人力資源HRBP如何了解業(yè)務(wù)問題并立足人力資源的范疇開展工作

1、【人力資源】HRBP如何了解業(yè)務(wù)問題并立足人力資源的范疇開展工作明陽天下拓展績效管理的核心目標(biāo)是人均效能最大化，也就是用少的人辦成多的事。在看待如何提升業(yè)務(wù)部門的績效水平這個問題時，不能簡單地去看績效的結(jié)果，還要去看績效的過程，知道人均效能是如何提升或者降低的，才能對癥下藥，不造成誤診。人力資源的工作的價值就在于幫助業(yè)務(wù)部門去發(fā)現(xiàn)、診斷、協(xié)助改善影響人均效能的可能因素，回到人力資源管理范疇內(nèi)，使用人才、激勵、文化、配置、培訓(xùn)發(fā)展等手段解決績效問題。一、業(yè)務(wù)部門管理中容易出現(xiàn)的問題1、缺乏目標(biāo)和計劃體系,負(fù)責(zé)人靠經(jīng)驗(yàn)管理,不能形成PDCA閉環(huán),既當(dāng)運(yùn)動員又做裁判；2、對員工的管理一刀切，不進(jìn)行區(qū)

2、分或者在使用上有錯位現(xiàn)象，比如讓新人承擔(dān)核心工作，能力強(qiáng)的員工做操作性工作；3、部門負(fù)責(zé)人的履職存在偏差，有時會偏離公司設(shè)定的核心目標(biāo)和任務(wù)，或者選擇性的履職，出現(xiàn)出工出力不出績效的情況；4、不善于做績效分析，對出現(xiàn)的績效問題束手無策，找不到原因，或者找錯原因，不能對癥下藥；5、不善于或不使用或錯誤使用激勵手段，在工資、獎金、團(tuán)建、工作及人員調(diào)整等方面不能獎優(yōu)罰劣。二、人力資源工作對于業(yè)務(wù)績效的價值1、建立目標(biāo)與計劃管理體系，沒有職責(zé)空白，每一項(xiàng)職責(zé)都有目標(biāo)、有任務(wù)、有標(biāo)準(zhǔn)、有考核、有人做；2、識別關(guān)鍵人才，沒有人員浪費(fèi)，核心職能應(yīng)該有能手和足夠的熟手在做，關(guān)鍵人才應(yīng)該放到核心崗位上，幫助做好

3、核心人才配置，及時淘汰不需要的員工；3、引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門全面和正確履職：從干部履職評估的角度促進(jìn)業(yè)務(wù)部門全面履職的同時有所側(cè)重，確保核心工作不偏離KPI和重點(diǎn)工作目標(biāo)；4、使用一套方法論，以顧問的角色幫助診斷績效斷點(diǎn)，找到組織、流程和崗位層面影響績效的問題，并協(xié)助分析改善方案，做好教練，不要越俎代庖；5、確保公正激勵，把部門的組織績效、費(fèi)用、員工收入、人員調(diào)整實(shí)現(xiàn)聯(lián)動，倒逼部門和員工提升管理水平和人員能力，間接促動績效提升。三、如何切入業(yè)務(wù)并發(fā)揮人力資源工作的價值1、學(xué)習(xí)和理解業(yè)務(wù)部門的工作內(nèi)容和流程能夠聽懂業(yè)務(wù)的語言，了解業(yè)務(wù)的工作內(nèi)容，是判斷業(yè)務(wù)履職能力的前提，也是作為HRBP的基本前提，在某

4、種程度上對業(yè)務(wù)的理解能力決定了對業(yè)務(wù)績效改善所能夠參與的深度。如何獲取這種能力，除了日常工作中與業(yè)務(wù)的接觸以外，更重要的是通過人力資源工作本身職責(zé)的履行去獲取，常見的手段有：（1）對部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行工作分析（2）對部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行履職訪談（3）參加業(yè)務(wù)部門的例會（4）學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)部門的應(yīng)知應(yīng)會（5）跟蹤業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)計劃管理（6）關(guān)注集團(tuán)和公司的各種與業(yè)務(wù)有關(guān)的公文（尤其是考核、通報、制度）（7）了解業(yè)務(wù)部門的工作模塊、任務(wù)、手段、流程、指標(biāo)等，2、進(jìn)行工作分析，協(xié)同業(yè)務(wù)部門梳理部門和崗位說明書許多業(yè)務(wù)部門在沒有建立部門管理標(biāo)準(zhǔn)之前，偏向于經(jīng)驗(yàn)管理，缺乏清晰而細(xì)致的部門及崗位職責(zé)，人事在方法、工具、培

5、訓(xùn)等方面與業(yè)務(wù)部門共同的進(jìn)行工作分析，提供專業(yè)的支持，幫助完成業(yè)務(wù)部門工作梳理，使業(yè)務(wù)部門的工作職責(zé)清晰明了、目標(biāo)明確，建立崗位說明書，是人事部門了解業(yè)務(wù)、切入業(yè)務(wù)，獲取業(yè)務(wù)部門認(rèn)可的有效手段，另外產(chǎn)出的結(jié)果可以作為后期干部履職、績效評估的依據(jù)。3、保持與業(yè)務(wù)部門溝通的頻度和質(zhì)量，建立信任關(guān)系雖然通過制度的規(guī)定，可以強(qiáng)制業(yè)務(wù)部門配合人事部門完成了解和分析業(yè)務(wù)績效的要求，但這種純粹剛性的聯(lián)系不能保證溝通的真實(shí)性、深度、有效性，反而使業(yè)務(wù)部門容易敷衍，我們獲取不到有效的信息，因此與業(yè)務(wù)部門建立良好的關(guān)系更容易讓業(yè)務(wù)部門接受，也就是柔性的聯(lián)系是必不可少的。（1）使用業(yè)務(wù)的語言與業(yè)務(wù)溝通，在溝通中不能

6、自說自話，需要嘗試站在業(yè)務(wù)的角度去了解問題而不是監(jiān)管的角度去質(zhì)問業(yè)務(wù)，不要讓業(yè)務(wù)以為人事只針對結(jié)果做考核做通報；（2）不越俎代庖，更多的從目標(biāo)計劃、組織、流程、崗位、人員履職等方面分析績效問題，而在具體的業(yè)務(wù)策略、執(zhí)行、操作等層面少發(fā)表意見，尊重業(yè)務(wù)部門的權(quán)威。同時，人事本身要具備能力去幫助分析業(yè)務(wù)的問題；（3）有目的、有結(jié)果的溝通，在與業(yè)務(wù)溝通之前做好功課，了解溝通問題的前因后果，每次溝通必然有目的，能夠幫助業(yè)務(wù)分析了解或者解決一個問題，同時在業(yè)務(wù)執(zhí)行上助力而不是給業(yè)務(wù)制造障礙。4、掌握切入業(yè)務(wù)的時機(jī)，利用管理機(jī)制發(fā)揮人事的作用以目標(biāo)計劃管理的手段促進(jìn)業(yè)務(wù)履職，以履職結(jié)果提升人事在績效分析和

7、整改中的地位和作用。干部履職評估、績效考核、干部調(diào)整等是集團(tuán)賦予人事的職責(zé)和權(quán)力，人力資源工作可以結(jié)合這些工作內(nèi)容作為契機(jī)直接切入對業(yè)務(wù)績效結(jié)果的考察，并提出改善建議，同時在目標(biāo)計劃管理上與總經(jīng)辦協(xié)同，在部門目標(biāo)制定中參與決策，在員工的日常工作計劃管理中主導(dǎo)，利用各種考核和激勵機(jī)制推動這幾項(xiàng)工作在實(shí)際結(jié)果中的落地。（1）推動業(yè)務(wù)部門建立完善的PDCA管理循環(huán)和復(fù)盤機(jī)制,在年度、季度、月度目標(biāo)制定時參與部門目標(biāo)和計劃的制定，有建議權(quán)；在各部門的日常計劃管理中主導(dǎo)員工的績效管理。（2）通過季度評估、干部調(diào)整、干部履職等人事本職工作自然切入業(yè)務(wù)績效診斷的過程，了解干部履職的過程，在溝通中發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門的績效結(jié)果、業(yè)務(wù)履職、管理履職等方面的問題，反映出在績效在組織、流程、崗位三個層面的問題。5、充分利用人才管理、文化、激勵等手段提升人事對績效的管理作用建制度、樹標(biāo)準(zhǔn)，人事利用人才選用育留、激勵等手段對績效結(jié)果的應(yīng)用，可以有效的提升人事在業(yè)務(wù)管理上的發(fā)言權(quán)，從機(jī)制上保障人事對業(yè)務(wù)部門在績效管理中的作用?？梢詰?yīng)用的手段如目標(biāo)計劃管理（績效標(biāo)準(zhǔn)）+賽馬機(jī)制（績效執(zhí)行）+復(fù)盤（績效分析和改善）+任命/晉升/調(diào)薪+團(tuán)建）等。幫助業(yè)務(wù)部門發(fā)現(xiàn)績效問題，立足于人事的范疇進(jìn)行解決，助推業(yè)務(wù)績效提升是人事工作