現(xiàn)代薪酬管理ppt課件

1、現(xiàn)代薪酬管理王孝斌 副教授 博士(后)1.請您作主：大蘋果該給誰給哥哥還是給弟弟為什么，有更好的方法嗎重要啟示利益分配一定要有規(guī)那么規(guī)那么一定要有益于群體開展群體行為需求的是公平公正2一、薪酬管理的總體想象3. 1勞動發(fā)明價值。但是它發(fā)明的是一部分而不是全部價值。 2知識發(fā)明價值。企業(yè)的知識技術(shù)是發(fā)明價值的根本所在，所以它發(fā)明了企業(yè)的部分價值。 3企業(yè)家發(fā)明價值。正如彼得杜拉克所說：所謂組織就是組合平凡的人做不平凡的事。一個好的企業(yè)家可以把幾十、幾百甚至成千上萬的人聚集在他身邊，他同樣發(fā)明價值。4資本也發(fā)明價值。這四部分構(gòu)成了企業(yè)的全部價值。 企業(yè)的價值構(gòu)成4第一，奉獻。這就是為什么到公司的年

2、限長的員工，工資就要比新來的人高一些。對企業(yè)的奉獻大小對于價值分配至關(guān)重要。 第二，風(fēng)險的承諾。一個企業(yè)的總經(jīng)理或者是副總經(jīng)理的壓力和普通員工不可同日而語。身為老板，價值千萬的企業(yè)能夠在一夕之間破產(chǎn)，房子、車子都成了過眼云煙；或一夜暴富，從幾十萬資產(chǎn)增長到上億這就是風(fēng)險的壓力，不是大多數(shù)普通員工所能接受的。所以在企業(yè)的職位評價當(dāng)中，風(fēng)險壓力占有極大的位置。為什么老總拿的錢比部門經(jīng)理高，部門經(jīng)理比員工高，業(yè)務(wù)員工比輔助崗位的人高呢?這是與風(fēng)險、壓力有關(guān)的。 價值分配的根據(jù)是什么?5第三，任務(wù)態(tài)度。價值分配的根據(jù)與任務(wù)態(tài)度親密相關(guān)。關(guān)于任務(wù)態(tài)度，一切的企業(yè)都在講，我們需求德才兼?zhèn)涞娜瞬?。那么企業(yè)需

3、求什么樣的德?品德高尚固然很重要，還有敬業(yè)精神、全局認識，但最關(guān)鍵的就是三個字：忠實度。 第四，責(zé)任。這個崗位的責(zé)任越大，他的工資應(yīng)該越高。聯(lián)想的柳傳志曾經(jīng)提出一個文化叫“三心文化就是聯(lián)想的普通員工必需求有責(zé)任心，中層干部要有上進心，高層干部、領(lǐng)軍人物要有事業(yè)心。這個事業(yè)心是指他的行為處事、他的思想方式和潛認識都要站在聯(lián)想的角度去思索問題。所以價值分配與責(zé)任范圍有親密的關(guān)系。 第五，才干。就是這個崗位需求多大的才干，這一點也是至關(guān)重要的。才干包括兩個方面：廣泛的才干和縱深的才干。這兩種才干要結(jié)合起來評價。 價值分配的根據(jù)是什么?6方式有：時機、職權(quán)，即事業(yè)留人；工資、薪酬；股權(quán)；紅利、獎金；其

4、他人事待遇等等。要闡明的是，企業(yè)可分配的價值有兩種，一種是組織權(quán)益，一種是經(jīng)濟利益，這兩種可分配的價值要到達相對一致，這一點 也是在我們的薪酬體系設(shè)計當(dāng)中必需求思索的。 普通而言，組織權(quán)益越大的人，經(jīng)濟利益應(yīng)該越高。價值分配的表現(xiàn)方式7三個方面1分配給社會，承當(dāng)社會責(zé)任。我們上交的稅收是價值分配給社會的絕大部分表現(xiàn)；2分配給企業(yè)的成員，為本人和家人幸福；3分配給企業(yè)的未來，作為開展的資本，進一步來做大事業(yè)。每家企業(yè)在各方面的分配比例是不一樣的，大企業(yè)普通的價值分配差不多是5：3：2，就是稅后凈利潤的50留作這個企業(yè)的未來開展，30留作董事會和股東的分紅，20留作員工的獎勵鼓勵。有的企業(yè)在開展初

5、期利潤的80留作未來開展，在成熟后這一塊的比例逐漸降低。價值分配的目的83P實際，就是指不同的企業(yè)有三種不同的支付薪酬的方法： 第一個P叫以崗(Position)定薪，大多數(shù)公司都是采用以崗位付酬這個方法。不論他是博士還是本科畢業(yè)，他這個崗位值多少錢，就付給他多少錢。一個碩士生來公司開車，也只能拿司機的薪水。 第二個P是以業(yè)績(Performance)定薪。不論崗位、也不論這個人怎樣樣，做出多少業(yè)績公司就付給他多少錢。這個方法經(jīng)常運用于很多的銷售公司，按銷售額提成。 第三個是以才干(Person)來定薪，為才干付酬。所謂才干的評價就是看他的學(xué)歷和他以前的閱歷。這個方法在國內(nèi)某些企業(yè)也在用。薪酬

6、福利體系的實際根據(jù)：3P 實際9與薪酬管理相關(guān)聯(lián)的主要鼓勵實際亞當(dāng)斯的公平實際佛隆姆的期望實際馬斯洛的需求層次實際赫茨伯格的雙要素實際斯金納的強化實際委托代理實際10當(dāng)事人A結(jié)果O投入I當(dāng)事人B結(jié)果O投入IA同B比較 OA OB IA IBOA OB IA IBOA OB IB IBOA OB IA IB添加結(jié)果減少投入減少結(jié)果添加投入滿足心思平衡鼓勵的原理亞當(dāng)斯的公平實際11基于亞當(dāng)斯公平實際的鼓勵對策加強體制改革，貫徹效益優(yōu)先兼顧公平、按勞分配、多勞多得、獎勤罰懶，建立公平公正的人力資源政策和制度在公司/單位推行職位分析，確定每一職位的職責(zé)、職權(quán)，再進展職位評價，根據(jù)職位評價的結(jié)果建立薪酬

7、管理制度。加強教育培訓(xùn)，讓員工正確客觀地評價本人與他人的“投入與“收入的比例。12鼓勵力量= f(效價X期望值效 價：個體對他所從事的任務(wù)或所要到達的目的的估價。期望值：個體根據(jù)以前的閱歷判別一定行為能導(dǎo)致某種結(jié) 果和滿足需求的能夠性概率。個人努力個人成果組織獎勵個人需求反響鼓勵的原理佛隆姆的期望實際13基于佛隆姆期望實際的鼓勵對策提高員工的期望程度，處理員工個人努力與任務(wù)成果的關(guān)系，應(yīng)協(xié)助員工建立可以到達的目的。提高效價程度，處理對員工的獎勵與滿足個人需求的關(guān)系。提高關(guān)聯(lián)性任務(wù)績效與所得報酬之間關(guān)系的認識，處理員工的任務(wù)成果與獎勵的關(guān)系。14馬斯洛的需求層次實際15導(dǎo)致不稱心的要素 有鼓勵作

8、用的要素504030201001020304050%發(fā)生頻率的百分比平安感位置與下屬的關(guān)系個人生活與同事的關(guān)系薪酬任務(wù)條件與上級的關(guān)系監(jiān)視公司的政策 和管理生長與開展信任責(zé)任任務(wù)本身認可成就25鼓勵的原理赫茨伯格的雙要素實際16委托代理實際委托代理實際是過去30多年里契約實際最重要的開展之一。它是20世紀60年代末70年代初一些經(jīng)濟學(xué)家深化研討企業(yè)內(nèi)部信息不對稱和鼓勵問題開展起來的。委托代理實際的中心義務(wù)是研討在利益相沖突和信息不對稱的環(huán)境下，委托人如何設(shè)計最優(yōu)契約鼓勵代理人。 委托代理實際的主要觀念以為：委托代理關(guān)系是隨著消費力大開展和規(guī)模化大消費的出現(xiàn)而產(chǎn)生的。其緣由一方面是消費力開展使得

9、分工進一步細化，權(quán)益的一切者由于知識、才干和精神的緣由不能行使一切的權(quán)益了；另一方面專業(yè)化分工產(chǎn)生了一大批具有專業(yè)知識的代理人，他們有精神、有才干代理行使好被委托的權(quán)益。但在委托代理的關(guān)系當(dāng)中，由于委托人與代理人的成效函數(shù)不一樣，委托人追求的是本人的財富最大化，而代理人追求本人的工資津貼收入、奢侈消費和閑暇時間最大化，這必然導(dǎo)致兩者的利益沖突。在沒有有效的制度安排下代理人的行為很能夠最終損害委托人的利益。而世界不論是經(jīng)濟領(lǐng)域還是社會領(lǐng)域都普遍存在委托代理關(guān)系，股東與經(jīng)理、經(jīng)理與員工、選民與人民代表、公民與政府官員、原被告與律師，甚至債務(wù)人與債務(wù)人的關(guān)系都可以歸結(jié)為委托人與代理人的關(guān)系。所以為了

10、預(yù)防和懲治代理人的敗德行為，委托人有必要采取“胡蘿卜與大棒政策：一方面是對其代理人進展鼓勵，力務(wù)虛現(xiàn)鼓勵相容；另一方面對代理的過程實行監(jiān)視，充分發(fā)揚“經(jīng)理人市場的作用。這樣使得代理人的行為符合委托人的成效函數(shù)。 17薪酬管理，應(yīng)該當(dāng)成戰(zhàn)略來做薪酬管理，應(yīng)鼓勵和引導(dǎo)來年什么樣的行為？不同的企業(yè)性質(zhì)、不同的企業(yè)文化、不同的企業(yè)開展階段，需求不同的員工行為。得來不費工夫的薪酬和規(guī)范近乎苛刻的薪酬，結(jié)果一樣都沒有鼓勵作用總薪酬額度、發(fā)放方式及薪酬對不同人員的權(quán)重，應(yīng)如何到達“沒有最好，只需更好的境界？18有效薪酬制度的基點員工薪酬制定要立足于員工的任務(wù)實效所作奉獻與其市場價值的綜合；現(xiàn)代企業(yè)的總薪酬包

11、含了員工從企業(yè)獲得的一切包括開展時機及個人的“無形資產(chǎn)如社會聲望等等的增值，而不論其來源、渠道如何。其主要的和根本的部分是以貨幣方式發(fā)放的工資、獎金、津貼和福利。 這樣，優(yōu)秀公司的員工所獲薪酬實踐上會大大高于給予等量貨幣的其他公司。19薪酬經(jīng)濟性薪酬 非經(jīng)濟性薪酬固定工資月度獎金年度獎金現(xiàn)金補貼保險福利帶薪休假利潤分享持股 任務(wù)認可挑戰(zhàn)性任務(wù)任務(wù)環(huán)境任務(wù)氣氛開展、提升時機才干提高職業(yè)平安360薪酬20兩種不同的薪酬觀津貼報酬觀 大多數(shù)員工每年的報酬都按照等比例或近乎等比例增長。在遵照津貼觀的企業(yè)中，工薪增長被普遍地視為提高生活費的手段，而不論工薪提高能否能和實踐的經(jīng)濟目的相掛鉤。業(yè)績報酬觀 工

12、薪和獎勵主要以任務(wù)表現(xiàn)為根據(jù)。任務(wù)表現(xiàn)好的員工的報酬可得到較大的增長，而那些表現(xiàn)較差的員工在報酬上那么往往幾無添加。21完善薪酬體系的根本原那么公正性應(yīng)按同一制度或規(guī)范制定一切員工的薪酬程度鼓勵性薪酬水準應(yīng)能讓絕大部分員工感到任務(wù)大有奔頭競爭性本企業(yè)所提供的薪酬能吸引外界高級人員積極參與經(jīng)濟性任何員工的薪酬總值必需同其發(fā)明的效益相聯(lián)絡(luò)22薪酬發(fā)放的根據(jù) 按時間付酬與按消費力付酬 前者是按員工勞動時間的長短付酬；后者是按員工發(fā)明的價值量任務(wù)成就付酬。 按職責(zé)付酬與按知識、技藝付酬 前者是按員工所處職位責(zé)任的大小付酬；后者是按員工已具備的知識、技藝的高低付酬。 按以往奉獻付酬與按開展后勁付酬 前者

13、是按員工實踐作出的奉獻付酬；后者的根本思索那么是為了更好地激發(fā)員工的任務(wù)潛力。23薪酬確定的根本模型24崗位才干市場績效市場薪酬調(diào)查績效評價崗位價值評價素質(zhì)能力評價根據(jù)戰(zhàn)略所需的素質(zhì)與才干支付根據(jù)實踐奉獻支付根據(jù)崗位價值支付根據(jù)市場需求支付價值要素分析的四瓣模型253P-M職位POSITION任務(wù)績效表現(xiàn)PERFORMANCE人PEOPLE市場MARKET26由于外部環(huán)境和市場競爭越來越嚴峻，企業(yè)應(yīng)及時關(guān)注所在行業(yè)的薪酬變化情況，留意人才市場上競爭對手采取的薪酬戰(zhàn)略，及時作出相應(yīng)對策以加強薪酬的動態(tài)順應(yīng)性。員工的績效奉獻應(yīng)在績效工資或業(yè)績獎金中得以兌現(xiàn)，而不要在薪酬等級提升中表達。那樣做就會由

14、于支付延時過久，難以表達薪酬鼓勵的及時性；何況薪酬提升還必需控制在較低比例的優(yōu)秀員工中。薪酬提升應(yīng)基于員工才干認證，這既能為企業(yè)貯藏人才，也可為員工培訓(xùn)和職業(yè)開展明確需求。任職資歷的認證制度的公開、公正性，就決議了薪酬在提升方面的公平性。 價值要素分析的四瓣模型27智豬如何博弈為佳這樣做最后會是什么結(jié)果怎樣不讓小豬“搭便車重要啟示完善分配渠道優(yōu)于改動分配結(jié)果努力使相關(guān)者各走其道各得其食28如何定位薪酬平庸公司與一流公司的分水嶺 薪酬是企業(yè)本錢 一條路走到黑的企業(yè)為降低企業(yè)運營本錢，會拼命壓低工資、獎金、培訓(xùn)費用，能夠?qū)е率繗鈬乐叵陆?，企業(yè)墮入運營愈來愈糟的惡性循環(huán)之中. 薪酬是企業(yè)投資 精明的

15、企業(yè)為添加企業(yè)盈利，會不惜代價聘請關(guān)鍵人才，提高績效工資程度，強化員工培訓(xùn)。假設(shè)此舉帶來的效益高于為此添加的費用，傻瓜才不干呢。請您通知我,哪兒能找這樣的密方:既要馬兒跑得好,又要馬兒不吃草29優(yōu)秀公司總薪酬戰(zhàn)略 在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先戰(zhàn)略或跟隨戰(zhàn)略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，由于品牌響亮的公司可以依托其綜合優(yōu)勢特別是企業(yè)聲望等無形資產(chǎn)、而不是靠支付最高的工資也能夠找到最優(yōu)秀的人才。 往往是那些財大氣粗的后起之秀最愛采用高薪戰(zhàn)略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者情愿用金錢買時間，希望借助有競爭力的薪酬來挖到一流人才，以快速拉近與巨頭公司的差距。30確定企業(yè)薪酬總額的主要

16、方法1、以企業(yè)經(jīng)濟才干為主導(dǎo)的目的利潤法薪酬總額=企業(yè)全年回籠總賬款全年工資外資金支出總量目的利潤其他固定本錢2、以行業(yè)薪酬程度為主導(dǎo)的市場價值法先確定根據(jù)外部薪酬程度決議的企業(yè)應(yīng)支付的薪酬總量，然后再以企業(yè)經(jīng)濟接受才干進展調(diào)理3、以企業(yè)效益增長為主導(dǎo)的預(yù)期推定法年初根據(jù)運營預(yù)期收入的 8%-12%可調(diào)整，參照員工往年薪酬程度適度增長，制定員工薪酬總額方案31企業(yè)總薪酬程度確實立同行業(yè)薪酬程度同行業(yè)企業(yè)總數(shù)的百分比本企業(yè)適宜的薪酬程度25%100%32薪酬管理的總體框架33二、薪酬體系的任務(wù)程序34.制定薪酬戰(zhàn)略的程序企業(yè)戰(zhàn)略分析與員工需求調(diào)查企業(yè)付酬原那么和戰(zhàn)略確實定職務(wù)分析職位評價 外部薪

17、酬情況調(diào)研薪酬構(gòu)造設(shè)計35薪酬戰(zhàn)略的主要內(nèi)容方案薪酬總量對企業(yè)運營收入情況進展預(yù)測，從而估算出可供進展薪酬分配的投資總量，必需投資的部分固定薪酬和能夠投資的部分與未來運營掛鉤的可變薪酬，以及還有哪些要素影響方案可變薪酬總量。實踐薪酬總量企業(yè)終究能拿出多少薪酬投資，要受企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)濟才干影響。特別是對于薪酬占企業(yè)財務(wù)本錢構(gòu)造較大部分的企業(yè)，薪酬總量就在一定程度上決議了企業(yè)產(chǎn)品在市場上的競爭空間。36薪酬戰(zhàn)略的主要內(nèi)容投資的地方薪酬應(yīng)投資在對其運營戰(zhàn)略有艱苦奉獻的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和人才群體，這既能表達對企業(yè)價值發(fā)明的認可，更能建立對企業(yè)利潤點的支持。投資的工程企業(yè)總薪酬構(gòu)造應(yīng)如何組成，即企業(yè)薪酬包括哪幾個部

18、分。對于不同類型的企業(yè)和不同開展周期的企業(yè)，各部分所占權(quán)重有明顯差別。投資的報答必需思索薪酬的發(fā)放在下一時間段會帶來多大的價值報答，而不能簡單地作為相關(guān)人員“勞苦功高的補償。37獎金占公司贏利的比重創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期衰退期轉(zhuǎn)型期20%50%30%10%30%高科技制造業(yè)服務(wù)業(yè)物流業(yè)資源業(yè)40%30%60%40%20%注：贏利均指稅后利潤獎金包括新增福利開支38案例：重獎了為什么大家還不高興珠海某公司的員工月收入普遍較其他公司要低得多，但是每每到了年底，就有能夠得到一大筆獎金。從老板的角度來看，公司的薪酬本錢甚至還高于別的公司?？蓡栴}是，有不少員工對此并不買帳，仍舊對薪酬有很大的報怨，甚至有些骨

19、干員工覺得遭到不公平待遇，紛紛分開公司，另謀高就。遇到這種情況，老板也覺得很冤枉：我并沒少花錢，怎樣就留不住人呢？您能否也有這樣的困惑？為什么？此例中究竟是員工的薪酬要求太高，還是老板的獎金發(fā)放出現(xiàn)了問題？ 39案例：重獎了為什么大家還不高興之所以出現(xiàn)這種“出力不討好的局面，是由于企業(yè)的總薪酬雖然較高，可是員工卻年年累月拿著較低的報酬，年底一次性很高的總收入，在平常只是一個未知數(shù)。這不僅不能激發(fā)員工的任務(wù)積極性，時間一長還必然會使員工產(chǎn)生懈怠。企業(yè)支出的錢雖然不少，但沒有留意到發(fā)揚員工的自主能動性和堅持員工的勞動熱情，應(yīng)該是企業(yè)每時每刻都要做的事。對于眾多員工來說，年底的那份獎金是不可知的，這

20、也就與他的個人才干和平常任務(wù)的考核無直接關(guān)聯(lián)，也不能及時對員工的任務(wù)給予反響和獎勵，而任務(wù)卻是要日復(fù)一日地來做。所以，這樣的薪酬體系不但找不到好的人才，而且也留不住好的人才。40薪酬管理，應(yīng)尊重員工志愿總原那么：好事應(yīng)該做好，爭取皆大歡喜薪酬設(shè)計，應(yīng)該首先進展員工需求調(diào)查不可在沒有仔細研討員工期望的前提下，客觀地作出獎勵方案來堅決防止以員工不樂意的方式進展獎勵，否那么您一定逃不脫花錢得罪人了的結(jié)局了41職位評價系統(tǒng) 職位等級評價系統(tǒng) 其技術(shù)是運用一套比率陳列卡去列出任務(wù)中各職位的責(zé)任和義務(wù)的重要程度，用以確定職位等級。 職位分類評價系統(tǒng) 根據(jù)任務(wù)性質(zhì)和預(yù)先設(shè)置的等級，把一個企業(yè)的職位劃分成幾類

21、。根據(jù)對職位的責(zé)任、技藝、知識或其他一些相關(guān)要素需求的累積總量去比較各類職位的重要性。 點值評價系統(tǒng) 經(jīng)過計算每一個職位涉及的各要素的總分值，來確定各職位的相關(guān)價值。 42職位比較的要素職位重要性復(fù)雜性艱巨性風(fēng)險性奉獻率其它43職位點值評價系統(tǒng)重要性復(fù)雜性艱巨性風(fēng)險性貢獻率其它綜合值總經(jīng)理部門經(jīng)理專業(yè)人員操作人員輔助人員職位工程點值44職位點值評價系統(tǒng)薪酬程度職位點值45市場定位確定根據(jù)市場趨勢職位特點確定員工才干、績效表現(xiàn)、閱歷等確定RMB1級2級3級4級職位等級提升幅度普通10-20%如何制定薪資等級體系46薪酬構(gòu)造的重要名詞簡釋薪酬曲線wage curve： 根據(jù)每一職等之薪酬率所折算而

22、成的實踐薪酬數(shù)額，折算率愈高，薪酬曲線的斜率愈大。管理人員的薪酬曲線通常采邊沿遞增方式職等愈高薪資添加率愈高 。薪職等數(shù)目pay grade：以1015職等居多，假設(shè)扁平化那么以510個職等為宜。薪酬全距salary range：同一職等最高薪與最低薪之間的差距，其計算方法為最高薪減最低薪，然后再除以最低薪，通常以百分比表示。薪資全距以不超越50%為宜，職等愈高全距愈大。47職等間之重迭overlap：相鄰的兩職等之間，其薪酬全距之間的重迭部分。普通重迭部分不宜超越60%，而跨薪等以不超越三個職等的重迭為原那么。薪酬重迭的理由防止各職等間的薪酬差距過大，減少不合理景象?？墒鼓曩Y高而職等低者獲得

23、公平的對待。薪酬構(gòu)造的重要名詞簡釋48例：某公司薪等薪級表 薪級薪等1234561219,00021,00023,00025,00027,00029,0001116,40017,60018,80020,00021,20022,4001015,20016,20017,20018,20019,20020,200914,00014,95015,90016,85017,80018,750812,80013,60014,40015,20016,00016,800711,60012,30013,00013,70014,40015,100610,40011,00011,60012,20012,80013,4

24、0059,2009,80010,40011,00011,60012,20048,0008,5009,0009,50010,00010,50037,0007,6008,2008,8009,4009,40026,0006,4006,8007,2007,2007,20015,0005,3005,6005,6005,6005,60049寬帶薪酬系統(tǒng)薪酬程度職位等級50寬帶薪酬的優(yōu)劣分析51薪酬設(shè)計實際要素與實務(wù)制度之整合方式 理論要素實務(wù)制度保健要素職務(wù)要素績效要素技能要素本薪制度根據(jù)保健需要決定薪酬水準(薪資曲線的截距及其斜率)根據(jù)職務(wù)價值，決定各項職務(wù)所適用的薪等在固定的薪資全距范圍內(nèi)(薪等不變下

25、)，視績效決定薪資及調(diào)整薪等在固定的薪資全距范圍內(nèi)(薪等不變下)，視技能決定員工薪資特定性質(zhì)的薪酬制度 眷屬津貼 房租津貼 交通津貼 伙食津貼 偏遠地區(qū) 派外津貼 主管加給 兼職加給 專業(yè)加給 加班費 生產(chǎn)獎金 銷售獎金 功績獎金 年終獎金 紅利及認股 技術(shù)加給 學(xué)歷加給 學(xué)位加給52工資審核發(fā)放程序53企業(yè)薪酬程度的調(diào)整時機 當(dāng)?shù)厣钪笖?shù)上揚 行業(yè)薪酬程度上揚 企業(yè)經(jīng)濟效益增長 勞動供求關(guān)系變化 政策法律環(huán)境影響54收獲利潤并向別處投資較低的根本薪資，與本錢控制相結(jié)合的獎金，規(guī)范的福利程度著重于本錢控制無開展和衰退階段堅持利潤和維護市場平均的根本薪資，較高比例的獎金和津貼，中等的福利程度獎勵

26、管理技巧正常開展至成熟階段以投資促開展高額根本薪資，中高等獎金與津貼，中等福利刺激創(chuàng)業(yè)迅速開展階段運營戰(zhàn)略薪酬組合薪酬戰(zhàn)略企業(yè)生長階段薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)生長階段的關(guān)系55三、員工薪酬體系的構(gòu)成56.IBM中國公司的薪酬構(gòu)造根本月薪 是對員工根本價值、任務(wù)表現(xiàn)及奉獻的認同綜合補貼 對員工生活方面根本需求的現(xiàn)金支持春節(jié)獎金 農(nóng)歷新年之前發(fā)放，使員工過一個富足的新年休假津貼 為員工報銷休假期間的費用浮動獎金 當(dāng)公司完成既定的效益目的時發(fā)出，以鼓勵員工的奉獻銷售獎金 銷售及技術(shù)支持人員在完成銷售義務(wù)后的獎勵獎勵方案 員工由于努力任務(wù)或有突出奉獻時的獎勵57IBM中國公司的薪酬構(gòu)造住房資助方案 公司拔出一定

27、資金存入員工個人賬戶，使員工能在盡能夠短的時間內(nèi)本人處理住房問題醫(yī)療保險方案 員工醫(yī)療及年度體檢的費用由公司處理退休金方案 積極參與社會養(yǎng)老統(tǒng)籌方案，為員工提供晚年生活保證其他保險 包括人壽保險、人身不測保險、出差不測保險等多種工程，關(guān)懷員工的每時每刻的平安休假制度 鼓勵員工在任務(wù)之余充分休憩，在法定假日之外，還有帶薪年假，探親假，婚假，喪假等員工俱樂部 公司組織各種集體活動，以加強團隊精神，營造大家庭氣氛，包括各種文體活動、集體旅游等58例：不同崗位的總薪資程度59本科生任務(wù)幾年可與碩士同酬本科生任務(wù)滿三年，根本工資應(yīng)與剛就業(yè)的碩士等同；專科生與本科生、碩士與博士之間也同此理。業(yè)績優(yōu)秀的本科

28、生任務(wù)滿三年，技藝工資可與剛上崗的碩士等同；?？粕c本科生、碩士與博士也同此理。工齡特別是本企業(yè)延續(xù)工齡工資不在此限。60亞信公司的“籠統(tǒng)工資一個員工為亞信干了許多年了，崗位工資和業(yè)績工資都拿到頂了，有了許多積累卻升不上去了，碰到了玻璃天花板，那么他在這地方只需兩條出路：一個是升，一個是走，升不上去他就走了?；\統(tǒng)工資的作用是為這個人的價值付錢，他的潛力非常大，不能讓他升，又不想讓他走，就給他付籠統(tǒng)工資。一個高科技企業(yè)一定沒有那么多好的位置，只需經(jīng)過這種方法。 61案例：如此薪酬為哪般？珠海的一家合資企業(yè)，2003年的人均收入為2.15萬元，遠高于廣州市同行業(yè)平均程度，但公司緊缺的人才 如工程經(jīng)

29、理、運營管理人才等 的收入?yún)s低于社會平均程度的收入，例如公司收入最高的工程經(jīng)理年收入還不到12萬元 同行業(yè)其他公司工程經(jīng)理收入可達 40 萬元；而社會上可以隨時招聘來的普通員工卻獲得了高于社會同行業(yè)平均程度的收入。如此的薪酬構(gòu)造，導(dǎo)致這個公司在總體人工本錢上居高不下，以致一方面人才流失嚴重，難以吸引公司急需人才；另一方面卻又有很多的平庸人員充斥其間。62削低補高工資曲線薪酬程度職位等級本企業(yè)實踐薪酬社會平均薪酬63警惕！薪酬中的“桶板原理定律1：“ 沒有最好 只需更好 定律2：“ 行百里路半九十 定律3：“ 酒兌污水 還是污水 不稱心時 4 + 412 = 52人稱心時那么 6 + 6 5 =

30、 36人64個人爭取加薪的談判謀略在公司里一干就是 4年，自以為任務(wù)態(tài)度和任務(wù)業(yè)績都還行，也沒有犯過任何過錯，每到過年時，總以為該加薪水了，可老板卻對此視假設(shè)無睹。我也曾多次暗示過老板，但老板總是打馬虎眼。和同事聊天時得知，老板平常雖然表現(xiàn)很大方，但畢竟是私人企業(yè)，加薪是件比較難的事。讓我明確地向老板提出要求，又覺得不好意思，怕被回絕。有朋友建議我跳槽，我仔細思索了一下，并不想改動本人習(xí)慣了的任務(wù)環(huán)境。如今我該如何再跟老板攤牌呢？65個人爭取加薪的談判謀略第一招：欲擒故縱。有次吃飯時，我將有人想挖我的信息在飯桌上裝作無意地透顯露來，沒想到第二天，老板就找我說話，說思索給我提薪。第二招：單刀直入

31、。此招的關(guān)鍵是在有業(yè)績的根底上有勇氣，除了年終總結(jié)報告及日常任務(wù)報告，還要將本人對公司的奉獻記錄在案，整理成書面資料，盡能夠用詳細數(shù)字證明本人的任務(wù)績效或奉獻。第三招：窮追不舍。老板不答應(yīng)他的加薪懇求，先別垂頭喪氣、急著想調(diào)頭就走，無妨當(dāng)場討教上司“究竟怎樣才干到達加薪要求？假設(shè)老板真憑實據(jù)地列舉他有待改良的地方，那就謹記在心，及時改良以作為下次談判的籌碼。 66個人工資調(diào)整的程序67四、個性化薪酬方案68.薪酬讓員工點菜被鼓勵者是管理部門的客戶或市場應(yīng)該如何更好地滿足客戶需求呢“越俎代庖何苦花錢買不滿最清楚需求偏好的應(yīng)是當(dāng)事人本人 列出假設(shè)干鼓勵方案，由員工本人選擇關(guān)鍵詞：怎樣happy怎樣

32、來69針對不同員工的薪酬方案的首選2030405060年齡挑戰(zhàn)度安穩(wěn)度702007年 5月 21日是某藥業(yè)公司職員小娜生日，經(jīng)理姚軍帶著員工前往漢口一文娛城慶賀。上演一半時，主持人拿出布娃娃拍賣，起價一元。話音剛落，觀眾就開場競價，“280元、“350元 小娜非常喜歡那個粉紅色娃娃，直叫“好得意呀！姚軍見此毫不示弱地報價，最后以500元取勝，姚軍抱著布娃娃送給了欣喜假設(shè)狂的小娜。姚軍接過主持人的話筒說道：“小娜今天過生日，他們平常對任務(wù)盡心盡力，為公司發(fā)明了一個個驚喜，付出的辛勞是 500 元無法衡量的。主持人當(dāng)場宣布：“為了回饋這位經(jīng)理對員工的愛心，我們決議將娃娃免費奉送。小娜通知記者，經(jīng)理

33、在晚會上的表現(xiàn)，讓她覺得到本人在公司的價值、在經(jīng)理心中的位置，這是她收到的最珍貴禮物。薪酬管理，怎樣happy怎樣來71針對不同員工的薪酬方案的首選青年員工：怎樣瘋狂怎樣來中年員工：沒有天花板的舞臺老年員工：收獲成果的季節(jié) 全體員工活出生命的精彩為青年員工提供機遇為中年員工提供待遇為老年員工提供禮遇為全體員工提供百年一遇72個人馬鞍型工資曲線職業(yè)初期職業(yè)早期職業(yè)中期職業(yè)后期職業(yè)晚期薪酬程度職業(yè)生涯階段73不同人員的總薪資構(gòu)成 獎勵方式 所占比重 獎勵對象基本工資年獎 年薪股權(quán) 股份銷售人員30%60%10%操作人員70%30%無專業(yè)人員60%25%15%中管人員50%30%20%高管人員40%

34、20%40%資料根據(jù)：益華時代管理咨詢公司總經(jīng)理張建國 2004年10月19日74不同人員的獎金發(fā)放方法 發(fā)放方式 所占比重 獎勵對象平時發(fā)放年終發(fā)放發(fā)放時機銷售人員80%20%基本隨機操作人員70%30%大部定期專業(yè)人員60%40%大部隨機中管人員50%50%部分隨機高管人員30%70%基本定期注：以上比例均為大約數(shù)，應(yīng)隨企業(yè)實踐調(diào)整75如何獎勵，盡量讓受獎?wù)哌x擇獎勵的方式及其載體，要充分思索受獎?wù)叩膫€性、檔次、需求與動機這樣獎勵就不可千篇一概，給人以例行公事或搞方式主義的覺得獎勵也要盡最大能夠給人以既在預(yù)料之外又在情理之中的“驚喜76如何獎勵，盡量讓受獎?wù)哌x擇荊楚網(wǎng) 2004年11月11日

35、音訊 記者葉子報道：員工任務(wù)仔細擔(dān)任、業(yè)績突出者，企業(yè)不僅予以重獎，而且也讓員工的家人分享親人的高興。昨日，由公司出資，職員劉雄的父母來漢玩耍五天后，踏上了回鄉(xiāng)的列車。劉雄大學(xué)畢業(yè)后，應(yīng)聘到湖北渡邊公司任務(wù)。兩年來，他的銷售業(yè)績不斷位居公司前10名。上月底，公司在4周年慶前夕，提出重獎優(yōu)秀員工，同時，為了贊賞家屬們對員工任務(wù)的支持，公司將出資滿足員工家屬的一些希望。劉雄也在被獎勵的優(yōu)秀員工之列，他提出，父母都是農(nóng)民，從未到過大城市。任務(wù)后，他幾次想把父母接到武漢來玩，但因年年出差，這個希望不斷無法實現(xiàn)，他為此備感愧疚。77如何獎勵，盡量讓受獎?wù)哌x擇公司得知劉雄的想法后，當(dāng)即與其父母聯(lián)絡(luò)。一周前，公司派車專程到湖南岳陽將兩位老人接到武漢。劉雄陪父母游覽了武漢的黃鶴樓、東湖等景點，公司總經(jīng)理還親身請兩位老人吃飯，并委托辦公室擔(dān)任人幫老人購物。劉雄父母非常高興，連夸兒子有出息。昨日，兩老離漢時，反復(fù)叮囑兒子要好好干，不要孤負公司對他的厚望。劉雄也當(dāng)即表態(tài)，一定以更努力的任務(wù)報答公司。據(jù)該公司人事部擔(dān)任人說，公司獎勵員工家屬的做法，讓企業(yè)的凝