Chapter7人力資源的績效管理ppt課件

1、人力資源的績效管理第一節(jié)績效管理的目的與重要性第二節(jié)績效評核的定義與運用第三節(jié)績效管理系統(tǒng)程序與分析第四節(jié)該由誰來做績效考核第五節(jié)績效考核項目第六節(jié)績效考核方法第七節(jié)績效考核偏向問題第八節(jié)執(zhí)行有效績效考核之方法7名詞解釋績效管理(performance management)：指管理一切存在組織運轉過程中會影響員工任務表現(xiàn)的要素?？冃гu核(performance appraisal)：指對員工任務表現(xiàn)及成果進行檢視的過程?？冃Э己嗽u估表(performance appraisal form)：用來對員工進行績效評估的表格，其評核內(nèi)容會依企業(yè)與職務不同而不一樣?？冃Ч芾硐到y(tǒng)(performanc

2、e appraisal system)：用來發(fā)展績效管理的根本架構與流程圖，目的是協(xié)助績效管理之建立。圖形評分表法(graphic rating scales)：每一考核內(nèi)容中的各個優(yōu)劣選項，皆有一個相對應的分數(shù)供評估者勾選，可用來表示員工在該考核內(nèi)容的表現(xiàn)成績。加註行為評分表法(behavioral anchored rating scales)：將每一個優(yōu)劣的評等，加以具體化、量化的說明與舉例。目標管理法(management by objectives)：與員工討論設定具體與量化的目標，然後定期的評核員工執(zhí)行進度。強迫分配法(forced distribution)：預先決定每個考核優(yōu)劣

3、級等所佔的百分比，然後要求各單位的評核的結果按此百分比分配。暈輪效應(halo effect)：執(zhí)行員工績效評核時，有些特定評核要素任務表現(xiàn)會影響主管對員工其他任務表現(xiàn)的看法。類我偏向(similarity error)：執(zhí)行績效評核時，主管傾向給個性或處理事情態(tài)度與本人較類似的員工較高的成績。關鍵時刻(moment of truth)：當顧客在與員工短暫的接觸瞬間中，針對員工所提供的服務品質，會立刻進行評估，而構成一種看法與知覺。學習目標閱讀本章之後，讀者應能達成以下目標：了解績效管理的目的與重要性。了解績效考核之定義。了解績效考核管理系統(tǒng)之建構。了解績效考核方法設計與管理。了解績效考核偏向

4、問題。了解如何執(zhí)行有效績效考核。第一節(jié)績效管理的目的與重要性對組織而言，績效管理的主要目的(purposes of performance management)是達成企業(yè)所期望完成的戰(zhàn)略與發(fā)展目標，而這些目標常因企業(yè)屬性與經(jīng)營者之不同而有所差異。對普通餐旅業(yè)者而言，績效管理的目的為：(1)作為經(jīng)營階層與員工的正式溝通工具；(2)作為員工訓練與前程發(fā)展的考量；(3)作為員工提升與改善任務品質的工具；(4)作為員工的獎懲依據(jù)。戰(zhàn)略性目標發(fā)展性目標行政性目標戰(zhàn)略性目標作為經(jīng)營階層與員工的正式溝通工具績效管理可提供一個具有雙向溝通的平臺，讓主管與員工對過去一段時間的任務表現(xiàn)能有共同的語言與了解?；蛟S

5、有些人會質疑難道平常就不能溝通嗎？溝通會有那麼困難嗎？答案當然能否認的，但問題是假設要主管當著員工的面來評論其優(yōu)缺點，那就變得很困難了?？冃Э己说臏贤ú皇瞧匠Ｖ鞴芘c部屬間的閒聊或任務指派，而是彼此間對任務目標達成與任務表現(xiàn)之間認知差異的一個溝通平臺。但即使主管與員工之間的隔閡已經(jīng)非常嚴重了，往往很多主管依然不知道也不願意花時間在做這方面的溝通。筆者在餐旅業(yè)界任務期間，常見主管與員工因某些要素，而彼此形同陌路互不交談，遑論說要去了解彼此間對任務認知的差異，導致生產(chǎn)效能降低影響顧客對服務品質的滿意度。發(fā)展性目標作為員工訓練與前程發(fā)展的考量經(jīng)由績效考核結果，可顯示出員工在任務表現(xiàn)上缺乏之處，主管可藉

6、由這些結果來規(guī)劃或修正員工的訓練課程，以強化其任務效率。另外，績效的考核也可協(xié)助組織了解員工個人優(yōu)缺點及其潛能，並據(jù)此調整員工的任務職責或單位，使員工的職涯發(fā)展能與組織的發(fā)展方向交融。行政性目標作為員工提升與改善任務品質的工具作為員工的獎懲依據(jù)作為員工提升與改善任務品質的工具餐旅業(yè)之服務品質包含許多無形與心思要素，甚至接觸的關鍵時刻亦常影響顧客對員工及組織的看法，因此服務品質的衡量與維護更是一項挑戰(zhàn)。許多餐旅業(yè)為維持其穩(wěn)定的服務品質，除藉由挑選員工來提供優(yōu)質的服務外，更制定許多標準服務作業(yè)流程來訓練員工，但效果就必須經(jīng)由績效考核來了解員工對標準作業(yè)流程的落實程度，及員工的任務態(tài)度與積極程度，並

7、對那些服務品質不符合顧客期望的員工進行服務品質與生產(chǎn)力的提升改善。作為員工的獎懲依據(jù)每一位經(jīng)營者都有其特有的經(jīng)營哲學，筆者過去一位上司常告訴我，他要獎勵有功勞的員工，而不是有苦勞的人，並要我朝這個方向來規(guī)劃績效管理制度。但不論功勞或苦勞總是要有一個參考依據(jù)，而這個參考依據(jù)必須透過績效考核來作為獎懲依據(jù)；又從另外一個角度來看，假設績效評估沒有獎懲做為激勵手段，就好像沒有牙齒的老虎，員工也不會重視績效評估。普通常見的獎勵有加薪、升遷或其他財務性的獎勵，過去筆者任職的國際連鎖飯店的績效考核成績直接與每月績效獎金相連結，成績高低直接影響到獎金多寡；至於懲罰的方式，可採用記過、取消獎金等不抵觸勞基法的方

8、式來處理，以防止不用要的勞資爭議。第二節(jié)績效評核的定義與運用績效評核的定義績效評核的運用績效評核的定義績效評核作業(yè)是績效管理循環(huán)過程中的一個重要階段，它提供主管與部屬一個雙向正式溝通的機制。企業(yè)透過一些制度與管理辦法來考核員工過去一段時間以來任務表現(xiàn)的良窳，藉由這樣的溝通方式來擬定改善計劃並做為明年下一次考核重點項目，其評估結果也會伴隨著獎勵來作為正向強化的工具，或透過懲罰作為缺失改善的要求。餐旅業(yè)是服務業(yè)的一種，具有生產(chǎn)與消費同時發(fā)生的特性，而且勞務的提供包含許多無形性與有形性的產(chǎn)品，員工服務品質的良窳更直接影響顧客的滿意度，因此其考核評估內(nèi)容、方式與普通產(chǎn)業(yè)有著極大的差異?？冃гu核的運用對

9、許多餐旅業(yè)者而言，績效評估制度的主要目的是協(xié)助組織達成其績效管理的戰(zhàn)略與發(fā)展目標，而這些目標與戰(zhàn)略除如前述作為經(jīng)營階層與員工的正式溝通工具、員工訓練與前程發(fā)展的考量、任務品質的提升與改善工具，及員工的獎懲依據(jù)外，也可做為企業(yè)往後制定人力資源戰(zhàn)略之參考。經(jīng)由完善的評估制度可以獲得員工的才干狀況，再對照公司目前的發(fā)展方向及中心才干後，可以調整日後人力的招募與甄選標準，以及人才的任用，更影響薪資報酬的調整戰(zhàn)略及相關福利措施。對企業(yè)與員工而言，都非常關心績效評核執(zhí)行的公平性、公開性及有效性等評核方式，也就是說考核的執(zhí)行應是公平、公開而且選擇正確方式來執(zhí)行，並利用回饋系統(tǒng)來改善組織與員工的績效。在餐旅業(yè)

10、界常見有些主管因個人或其他要素考量，關起門來自行評估員工的考核成績，甚至在未進行任何考核面談或告知員工成績前就要求員工先行在空白考核表上簽名，致使員工因主管個人不當行為而對整個評核制度絕望。假設無法採用適當且有效的考核方式，考核效果一樣大打折扣，因此有效的績效評估包含效度(validity)與信度(reliability)兩個層面。效度信度效度效度是指評估表上所列的評估項目是與員工任務績效表現(xiàn)直接相關的，好像餐旅業(yè)與製造業(yè)在評估項目上會有相當大的差異，而餐旅業(yè)住往會更強化在與顧客的互動面及服務品質的維護方面。信度信度是指該項評核基準能否可信並是大家可以接受與認同，例如普通考核表上常要求主管在每

11、一項考核項目中給予110分的評分，但問題是不同主管能夠會對同一人打出不同的分數(shù)，所以評分標準、能否可具體化、甚至因考核時間的不同也會產(chǎn)生不同的結果，而這也是本章稍後會討論的重點。第三節(jié)績效管理系統(tǒng)程序與分析如第一節(jié)之說明，企業(yè)執(zhí)行績效管理有其目的，但在執(zhí)行前，企業(yè)必須建構出一個完好的績效評估管理系統(tǒng)過程，組織按此系統(tǒng)才干逐漸發(fā)展出有效績效管理系統(tǒng)，也才干充分將組織目標與績效指標相互結合?？冃Ч芾硐到y(tǒng)圖績效管理系統(tǒng)之發(fā)展目的與架構的確立績效管理系統(tǒng)圖Jeffery (2002)針對績效管理系統(tǒng)提出五個戰(zhàn)略性的構面圖7-1，而此戰(zhàn)略性架構主要提供組織參考，而非每家企業(yè)都須遵照這樣的方式來執(zhí)行?？冃?/p>

12、管理系統(tǒng)之發(fā)展目的與架構的確立Jeffery (2002)曾提及一個績效管理系統(tǒng)對組織來說，通常負有重要的目的，也因為如此所以在發(fā)展任何進一步考核方式之前，必先確立系統(tǒng)發(fā)展的目的與架構，茲分述如下。協(xié)助員工發(fā)展：經(jīng)由考核可以了解員工在執(zhí)行任務時技藝缺乏的地方，組織可決定提供給員工的訓練課程種類，有效為員工規(guī)劃其在餐旅業(yè)之未來發(fā)展。決定適當?shù)膱蟪辏盒劫Y、績效獎金、加薪與年終獎金經(jīng)常受員工的考核成績所影響，如此才干使員工的付出與報酬相當，以留住好人才，防止劣幣驅逐良幣。例如某國營企業(yè)之考核獎金規(guī)劃為考績獎金全勤獎金任務獎金。正向激勵的強化：讓員工經(jīng)由考核正式溝通過程來了解組織的期望，符合組織期望的

13、行為則是被獎勵，而且對雙方都是有利的。有助人力資源規(guī)劃：經(jīng)由考核可了解員工才干缺乏或專業(yè)技巧缺乏的地方，使組織在用人的資格與標準上做一調整，招募到適合的人才。第四節(jié)該由誰來做績效考核在餐旅業(yè)或其他行業(yè)中，大多是由人力資源部門負責設計規(guī)劃考核制度並推動績效考核的執(zhí)行，因此每家餐旅業(yè)各有其不同的考核辦法與制度。但任何一種設計完善之考核制度的共同點就是部門主管依然直接掌握員工考核的結果，換句話說，再怎麼客觀的考核表，最後還是由主管做主觀的判斷。因此，該由誰來考核員工的績效才會比較客觀，正是考核之重點、有些學者提出360度的考核辦法，也就是由一切階層，包含主管、部屬、同事、顧客來為員工做考核，但由於此

14、法牽涉層面太廣，且執(zhí)行時間較長，所需本錢也高，所以在臺灣很少有餐旅業(yè)者會採用本方法。至於員工績效之評估者人選與執(zhí)行優(yōu)缺點，茲分別討論如下。直屬主管同事部屬自我評估直屬主管普通餐旅業(yè)績效的考核大多由單位主管來執(zhí)行，最後再由部門主管做最後的修正與定案，其優(yōu)缺點如下。優(yōu)點缺點優(yōu)點主管負有直接納理部屬的責任，因此有較佳的機會及立場來觀察與考核部署的任務績效，而且主管負責該單位之經(jīng)營成敗，其屬下之績效當然由其評估。相對而言，其評估方法較簡單、本錢也較低，更重要的是主管擁有員工的考核權，所以在管理員工任務或執(zhí)行命令要求上較有效率。缺點由於考核成績集中在一人手上，因此客觀性能夠較為缺乏，加上主管假設過於主觀

15、或好惡過於明顯，或本身對任務內(nèi)容不了解，或因個人私心擔心員工的任務表現(xiàn)威脅到個人事業(yè)等諸如此類要素，都會影響到考核的客觀性。同事Gary (2003)曾提及，經(jīng)研討指出，由員工的同事來進行績效評估是預測未來管理能否勝利的最有效作法，因為同事間共事之時間長，可以用不同角度來觀察同事的任務態(tài)度，因此同事間預測誰會升職是較有效的。優(yōu)點缺點優(yōu)點當同事之間沒有存在任何利害關係時，因同儕之間比較了解對方之任務績效與態(tài)度，所以評估更為精確。同儕之間的評估制度可以構成一個良性激勵動機。缺點易因同儕間之情誼而發(fā)生相互掩護的情事。因彼此的過節(jié)或競爭關係而給予落井下石。普通員工未曾參與過績效評估訓練，因此效果有待觀

16、察。部屬這種方式稱為向上的回饋，因為部屬有觀察其上司領導才干之最正確立場，故可協(xié)助組織來了解主管的管理風格與行事方式，尤其是那些具有高度發(fā)展?jié)摿Φ闹鞴?。但此方式在企業(yè)中常被歸類為負面的考核方式，能夠導致主管擔心員工報復，或主管為求好聲譽而不敢確實執(zhí)行公司政策犧牲公司生產(chǎn)力，因此假設要採用此評估方式，宜採用匿名的方式才干獲得較準確的結果。目前國內(nèi)餐旅業(yè)除國際連鎖企業(yè)外，鮮少採用此一評估方式，反倒是學校因考核本質不同，大多由學生來評估老師。優(yōu)點缺點優(yōu)點可協(xié)助組織由不同角度來了解主管的管理風格與行事方式。缺點呵斥部屬不敢說真話以免得罪主管。普通員工未曾參與過績效評估訓練，因此效果有待觀察。擔心部屬挾

17、怨報復，主管能夠犧牲公司生產(chǎn)力而不敢要求員工。自我評估在筆者待過的國際飯店在執(zhí)行考核時，通常會要求員工依據(jù)考核表先行自我評估，因為沒有人比他更了解本人，也藉由對本人的評估與主管對員工評核之間的差異，來了解彼此間不同的看法，有助調整員工表現(xiàn)與主管期望間的落差。優(yōu)點缺點優(yōu)點讓員工能參與表達影響他未來在組織發(fā)展重要決策活動。讓員工能自主提供更多關於他本人的資訊。缺點員工通常會給本人較高的分數(shù)。員工與主管評估結果差距過大時，容易呵斥負面效果導致關係生硬。第五節(jié)績效考核項目我們不斷強調餐旅業(yè)之所以與普通製造業(yè)最大不同，乃是在服務傳遞過程中包含許多無形性產(chǎn)品，而這些無形的服務即使是一個短暫的接觸，都會構成

18、顧客對組織服務品質好壞的第一印象，也就是學者專家常說的關鍵時刻(moment of truth)，加上生產(chǎn)與消費同時發(fā)生之特性，顧客不同，服務產(chǎn)生的結果也不一樣，因此餐旅業(yè)績效評估項目會比製造業(yè)更難具體量化、更難去設計規(guī)劃。普通企業(yè)考核項目與內(nèi)容餐旅業(yè)的考核項目規(guī)劃普通企業(yè)考核項目與內(nèi)容在實務上，普通企業(yè)評估員工的項目大多集中在人格特性、目標達成營業(yè)目標、管理目標、專業(yè)技藝、行為表現(xiàn)態(tài)度、積極度、任務成果業(yè)績達成、本錢管控等、訓練任務參與訓練出席率與考試結果及任務改善錯誤的發(fā)生等，當然隨著企業(yè)組織的戰(zhàn)略目標不同，評估項目也不同，例如有些企業(yè)很重視員工的忠誠度，他們就會將其列入考核項目中。餐旅業(yè)

19、的考核項目規(guī)劃績效管理主要目的是協(xié)調企業(yè)達成其經(jīng)營管理目標，因此其考核過程與內(nèi)容必須配合企業(yè)目標來發(fā)展。假設餐旅業(yè)的組織戰(zhàn)略目標是在提供優(yōu)質顧客服務，則績效考核系統(tǒng)應定義何謂優(yōu)質顧客服務，員工又須具備什麼樣的中心職能與行為態(tài)度方能達成組織所謂的優(yōu)質服務；如此考核項目與內(nèi)容才干以此做為規(guī)劃主軸來完成考核項目與內(nèi)容。James and Mona (2005)也提到一些論點可作為餐旅業(yè)規(guī)劃考核項目與內(nèi)容的參考，包括可從可靠性、反應性、信賴感、同理心、有形性等五大面向來有效評估服務品質，因此餐旅業(yè)可以參考這五大面向來發(fā)展適合自已的考核項目。以一某五星級飯店之考核項目為例，該飯店將考核項目分為兩大類表7

20、-1，一為中心職能有效指標，另一個是任務有效指標。在其中心職能有效指標中又分為：積極主動、團隊精神、調適才干、溝通協(xié)調才干、以客為尊附加價值創(chuàng)造、關懷度及服務反應才干等七項；在任務有效指標中則包含：出勤質量、專業(yè)知識技藝、服裝儀容、訓練學習及貫徹執(zhí)行速度。在中心職能有效指標中我們可以發(fā)現(xiàn)，該飯店將服務的可靠度、信賴感、附加價值之創(chuàng)造、關懷度與反應才干等與顧客互動的無形服務才干列為考核的中心才干，這是普通產(chǎn)業(yè)較短少的。普通產(chǎn)業(yè)員工面對之對象是任務生產(chǎn)、公司組織及同事間的人際關係，通常只需將內(nèi)部事情處理好即可，不大需求面對顧客的壓力，或處理與顧客間的互動。而餐旅業(yè)的第一線服務人員其主要任務是服務客

21、人、創(chuàng)造附加價值，所以員工的人格特質、同理心、關懷才干、以客為尊等中心服務職能，是創(chuàng)造顧客滿意度的重要條件。第六節(jié)績效考核方法依任務職位階級的不同，績效考核內(nèi)容也會不一樣，普通餐旅業(yè)者人資部會依組織的規(guī)模大小、職級設計出34種不同的考核表。原則上基層員工考核表著重在任務執(zhí)行與學習，中階幹部考核表著重在管理與訓練，高階主管考核表則著重在戰(zhàn)略與領導，但礙於篇幅我們無法一一舉例說明，故將專家學者依不同考核目的或方式提出的方法，如圖形評分表法、加註行為評分表法、行為觀察法、目標管理法、重要事件法、論述評核法、交替排序法、配對比較法、強迫分配法、任務標準法等，茲將餐旅業(yè)界較常運用的幾種方法分別說明如下。

22、圖形評分表法加註行為評分表法行為觀察法目標管理法強迫分配法圖形評分表法圖形評分表法是最簡單也是在餐旅業(yè)運用最廣泛的方法，只需列出欲對餐旅業(yè)員工考核的項目，再針對員工的表現(xiàn)設定評分等級，主管在考核時只須在適當?shù)奈恢霉催x即可，如表7-2即是典型圖形評分表法。此方法有一個潛在的缺點，即是易因評估者的背景與任務經(jīng)驗，加上評分等級無明確標準，很容易呵斥標準、寬嚴不一等情形。筆者曾遇過很嚴厲的客房部主管，在其70位員工中只需2位被評為優(yōu)等；而行政主廚卻對其所屬的67位廚師中給予20位員工優(yōu)等，最後兩個部門的考核全遭退回重評，但從這一點可以看出不同主管有不同的行事風格。加註行為評分表法加註行為評分表法是為彌

23、補圖形評分表法在量化上較無標準可依循的情形下，加註有關各級評等的說明。此方法雖然比圖形評分表法具體，但在發(fā)展與設計過程非常耗時，每一等級都要發(fā)展出詳細的說明與指標，所以採用此方法者並不多。有些飯店會採用折衷的方法，不逐項說明與設立標準，而採用訂定統(tǒng)一評等標準作為一切項目的給分標準，如表7-3是某一知名服務業(yè)所訂立之考核標準。行為觀察法前文已強調，餐旅業(yè)有許多的考核項目屬於與顧客互動之行為方式，它不容易以具體優(yōu)劣來表示，而是以出現(xiàn)的頻率來加以區(qū)分，例如本章表7-1的考核表中對中心職能的評估部分，就是用總是如此、經(jīng)常如此、通常如此、有時如此、從不如此來對照不同的分數(shù)。目標管理法目標管理法是由主管與

24、員工一同設定一個欲達成的具體目標或預算，最好是可量化或可衡量的目標如今年宴會廳營業(yè)目標是4億元，GOP在40%以上，到年中或年終時，主管與員工再一同檢討完成的進度及差異的緣由，並提出改善計畫。此方法在餐旅業(yè)界比較常合併在普通圖形考核表中作為目標管理運用，普通多運用在中階幹部以上職位的員工考核。表7-4是普通飯店在考核表中對目標管理之運用方式。強迫分配法有些主管為了一些私心問題，不論是力挺底下所屬員工，或是怕得罪員工，經(jīng)常將員工的考核績效打得較高，而使考核失去原來的功能。筆者在國際連鎖飯店任職期間，曾遇過一位外籍行政主廚將一切廚房員工74位的考績都評為C等中間等級，不獎勵也不處分，我要求他按公司

25、規(guī)定重評，這位外籍主廚卻請我本人修正，因為他擔心考核績效低的員工日後有所怨言。公司為預防上述情形及主管寬嚴不一的情形發(fā)生，都會要求各部門考核成績應按照公司預定的百分比來分配，也就是甲、乙、丙等各佔多少百分比，如表7-5即是普通飯店的強迫配分之規(guī)定。此方式雖然也有其缺點例如有些單位的員工真的都非常努力以赴，但必須分配到較差等級；員工任務態(tài)度不佳，卻仍有高等級，但相對於不執(zhí)行強迫配分的做法來說至少比較公平。第七節(jié)績效考核偏向問題設計再好、再完善的績效考核制度，因評估者是人所以還是會有偏向問題產(chǎn)生。綜合一些學者專家的意見後，發(fā)現(xiàn)績效考核不外乎有以下常見的問題。評分標準不明確暈輪效應集中趨勢過寬與過嚴

26、類我偏向時空情境評分標準不明確一些企業(yè)考核表只會顯示出多少分之間才算是優(yōu)等、甲等或乙等，但卻很少顯示出什麼樣的具體表現(xiàn)才是甲等或乙等，況且不同主管對好或壞的定義能夠也有所不同。暈輪效應暈輪效應即是以偏概全的偏向效應，當員工在某些方面有所傑出表現(xiàn)，常會影響主管對員工在其他方面的看法。例如當主管特別重視員工每日投入任務之時間的話，該主管對於那些早到晚退之員工其他項目評分，會給予較高的一定，對於準時上下班者則會給予負面看法。筆者於飯店任職時曾有一位未婚主管，每天幾乎是早上8點到公司，晚上9點過後才離開，連休假日也常來上班；該主管個性上之情緒起伏很大，領導統(tǒng)御才干亦有些問題，經(jīng)常得罪客人並遷怒員工，但

27、總經(jīng)理予其之考核成績卻非常高。詢問總經(jīng)理緣由後，表示該主管上班時間很長所以很有責任感，但問題是上班時間很長能否就與效率很好、很負責任、具有領導統(tǒng)御才干等條件劃上等號，這是一個需求討論的重點。集中趨勢古人常說中庸之道，也就是說過與不及都不好，要與人合諧相處，但這些行為對考核卻未必有好處。很多考核者往往盡量防止給員工打很高或很低的成績，因為打高分擔心人資單位或上級追問緣由，或別人認為他另有企圖；打太低又擔心得罪員工而且又得向上級做說明。所以最好就是將成績盡量打平，就好像統(tǒng)計學上的常態(tài)分配一樣，這樣什麼事都沒有，也可防止員工找麻煩，就好像前面提過一位外籍行政主廚將一切廚房員工的考績都打成C等中間等級

28、，不獎勵也不處分一樣。過寬與過嚴與集中趨勢相反，過寬與過嚴剛好是兩個極端情形。每一位評估者都有本人的價值觀與給分標準，有些主管傾向給一切員工很高的分數(shù)，也就是標準都很寬鬆；有些主管剛好相反，但無論哪一種情形皆會呵斥部門與部門之間極大的差異與不公平，這也是人力資源部在制定考核管理辦法時會導入強迫配分法的緣由，其目的就是要來抑制這些問題。類我偏向有些主管傾向給予個性上或行為方式與本人很像的員工較高的分數(shù)，普通人會認為本人是最有效率、最努力的，所以就認為那些與他們比較相近或一樣想法的人，也會比較有效率，此觀念有點像物以類聚的概念。時空情境這一點是筆者在餐旅業(yè)界任職多年後所提出的看法。大多數(shù)餐旅業(yè)者是

29、一年考核一次，有些則是半年一次，但無論哪一種考核方式都有時間要素的影響，因為人的記憶是有限的，所以很多主管在考核員工時只對他但最近的表現(xiàn)比較有印象。另一個情形則是當經(jīng)營階層或老闆更換時，他們的價值觀點會與以前不一樣，考核標準當然也會不一樣，尤其是一些獨立飯店被非飯店產(chǎn)業(yè)出身的企業(yè)併購時，這些企業(yè)派來的經(jīng)營階層皆非餐旅業(yè)出身，所以在經(jīng)營上、價值觀上與考核上常與在餐旅領域任務多年的員工產(chǎn)生矛盾與差異。第八節(jié)執(zhí)行有效績效考核之方法誠如第七節(jié)所述，考核過程中出現(xiàn)潛在錯誤的機會很大，因此有些專家學者會提出如何執(zhí)行有效績效考核來防止錯誤的評估，如Gary (2003)就提到可透過以下4種方式來防止錯誤的評

30、估：了解呵斥這些考核偏向的緣由及解決方法，尤其要明確了解評核的標準。由於每種考核方式皆有其優(yōu)缺點，因此企業(yè)應運用正確評核工具並找出最適合的方法。對考核者予以訓練，例如對主管教授有關如何評訂考核的訓練課程。填寫任務日誌，將員工日常的表現(xiàn)登錄在日誌上，可做為日後考核時的參考。無論如何，考核者才是影響績效評估有效與否之最重要要素。所以要抑制績效考核錯誤的最有效方法就是改善考核者的觀念與技巧，而改善的方式就是要加強主管執(zhí)行考核時的訓練，讓主管了解考核者在整個績效管理中所扮演的角色與成敗關鍵；及與員工進行考核面談時的技巧掌握，如告知部屬優(yōu)點、批評部屬缺點、導引部屬找到正確改善方案等之方法，如此才干達成一

31、個有效的績效管理。評估面談Gary (2007)針對如何執(zhí)行有效的評估面談有以下一些步驟及留意事項可供餐飲業(yè)界參考與修正。執(zhí)行步驟留意要項執(zhí)行步驟步驟一：蒐集相關資料步驟二：讓員工有充分的準備步驟三：選定適當時間與地點步驟一：蒐集相關資料在面談前考核者應準備員工的任務說明書任務職掌、上一次的評核成績、此次評核期間員工表現(xiàn)的任何書面紀錄獎懲紀錄、客訴紀錄和出缺勤資料等，資料越充分則評核成績就越具體與公平。步驟二：讓員工有充分的準備提早告知員工至少一星期要進行評估面談，讓員工有時間回顧與準備其過去一段時間來的任務概況與執(zhí)行進度，讓員工能充分表達他的任務績效。步驟三：選定適當時間與地點選擇雙方皆合適

32、之時間，面談時間以30分鐘至1小時為佳，不宜過久與缺乏。地點應為隱密獨立空間，防止遭到外界之干擾。留意要項依客觀的任務資料來交談及做判斷不要涉及人身攻擊鼓勵員工多發(fā)言不要過於挑剔妥善處理員工潛在防衛(wèi)心思提供建設性批評並保有員工的尊嚴依客觀的任務資料來交談及做判斷資料越齊全、越正確，所做出來的判斷就越客觀。例如某位員工收到顧客投訴的次數(shù)越多，代表其服務態(tài)度與品質不能符合顧客的要求；員工遲到早退次數(shù)越頻繁，代表自我時間管理才干越差。不要涉及人身攻擊考核者應不要涉及人身攻擊，以防止員工情緒化反擊，影響訪談的順利進行。鼓勵員工多發(fā)言在員工的陳述中找出問題點，並詢問其能否覺得可以做得更好，進而鼓勵朝期望的方向去改進，效果會比直接批評好很多。不要過於挑剔事有輕重緩急，假設員工在執(zhí)行任務時，大方向正確並符合公司戰(zhàn)略，進度也如計劃目標時，對