RDM研發(fā)管理——如何激發(fā)研發(fā)人員提升團隊戰(zhàn)斗力講課講稿

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。RDM研發(fā)管理如何激發(fā)研發(fā)人員提升團隊戰(zhàn)斗力-如何激發(fā)研發(fā)人員提升團隊戰(zhàn)斗力孫子云：上下同欲者勝。激發(fā)員工是管理者面臨的一個永恒課題，但在團隊能力建設的實踐中，不少管理者對員工的工作積極性感到困惑。本文中，筆者分享了在困難的情況下通過激發(fā)員工來提升戰(zhàn)斗力的心得和體會，值得探討與借鑒。提升團隊能力，是研發(fā)團隊永恒的課題。提升團隊能力的基礎，是關(guān)注下屬的成長，其中重要的一點是對下屬的激勵。根據(jù)自己前一階段的工作實踐，在這方面有一些體會和教訓。去年10月份，我作為XXX產(chǎn)品硬件經(jīng)理兼資源部門主管，正式接管了一

2、個五十多人的硬件開發(fā)團隊。當時團隊的狀況是：人員分散、異地開發(fā)、新員工比例高，入職不到一年的員工比例超過70。一般在一個項目組內(nèi)部，除了項目經(jīng)理外，幾乎都是新員工，但與之對應的任務卻很具有挑戰(zhàn)性。由于XXX產(chǎn)品的特殊性，所開發(fā)和維護的單板復雜度高，要求員工技能過硬。同時，由于XXX產(chǎn)品剛剛轉(zhuǎn)產(chǎn)銷售，網(wǎng)上問題也比較多，維護工作量也很繁重。開發(fā)工作需要老員工帶隊，維護工作也需要有經(jīng)驗、有能力的員工攻關(guān)，因此，為數(shù)不多的老員工工作壓力大、加班多，士氣有所下降；而新員工由于輔導力度不夠，成長速度緩慢。對于我來說，焦點問題是，在困難的情況下，如何提升團隊的戰(zhàn)斗能力，使之與我們當前的工作相適應？根據(jù)我們團

3、隊的特點，我認為重點是需要讓老員工發(fā)揮更大的作用。越是在老員工稀少的情況下，越是要重視對老員工的激勵，只有把老員工充分調(diào)動起來，才能形成團隊的骨干力量，新員工也才能有一個良好的成長環(huán)境。一、關(guān)注老員工，讓老員工煥發(fā)出新的工作熱情對于團隊中的老員工，他們的技術(shù)水平相對是比較高的，但是由于長期作戰(zhàn)，工作熱情逐步減退。同時，工作對他們來說也比較得心應手了，挑戰(zhàn)性慢慢在消失，但這些人是團隊的技術(shù)骨干，對團隊績效起到重要作用，如何激發(fā)他們的工作激情是擺在團隊面前的最重要的問題。老員工的激勵，尤其是對沉淀下來的老員工的激勵，是一個比較困難的任務。談到激勵手段，一般都會想到加薪，但是根據(jù)經(jīng)驗，這對老員工并不

4、一定是最好的激勵方法。換位思考，我需要什么？如何才能激發(fā)我的工作熱情和意愿？我認為是被尊重和自我實現(xiàn)。團隊中有一個老員工A，對CPU板比較熟悉，技能較高，但工作主動性一般，我一直在考慮如何激發(fā)他的工作熱情。恰好，我們產(chǎn)品有一塊CPU扣板出了問題，故障品數(shù)量大增，派人去生產(chǎn)線定位問題，也找不到故障原因，嚴重影響了產(chǎn)品的合同發(fā)貨。我意識到這可能是一個好機會，于是決定派A去處理這個問題。我找A談到這個任務后，他本能地借故推脫，說自己手頭的工作忙，走不開。我首先認可他承擔的工作任務確實比較多，是產(chǎn)品線目前的客觀現(xiàn)實，所有人都很忙，作為技術(shù)專家可能就更忙一些；然后我強調(diào)了這件事情影響很大，希望他能出手力

5、挽狂瀾，危難中顯英雄本色；同時，也提醒他平時多參加體育鍛煉，保重身體。他聽了以后，很愉快地接受了任務。果然，只用了不到一周的時間，他就徹底解決了問題。隨后，他還做了一件超出我期望的事情，主動寫了一套膠片，把這個問題的由來、分析過程和解決方法都詳細記錄，形成了一個很好的案例。我把這個案例發(fā)給項目組所有成員，要求大家學習，并且給他申請了個人榮譽獎，在部門公告牌上宣傳了他的攻關(guān)事跡，樹立了他CPU專家的形象。這件事情以后，A的工作主動性顯著提高，熱心輔導新員工、積極參加評審活動，很好地發(fā)揮了技術(shù)骨干的作用。即便后來他調(diào)到其他部門，對我的求助申請也是積極響應。二、欣賞個體差異，讓合適的人做合適的事我們

6、似乎存在這樣一個思維定式：對于技術(shù)能力強的老員工，將來的發(fā)展方向一定是要走上管理崗位，有個一官半職，否則就沒有發(fā)展空間。甚至對于一些立志一輩子做技術(shù)工作的員工，這種觀念也會對他們的信念形成壓力，最終難以留在研發(fā)一線。普遍的情況是，研發(fā)的老員工如果沒有機會升遷到管理崗位，往往會離開研發(fā)部門，轉(zhuǎn)其他部門工作。當然，也不是說這種流動不好，但是，當研發(fā)所有的老員工都在這樣流動的時候，就永遠是新人做開發(fā)，技術(shù)和經(jīng)驗無法得到有效的繼承和積累，難以培養(yǎng)真正的、資深的技術(shù)專家。我們團隊有一個老員工B，1997年入職，一直工作在研發(fā)一線，負責單板開發(fā)，善于解決疑難技術(shù)問題，是資深硬件專家。他本人對技術(shù)很專注，不

7、愿意做管理工作。但是，隨著團隊中新員工的不斷增加，以及新版本的不斷啟動，他被任命為一個項目的硬件經(jīng)理。起初，所有人都認為以他的技術(shù)能力，完全可以勝任這個崗位。但事實證明，他不適應、也不喜歡這個新的崗位，對團隊的計劃、監(jiān)控、新員工的培養(yǎng)、溝通等各個方面沒有感覺，還是對所有技術(shù)問題都事必躬親。干了一段時間，雖然自己筋疲力盡，但團隊績效評價不好。后來，為了扭轉(zhuǎn)這種局面，我們在團隊中提拔了一個技術(shù)能力略低，資歷較淺，但有管理潛質(zhì)的員工接替工作。新官上任以后，大膽管理，而B也解脫了煩惱，積極配合工作，主動承擔了疑難問題的技術(shù)攻關(guān)任務，項目組績效逐漸有了起色。三、建立共同目標對老員工有效的激勵手段，對新入

8、職的員工不一定是適用的。新員工需要的是建立共同目標、委派有挑戰(zhàn)性的工作、提供學習和提高的機會。另外，調(diào)薪也是很有效的激勵手段。今年入職的新員工，有工作熱情，但技能不足，為了讓他們能夠融入團隊，認可華為文化，首先要樹立共同的目標和愿景。因此，新員工到部門報到的第一件事，就是集中談話，幫助其樹立工作自豪感和責任感。我們負責的產(chǎn)品屬于高端數(shù)據(jù)通信設備，因此，根據(jù)我們產(chǎn)品的情況，通過例會、學習會和公告牌等形式，向新員工宣傳我們產(chǎn)品取得的業(yè)績以及未來的發(fā)展前景，使大家意識到我們正在從事著一個有意義的事業(yè)，我們打出的每一個市話，都是我們的產(chǎn)品承載的。大家每次提及，都充滿了驕傲和自豪。鑒于我們產(chǎn)品的特殊性，

9、這種激勵效果是很有效的，新員工回家以后，或者和同學朋友交流的時候，往往會提到這些事情，由此而充滿了成就感。四、調(diào)整隊形，集中練兵新員工是團隊的未來和希望，需要細心加以培養(yǎng)，但數(shù)量龐大的新員工，從某種意義上來講，對團隊的沖擊也是明顯的。培養(yǎng)不好，一方面可能導致高的離職率，影響團隊士氣；另一方面，技能不熟練的新員工一旦走上開發(fā)崗位，可能會對產(chǎn)品的質(zhì)量造成隱患。根據(jù)團隊的實際情況，我調(diào)整了團隊的結(jié)構(gòu)，把絕大部分新員工集中在維護項目組，由兩個老員工帶領(lǐng)，負責轉(zhuǎn)產(chǎn)單板的維護，這樣做，可以一舉多得。第一、新開發(fā)的單板質(zhì)量有保證，不會出現(xiàn)老員工在排雷，新員工繼續(xù)埋雷的情況；第二、可以對新員工進行集中式的培訓

10、，減少了老員工的輔導時間和人力投入，節(jié)約了資源；第三、從培養(yǎng)過程的科學性看，有利于培養(yǎng)員工的實際動手能力，避免了理論與實踐分離的問題，能加速其成長。這個政策在實行中，發(fā)揮了很好的效果，因此，我將其作為一項制度固定了下來：凡是到團隊的新員工，首先分配到維護項目組工作半年，以后視情況再分流到各個開發(fā)項目組中。這樣，開發(fā)項目組收到的員工都具備一定的實際工作經(jīng)驗。更重要的是，他們在維修單板的過程中遇到的一些設計問題有切身體會，在開發(fā)過程中基本不會舊錯重犯，這不僅提高了團隊的效能，也提高了新員工的成就感和歸屬感?？偨Y(jié)團隊建設和員工的激勵，是研發(fā)團隊主管的主要責任。激勵員工的手段是多種多樣的，要具體情況具體分析，沒有普適的措施，但都遵循相似的原則：要有同理心，站在對方的立場上考慮問題。開放心態(tài)、注意傾聽、不