際根底猛烈市場競爭競爭加劇市場需求變化信息技術開展金融創(chuàng)新放松控制銀行、證券、保險、共同基金混業(yè)運營脫媒通訊技術 計算機 INTERNET需求內(nèi)容多樣化需求方式多樣化 客戶多樣化 銀行再造產(chǎn)生的緣由八十年代中期開場，西方商業(yè)銀行掀起了銀行再造的高潮。同期，隨著資本市場的成熟、銀行脫媒速度加劇，伴隨信息科技的快速開展和市場需求變化，為銀行再造及組織架構(gòu)調(diào)整提供了良好的外部環(huán)境和物質(zhì)根底實施組織架構(gòu)和運營方式人力資源管理配套措施詳細的流程設計全行轉(zhuǎn)型銀行IT系統(tǒng)建立準事業(yè)部SBU管理網(wǎng)點轉(zhuǎn)型資產(chǎn)負債管理風險管理實現(xiàn)流程實施驅(qū)動流程銀行設計組織架構(gòu)設計實施表達在銀行IT系統(tǒng)平臺上

12、實現(xiàn)改造實現(xiàn)轉(zhuǎn)型組織架構(gòu)的變革實施需求從3個層面有序推進，首先設計系統(tǒng)的技術方案，其次由銀行根據(jù)本身條件選擇實施系統(tǒng)配套建立，同時3者進展有效聯(lián)動“組織架構(gòu)設計 能及時處理銀行業(yè)面臨諸多問題，但不能處理一切問題，同時組織架構(gòu)的有效運轉(zhuǎn)必需附以相關運營方式和人力資源管理效力質(zhì)量業(yè)務管理才干管理和控制盈利性中心競爭力 組織問題 管理流程問題鼓勵問題 運營方式問題市場困難不正確的戰(zhàn)略問題舉例根本緣由組織架構(gòu)設計最適宜處理組織架構(gòu)的調(diào)整是系統(tǒng)性變革，涉及銀行的各個層面，需求提供相關保證措施才干使設計方案有效落地與銀行的其他轉(zhuǎn)型舉措嚴密配合積極地學習同業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整的閱歷及出現(xiàn)的問題，并在工程中運用汲取

13、的閱歷及教訓保證各個業(yè)務部門和職能部門指點參與到各自領域的組織設計中與董事長和其他高管的及時互動和交融在戰(zhàn)略廓清的根底上，配套相關人力資源體系和流程體系的建立，并努力實現(xiàn)3者之間的無縫聯(lián)接組織架構(gòu)設計采取由上之下和由下至上方法的結(jié)合，由上之下是指將職能戰(zhàn)略作為中心輸入，經(jīng)過標桿研討的方法保證組織架構(gòu)設計的先進性和活潑性組織架構(gòu)設計指點原那么銀行開展目的及現(xiàn)狀國內(nèi)外先進實際成熟模型監(jiān)管要求及戰(zhàn)略環(huán)境組織架構(gòu)設計框架流程體系運營方式經(jīng)過環(huán)境分析和資源測算，構(gòu)成銀行的整體戰(zhàn)略，分解匹配為業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，作為組織架構(gòu)設計的關鍵輸入“what 活動活動的主體組織“who活動的順序流程“how組織架構(gòu)

14、設計由下至上方法是指將管理最根本的單位活動作為管理主體，經(jīng)過“如何做完成流程設計，“誰來做完成組織架構(gòu)設計，保證組織架構(gòu)設計的順應性和有效性在組織架構(gòu)設計框架設計完成后，進展方式選擇的根底是組織架構(gòu)設計原那么以戰(zhàn)略為導向：與戰(zhàn)略堅持一致以客戶為中心：轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡牧鞒绦越M織構(gòu)造先進性：采用國內(nèi)外領先實際為銀行建立流程銀行獨特性：支持銀行中心才干和差別化才干的建立模塊化：采用精簡、模塊化的設計以確保組織及流程擴展才干12345運用組織架構(gòu)設計原那么，經(jīng)過有效性分析，確認方式選擇 評價因素模式客戶為中心效率最大化風險最小化流程標準化模塊化系統(tǒng)化層次化綜合評價模式1模式2模式3模式4模式5模式

15、6模式7模式8工序化組裝結(jié)果對評價要素賦予等權重或根據(jù)思索要素的重要程度賦予不同權重根據(jù)評價結(jié)果進展組織架構(gòu)的選擇橫向關系專業(yè)委員會專業(yè)委員會專業(yè)委員會部門/中心部門/中心部門/中心總行公司銀行體系 部門部門部門分支機構(gòu)縱向關系組織架構(gòu)設計包括橫向各層級總行、分行、支行的機構(gòu)設置、職責、權限和任務機制，以及縱向各條線的權限劃分和運轉(zhuǎn)機制:總行機構(gòu)設置。包括各類委員會、部門、中心等各類機構(gòu)的設置及其職責;分、支行機構(gòu)設置。按照精簡的原那么設置分支行機構(gòu)，分支行按照對應總行條線的原那么設置部門或崗位;管理條線設計：按照垂直化和專業(yè)化進展條線設計。零售銀行體系 金融市場體系 風險管理體系 財務管理體

16、系 支持保證體系 綜合保證體系 審計監(jiān)視體系 分中心分中心分中心組織架構(gòu)設計涵蓋橫縱兩個緯度，橫向關系是指總、分、支等各級機構(gòu)；縱向關系是指各級機構(gòu)之間的前中后臺劃分組織架構(gòu)框架設計完成后，需求根據(jù)價值鏈體系設計關鍵流程，保證組織架構(gòu)的運轉(zhuǎn)資源配置業(yè)績跟蹤、監(jiān)控及決策業(yè)務開展及執(zhí)行組織績效管理及鼓勵戰(zhàn)略規(guī)劃客戶管理買賣處置業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃2授信評審1 放款1 貸后管理1 產(chǎn)品開發(fā)市場推行及營銷銷售催清收與不良貸款處置1 客戶效力組織績效管理及鼓勵科技規(guī)劃工程 / 效力交付IT消費及運營政策制定/風險接受胃口制定風險衡量方法和風險限額風險控制計量分析制定風險控制/對沖戰(zhàn)略回想檢驗修訂政策人力資源規(guī)劃

17、及控制職業(yè)生涯規(guī)劃招聘 / 調(diào)動人才培訓及開展薪酬及福利員工鼓勵考核退休 / 離任在流程體系構(gòu)建中，需求思索最優(yōu)資源匹配流程體系，應設計配套的運營方式客戶關系導向業(yè)務產(chǎn)品導向偏重于優(yōu)化客戶關系偏重于為客戶提供最好的產(chǎn)品公司客戶損益責任由客戶銷售和產(chǎn)品事業(yè)部門共同承當客戶經(jīng)理偏重于銷售和效力向客戶經(jīng)理事業(yè)部匯報能夠與分行在一同辦公損益責任由產(chǎn)品事業(yè)部擔任客戶經(jīng)理偏重于滿足客戶群的需求能夠會在客戶和產(chǎn)品事業(yè)部之間起到一定的溝通協(xié)調(diào)的作用職能職能部門ABAC產(chǎn)品 A產(chǎn)品 B事業(yè)部分銷客戶經(jīng)理銷售效力分銷客戶經(jīng)理銷售效力職能職能部門公司客戶ABAC事業(yè)部分銷客戶經(jīng)理銷售效力分銷客戶經(jīng)理銷售效力產(chǎn)品 A

18、產(chǎn)品 B損益責任擔任工程目錄三工程詳細實施方案可根據(jù)產(chǎn)品實踐情況增減子目錄總體方案步驟、模塊與時間安排步驟一或模塊一步驟二或模塊二Xxxx培訓和知識轉(zhuǎn)移工程組織組織架構(gòu)設計的模塊和階段劃分關鍵流程設計推行規(guī)劃：可行性方案和指南各級機構(gòu)職責劃分及描畫手冊總行及條線的KPI約 4 周階段子模塊高管層會議啟動會議III. 規(guī)劃II. 目的設計I. 診斷評價和基線調(diào)查診斷評價指點原那么的制定12目的運營方式/目的組織架構(gòu)設計以及運營方式設計3/456評價診斷結(jié)果評價建議書未來組織模塊協(xié)調(diào)規(guī)劃和最終交付成果78約 4 周約 4 周子模塊1: 診斷評價與基線調(diào)查評價業(yè)務戰(zhàn)略進展組織基線調(diào)查了解各業(yè)務線了解

19、其它全行范圍內(nèi)的業(yè)務措施進展組織效率調(diào)查EFR業(yè)務戰(zhàn)略目的對組織和運營方式的啟示對銀行的業(yè)務目的產(chǎn)生負面影響的在組織架構(gòu)方面的主要問題EFR調(diào)查結(jié)果從之前的重組工程中總結(jié)的閱歷教訓目的了解銀行的組織和運營方式目前的問題團隊模塊組指點層/質(zhì)量控制顧問主要義務交付成果診斷評價子模塊包括EFR調(diào)查首先確定優(yōu)秀組織的關鍵動力.確定以人為本的組織績效推進要素包括兩個維度：經(jīng)過規(guī)范與動力敬業(yè)度實現(xiàn)業(yè)務目的再確定推進規(guī)范與動力的要素以尋覓確定組織架構(gòu)重新設計的根據(jù)建立在對兩個維度和高績效關鍵推進要素的深化見解根底上規(guī)范化的問卷設計針對以上一切這些動因，同時提供可比較結(jié)果的數(shù)據(jù)根底可以進展對比分析，以發(fā)現(xiàn)與其

20、它銀行的差距子模塊2: 指點原那么的解釋與確認搜集國內(nèi)以及全球的領先銀行在組織構(gòu)造方面的最正確實際案例匯總閱歷教訓，并制定與銀行有參考價值的原那么與銀行實踐情況最相關的最正確實際閱歷匯總指點組織和運營方式設計的總體原那么目的確定最正確實際案例，為銀行組織架構(gòu)的重新設計和目的運營方式作參考團隊指點層/質(zhì)量控制顧問模塊團隊主要義務交付成果基于組織架構(gòu)設計原那么的銀行實際區(qū)域中心產(chǎn)品管理中心零售運營保證中心風險管理中心私人銀行部戰(zhàn)略規(guī)劃和營銷中心銷售渠道中心網(wǎng)點客戶關系總監(jiān)產(chǎn)品開展總監(jiān)投資銀行部金融市場和衍生品部1資產(chǎn)托管部買賣銀行部業(yè)務支持中心行業(yè)金融部中小企業(yè)部營銷中心人力資源中心管理中心戰(zhàn)略客

21、戶中心授信評審中心2區(qū)域行業(yè)中心中小企業(yè)區(qū)域分布營銷中心人力資源中心管理中心小額授信中心貿(mào)易金融現(xiàn)金管理動產(chǎn)融資保理支付票據(jù)零售銀行事業(yè)部公司銀行事業(yè)部首席風險執(zhí)行官運營管理部CFO人力資源部科技部城市行業(yè)分布中小企業(yè)城市分布管理與支持中心買賣銀行產(chǎn)品團隊政策制定與管理部風險管理部風險控制部合規(guī)管理部全面風險管理中心風險計量工具中心分析決策中心組合管理中心監(jiān)視預警中心風險控制和控制中心運營規(guī)劃中心集中運營處置中心分支機構(gòu)運營管理中心戰(zhàn)略規(guī)劃中心績效管理中心戰(zhàn)略規(guī)劃部預算支持中心政策制定中心費用控制中心財務會計部報表生成中心投資者關系部資產(chǎn)負債管理部人力資源規(guī)劃中心人才庫管理中心共享效力中心戰(zhàn)略

22、及構(gòu)架規(guī)劃中心系統(tǒng)開發(fā)中心質(zhì)量保證中心根底設備中心協(xié)作同伴管理中心風險管理委員會目的考核委員會資產(chǎn)負債管理委員會業(yè)務創(chuàng)新與開展委員會總裁辦公室CEO總裁辦公室子模塊3/4: 目的組織架構(gòu)和運營方式設計模塊組建立整個銀行以及各主要領域的組織構(gòu)造和運營方式的初步構(gòu)思與每個領域的業(yè)務指點人定期召開互動式的個別的任務會議整合，建立總體構(gòu)造與高管層召開任務會議，評價新設計的最重要元素最后確定設計方案總行組織構(gòu)造準事業(yè)部組織構(gòu)造分支機構(gòu)組織構(gòu)造各構(gòu)造的職位關系，不同單元的匯報線總行，委員會，事業(yè)部，分行，前臺和后臺目的根據(jù)指點原那么和業(yè)務目的，設計銀行的目的組織架構(gòu)和運營方式團隊指點層/質(zhì)量控制顧問主要義

23、務交付成果組織架構(gòu)設計樣本委員會主要職責辦事機構(gòu)高級管理層業(yè)務發(fā)展與創(chuàng)新委員會審議或協(xié)調(diào)全行業(yè)務發(fā)展、營銷推進、產(chǎn)品創(chuàng)新等重大事項，并根據(jù)授權對相關事項做出決策機構(gòu)管理部資產(chǎn)負債管理委員會審議或協(xié)調(diào)全行資產(chǎn)負債管理重大事項及財務審查，并根據(jù)授權對相關事項做出決策計劃財務部風險管理委員會審議或協(xié)調(diào)全行風險管理重大事項，審查全行信貸業(yè)務或信貸事項，為有權審批人決策提供專業(yè)意見，不良資產(chǎn)處置與資產(chǎn)風險分類認定審批風險管理部目標考核委員會全行經(jīng)營管理目標制定與考核、推進建立完善全行經(jīng)營管理績效考核與激勵機制人力資源部大額集中采購委員會全行大額集中采購事項的審批后勤服務部樣本例如 ：總行部門的中心職能前

24、臺業(yè)務與管理條線 序號 總行部門 主要職能定位 公司銀行管理體系 1公司銀行管理部 全行公司銀行業(yè)務管理的職能部門 機構(gòu)業(yè)務中心 全行政府類、行政事業(yè)單位、特大型企業(yè)客戶營銷與管理 營銷業(yè)務中心 全行客戶營銷 零售銀行管理體系 2零售銀行管理部全行零售業(yè)務管理的職能部門 個人貸款中心 個人貸款業(yè)務的集中辦理 理財中心 理財產(chǎn)品的營銷管理 信用卡中心 全行銀行卡業(yè)務的規(guī)劃、營銷與管理 三農(nóng)業(yè)務中心制定“三農(nóng)”業(yè)務營銷目標和策略，推進全行信貸支農(nóng)工作。金融市場管理體系 3金融市場部 全行金融市場業(yè)務營銷與管理的職能部門 資金交易中心 金融市場投資組合與資金業(yè)務操作 票據(jù)中心 轉(zhuǎn)貼現(xiàn)、再貼現(xiàn)票據(jù)業(yè)務

25、集中辦理和服務 業(yè)務與管理條線 序號 總行部門 主要職能定位 風險管理體系 4風險管理部 全面風險管理的職能部門 授信評審中心全行授信業(yè)務審批及客戶信用等級認定工作的管理 放款中心 集中辦理公司、機構(gòu)授信業(yè)務發(fā)放 資產(chǎn)監(jiān)控中心全行信貸風險控制指標，對資產(chǎn)質(zhì)量進行監(jiān)測法律合規(guī)中心全行法律事務工作和合規(guī)風險管理的職能部門 財務管理體系 5計劃財務部 全行綜合經(jīng)營計劃、財務預算、資產(chǎn)負債管理的職能部門 費用中心 全行統(tǒng)一費用報銷 6會計結(jié)算部 柜面業(yè)務與營運支持管理的職能部門 賬務處理中心 全行賬務集中處理 現(xiàn)金中心 現(xiàn)金調(diào)撥、憑證配送、出納賬務和金庫管理等 事后監(jiān)督中心 全行柜面業(yè)務處理進行集中復

26、核監(jiān)控 風險預警中心全行綜合業(yè)務實時預警系統(tǒng)的管理、運行、維護與培訓樣本例如 ：總行部門的中心職能中臺業(yè)務與管理條線 序號 總行部門 核心職能定位 支持與保障體系 7人力資源部 全行人力資源開發(fā)與管理的職能部門 培訓中心 全行員工培訓的專門機構(gòu) 8機構(gòu)管理部 全行物理渠道統(tǒng)一管理的職能部門 9信息科技部 全行信息化規(guī)劃、建設與系統(tǒng)運行維護的職能部門 綜合管理體系 10辦公室 全行行務系統(tǒng)運行和企業(yè)形象維護的綜合部門 11安全保衛(wèi)部 全行安全保衛(wèi)工作的職能部門 12后勤服務部大額采購和機關后勤服務 13監(jiān)察部全行監(jiān)察工作的職能部門 資產(chǎn)保全中心負責全行的資產(chǎn)保全工作14農(nóng)村金融服務部 指導、服務

27、、管理除梁園、睢陽外的7家縣級聯(lián)社 審計監(jiān)督體系 15審計部 全行經(jīng)營管理活動進行獨立審計監(jiān)督的專門機構(gòu) 樣本例如 ：總行部門的中心職能后臺2. 分行向零售銀行匯報3. 分行向財富管理匯報1. 分行向渠道匯報渠道公司零售普通客戶理財運營分行行長向渠道匯報，不屬于任何業(yè)務線分行經(jīng)理全權擔任分行的每個業(yè)務開展公司零售普通客戶與理財分行經(jīng)理個人金融分行行長直接向零售銀行匯報包括普通客戶和理財分行經(jīng)理做為分行零售銀行以及理財?shù)臉I(yè)務擔任人公司零售普通客戶理財分行經(jīng)理理財分行行長直接向理財匯報分行經(jīng)理偏重于理財和協(xié)調(diào)運營，協(xié)助理財開展運營運營消費金融分行行長公司零普通客戶理財分行行長分行行長理財公司公司運

28、營運營分行經(jīng)理短期處理方案，與目前銀行情況相符中長期處理方案，以銀行重組為前提樣本例如 ：分支機構(gòu)的匯報道路樣本例如 ：典型中小企業(yè)區(qū)域中心地域中心經(jīng)理關系管理產(chǎn)品效力運營經(jīng)理產(chǎn)品效力助理外匯本地貨幣客戶經(jīng)理助理責任獲取新客戶客戶關系的主要一切人貸款重點，但也銷售其它產(chǎn)品一旦客戶關系把貸款關系建立起來，交叉銷售其它非貸款產(chǎn)品即，公司卡文件整理數(shù)據(jù)輸入/處置檢查文件的完好性提交國際銀行部進展處置客戶接觸的程度2接觸限于文件相關效力/需求總規(guī)模聯(lián)絡人/最頻繁客戶接觸非貸款產(chǎn)品客戶接觸55 個團隊204 客戶經(jīng)理18-59 /中心9 產(chǎn)品效力員17產(chǎn)品效力助理3 客戶經(jīng)理團隊: 2產(chǎn)品效力員+2 客

29、戶經(jīng)理團隊 : +1產(chǎn)品效力助理每中心 1-4產(chǎn)品效力助理約3/ 中心2-3/ 中心子模塊5: 關鍵流程設計設計中心管理流程制定目的流程圖舉行研討會來闡明管理流程如何推進目的構(gòu)造和運營覆蓋整個組織的中心管理流程的定義主要管理流程的流程圖目的設計中心管理流程來解釋新的組織架構(gòu)模型及其先進性團隊模塊團隊指點質(zhì)量保證顧問主要義務交付成果交付成果樣本：治理方案和預算流程的開場點闡明推進整體性的企業(yè)規(guī)劃與預算編列流程中重要角色 添加精細性及專業(yè)性的表征提供分支機構(gòu)需求的戰(zhàn)略意見與指示，以開場草擬各自的業(yè)務方案年初迄今的戰(zhàn)略檢視：過去績效的概述同業(yè)開展的整體看法業(yè)務面臨的議題、重要的趨勢對新架構(gòu)的想象：本

30、年3-4 個勢在必行的戰(zhàn)略2-3 個的組織主題量化的目的與目的：總行相關的：股價范圍、本益比、凈值報酬率、每股盈余及每股盈余生長率與分支機構(gòu)相關的：凈值報酬率、盈余高層次目的的正當性：歷史資料同業(yè)比較投資人的期望業(yè)務方案的架構(gòu) (規(guī)范化、制式化)流程與重要里程碑分支機構(gòu)須參與規(guī)劃簡報并著手撰寫業(yè)務方案一些表示自信心與鼓勵的喊話！收信人: 子公司總經(jīng)理發(fā)信人: 董事長總經(jīng)理副本抄送:子公司董事長主旨:2006年企業(yè)規(guī)劃與預算編列流程的戰(zhàn)略方向及指示I本文件的目的II過去數(shù)月的概略III意涵、目的與目的IV業(yè)務方案應包含的內(nèi)容V 下一階段的任務IIIIIIIVV戰(zhàn)略備忘錄內(nèi)容交付成果樣本：治理方案

31、和預算流程第 1 周第 2 周第 3 周第 4 周規(guī)劃部分支機構(gòu)資深主管部門/事業(yè)群財務處8月舉行戰(zhàn)略檢視企業(yè)規(guī)劃與預算編列簡報整合、檢視企業(yè)重要績效目的與其它的績效目的整合與檢視子公司的重要績效目的及其它的績效目的檢視部門的重要績效目的與其它的績效目的根據(jù)戰(zhàn)略來分析達成進度，并歸納出建議事項根據(jù)戰(zhàn)略來分析達成進度，協(xié)助企業(yè)開發(fā)出建議事項總經(jīng)理與子公司總經(jīng)理根據(jù)戰(zhàn)略來檢視達成進度，并支持建議事項傳達建議事項與決議傳達展開業(yè)務規(guī)劃的指示 (業(yè)務方案套裝文件 + 簡報)內(nèi)部討論并傳達建議事項內(nèi)部討論并傳達建議事項協(xié)助分析績效檢視以及子公司開發(fā)建議事項提供財務方面意見 重要里程碑/會議績效檢視協(xié)調(diào)企

32、業(yè)規(guī)劃部與子公司的互動；檢視外部環(huán)境A參與企業(yè)規(guī)劃簡報艱苦事件13214 周描畫職責劃分把每一實體的相關組織架構(gòu)設計包裝成手冊各個組織實體的主要職責劃分描畫總行、分行、支行以便于分發(fā)到各個實體的有關組織設計、職責劃分、關鍵績效目的的相關元素手冊目的對職能及責任進展文文件記錄, 以對各大范圍的員工提供指點及教育團隊模塊團隊指點層/質(zhì)量保證專家顧問主要義務交付成果子模塊 6：各級機構(gòu)職責劃分及描畫手冊交付成果樣本：各級分支機構(gòu)職責描畫交付成果樣本：產(chǎn)品團隊職責描畫理財產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品改良向客戶經(jīng)理和其它相關方引見產(chǎn)品并提供培訓其它與產(chǎn)品不相關的任務為面對客戶的客戶經(jīng)理提供產(chǎn)品專業(yè)知識并推進產(chǎn)品的銷售

33、僅涉及資金由地域中心的產(chǎn)品效力團隊提供支持非貸款類產(chǎn)品的產(chǎn)品銷售積極推進產(chǎn)品的銷售，不僅僅等待客戶經(jīng)理的懇求現(xiàn)金管理產(chǎn)品安裝和售后維護產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品改良向客戶經(jīng)理和其它相關方引見產(chǎn)品并提供培訓向客戶經(jīng)理提供銷售對象和線索不同產(chǎn)品的銷售支持有細微不同資金管理部在最不根本的資金產(chǎn)品方面與客戶直接互動，現(xiàn)金管理專家處置售后安裝和維護任務，貿(mào)易融資專家和客戶經(jīng)理處置較大規(guī)模的買賣，理財直接為客戶提供顧問效力(僅僅針對現(xiàn)金管理)產(chǎn)品安裝和售后維護資金現(xiàn)金管理每個產(chǎn)品團隊的主要職責產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品銷售支持售后支持貿(mào)易融資產(chǎn)品團隊目前的職責“目的形狀的職責需求確定明確的效力程度協(xié)議從而在公司和中小企業(yè)部門之間分

34、配恰當?shù)漠a(chǎn)品團隊資源子模塊 7：總行和事業(yè)部分支機構(gòu)關鍵績效目的 KPI將組織實體業(yè)務目的和管理流程的職責轉(zhuǎn)化為衡量業(yè)務的關鍵績效目的,以對業(yè)務進展考量以下組織內(nèi)部實體的關鍵績效目的：總行事業(yè)部或分支機構(gòu)目的定義各個組織實體的關鍵績效目的團隊模塊團隊指點層/質(zhì)量保證 專家顧問主要義務交付成果交付成果樣本：關鍵績效目的KPI構(gòu)造戰(zhàn)略/政策制定方案設計和制定職業(yè)開展管理獎勵招聘和人員選擇繼任人規(guī)劃 培訓和開展員工關系/敬業(yè)度人力資源信息體系/人力資源技術Domain Areas活動族群任務流程領域供應商管理流程管理/交付數(shù)據(jù)分析和審核與一線的關系管理溝通/變革管理技術開發(fā)績效管理職位人力資源擔任人

35、所需閱歷12+所需教育程度MBA關鍵績效領域與銀行協(xié)作確定合理的方案推進順序，保證與銀行轉(zhuǎn)型時間表堅持一致性制定全面推行方案，包括試點活動根據(jù)推行方案確定過渡時期的構(gòu)造獲取高管層確實認總體轉(zhuǎn)型道路圖對于銀行整個組織構(gòu)造和運營方式的影響組織構(gòu)造和運營方式推行方案假設有需求，制定過渡期組織構(gòu)造目的制定可執(zhí)行的組織架構(gòu)和運營方式的推行方案團隊模塊團隊指點層/質(zhì)量保證專家顧問主要義務交付成果子模塊8：推行方案:可行性方案和指南交付成果樣本：組織架構(gòu)實施方案確定和細化方案制定協(xié)調(diào)與預備初步時間表0910202178910111212345678910111212 。12公司事業(yè)部 1零售事業(yè)部 1人力資

36、源 2風險管理財務管理科技管理啟動總部建殼產(chǎn)品和團隊規(guī)劃總部零售業(yè)務管理才干選擇一個或多個機構(gòu)進行試點準事業(yè)部內(nèi)部建立人力資源才干明確高級管理人員一致管理風險部門根據(jù)設計的風險管理方式在不同業(yè)務條線進展實施或調(diào)整明確高級管理人員一致管理財務部門不斷加強以“價值管理為導向的財務管理才干調(diào)整科技組織及優(yōu)化關鍵流程在科技部建立SLA和本錢管理機制展開行業(yè)金融團隊設立產(chǎn)品研發(fā)、管理、營銷團隊逐漸網(wǎng)點和團隊規(guī)范化強化信譽卡功能實施公司準事業(yè)部并不斷監(jiān)視和改良實施零售事業(yè)部并不斷監(jiān)視和改良運營管理規(guī)劃總部層面建立獨立的運營中心根據(jù)效力程度協(xié)議等新的管理機制，管理總部運營管理中心不斷規(guī)劃其他運營管理職能的集

37、中總行人力資源部整合集中進展人力資源管理不斷加強風險管理才干以適應事業(yè)部運作及監(jiān)管需求不斷加強財務管理才干為準事業(yè)部運作提供決策支持不斷加強科技管理才干來支持事業(yè)部運作 3 4大型國有銀行機構(gòu)變革典型案例：中國進出口銀行工程動因商業(yè)化改革：從國有政策性銀行向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)化，其中公司治理構(gòu)造是中心，而組織架構(gòu)是公司治理構(gòu)造改革的中心才干提升：強化金融專業(yè)人員任務平臺 公司的處理方案1. 整體評價：廢除“官本位，改動以單一行政職能為主的機構(gòu)體系，與國際活潑和國內(nèi)先進銀行進展標桿比較，同時匹配組織機構(gòu)才干模型，構(gòu)成系統(tǒng)的差距分析報告。2. 目的架構(gòu)設計：以客戶為中心，根據(jù)“前、中、后臺分別的原那么，兼

38、顧風險、效率和本錢，構(gòu)成以條線管理為主的組織架構(gòu)。3.運營方式設計：根據(jù)政策性銀行與商業(yè)銀行業(yè)務種類、數(shù)量和額度的差別，設計了集中與分布相結(jié)合的方式4.流程體系設計：按照業(yè)務和風險的要求，基于COSO技術框架，將管理、業(yè)務、控制和支持保證活動整合為4級流程體系5.部門職責設計：根據(jù)流程體系，完成橫縱兩個緯度的部門職責總、分、支和條線6.薪酬和績效目的KPI：徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)組織部門的職能，從“管人的權益部門轉(zhuǎn)向培育、開發(fā)、鼓勵人的效力部門。在轉(zhuǎn)變觀念、轉(zhuǎn)換機制上，構(gòu)成KPI體系改革理念積極：國有政策性銀行的商業(yè)化嘗試。把銀行辦好，并最終促進企業(yè)和員工的共同開展是最終目的 穩(wěn)妥：對方案進展積極試點

39、，改革的動因是要充分發(fā)揚人的主管能動評價：制定階段性目的，保證整體方向的積極有效全國股份制銀行才干提升典型案例：民生銀行工程動因中心才干提升：從以全員營銷和執(zhí)行才干，向?qū)I(yè)化、精細化財務和風險要增長目的調(diào)整：從強調(diào)規(guī)模向效益的轉(zhuǎn)變 公司的處理方案1. 整體評價：廢除粗放式的規(guī)模增長，改動以單一傳統(tǒng)銀行業(yè)務為主的收益方式，參考國際活潑銀行的混業(yè)運營方式，構(gòu)成以金融控股公司為根底的系統(tǒng)差距分析報告。2. 目的架構(gòu)設計：根據(jù)金融控股的要求，各個客戶條線根據(jù)“前、中、后臺分別的原那么，兼顧風險、效率和本錢，構(gòu)成專業(yè)化的組織架構(gòu)。3.運營方式設計：構(gòu)建一致和共用的科技、人力和其他效力平臺4.流程體系設計：按照業(yè)務和風險的要求，基于COSO技術框架，將管理、業(yè)務、控制和支持保證活動整合為4級流程體系5.部門職責設計：根據(jù)流程體系，完成橫縱兩個緯度的部門職責總、分、支和條線6.薪酬和績效目的KPI：保證公司戰(zhàn)略的有效傳導，各級機構(gòu)和人員構(gòu)成積極聯(lián)動改革理念積極：在規(guī)模根本穩(wěn)定的情況下，適時思索從規(guī)范管理向精細管理的推進，打造民生中心競爭才干 穩(wěn)妥：全行整體推進前，在廣州分行進展了公司條線、杭州進展了零售條線的試點評價：目的明確，過程中產(chǎn)生較大震動，進展公司評價積極城市商業(yè)銀行機構(gòu)吸收合并典型案例：吉林銀行工程動因全省